Die Kehrseite der Enterprise2.0-Saga werde meist von den Praktikern hinter vorgehaltener Hand erzählt:
„Mitarbeiter nutzen die frischen neuen Tools nicht, sondern bleiben beim bewährten ‚Laufwerk C‘. Kunden und Partner, die sonst immer und überall dringenden Gesprächsbedarf haben, verweigern den Austausch auf der nagelneuen Plattform und das WIKI wird nur von der IT mit Inhalten gefüttert, weil sich sonst keiner zuständig fühlt. Diese zweite Wahrheit dominiert meines Erachtens derzeit in Deutschland – auch wenn wenig überraschend keine aktuellen Zahlen zu gescheiterten Unternehmensanwendungen vorliegen.
In technologischer Hinsicht sind wir hierzulande sicher weit voran geschritten – vielleicht ist dieser starke Fokus auf die Technik auch der Grund dafür, dass Deutschland auf anderem Gebiet deutlich weniger entwickelt ist: Bei der Konzeption, der Motivation und der sozialen Implementierung dürften wir uns in vielen Bereichen noch auf dem Niveau eines ‚digital-sozialen Schwellenlandes‘ befinden – mit der Perspektive auf mehr.“
Ähnlich verhält es sich beim gähnend langweiligen Thema Unified Communications. Auch da wird viel gelabert, aber wenig umgesetzt. Weil man die IP-Kommunikation, Videokonferenzen und sonstige vernetzte Möglichkeiten der Unternehmenskommunikation ausschließlich mit überfrachteten Funktionen diskutiert und die Anliegen der Kunden schlichtweg ignoriert. Da werden zu viele Wunderkerzen gezündet. Und die Anbieter sollten sich die jeden Tag überprüfen, ob sie auch ihr eigenes Hundefutter mampfen oder nur über tolle Feature labern.
Der zweite von Semle benannte Hemmschuh für Enterprise 2.0-Technologien ist mindestens genauso gravierend:
„Das Kulturparadigma: Wenn fanatische Schachspieler Fußball spielen sollen, entsteht Rasenschach. Wenn eine hochindividualisierte, hierarchische oder ungesteuert kompetitive Unternehmenskultur mit kollaborativen Anwendungen konfrontiert wird, entsteht meist auch nichts Gutes. Wie in jedem Mannschaftssport müssen Teamgeist, Rollenmuster und kollektive Verhaltensweisen gegebenenfalls erlernt und geübt werden. Für Enterprise 2.0-Anwendungen heißt das, dass sie nur so gut sein können, wie die Kultur, in der sie eingesetzt werden. Wenn die kulturelle Passung zwischen Social Media und Unternehmenskultur nicht hergestellt werden kann, kommt es zwangsläufig zu sozialen Abstoßungsreaktionen. Das Kulturparadigma ist meines Erachtens die häufigste Ursache für das Scheitern von Enterprise 2.0, weil diese sozialen Faktoren meist unterschätzt und selten richtig bewertet werden. Wenn die technische Plattform der ‚Motor‘ im Enterprise 2.0 ist, dass sind diese sozialen Faktoren der Treibstoff, ohne den alle Räder still stehen.“
Das langsame Tempo des Maschinenzeitalters gewährleistete eine Verzögerung der Reaktionen über beträchtliche Zeiträume hinaus. „Heute erfolgen Aktion und Reaktion fast gleichzeitig. Wir leben jetzt gewissermaßen mythisch und ganzheitlich, aber wir denken weiter in den alten Kategorien der Raum- und Zeiteinheiten des vorelektrischen Zeitalters“, schrieb Marshall McLuhan in seinem legendären Opus „Die magischen Kanäle“. Entsprechend steigt die Unzufriedenheit. Echtzeit-Management kann man nicht mehr mit den Methoden des Fordismus bewältigen. Es gehe nicht mehr darum, herauszufinden, wie sich das Flüchtige besser zementieren lässt, kommentiert die Publizistin Kathrin Passig. Wir müssten kompetenter im Umgang mit veränderlichen Konstellationen werden, anstatt napfschneckengleich an immer denselben Stellen klebenzubleiben.
Dabei reiche es aber nicht aus, sich das Etikett Enterprise 2.0 ans Firmenschild zu heften, warnt der Berater Alexander Greisle. Es gehe um nichts weniger als „einen Kulturshift“. Vorgesetzte müssten Offenheit lernen, Kontrolle abgeben, Ergebnisse auch aushalten: „Hat ein Unternehmen eine ausgeprägte Präsenz- und Meetingkultur, nützt es nichts, einfach Technik reinzupacken und zu behaupten: Wir sind offen für Digital Natives.“
Wer vernetztes Arbeiten erwartet, das Verschwimmen räumlicher und zeitlicher Grenzen, den Einsatz kollaborativer Werkzeuge, der tut sich mit nine to five, Hierarchien und der klassischen Kaminkarriere schwer: Man spüre fast körperlich den Praxisschock junger Menschen, die mit der klassischen Welt des Managements konfrontiert werden. Organisationen, die das nicht verhindern können, verlieren hoffnungsvolle Talente und verspielen über kurz oder lang ihre Zukunftschancen. Deshalb brauchen Unternehmen ein „neues Betriebssystem, um besser zusammenzuarbeiten und Wert zu schöpfen – ohne altes Denken in starren Kommandostrukturen“, so das Plädoyer von Don Tapscott. Seine Forderung versteht der kanadische Unternehmer und Management-Professor als elementare Voraussetzung dafür, dass Unternehmen erfolgreich bleiben. Denn in Zeiten, in denen Twitter und Facebook Börsenkurse und Markenimage unmittelbar beeinflussen, müssen Unternehmen vor allem das Wechselspiel mit den sozialen Netzwerken beherrschen.
Kontrollierter Kontrollverlust
Wer sich als Unternehmen auf die Social-Media-Welt einlässt, sollte sich in allen Geschäftseinheiten vom Mythos der absoluten Kontrolle, Rationalität und Planbarkeit verabschieden, empfiehlt der Kölner Softwareexperte Andreas Klug.
„Es reicht nicht aus, für die Kulisse ein kleines Twitter-Team im Kundenservice zu bilden und alles andere beim Alten zu belassen. Damit wird man kläglich scheitern. Der amerikanische Organisationspsychologe James G. March plädiert für eine ‚Technologie der Torheit‘. Er meint damit aber nicht Albernheit, sondern Verspieltheit, um Raum für Experimente zu schaffen. Organisationen kommen nicht ohne Wege aus, Dinge zu tun, für die sie keine guten Gründe haben. Es existiert in allen Entscheidungssituationen eine Menge Unsicherheit und Konfusion, die von den traditionellen Managementkonzepten und verstaubten BWL-Theorien ignoriert werden“, so Klug, Mitglied der Geschäftsführung von Ityx.
Klugheit im Durcheinander der Vernetzung speist sich nicht aus dem kümmerlichen Geist der liebwertesten Gichtlinge des Controllings. Wie man damit fertigwerden kann, beantwortete Marshall McLuhan mit Verweis auf eine Kurzgeschichte von Edgar Allen Poe. Dem Matrosen in Poes Abhandlung über den „Sturz in den Malstrom“ bleibt nichts anderes übrig: Er nutzt die Strömung des Wirbels gegen ihre eigene Gewalt. Man muss mit der Geschwindigkeit gehen können, um danach erst an jenen Stellen langsam zu werden, wo es sich lohnt. Das Internet ist nur eine Zumutung, wenn man versucht, es im Griff zu haben, so das Credo des Organisationspsychologen Peter Kruse.
Wer das Social Web oder Enterprise 2.0 nur in technologischen Dimensionen sieht, verkennt die Relevanz sozialer Prozesse: „Das neue Netz ist Metapher, Ergebnis und Voraussetzung von vernetzter Individualität und vernetzten Öffentlichkeiten zugleich, weil es einerseits Informationen, andererseits Menschen untereinander und miteinander verknüpft und füreinander auffindbar macht“, so Jan Schmidt in seinem Buch „Das neue Netz“ (UVK-Verlag). Erst die Art und Weise, wie Menschen mit dem Internet umgehen und es in ihren persönlichen, schulischen und beruflichen Alltag einbinden, schaffe das neue Netz. Und hier hapert es kräftig an der Alltagstauglichkeit. Es dominiert immer noch die Arbeitsweise des Industriezeitalters.
Einfache industrielle Arbeiten werden in Deutschland kaum noch nachgefragt. Entsprechend hoch müsste die Bedeutung der IT-Chefs in den Unternehmen sein, da die postindustrielle Gesellschaft ihre Innovationen und ihren Fortschritt zunehmend aus der Informationstechnologie bezieht. Das Gegenteil ist jedoch der Fall, wie eine weltweite CIO-Umfrage des Beratungshauses Harvey Nash belegt:
„67 Prozent der befragten CIOs geben zu Protokoll, dass das Innovationspotenzial der IT nicht abgerufen wird. Die Relevanz der CIOs hat in den vergangenen Jahren gelitten. Die IT-Chefs werden zu Dienstleistern in der eigenen Organisation degradiert. Besonders während der Rezession ist die Zahl der CIOs, die direkt an den Vorstandschef berichten, drastisch zurückgegangen. So langsam kehrt sich dieser Trend um. Auch von den CIOs werden in den nächsten Jahren verstärkt wieder Innovationen für das Kerngeschäft gefordert. Das wandelt sich allerdings nur sehr langsamt“, so Udo Nadolski, Geschäftsführer von Harvey Nash in Düsseldorf.
Durch die Lektüre der Steve Jobs-Biografie von Walter Isaacson bin ich auf das Buch „The Innovator’s Dilemma“ von Clayton M. Christensen gestoßen (auf den Seiten 484 und 622). Er ist Professor an der Harvard Business School und lag mit seiner Prognose ein wenig daneben, dass der iPod wahrscheinlich ein Nischenprodukt bleiben wird.
Trotzdem beeinflusste das Opus des Professors die Arbeit des Apple-Gründers erheblich und inspirierte ihn zum Vorantreiben des iCloud-Konzeptes:
„Wir müssen das Unternehmen sein, das deine Beziehung mit der Cloud verwaltet – das Unternehmen für deine Musik- und Video-Streams aus der Cloud, für die Speicherung deiner Bilder und Informationen und womöglich sogar deiner medizinischen Daten. Apple hat als Erster erkannt, dass der Rechner zum digitalen Knotenpunkt wird. Also haben wir diese ganzen Apps geschrieben – iPhoto, iMovie, iTunes – und in unsere Geräte integriert, wie den iPod und das iPhone und das iPad, und es hat wunderbar funktioniert. Aber in den nächsten paar Jahren wird sich dieser Knotenpunkt vom Rechner in die Cloud verlagern. Es ist also dieselbe Strategie eines digitalen Knotenpunkts, nur dass sich dieser dann woanders befindet. Das heißt, du kannst immer und ohne Synchronisation auf deine Daten zugreifen. Es ist wichtig diesen Wandel zu vollziehen wegen dem, was Clayton Christensen als ‚the innovator’s dilemma‘ bezeichnet: Leute, die etwas erfinden, sind für gewöhnlich die Letzten, die weiter in die Zukunft denken, und wir wollen definitiv nicht abgehängt werden…“, so Jobs (Zitat auf Seite 622 der Biografie).
Und wie es der Zufall will, ist gerade eine deutsche Übersetzung des Christensen-Werkes erschienen – mit einer Verspätung von 14 Jahren. Dafür wurde es von Professor Kurt Matzler und dem Managementberater Stephan Friedrich von den Eichen bearbeitet und mit aktuellen Beispielen aus europäischen Branchen und Unternehmen ergänzt.
„Trotz ihrer Ressourcenausstattung, Technologien, starker Markennamen, Produktionskompetenzen, Managementerfahrung, Distributionsstärke und trotz ihrer finanziellen Mittel haben erfolgreiche Unternehmen mit den besten Führungskräften ihre größten Schwierigkeiten damit, Dinge zu tun, die nicht zu ihrem Geschäftsmodell passen. Disruptive Technologien machen zu dem Zeitpunkt, an dem Investitionen für das Unternehmen so wichtig wären, noch kaum Sinn.“
Daher bildet ein vernünftiges und gutes Management in den etablierten Unternehmen eine Art ‚Eintritts- und Mobilitätsbarriere, die sich Startup-Unternehmen und Investoren disruptiver Technologien getrost verlassen können. Unternehmen, die Investitionsentscheidungen nur auf Basis eindeutiger Quantifizierungen von Marktpotenzial und Renditeabschätzungen treffen, sind bei disruptiven Innovationen wie gelähmt oder machen entscheidende Fehler. „Sie fordern Marktdaten, wo solche noch nicht vorhanden sind, treffen Entscheidungen auf Basis von Finanzprognosen, wo weder Umsätze noch Kosten schätzbar sind“, schreiben Matzler und von den Eichen. Traditionelle Marketing- und Planungstechniken verkommen zu einem Muster ohne Wert. Am Beispiel der Call Center-Industrie habe ich das etwas detaillierter untersucht. so kommen Branchenexperten zu wenig schmeichelhaften Urteilen:
Nach Ansicht von der Telenet-Managerin Anja Bonelli, Mitglied in der Brancheninitiative Contact Center Network, sei der Status quo im telefonischen Kundendienst fatal, da immer mehr Menschen ein Smartphone besitzen und zunehmend als alleiniges Kommunikationsmittel einsetzen. Mit der Sprachapplikation SIRI von Apple würden noch weitere smarte Dienste dazukommen.
„Damit ist der Weg frei für ausgereifte Kundenservice-Anwendungen, die sich multimodal kombiniert über Sprache, Touch und sicher bald auch Gesten steuern lassen. So werden via Touchscreen die Kundendaten verifiziert. Die App hat eine schöne Oberfläche, über die sich die Inhalte und Themen entweder per Spracheingabe oder per Touch auswählen lassen. Und natürlich kann der Kunde jederzeit entscheiden, ob er automatisierte Dienste nutzen oder einen persönlichen Berater hinzuziehen möchte.“
Nicht einmal eine Handvoll von Firmen fällt Bonelli ein, die ein solch sinnvolles Repertoire anbieten. Und auch die schon vorhandenen Angebote würden noch nicht einmal in Ansätzen die Möglichkeiten der Mensch-Maschine-Interaktion ausschöpfen.
„Insofern sind die wirklich neuen Ideen wie virtuelle Räume, Avatare, Microblogging mit der passenden Community, Crowdsourcing-Ansätze und Wissenstransferdienste toll und technisch auch möglich, aber für Call Center, die erst einmal anfangen müssen, ein Schritt zu früh“, meint Bonelli.
Für manche Anbieter der Dienstleistungsökonomie sei es allerdings schon zu spät, um auf den Zug der App-Economy und des mobilen Internets aufzuspringen, mahnt Peter B. Záboji, Chairman des After Sales-Dienstleisters Bitronic. So werden sich wohl einige große Call Center in die Galerie der Gescheiterten einsortieren, die über Jahre und Jahrzehnte mit hohen Umsätzen verwöhnt wurden und keine ausreichende Sensorik für das wirklich Neue entwickelt haben. Die komplette Freitagskolumne für Service Insiders ist hier abrufbar.
Friedhofsruhe, wie er bei deutschen Technologie-Konzernen vorherrscht, ist also kein guter Ratgeber, um die Potenziale der Netz-ÖKonomie zu erschließen. Ganz anders laufen die Schlachten der Giganten in den USA ab. Siehe die Golem-Meldung „Google kauft Facebook-Analysesoftware“.
Immer wieder scheitert der Mensch an der Bedienung elektronischer Geräte. Diagnose: menschliches Versagen. Als Höchststrafe drohen das stundenlange Studium unverständlicher Bedienungsanleitungen und Hotline-Anrufe mit Warteschleifen-Charme. Siehe meine heutige Kolumne für das Debattenmagazin „The European“.
Beim Wechselspiel von Mensch und Gerät geht es um einen Wettstreit, bei dem nie eindeutig gesagt werden kann, wer eigentlich wem dient. Aber nicht nur Versagensängste und die tägliche Plage im Umgang mit Geräten werden als schmerzliche Erfahrung der Moderne empfunden. Der Benutzer ist zudem einem Generalverdacht der Hersteller ausgesetzt. Er ist ein potentieller Störenfried. Diese Botschaft vermittelt schon die Bedienungsanleitung und spätere Disputationen beim Umtausch der Ware. Der Benutzer verendet in einer „Zirkulation von Schuldzuweisungen und Unterstellungen“, wie es Jasmin Meerhof in ihrem Buch „Read me! Eine Kultur- und Mediengeschichte der Bedienungsanleitung“ ausdrückt.
Schuldig ist nicht das Gerät, sondern der Benutzer, dieser Idiot. Die Über- und Unterordnung zwischen Gerät und Benutzer werden über zahlreiche Ge- und Verbote, Vorsichtsmaßnahmen und Hinweise zur Garantie zementiert. Das Ganze ist eine Demonstration der Macht und das Scheitern am Gerät soll uns in die Rolle der Demut pressen. Glücksmomente, oder Flow, wie es der Psychologe Mihaly Csikszentmihalyi bezeichnet, entstehen in dieser Konstellation nicht. Alle Bewegungsabläufe werden im Flowzustand in harmonischer Einheit durch Körper und Geist mühelos erledigt. Ob Kommunikationsdienste, Endgeräte oder Serviceprovider: Die Auswahl ist unüberschaubar, die Bedienung unübersichtlich und kompliziert.
Auf der Suche nach der echten Einfachheit
Bei Apple ist das nicht so. Das belegt die Steve Jobs-Biografie von Walter Isaacson eindrucksvoll. So skizzierte Jobs 1983 auf der International Design Conference in Apsen seine Begeisterung für den Bauhaus-Stil. „Wir wollen, dass unsere Hightech-Produkte auch so aussehen, und dafür bekommen sie ein Gehäuse mit klaren Linien. Sie werden kompakt sein, weiß und ansprechend, so wie die Elektronik von Braun.“ Wiederholt betonte er, wie klar und einfach die Apple Produkte gestaltet sein würden. „Wir machen sie hell und rein und so, dass man sie gleich als Hightech-Geräte erkennt, anstelle dieses schweren industriellen Looks, schwarz und immer schwärzer, wie bei Sony.“
Das sei der Ansatz: sehr einfach, und man wolle das Niveau erreichen, wie es im Museum of Modern Art repräsentiert ist. „Unser Managementstil, das Produktdesign, die Werbung, alles ist auf Einfachheit zugeschnitten, auf echte Einfachheit.“ Das Mantra von Apple blieb immer das der ersten Broschüre: „Einfachheit ist die höchste Form der Raffinesse.“ Am wichtigsten sei der Design-Ansatz, dass alles unmittelbar einleuchtend ist. Das macht auch klar, warum Apple mit iPod, iPhone und iPad der Wegbereiter für das mobile Internet und die nächste Stufe der digitalen Revolution war und ist – im Gegensatz zu den Schwergewichten der Telekommunikation und der Informationstechnologie: „Jobs befand sich immer an der Schnittstelle von Kultur und Technik“, schreibt Isaacson. „Am Ende vieler seiner Produktpräsentationen zeigte Jobs eine einfache Folie: das Bild eines Straßenschildes, das die Kreuzung der Straßen ‚Kunst‘ und ‚Technik‘ darstellte. Genau dort war sein Platz, und deswegen konnte er schon früh so etwas wie den digitalen Knotenpunkt entwerfen.“
Das die Servicebranche schwächelt, die Herausforderungen der Netzökonomie zu stemmen, habe ich ja bereits mehrfach thematisiert. Nun zieht netzwertig mit einer Story nach, die ich übrigens auch in dem Expertengespräch in Frankfurt zum Thema „Von der Warteschleife in die vernetzte Serviceökonomie“ zur Sprache gebracht habe.
„Mit myTaxi ersparen sich Fahrgäste den Anruf bei der Taxivermittlung. Stattdessen können sie in wenigen Schritten über die mobile App ein Taxi bestellen, die dank GPS-Ermittlung auch ganz genau weiß, wo die Abholung geschehen soll. Fahrer zahlen pro vermittelter Fahrt 0,79 Euro (in Wien 0,99 Euro) an Intelligent Apps, eine Monatsgebühr fällt nicht an. Während die Attraktivität von myTaxi für Fahrer von der jeweiligen Stadt, der dortigen Verbreitung der App bei Verbrauchern sowie von den Gebühren der Taxizentralen abhängig ist, stellt die Anwendung für Fahrgäste einen Segen dar, zumal der Nutzwert von myTaxi mit jeder weiteren verfügbaren Region steigt. Die Funkzentralen sehen in myTaxi nicht überraschend eine Bedrohung. Denn weil die Taxi-Bestellung über das Smartphone deutlich bequemer ist, schneller geht, eine ungefähre Fahrpreisinformation im Voraus beinhaltet und man sich die Angabe einer Adresse oder die Beschreibung des Standortes spart, ist die mobile App deutlich besser zur Befriedigung der Kundenbedürfnisse geeignet als das bisherige telefonische Verfahren“, schreibt netzwertig.
Und statt sich auf die Suche nach dem perfekten iService zu begeben, reagieren Teile der Taxibranche wie einige Hinterwälder in der Call Center-Szene:
„Einige Taxizentralen versuchen, die neue Konkurrenz durch juristische Anfeindungen oder andere fragwürdige, innovationsfeindliche Attacken an der weiteren Expansion zu hindern. Bei heise online ist von einem aktuellen Fall zu lesen, bei dem zwei Wiener Funkzentralen Taxiunternehmen, die gleichzeitig myTaxi zur Kundenakquise einsetzen, mit der Kündigung drohen. Angeblich sollen von mit den Fahrern von über die App gebuchten Taxis Konflikte vom Zaun gebrochen worden sein, damit man sie anschließend von den Services der Funkzentrale (momentan noch immer die Existenzgrundlage für die meisten Fahrer) abschneiden konnte“, so netzwertig.
So werden sich die Taxi-Gichtlinge aber nicht aus der Affäre ziehen können.
Es wird ja landläufig immer wieder über die geschlossenen Welten und den Kundenkäfig bei Apple herumgepampt. Die Geschlossenheit ist aber nichts anderes als eine Einheit zwischen Software, Hardware und Applikationen, die Apple nicht dem Zufall überlassen will. Das ist ja auch die Stärke der Steve Jobs-Philosophie. Zudem führt es nicht weiter, wenn man Apple mit Birnen Google vergleicht. Letztere konnten ihre Expertise im Hardware-Geschäft nicht unter Beweis stellen – erinnert sei noch an das erste Google-Handy Nexus One. Nun hat iphone-ticker.de weitere Befunde für die These des sehr schlechten Servicekonzeptes von Google geliefert:
Ein Bauchgefühl, das Michael Degusta jetzt mit einer detaillierten Analyse aller Android-Smartphones untermauert, die bis Mitte 2010 über amerikanische Verkaufstresen gereicht wurden.
I went back and found every Android phone shipped in the United States up through the middle of last year. I then tracked down every update that was released for each device – be it a major OS upgrade or a minor support patch – as well as prices and release & discontinuation dates. I compared these dates & versions to the currently shipping version of Android at the time. The resulting picture isn’t pretty – well, not for Android users.
Fast alle der von Michael aufgespürten Geräte-Modelle befinden sich momentan noch in Laufzeitverträgen und fast keins der Telefone kann mit einer aktuellen Version des Android-Betriebssystem ausgestattet werden.
Die bitteren Wahrheiten im Überblick:
Auf 7 der 18 untersuchten Geräte lief niemals eine aktuelle Android-Version.
10 der 18 Geräte lagen mindesten zwei große Versionsnummern hinter der aktuellen Android-Software zurück.
Für 11 der 18 Geräte wurde der Software-Support bereits im ersten Jahr nach ihrer Veröffentlichung eingestellt.
15 der 18 Geräte verstehen sich nicht auf “Gingerbread”, Googles Android OS vom Dezember 2010.
„Eine Liste die sich noch um zahlreiche Negativ-Beispiele fortsetzen lassen könnte und vor allem zwei Punkte unterstreicht: Bei großen Sicherheitslücken dürften Android-Geräte vergebens auf ein fehlerbereinigendes Update warten. Und: Entwickler von Android-Apps können nicht davon ausgehen, dass die Mehrheit ihrer Kunden auf die gleiche Firmware-Version setzt. iPhone-Kunden hingegen dürften auch zukünftig noch langfristig gut versorgt werden. Das iPhone 3GS wurde im Juni 2009 vorgestellt und lässt sich auch heute noch mit der aktuellsten Betriebssystem-Version betreiben. Ein Umstand der für schnelle Updates sorgt: Gut eine Woche nach Ausgabe des iOS 5 war Apples neues Betriebssystem bereits auf jedem 3. iOS-Gerät installiert“, schreibt iphone-ticker.de
Ich sehe überhaupt keinen Käfig bei Apple, nur ein durchdachtes und komfortables Service-Design – ganz im Gegensatz zu Google. Siehe dazu auch meine heutige Kolumne für Service Insiders: Mittelmaß oder iService? Auszug:
„Marktforschung und Powerpoint-Folien helfen dabei nicht weiter. Das hat Steve Jobs am Schluss seiner Biografie deutlich zum Ausdruck gebracht: Die Aufgabe der Manager ist es, herauszufinden, was Kunden wollen, ehe sie es selbst herausfinden. Das wird nicht gelingen, wenn man selbstzufrieden auf halbwegs vernünftige Umsätze starrt und sein Unternehmen durch den Blick in den Rückspiegel lenkt. Apple-Fans sind deshalb so begeistert, weil dieser IT-Konzern den Kunden alle ärgerlichen und zeitaufwändigen Dinge abnimmt. Integrierte Konzepte sind dafür das Zauberwort. Software, Hardware und die Verwaltung der Inhalte werden bei Apple perfekt verbunden. Genauso muss sich die Servicebranche positionieren“, erläutert Andreas Klug vom Softwarespezialisten Ityx.
Günter Greff vom Fachdienst Call Center Experts hat mir ein paar Fragen gestellt, die demnächst in seiner Publikation erscheinen – wahrscheinlich in gekürzter Version. Hier meine „ausführlichen“ Antworten.
Der Tod des Callcenters
Die Botschaft des Dramatikers Arthur Miller in seinem 1949 erschienen Buch „Der Tod des Handlungsreisenden“ war eindeutig: Ein ehemals erfolgreicher Verkäufer hatte die Zeichen der Zeit nicht erkannt und schließlich seinen Arbeitsplatz verloren und war auch nicht bereit, einen Ersatzarbeitsplatz anzunehmen. Arthur Miller übte mit diesem Buch auch Kritik am „American Dream“, wo alle glaubten es ging so weiter ohne zu realisieren, dass die Zeiten sich gewandelt haben.
Erleben wir diesen dramatischen Wandel jetzt auch in unserer Branche? Wird es bald heißen „Der Tod des Callcenteragenten“? Call-Center-Experts sprach darüber mit Gunnar Sohn.
1. Herr Sohn, schreiben Sie schon an dem Buch „Der Tod des Callcenter Agenten, und wenn „Nein“ wann fangen Sie damit an?
Dieses Opus wäre wohl ein Ladenhüter. Welcher Normalsterbliche interessiert sich denn für die Befindlichkeit der Call Center-Branche? Arthur Millers bekanntes Drama „Tod eines Handlungsreisenden“ zeichnet ein trauriges Bild des erfolglosen Verkäufers Willy Loman, der in einer Scheinwelt lebt und am Ende Selbstmord begeht. Dabei müssen Verkäufer „glückliche Verlierer“ sein, so die These des Psychologen und Anthropologen Gilbert Clotaire Rapaille. Die Grundthese des unorthodoxen Denkers: Gute Verkäufer erleben ständige Zurückweisung nicht als Niederlage oder Schock fürs eigene Ego, sondern als Ansporn. Das heißt allerdings nicht, sich mit Durchhalteparolen über Wasser zu halten oder sich einen modernen Social Media-Anstrich zu geben und semantische Plattitüden zu verbreiten.
2. Wie sehen Sie die momentane Situation in der Callcenter Industrie?
Es dominiert auf den einschlägigen Fachveranstaltungen, die ich regelmäßig besuche, noch eine Nabelschau-Rhetorik und die führt zu einer konstruierten Wirklichkeit, die es gar nicht mehr gibt. Telefonische Services sind kein Selbstzweck, sondern müssen sich an den Bedürfnissen der Kunden orientieren. Ein schönes Beispiel sind die Social Media-Worthülsen, die derzeitig inflationär durch die Gegend gepustet werden. Da gibt es nur Wenige, die die Lage richtig analysieren. Beispielsweise Authensis-Vorstand Klaus-J. Zschaage von der Brancheninitiative Contact Center Network: „Was im Internet abläuft, ist spontan und kann von Unternehmen nicht beherrscht werden. Da stehen die Mitarbeiter im Kundenservice vor ganz anderen Herausforderungen. Ein Skript zur Beantwortung von Anfragen reicht nicht mehr aus. Man muss sehr viel selbständiger agieren.“ Social Media sei kein Kanal, wie man ihn aus der klassischen Kundenkommunikation via E-Mail, Telefon oder Brief kenne. „Die Rolle der sozialen Netzwerke im Service-Management muss erst noch gefunden werden. Es geht mehr um Beobachtung als um direkte Kommunikation. Es hat keinen Zweck, im Social Web einen Kanal aufzumachen, den ich systematisch bearbeite. Dazu braucht man Kontrolle, die ist im Netz aber nicht vorhanden“, erläutert Zschaage. Wer in Web 2.0-Fachdiskussionen von Kanal spreche, wecke die Illusion eines beherrschbaren Sender-Empfänger-Modells. „Das ist irreführend. Kanal hat etwas mit kanalisieren zu tun. Social Media-Plattformen sind etwas völlig anderes. Bei einem Kanal kann ich die Schleuse auf oder zu machen. In sozialen Netzwerken ist das nicht möglich“, meint der Call Center-Experte Zschaage. Recht hat er!
3. Herr Sohn, wie sieht denn aus Ihrer Sicht konkret der Kundenservice, bzw. der Verkauf der Zukunft, aus? Sind solche Modelle wie „DAARUUM“, wir haben in der Septemberausgabe darüber berichtet, die Zukunft?
Der Service der Zukunft läuft in Echtzeit, ist mobil, schnell und perfekt. Man muss viel stärker die Nutzungsszenarien der Kunden im Kopf haben. Was bereits machbar ist, zeigt die Smartphone-App von Immobilienscout 24. Hier kann man auf rund 1,2 Millionen Angebote von unterwegs zugreifen und geeignete Objekte in richtiger Lage, Größe oder Preiskategorie herausfiltern. Man kann es auf einem individuellen Merkzettel in der App speichern und vergleichen. Per Klick auf das integrierte Google Maps kann sich der Suchende über Schulen, öffentliche Verkehrsmittel, Schwimmbäder und dergleichen in der Umgebung informieren. Passt alles, genügt ein weiterer Klick, um via E-Mail oder Telefon in Kontakt zum Immobilienanbieter zu treten; der vereinbarte Termin wird direkt in der Applikation vermerkt. Auch individuelle Fotos und Notizen zur Besichtigung lassen sich darin speichern. Ist der Vertrag für das neue Zuhause unterschrieben, bietet Immobilienscout24 weitere mobile Services. In einer App für den Umzug ist eine Check- und Aufgabenliste enthalten, um zu ermitteln, wie viele Umzugskartons benötigt werden oder welche Ämter in der Nähe sind.
Aus Nutzersicht ist es völlig egal, ob es sich um eine lokal installierte Applikation oder um einen browserbasierten Dienst handelt. Entscheidend wird sein, welche Gedanken sich die Entwickler von Apps und mobilen Internetseiten über die Kontaktstrategien mit den Kunden machen werden. In welcher Situation wird mein Kunde über mobile Services auf mich zukommen und wie kann ich ihm an dieser Stelle gerecht werden. In Call Centern sind die Warteschleifen ärgerlich und die Wartezeit kaum einzuschätzen. Ob das Problem des Kunden gelöst wird, ist auch im Gespräch lange Zeit unklar: Besonders bei schlecht qualifizierten Call Center-Mitarbeitern kämpft der Kunde gegen standardisierte Antwort-Schemata. Eine App dagegen löst im Idealfall das Problem meistens automatisch – weil die Lösungen schon parat liegen. Im Idealfall von einer Community, die das Problem treffend beschreibt und pragmatische Tipps gibt. Die vernetzten Nutzer helfen sich gegenseitig. „Voice alone“ wird zunehmend schwerer verkaufbar sein. Es wächst die Ungeduld mit Wartezeiten und schlechter Beratung – Kunden gewöhnen sich an die Echtzeitkommunikation. Sprachgebundene Dienste haben nur eine Zukunft, wenn sie wirklich einen Vorteil mit sich bringen. Und: Der Kundenkontakt, der bisher am Ende der „Nahrungskette“ angesiedelt ist, muss Bestandteil der gesamten Marketingstrategie werden.
4. Ist das Ganze vielleicht doch nur ein Generationsproblem . Die Alten telefonieren, die Jungen nutzen das Internet?
Mit meinen 50 Lenzen kann ich wohl nicht mehr in die Generation der Digital Natives einsortiert werden. Allerdings zähle ich noch zu den C 64-Veteranen und die sollte man in ihrer Netzaffinität nicht unterschätzen. Man sieht es doch an den Web-Services von Amazon, Reiseportalen, Versicherungen, Banken, Versandhandel, Auskunftsdiensten, Fluggesellschaften, Communitys, Foren oder iTunes, wie stark diese Angebote quer durch alle Bevölkerungsschichten genutzt werden. Jeder sollte sein eigenes Kundenverhalten im Alltag mal genau untersuchen und überprüfen, in welchen Fällen man noch zum Telefon greift in den von mir angesprochenen Beispielen. Ähnliches erleben die Verlage. Sie reagieren ähnlich träge wie die Call Center-Branche. Wer schaltet denn noch Anzeigen, um den Partner seines Lebens zu finden, Mitarbeiter einzustellen, Trödel zu verkaufen, Gebrauchtwagen anzubieten oder Berieselungswerbung unters Volk zu bringen. Das verlagert sich alles ins Web über personalisierte Servicefunktionen.
5. Herr Sohn, wir haben ja schätzungesweise 400.000 Arbeitsplätze in den Callcentern. Was passiert hier in naher Zukunft?
6. Sie schreiben ja schon seit geraumer Zeit über den Untergang der Callcenter. Haben Sie konkrete Belege dafür?
Antworten zu 5. und 6: Es ist ja nicht so, dass ich darüber nach Lust und Laune schreibe, sondern von immer mehr Studien, Experten und Fakten bestätigt werde. Der Überbringer schlechter Nachrichten ist eben nicht der Verursacher, auch wenn das von dem einen oder anderen Call Center-Experten in Disputationen mit meinen Beiträgen insinuiert wird.
Kleine Kostproben: Der klassische Teil, mit dem sich die großen Call-Fabriken positioniert haben, werde in den nächsten Jahren deutlich zurückgehen, erklärte Manfred Stockmann, Präsident des Call Center Verbandes. Einfache Aufgaben, die man bisher im telefonischen Kundendienst bearbeitet habe, werden immer mehr über Apps, Web-Services, Foren oder Chats abgebildet. „Dafür benötige ich keine Warteschleife oder Sprachcomputer. Dienstleister können nur überleben, wenn sie neue Trends aufnehmen, die Forschung und Entwicklung forcieren sowie ihre Beratungskompetenz bei Themen wie Social Media verbessern“, sagte Stockmann. Wer sich weiter auf die Abwicklung von Call-Volumen konzentriere und sich nur über Call-Minuten definiere, verliere seine Daseinsberechtigung.
Wer Produkte oder Services kauft, erwarte mittlerweile Reaktionen in Echtzeit und ein One-Hand-Management. Umständliche Dienstleistungsbürokratie werde nicht mehr toleriert. So sieht das auch Claire Richardson vom Analyse-Spezialisten Verint: „Bei Amazon wurde der Kundenservice von Anfang an ins Zentrum der Unternehmensstrategie gestellt. Die gesamte Organisation ist darauf ausgerichtet. Davon kann man eine Menge lernen. Kundenwünsche werden antizipiert, vieles läuft automatisiert und trotzdem personalisiert ab. Von der Kommunikation bis zu den Abläufen im Backoffice wird nichts dem Zufall überlassen und mit modernsten Technologien unterstützt. Jeder sollte die Interaktionen mit seinen Kunden besser analysieren, entsprechende Konsequenzen für den Service ableiten und in den Reaktionszeiten schneller werden“, empfiehlt Richardson. Es hänge noch eine große schwarze Wolke über der Call Center-Branche, bemerkt Ityx-Vorstand Andreas Klug. „Niemand weiß ganz genau, welche Trends sich im Kundenservice durchsetzen. Das wurde in unseren Fachgesprächen auf der Call Center World deutlich. Hier muss noch sehr viel Entwicklungsarbeit geleistet werden, um soziale Netzwerke, Foren, Communitys, Self Services und mobile Services in einer neuen Strategie zusammenzubringen.“ Das werde allerdings noch einige Zeit in Anspruch nehmen.
„Call Center sollten sich in einen Selbstfindungsprozess begeben. Das Wort Center belegt ja schon, dass man im Kundendienst noch nach den Maßstäben des Industriezeitalters arbeitet und eben nur selten kreative Impulse von außen kommen, um Service in Echtzeit zu bieten. Es reicht beispielsweise nicht aus, Social Media plakativ an den Messeständen als Botschaft auszusenden. Das wird zwar thematisiert, aber nicht wirklich operativ umgesetzt“, kritisiert Thomas Dehler von Value5. Um wirklich flexibel in Serviceeinheiten zu arbeiten, dürfe man nicht mehr Call Center-Fabriken betreiben. Mit der Konvergenz der Netze und Services aus der Computerwolke sei diese Form des Arbeitens obsolet. „Man muss disruptiv vorgehen und sollte Organisationsformen nicht mehr an der Betriebsstätte festmachen. Wie es gehen kann, zeigen die sozialen Netzwerke. Man ist Allways-on und hat keinen fixen Bezugspunkt mehr. Warum dann noch Service Center, mit der Betonung auf Center, vorhalten“, fragt sich Dehler.
Im klassischen Marketing werde in den nächsten Jahren wohl kein Stein mehr auf dem anderen bleiben. Zu den ersten Opfern zählen nach Ansicht des Unternehmensberaters Harald Henn die Call Center-Dienstleister: „Die Anbieter von telefonischem Kundenservice sind ziemlich blind für das, was sich wirklich abzeichnet. Es ist dramatisch. Der Löwenanteil der Dienstleister hat die Aufträge aus wenigen Branchen rekrutiert. Die Telekommunikation ist dabei führend. Mit vereinfachten Produkten wie Flat Rates geht jetzt aber der Beratungs- und Kommunikationsbedarf deutlich nach unten. Zudem arbeiten die TK-Firmen an einer Verbesserung der Prozesse für die Erstellung von Rechnungen oder dem Wechsel des Anbieters. Hier spielt die Verbesserung der Informationstechnologie eine große Rolle Das führt zu weniger Anfragen und Reklamationen. Folglich sinkt das Anruf-Volumen. Zudem haben die Gesetzesverschärfungen zu einem dramatischen Einbruch des Outbound-Geschäftes geführt“, so Henn. Eine Veränderung finde auch auf Seiten der Konsumenten statt.
„Es ist eben Humbug, wenn Branchenvertreter meinen, dass ein persönlicher Dialog nur über telefonische Dienste geführt werden kann und deshalb auch in Zukunft favorisiert wird. Ein Twitter-Dialog kann genauso persönlich oder unpersönlich sein wie ein Telefonat. Telekom_hilft ist ein super gutes Beispiel dafür, dass auch bei Twitter eine Art persönlicher Dialog stattfindet und zum Teil auch ein Dialog zwischen einem Kunden und einem Telekom-Mitarbeiter. Doch auch der Rest der Gemeinde kann davon profitieren. Ist das jetzt unpersönlicher oder persönlicher? Ich glaube es ist genauso persönlich“, erläutert Henn. In den nächsten fünf bis zehn Jahren rechnet der Service-Experte Henn mit einem drastischen Schwund bei den ganz großen, volumenstarken und einfach gestrickten Call Center-Dienstleistern. „Das sind die ersten, die vom Aussterben bedroht sind. Die Firmen werden zum einen ihre Prozessfehler reduzieren und zum anderen werden sie ihren Kunden, wie die Telekom es angefangen hat, Communitys und Plattformen zur Verfügung stellen. Die Kunden werden sich selbst organisieren und auf andere Weise mit dem Unternehmen kommunizieren“, prognostiziert Henn.
Im Kundenservice gehe der Haupttrend eindeutig in Richtung einer stärkeren Automatisierung und Rationalisierung klassischer Call Center-Aufgaben, bestätigt die Marketingprofessorin Heike Simmet von der Universität Bremerhaven. „Die damit verbundene Zunahme des Self-Services und die gleichzeitig erfolgende Anrufvermeidung erweisen sich angesichts des zunehmenden Kostendrucks für viele Call Center als sinnvolle Strategie. Vor allem die Beantwortung einfacher Standardauskünfte verlagert sich immer stärker ins Netz. Die individualisierte und persönlich erfolgende Betreuung von Kunden über Call Center Mitarbeiter wird sich in Zukunft hingegen auf eine immer kleiner werdende Zielgruppe im Premium Segment der Mehrwertdienste konzentrieren. Das Spektrum der Self-Service Angebote werde vor allem durch die wachsende Akzeptanz von Social Media im Kundenservice immer grösser. Es gibt animierte Fragen/Antwort-Angebote, Serviceblog, Twitter-Konten für Serviceanfragen, Wikis, Foren, Kundenportal und Communitys, die nach dem ‚Kunden-helfen-Kunden-Prinzip‘ funktionieren“, so Simmet.
Der vernetzte Kunde lässt sich aber nicht mehr am Nasenring vorführen. Das Internet ist schlauer als die Adepten der Servicebürokratie, die der Sprachclown Karl Valentin in seiner Groteske „Buchbinder Wanninger“ durch den Kakao zog: „Viele Dienstleistungsberufe werden in den nächsten Jahren automatisiert. Ein Beispiel: Fast das gesamte Wissen über die Angebote einer Bank oder Versicherung steht irgendwo im Internet. Wenn ich eine Riester-Rente abschließen will oder einen Investmentfonds kaufen will, kann man im Web alle nötigen Informationen beziehen. Der Kunde recherchiert das nötige Wissen über diese Produkte bei allen Banken, kommt mit diesem Wissen zu seiner Hausbank und stellt fest, dass das Personal in diesem speziellen Punkt weniger weiß als er und bei Konkurrenzprodukten meist keine Ahnung hat. Gleiches spielt sich auch in Bau- oder Elektronikmärkten ab. Für diese Trivialverkäufer gibt es keine Verwendung mehr. Gebraucht werden vielleicht High-End-Berater, der Rest steht herum und verärgert eher Kunden, die mehr erwarten“, sagt der IBM-Cheftechnologe Gunter Dueck.
Hier könne man erkennen, wie viele Serviceberufe überflüssig werden. Man brauche nur noch die echten Koryphäen und die anderen eben nicht mehr. Ähnliches spiele sich bei telefonischen Diensten ab. „Wenn die Kunden daran gewöhnt sind, die meisten Probleme direkt mit einem Anruf in einem Call Center zu lösen, dann ist der Weg von der Standardisierung der Arbeit im Call Center zur direkten Erledigung durch den Kunden selbst nicht mehr weit“, so Dueck. Das liege an der Industrialisierung der Dienstleistungen, einhergehend mit Effizienz-Trimmung des Personals, das immer schlechter bezahlt wird.
Das liege aber auch an der Schlauheit der Konsumenten: „Wenn ich einen Fonds kaufen will, weiss ich schon einiges über Hausinvest der Commerzbank und Deka Immobilienfonds der Sparkasse. Der Agent im Call Center kennt den Markt in der Breite und über die Institute hinweg nicht. Wer bei einer Hotline anruft, möchte aber eine umfassende Beratung, die über den Tellerrand des angerufenen Unternehmens hinausgeht und die wird ihm nicht geboten. Das Internet führt zu einem Strukturbruch. Der Kunde kennt sich besser aus als ein Verkäufer, Berater oder Agent.“ Das ist nur ein kleiner Ausschnitt meiner Recherchen. Auf den Call Center-Fachveranstaltungen findet man diese Tatsachen höchstens als Fußnote. Sie stehen nicht im Vordergrund der Fachdebatten. Wenn sich das nicht ändert, werden wohl viele Anbieter Opfer des so genannten Tipping Points. Nach einer lang andauernden Agonie kommt dann wirklich der Tod.
7. Beschreiben Sie doch mal kurz, wie aus Ihrer Sicht ein mittelständisches Unternehmen, sagen wir mal ein Maschinenbauunternehmen, sich auf die Marketing- und Servicezukunft vorbereiten sollte?
Gerade die industriell ausgerichteten Mittelständler müssen so schnell wie möglich Kompetenzen als Service Provider entwickeln. Neben Forschung, Entwicklung und Produktion mit traditionell sehr gut ausgebildeten Ingenieuren können sich gerade kleine Firmen sehr gut als After Sales-Dienstleister in Szene setzen. Hier schlummern gigantische Potenziale in der Support Economy. Wir erleben eine neue Ära von Mobilität, Wohnen, Bildung, Energiegewinnung, und Nachhaltigkeit. Jeremy Rifkin spricht in diesem Zusammenhang von der dritten industriellen Revolution, die sich allerdings unterscheidet vom Fordismus der Massenproduktion. Nach Auffassung von Rifkin werden die Verbraucher zu den Trägern der Energiewende. Millionen von Menschen werden beispielsweise in ihren Wohnhäusern Strom produzieren und Überschüsse durch ein intelligentes Netz teilen. Der von Deutschland beschlossene Atomausstieg könnte sich zu einem neuen Konjunkturwunder entfalten, wenn wir uns endlich vom „Nimby-Syndrom“ befreien. Die Abkürzung steht für „Not in my backyard“ und meint: nicht in meinem Hinterhof, nicht in meiner Straße, meiner Stadt. Mit dieser Mentalität könnte die Energiewende als Rohrkrepierer enden und zum Absturz unserer Volkswirtschaft führen.
8. Welche Vorbilder gibt es denn bereits?
9. Und wie verhält sich den in diesem Wandlungsprozess die deutsche Industrie im Vergleich zu anderen Ländern? Welche Länder sind denn hier Vorreiter?
Zu 8. und 9.
Wir müssen uns in Deutschland gar nicht verstecken und nervös auf andere Länder schauen. Die Robustheit unserer Volkswirtschaft seit dem Ausbruch der Lehman-Krise beweist doch eindrucksvoll unsere Stärken. In der Grundlagenforschung, bei der Ausbildung von Ingenieuren und im Maschinenbau brauchen wir Konkurrenz nicht zu fürchten. Extremen Nachholbedarf sehe ich in der digitalen Wirtschaft. Hier dominieren die Internet-Giganten der USA. Ein Zauberwort, um diese Vorherrschaft zu brechen, hat der Netzwerkspezialist Bernd Stahl von Nash Technologies ins Spiel gebracht: Peering-Technologie. „In der Telekommunikation hat man die Monopole mit so genannten Peering-Technologien gebrochen. Ähnliches muss jetzt auch im Internet geschehen – beispielsweise über semantische Portale. Wir müssen wieder für eine multipolare Welt des Wettbewerbs und der Ideen im Netz sorgen“, so der Rat von Stahl. Entsprechende Vorarbeiten leistet das Deutsche Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz.
Entscheidend wird sein, diese Forschungsergebnisse zu vermarkten und innovative Dienste hervorzubringen. Dafür brauchen unsere Unternehmer aber das Steve Jobs-Gen und keine Controlling-Bürokraten. In meinem Vortrag auf der Berliner Wissenschaftskonferenz griff ich einen Vorschlag von Ulf Pillkahn auf, der bei Siemens für Zukunftstechniken zuständig ist. Er plädiert dafür, den Zufall über Ideen für neue Produkte entscheiden zu lassen. Warum? „Wirkliche Neuerungen sind nicht kalkulierbar: Eine Idee kann zu einem tollen Produkt führen oder aber spinnert sein. Letzteres ist viel wahrscheinlicher, die Floprate bei Innovationen ist hoch. Mit dieser Unsicherheit tun sich Manager schwer. Sie sind darauf getrimmt, möglichst effizient zu wirtschaften und werden an diesem Ziel gemessen. Deshalb neigen sie dazu, das, was ihre Firma kann, zu perfektionieren – wie in der Formel 1, wo aus den Rennautos das Allerletzte herausgekitzelt wird. Nur stehen in der Formel 1 der Kurs und die Spielregeln fest, während sie sich für Unternehmen in der Marktwirtschaft rasch ändern können. Deshalb ist Effizienz auf Dauer gefährlich: Sie führt zum Tunnelblick“, sagte Pillkahn in einem Interview mit brand eins.
Daniel bringt es auf den Punkt. David Gelernter ist ein Computer- und Internet-Urgestein, der sich schon frühzeitig über Fehlentwicklungen des Netzes Gedanken gemacht hat. Im Fokus seines kritischen Gedankenausfluges, den er auf dem Frankfurter Fachkongress Contact Center Trends vorstellte, steht die unausgereifte Software: „Die Betriebssysteme sind zu kompliziert, schlecht gemacht und nicht intuitiv. Da hat sich in den vergangenen zwanzig Jahren kaum etwas gebessert. Ich beobachte viele hochintelligente Leute, die es gerade noch so knapp schaffen, einen Computer zu bedienen. Viele geben sich selber die Schuld – dabei liegt es an der lausigen Software. Sie erleichtern nicht unseren Alltag und sind eine einzige Quelle des Ärgers“, so Gelernter.
Während die Hardware immer besser wurde, blieb das Grundprinzip der Software – die Benutzeroberfläche – in den 1970er-Jahren stehen: Hierarchisches Filesystem, Icons, Desktop-Interface, die Maus, all das wurde in den späten 1970ern von Xerox und Bell erfunden. Apple brachte es dann 1984 als erstes kommerzielles Produkt auf den Markt. „Seitdem entwickelte sich die Software kaum weiter, obwohl sich unser Nutzerverhalten radikal verändert hat. Anfang der 1980er-Jahre war es ungewöhnlich, einen Computer zu Hause zu haben. Computer wurden von professionellen Usern bedient; das Internet war praktisch nicht existent. Heute ist das Web allgegenwärtig und jedermann nutzt Computer. Die Grafik hat sich extrem verbessert – aber wir arbeiten immer noch mit den gleichen Benutzeroberflächen wie in den 1970er-Jahren“, erklärt Gelernter.
Nach Meinung von Gelernter sind die Benutzeroberflächen immer noch die Achillesferse und zwingen den Anwender zu einem „Dasein als Aktenknecht“, der seine Zeit damit verplempert, Dateien zu beschriften und einzuordnen. „Das Desktop-Interface wurde nach dem Vorbild des Büroschreibtischs entwickelt: Man sitzt an einem Tisch mit Akten, und es gibt Schubladen und Ordner, in die man sie ablegt“, führt der amerikanische Spezialist für Künstliche Intelligenz aus.
So arbeitete man bereits vor 80 Jahren. In den 1970ern sei dieses System dann einfach auf den Computer übertragen. Man verfolge dabei eine nicht mehr zeitgemässe Logik – sie entspreche nicht mehr der Funktion von Computern. „Ein Schreibtisch ist passiv, der Computer ist aktiv – er kann Dokumente selber beschriften, suchen und ordnen. Die Idee, dass wir jedem Dokument einen Namen geben sollen, ist schlicht lachhaft. Wenn Sie drei Hunde haben, ist das sinnvoll. Besitzen Sie aber 10.000 Schafe, ist es Irrsinn“, bemängelt Gelernter.
Hier ein paar Ausschnitte seiner Frankfurter Rede:
Was der Bundesverband Digitale Wirtschaft (BVDW) heute auf seiner traditionellen dmexco-Pressekonferenz zum Thema Datenschutz präsentierte, war doch erschreckend dürftig. Kaum Erklärungen zur Verteufelung von Social Plugins, zur Dämonisierung personalisierter Werbung sowie Dienste, keine klare Position zu den Bußgeldandrohungen des Datenschutzbeauftragten in Schleswig-Holstein wegen der Verwendung des Like-Buttons von Facebook. Man sonnt sich in dem Erfolg, den man in der Cockie-Regulierung durch Hinterzimmer-Gespräche in Brüssel und Berlin erreicht hat. Motto der Lobbyarbeit: Et is noch immer jot jejange. Diese Haltung wird allerdings nicht funktionieren, wenn man die öffentliche Meinung gegen sich hat.
Dabei wäre es ein leichtes Unterfangen, für die BVDW-Mitgliedsfirmen im nördlichen Bundesland einen Musterprozess anzustreben gegen die Verfügungen von Thilo Weichert, um endlich Rechtsklarheit zu bekommen. Der BVDW überlässt die Deutungshoheit den Mahnern und Warnern, bei denen das Glas immer halb leer ist. Dabei hat sich die digitale Wirtschaft mit Wachstumsraten von 16 Prozent zu einer echten Konjunkturmaschine entwickelt, wie man den Äußerungen von Arndt Groth und Paul Mudter vom BVDW entnehmen kann. Entsprechend selbstbewusst sollte dieser Verband auch den kritischen Diskurs in der Öffentlichkeit suchen. Mit der Kamera habe ich die wichtigsten Stellungnahmen der BVDW-Pressekonferenz festgehalten. Am Anfang kommt das Statement von BVDW-Vorstandsmitglied Matthias Ehrlich zum Datenschutz. Danach kommen Groth und Mudter.
Wo sich personalisierte Dienste hinbewegen können, ist dem Interview mit Karlheinz Land von Microstrategy zu entnehmen.
Ein ausführlicher Bericht von mir folgt noch. Meine Audioaufzeichnung kommt etwas später, denn ich habe ja noch konkret nachgefragt in Sachen Datenschutz ;-).
Für Beobachter des digitalen Wandels ergibt sich nach Ansicht von Netzwertig-Blogger Martin Weigert ein äußerst widersprüchliches Bild: Auf der einen Seite dominiere in der öffentlichen Debatte die Empörung über die Vernachlässigung von Daten- und Verbraucherschutz bei den führenden US-Internetfirmen, auf der anderen Seite aber geht es genau für die deutschen Social Networks wie etwa die VZ-Netzwerke bergab, die sich in den kritischen Punkten seit langem als „die Guten” positionieren. „Der Großteil der Internetnutzer scheint sich trotz anderslautender Aussagen nicht wirklich daran zu stören, dass die US-Services es mit dem Datenschutz weniger genau nehmen als ihre einheimischen Wettbewerber. Oder zumindest ist die Bereitschaft hoch, Abstriche zu machen, wenn im Gegenzug zeitgemäße Werkzeuge für die Kommunikation und Interaktion mit anderen bereitgestellt werden“, schreibt Weigert.
Auch wenn „Privacy made in Germany” als neues Alleinstellungsmerkmal propagiert werde – für stark von Netzwerkeffekten abhängige Dienste mit Schwerpunkt auf der Abbildung sozialer Beziehungen ist hoher Datenschutz kein funktionierendes Verkaufsargument. „Dazu sind Facebook, Twitter und Google+ ganz einfach spannender – gerade weil sie mehr Einblicke in das Leben anderer gewähren und das Auffinden dieser Menschen erleichtern“, so das Fazit von Weigert.
Weitaus wichtiger ist aber wohl die Heuchelei in der gesamten Debatte, wie es der Blogger fasel konstatiert: Die Kampflinie Datenschützer versus Staat haben die großen Parteien durch massives agenda-setting abgelenkt auf Datenschützer versus Google und Facebook. Daraus resultiert auch die Heuchelei, die Erfassung von IP-Adressen als datenschutzwidrig darzustellen, während man gebetsmühlenartig eine Vorratsdatenspeicherung fordert die erst dafür sorgt, dass eine IP auf einen Anschluss zurückzuführen ist. Dieselbe Doppelmoral durchzieht die Aufregung um die biometrische Auswertung von Facebook-Fotos, wenn im selben Moment Geheimdienste und Ermittlungsbehörden selbst eben diese Daten von Facebook abgreifen und auswerten – sicherlich auch biometrisch.
Eigentlich gehe es bei Diskussionssuppe Datenschutz um das Grundrecht auf informationelle Selbstbestimmung. „Grundrechte wiederum sind Abwehrrechte gegen den Staat. Das bedeutet, sie sind dazu bestimmt, grundlegende Freiheitsräume der Bürger gegen den Staat zu schützen und diesen in seiner Machtausübung zu binden“, so fasel. Wenn jetzt der Staat durch Repräsentanten wie den schleswig-holsteinischen Datenschützer Thilo Weichert suggeriert, die Bürger vor den bösen amerikanischen Internet-Konzernen zu schützen, ist das ein semantischer Trick: „So wird das Grundrecht, dass eigentlich einen Freiheitsraum schützen soll, zur Rechtfertigung, eben diesen Freiheitsraum zu beschneiden“, kritisiert fasel. Dabei gehe die größte Bedrohung der Privatsphäre von staatlichen Institutionen aus und nicht von privaten Datensammlern.
„Es ist ersichtlich, warum man nicht vom Staat ausgehorcht werden will. Der Staat kann einem das Leben zur Hölle machen, wenn ich bestimmten normativen Kriterien nicht entspreche. Er kann mich ins Gefängnis sperren und all meine Hab und Gut konfiszieren. Aber nichts davon kann Facebook und nichts davon will Facebook überhaupt können. Wozu also all die Aufregung“, fragt sich Kontrollverlust-Blogger Michael Seemann. Facebook und Co. sammeln Daten, um personalisierte Werbung anzuzeigen – ein unglaubliches Verbrechen. „Sie geben Partnern Zugriff auf die Daten, um ebenso Werbung anzuzeigen oder Features zu ermöglichen. Mehr nicht. In der Reihe der Unternehmen, die potenziell oder real an Informationen von Nutzern herankommen, ist kein einziges dabei, das mit einer Keule auf irgendwen einschlagen wird oder eine Sklavengaleere betreibt, auf der wir rudern müssen, weil wir den falschen Filmgeschmack haben“, erklärt Seemann.
Wäre ich ein ängstlicher Mensch, würde ich mir im Zweifelsfall mehr Sorgen darüber machen, was diese Kontakte mit meinen Daten anstellen könnten, als ein Weltkonzern, der mich dem passenden Werbekunden präsentieren möchte. Natürlich lassen diese Zahlen Raum für Interpretationen. Die einen werden sagen, wenn die Hälfte der Nutzer die Sichtbarkeit ihrer Daten nicht oder nur kaum einschränkt, so gibt es immerhin eine andere Hälfte, die sich um die Kontrolle ihrer Daten sorgt. Aber auch in dieser Hälfte (ich selbst gehöre dazu) wird der Unterschied zwischen “privat” und “nicht öffentlich” nicht völlig unbekannt ein. Mag sein, dass der Social Graph unter der juristischen Lupe unschöne Flecken hat, aber die Frage, was heute ein schützenswertes Datum ist, die bleibt nach wie vor unbeantwortet. Erinnert mich wieder an den Deutschen, der Fernsehteams (vor seinem Haus stehend!) verkündet, dass er seine Privatsphäre vor Googles Street-View Kamera geschützt wissen möchte. Absurd. Und wie bei Street-View: Ein Jahr später ist es dann plötzlich doch schade, dass die eigene Straße ein einziger Pixelbrei ist. Aber dann will es wieder keiner gewesen sein – jede Wette!
Das Thema möchte ich in meiner Freitagskolumne aufgreifen. Eure Meinung interessiert mich. Statement hier als Kommentar posten oder mir per Mail schicken: gunnareriksohn@googlemail.com. Bis spätestens Donnerstag 22 Uhr.
Sie schreiben unter der Überschrift “Apple, es reicht!“, dass immer mehr Bundestagsabgeordnete stolz auf ihr iPad sind, “ihr Fingerfett über den Touchscreen” verteilen. “Wenn alle Porsche fahren, wird der Golf wieder interessant.” Natürlich – wir blicken staunend auf jeden Trabbi, oh, lange nicht gesehen, und er fährt auch noch, Wahnsinn. Staunt man über ein Auto, heißt das noch lange nicht, dass man damit bis nach Oslo fahren möchte.
Selbst wenn fast jeder einen Porsche hat, kann der (theoretisch) immer noch schneller fahren als ein Trabbi, oder der von Ihnen genannte Golf.
Der Vergleich ist aber aus einem weiteren Punkt völlig daneben. Das iPhone ist kein Porsche, und will kein Porsche sein. Wissen Sie, was Apple herstellen will? Schön verpackte Technik, die gut funktioniert und leicht zu bedienen ist. Keine unkomfortablen Hochleistungsrennpferde. Das iPhone ist leistungfähig wie ein 7er BMW, praktisch wie ein Renault Espace und stylisch wie ein VW Beetle – um in Ihrer Autowelt zu bleiben.
Und ganz entscheidend:
Leicht zu bedienen – das bedeutet im Umkehrschluss: Das kann ja meine Oma! Das kann mein Bundestagsabgeordneter! Ja, auch für diese Menschen sind die Produkte da, nicht nur für die (/für uns) Hornbrillenträger mit Naturledertasche! Jetzt haben genau diese Menschen erkannt, dass die Apple-Produkte ihnen nützlich sind. Sie trauen sich heran, an die Technik, die nicht ihrer selbst Willen bestehen will, sondern Mittel zum Zweck ist (und wenn der Zweck nur “Unterhaltung” ist). Die Technik rückt in den Hintergrund. Die Technik lässt sich nicht einmal aufschrauben, um irgendwelche Chips und Akkus auszuwechseln. Nein, sie ist fertig, so wie sie ist.
Auf weitere Gegenargumente will ich nicht weiter eingehen. Merkwürdig finde ich allerdings die Telefonie-Erfahrungen von Schumacher: „Das iPhone 4 ist seit C-Netz-Zeiten das erste Handy, mit dem ich nur eingeschränkt telefonieren kann. Jedes zweite Gespräch reißt ab.“ Das ist doch völliger Quatsch. Bei mir ist noch nie ein Gespräch abgerissen. Aber bei Schumacher ist halt alles anders. Er nutzt jetzt wieder seine “Nokia-Stulle” – hoffentlich mit großen Tastaturen.
Ein Unternehmen, dass immer mehr Produkte herausbringt, die für immer mehr Menschen spannend erscheinen. Und dessen Ökosystem daran arbeitet, diese Produkte mit mehr Wert aufzuladen.
Dieser Unterschied zwischen Exxon und Apple ist für mich das ultimative Denkmal für Steve Jobs, denn es beweist, dass er gnadenlos langfristig denkt. Dieses langfristige Denken sollte ein Vorbild sein für Großkonzerne im hektischen 21. Jahrhundert. Ist es aber leider nicht.
Steve Jobs zählt zu den wenigen Persönlichkeiten der Technologieszene, die erkannt haben, dass man Kunden nicht mehr mit aufgeblähten Funktionalitäten belästigen darf. „Er betrachtet Technik nicht als Selbstzweck. Er stellt sie nur unauffällig bereit“, so der Schweizer Innovationsberater Bruno Weisshaupt im Interview mit dem Fachdienst Service Insiders. Nicht das Gerät stehe im Vordergrund, sondern der Nutzen: „Diese Lektion hat Apple gelernt.“
Auch wenn Steve Jobs jetzt nicht mehr an der Spitze von Apple stehe, werde sein Unternehmen noch lange in der Erfolgsspur bleiben, prognostiziert der IT-Experte Udo Nadolski: „Als Chef des Verwaltungsrates wird er als wichtiger Stratege an Bord bleiben. Und sein Nachfolger Tim Cook ist schon so lange an der Seite von Jobs, dass er die Innovationskultur von Apple weiter entfalten wird.“
Auch Cook sei von der Idee getrieben, an Einfachheit und nicht an Komplexität zu arbeiten. Das sei nur möglich, wenn man den Zugriff auf die primären Technologien hinter den Produkten hat. „Ein gut funktionierendes Produkt kann nicht gelingen, wenn Software und Hardware nicht zusammenspielen. Alles, was Apple auf den Markt bringt, entsteht durch ein holistisches Konzept und der völligen Abkehr von der klassischen Produktentwicklung. Steve Jobs fragt sich nicht, wie er die Vergangenheit verbessern kann. Er orientiert sich nicht am Status quo. Jobs ist ausschließlich daran interessiert, etwas fundamental Anderes und Besseres in die Welt zu setzen“, so Nadolski, Geschäftsführer von Harvey Nash. Frei nach dem Motto von Henry Ford: „Wenn ich meine Kunden gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie mir geantwortet: ‚Ein schnelleres Pferd‘.“
Im Unterschied zu Microsoft und Google habe Apple eine klare „Theorie vom Gesamtprodukt“, erläutert Jay Elliot, ehemaliger Senior Vice President von Apple: Wer mit technischen Produkten Erfolg haben wolle, sollte die Hardware und die Software entwickeln. Hier liege die Schwäche von Open-Source-Produkten. Zu einem ähnlichen Urteil kommt Bruno Weisshaupt: Hardware bleibe für die Kundenbindung nach wie vor wichtig. Das stelle Apple jeden Tag unter Beweis. Worauf es ankomme, sei die Konfiguration von Endgeräten und Anwendungen. „Nicht nur Apps regieren die Welt. Man braucht auch ein physisches Gesicht gegenüber den Kunden. Für Google sind doch die vielen asiatischen Hersteller, die auf das Android-Betriebssystem setzen, gar nicht so wichtig. Viel spannender ist es doch, die Wertschöpfung auch in der Hardware zu haben. Hier liegt für Google das Potenzial beim Kauf der Mobilfunksparte von Motorola – auch wenn man dadurch zum Konkurrenten der bisherigen Kunden wird“, sagt Weisshaupt.
