Das Froschgleichnis ist schnell erzählt und genau deshalb so beliebt: Angeblich springt der Frosch aus heißem Wasser sofort heraus, bleibt im langsam erhitzten Wasser aber so lange sitzen, bis er gar ist. Mit diesem Küchenmärchen erklärt man dann gern die gesellschaftliche Trägheit angesichts der Klimakrise. Das ist nicht nur biologischer Unsinn, sondern auch rhetorischer Komfortmüll. Denn die Metapher tut so, als sei die Katastrophe vor allem ein Wahrnehmungsproblem. Als hätten wir es mit zu wenig Temperatursinn zu tun und nicht mit Interessen, Besitzständen und organisierter Verantwortungslosigkeit. Der Frosch ist das Alibi-Tier der Leute, die ungern Ross und Reiter nennen. Und deshalb ist es so ermüdend, ihm schon wieder im „Philosophie Magazin“ zu begegnen.

Ronald Düker eröffnet seinen Text „Den Frosch zum Springen bringen“ tatsächlich mit genau diesem alten Sumpfbestand der Debattenprosa. Da sitzt er also wieder, der Frosch, auf Seite neunzig der Gegenwart, und muss den Deutschen erklären, was schleichende Gefahr ist. Als hätte es für das Problem der Klimakrise nicht längst genug Bilder gegeben: brennende Wälder, vertrocknete Flüsse, überflutete Städte, Hitzetote, Ernteausfälle. Nein, es muss wieder die Amphibie sein, das Maskottchen des feuilletonistischen Erkenntnisnotstands.

Und natürlich bleibt es nicht beim Frosch. Kaum ist das Tier im Topf versenkt, geht es auch schon los mit dem eigentlichen Lieblingssport des gebildeten Krisendiskurses: dem Gerede über Narrative. Fünf Philosophen, ein Soziologe und eine Aktivistin untersuchen, was uns am Handeln hindert. Die Antwort lautet dann sinngemäß: zu viel Apokalypse, zu viel Angst, zu viel Lähmung, zu wenig motivierende Erzählung. Man müsse, so die Stoßrichtung, weg vom düsteren Untergangssound und hin zu Erfolgsgeschichten, Möglichkeitssinn und aktivierenden Perspektiven. Als sei die Atmosphäre eine sensible Leserschaft, die nur dann mitmacht, wenn der Ton freundlich genug gesetzt ist.

Das ist der Moment, in dem man unwillkürlich böse wird. Denn die Klimakrise ist kein Problem des Framings. Sie ist kein Kommunikationsseminar mit schwierigem Publikum. Sie ist auch nicht daran gescheitert, dass die Erzählung zu negativ war. Sie scheitert an Industrien, Interessen, Bequemlichkeiten, Profiten, Wahlzyklen, Lobbyarbeit, an der sehr materiellen Entscheidung, die Dinge lieber weiterlaufen zu lassen. Aber kaum wird es unangenehm konkret, flüchtet ein bestimmtes Milieu sofort in den weich gepolsterten Plural der „Narrative“. Dann ist nicht mehr von Macht die Rede, sondern von Geschichten. Nicht mehr von Verantwortung, sondern von Wahrnehmung. Nicht mehr von Schuld, sondern von psychologischer Aktivierung. Das Haus brennt, und im Salon fragt jemand, ob „Brand“ nicht ein bisschen zu apokalyptisch klingt.

Der Text referiert pflichtschuldig Hans Jonas, Tugendethik, Naturwissenschaft plus Ethik, dazu Carla Hinrichs mit ihrem Bericht über Aktivismus und Staatsgewalt, und Sighard Neckel mit dem Hinweis, dass Kapitalismus und Klimapolitik keine glückliche Ehe führen. Das ist alles nicht falsch. Im Gegenteil: Es ist oft sogar vernünftig. Nur liegt gerade darin das Problem. Die Vernünftigkeit wird hier in Watte gepackt. Alles ist bedacht, ausgewogen, eingeordnet, anschlussfähig. Sogar die Verzweiflung kommt geschniegelt daher. Auf der nächsten Seite stehen die Bücher geschniegelt im Studio-Licht gleich mit dabei, als hätte man für die Katastrophe noch schnell einen Produkttisch aufgebaut. Die Welt geht zugrunde, aber bitte in ordentlicher Auslage.

Und dann diese deutsche Sehnsucht, aus jeder historischen Zumutung am Ende doch noch einen inneren Arbeitsauftrag zu machen. Wir brauchen mehr Möglichkeitssinn. Mehr Achtsamkeit. Mehr moralische Beweglichkeit. Vielleicht sogar mehr Erfolgsgeschichten. Immer dieser pädagogische Restoptimismus, als wäre die Lage am Ende doch ein Fall für bessere Selbstbeschreibung. Nein. Vielleicht brauchen wir nicht noch ein anderes Narrativ. Vielleicht brauchen wir endlich weniger Ausreden. Weniger semantische Kosmetik. Weniger Debattenhygiene. Weniger Topfmetaphern.

Der Frosch springt übrigens. Nur die Debatte bleibt sitzen. Sie bleibt sitzen, sortiert Gefühle, prüft Tonlagen, kalibriert Hoffnung, wägt Erzählweisen ab und ist von ihrer eigenen Sensibilität so beeindruckt, dass sie das Entscheidende beinahe elegant übersieht: Es fehlt nicht an Bildern. Es fehlt an Konsequenzen.

Darum wäre der erste kleine Fortschritt vielleicht ganz schlicht: den Frosch beerdigen. Endgültig. Mit nassem Kranz und ein paar würdevollen Worten. Er hat lange genug für Texte gearbeitet, die nicht sagen wollen, wer hier eigentlich den Herd aufgedreht hat.

91 Prozent der befragten Unternehmen analysieren nicht systematisch, welche Berufe durch KI und Automatisierung in wenigen Jahren verändert oder ersetzt werden. Sie stellen, wie es auf der Zukunft Personal Nord hieß, weiter „nach heutigen Bedarfen“ ein. Eine zweite Zahl macht die Sache noch deutlicher: null Prozent der Befragten sagten, sie fokussierten sich im Recruiting vor allem auf das, „was kommen mag“. Man muss diese beiden Sätze nebeneinanderlegen, um zu verstehen, woran dieses Land leidet. Es fehlt nicht zuerst an Technologie. Es fehlt an Zukunftsverhalten.

Lutz Raphael hat diesen Zustand historisch vorbereitet, lange bevor er auf einer HR-Messe als Zahl erschien. In „Jenseits von Kohle und Stahl“ beschreibt er den Strukturwandel Westeuropas zwischen 1970 und 2000 als Rückgang des industriellen Sektors, als Übergang von der Industrie- zur Dienstleistungsgesellschaft, als Ausbreitung computergestützter Datenverarbeitung in allen Bereichen der Unternehmen und als tiefen Eingriff in Berufsbiographien, Lebenspläne und gesellschaftliche Selbstbilder. Mitte der siebziger Jahre, so Raphael, bildeten Industriearbeiter noch die größte Berufsgruppe; heute arbeiten die meisten Menschen in Dienstleistungsberufen. Der „Abschied vom Malocher“ war daher kein Milieuwechsel am Rand, sondern eine Änderung der gesellschaftlichen Statik. Flexibilität wurde zum „Zauberwort der Epoche“.

Die große Verwechslung

Das Problem beginnt in dem Augenblick, in dem man diesen Wandel für abgeschlossen hält und zugleich so tut, als könne man ihn mit den Werkzeugen der alten Republik verwalten. Genau davor warnt Raphael. Wer solchen Basisprozessen folgt, gerät leicht in die „Rhetorik vom quasi naturhaften Sachzwang“, mit der Politik ihre pragmatischen Ziele vergoldet. Das ist der Satz, an dem die Gegenwart hängen bleibt. Denn die deutsche Mitte betreibt genau diese Verwechslung: Sie redet über Zukunft, aber sie organisiert Gegenwart. Sie verteidigt die klassische Industriepolitik, als ließe sich die soziale Grammatik der Bundesrepublik noch einmal um Pendler, Schichtpläne, Standorttreue und dieselben Loyalitätsformen herum stabilisieren. Was auf den ersten Blick vernünftig wirkt, ist in Wahrheit die teuerste aller politischen Gewohnheiten: die Verlängerung des Vergangenen ins Unpassende.

Diese Verwechslung reicht tief. Sie beginnt in der Sprache und endet in der Haushaltsordnung. Eine Politik, die weiterhin Wegstrecken subventioniert, statt Nähe zu fördern, die Pendelroutinen belohnt, statt Selbständigkeit, Gründung und neue Wissensmilieus systematisch freizusetzen, verteidigt keine soziale Balance. Sie konserviert die Logik einer Ökonomie, deren Zentrum sich längst verschoben hat. Wer heute noch so spricht, als sei die industrielle Vollbeschäftigung der natürliche Zustand des Landes, ignoriert, dass die Republik längst anders arbeitet: verteilter, digitaler, weiblicher, dienstleistungsnäher, wissensintensiver, prekärer, internationaler.

Die Geschichte von unten, nicht von oben

Raphaels Pointe liegt darin, dass er die Geschichte dieses Umbaus nicht aus der Sicht der Gewinner erzählt. Er wählt bewusst die Perspektive „von unten“, weil nur so die „Kosten des Fortschritts“ sichtbar werden: sozialer Abstieg, wachsende Ungleichheit, Marginalisierung und der Verlust von Anerkennung. Das ist kein methodischer Luxus. Es ist die Voraussetzung dafür, die Krise der liberalen Demokratie überhaupt zu verstehen. Raphael sagt ausdrücklich, die Vorgeschichte dieser Krise führe in jene Jahrzehnte des industriellen Umbruchs zurück, in denen soziale „Beziehungsgleichheit“ erodierte. Wer heute die Wut der Gegenwart beklagt, ohne die Kränkungsgeschichte der Arbeit mitzudenken, kommentiert Symptome und übersieht die Ursache.

Damit wird verständlich, warum die Parteien der Mitte ihre einstigen Milieus zwar noch rhetorisch umwerben, politisch aber kaum noch erreichen. Sie haben den industriellen Arbeiter nicht verraten; sie haben ihn überlebt und es nicht bemerkt. Die neue soziale Wirklichkeit besteht nicht aus der Rückkehr der alten Fabrikordnung, sondern aus einer pluralen Arbeitswelt, in der industrielle Produktion, private Dienstleistungen und öffentliche Dienste nebeneinanderstehen, sich überlagern und neue Abhängigkeiten bilden. Wer dafür noch immer nur industriepolitische Antworten kennt, liefert kein Programm. Er liefert Nachlassverwaltung.

Die Falle der Routine

Der Ökonom Joseph Schumpeter hat den Kapitalismus nicht deshalb ernst genommen, weil er Stabilität produziert, sondern weil er Routinen sprengt. Seine berühmten „neuen Kombinationen“ waren nie ein dekorativer Innovationsbegriff. Sie markierten den Punkt, an dem eine Volkswirtschaft sich aus ihrer eigenen Trägheit befreit. Deutschland tut im Moment das Gegenteil. Es organisiert die Verteidigung der Routine mit einer Inbrunst, die fast schon wieder modern wirkt: im Subventionston, im Standortpathos, im Misstrauen gegen Selbständigkeit, in der nervösen Abwehr von Gründungsrisiken und in der tief sitzenden Vorstellung, dass Sicherheit aus Verlängerung erwächst.

Dabei liegt die Ironie offen zutage. Ausgerechnet in der alten Industrie war Innovation oft dort am stärksten, wo sie nicht aus nostalgischer Härte, sondern aus institutioneller Beweglichkeit entstand. Raphael erinnert daran, dass in den westdeutschen Automobilwerken wichtige Zukunftsentscheidungen zwischen 1975 und 2000 auf Betriebsvereinbarungen beruhten und dass die Vereinbarungen von 1998 massive Arbeitszeitverkürzungen nutzten, um Massenentlassungen zu verhindern. Schon in den achtziger Jahren, schreibt er, kamen wirtschaftswissenschaftliche Studien zu dem Ergebnis, dass mitbestimmungsbasierte Produktionsmodelle Produktivitätsvorteile gegenüber der Konkurrenz verschaffen konnten. Das ist der Punkt, den der gegenwärtige Debattenbetrieb lieber übersieht: Selbst im industriellen Kern war Erfolg nicht die Belohnung starrer Routinen, sondern das Ergebnis institutioneller Intelligenz.

Deutschland denkt zu klein

Auf der Zukunft Personal Nord war dieses Problem in einer einzigen Zahl lesbar. Neun von zehn Unternehmen planen ihre Berufe nicht von morgen her. Sie schließen Löcher. Sie antizipieren nicht. Und Tim Verhoeven formulierte dazu den Satz, der weit über HR hinausreicht: Der operative Druck sei so groß, dass man sich auf die Jetzt-Situation fokussiere; das könne einem „in ein paar Jahren auf die Füße fallen“. Darin steckt eine Beschreibung des ganzen Landes. Deutschland arbeitet im Präsens. Es rekrutiert im Präsens. Es investiert im Präsens. Es streitet im Präsens. Und es hält diese Gegenwartsfixierung für Realitätssinn, obwohl sie längst zu einem Strukturdefekt geworden ist.

Das Problem hat eine institutionelle Seite. Ideen entstehen nicht im luftleeren Raum. Keine Ideen ohne materielles Fundament, ohne räumliche Strukturen, ohne Kommunikationsprozesse, ohne politische Interessen, ohne Geld. Das ist mehr als ein kulturgeschichtlicher Hinweis. Es ist eine Diagnose der Bundesrepublik. Das Land verfügt über Ministerien, Verbände, Förderbanken, Beratungshäuser, Forschungsinstitute, Stiftungen, Beiräte und Kommissionen. Aber es produziert zu wenig strategisches Denken, das den Ernst der Lage annimmt. Es besitzt Apparate, aber zu wenig Denkform.

Das Denken des Undenkbaren

Deshalb lohnt der Blick auf Herman Kahn, jene schillernde Figur der amerikanischen Zukunftsindustrie, der das „Denken des Undenkbaren“ popularisierte. Der Satz ist hier nicht wegen des Kalten Krieges interessant, sondern wegen seiner intellektuellen Zumutung. Kahn sagte einmal, er sei nicht da, „um Sachprobleme zu erörtern, sondern um Sie zum Denken anzuregen“. Genau das fehlt in Deutschland. Zu viele Sachprobleme, zu wenig Denken. Zu viele Verwaltungseliten, zu wenig strategische Phantasie. Zu viel Beschäftigung mit dem Wahrscheinlichen, zu wenig Bereitschaft, das Notwendige auszusprechen, bevor es alternativlos wird.

Wer das für eine intellektuelle Spielerei hält, sollte den zweiten, fast vergessenen Gedanken aus Herman Kahns „Zukunft des Unternehmens“ lesen. Dort heißt es, die Aufgabe bestehe darin, Institutionen nicht nur in ihrer spezifischen Funktion zu erhalten, sondern „in der Funktion, eine Gemeinschaft zu bilden“; und von einer Institution werde erwartet, „die Führung zu übernehmen“: vom Management der Wirtschaft. Das klingt heute fast unanständig. Denn es setzt voraus, dass Management mehr sein könnte als Quartalsrhetorik. Es setzt voraus, dass CEOs nicht nur Märkte, sondern Übergänge organisieren, dass sie Bildung, Ausbildung, Umschulung, Gesundheitsfragen, Stadtentwicklung und regionale Talente nicht länger als Nebensachen behandeln. Kahn stellt die Frage, ob eine postindustrielle Gesellschaft nicht postunternehmerisch werde, wenn Unternehmen in ihren traditionellen Bereichen verharrten. Man muss diesen Satz nur leicht verschieben, um ihn auf Deutschland zu richten: Wenn die politische Mitte in ihren traditionellen Denkmustern verharrt und die Unternehmensspitzen die neue soziale Infrastruktur der Arbeit nicht als ihre Sache begreifen, dann wird das Land postinnovativ.

Die neue Front verläuft mitten durch die Organisation

Für CEOs und Personalmanagement ist das keine abstrakte Warnung. Es geht um den Kern der Organisation. Wer weiterhin so einstellt, als müsse er nur aktuelle Lücken füllen, produziert das Fachkräfteproblem von morgen selbst. Wer Selbständigkeit, Ausgründung und hybride Erwerbsformen nicht als Teil des eigenen Ökosystems liest, wird Talente an flexiblere Milieus verlieren. Wer Weiterbildung mit Kurskatalogen verwechselt, statt Lernfähigkeit zur strategischen Infrastruktur zu machen, wird in einer Wissensökonomie nur noch reagieren. Und wer gesellschaftliche Veränderungen als politische Außenwelt betrachtet, obwohl sie längst im Betrieb ankommen, wird überrascht werden von den Formen des Rückzugs, der inneren Kündigung und der stillen Abwanderung.

Deutschlands Krise ist daher keine Krise des Fleißes. Sie ist eine Krise der institutionellen Vorstellungskraft. Die Republik hat sich daran gewöhnt, ihre Zukunft über Routinen zu stabilisieren: mehr vom Bekannten, etwas effizienter, etwas digitaler, etwas grüner. Aber die vernetzte Ökonomie verlangt etwas anderes. Sie verlangt die Fähigkeit, industrielle Stärke mit Wissensdichte, Gründungsdynamik, Selbständigkeit, Bildungsmobilität und regionalen Kompetenznetzen zu verbinden. Sie verlangt politische Entscheider, die nicht nur Arbeitsplätze zählen, sondern Übergänge bauen. Sie verlangt CEOs, die nicht nur Unternehmenswerte verkünden, sondern gesellschaftliche Infrastruktur mitdenken. Und sie verlangt ein Personalmanagement, das nicht länger Nachschub organisiert, sondern Zukunft.

Kein Naturereignis

Lutz Raphael hat gezeigt, dass der Strukturwandel nie ein Naturgesetz war, sondern ein historischer Prozess mit Gewinnern, Verlierern, Gegenkräften, Korrekturen und falschen Erzählungen. Schumpeter wusste, dass sich Systeme nur erneuern, wenn sie den Mut zur Kombination des Unvereinbaren aufbringen. Herman Kahn verstand, dass Gesellschaften an dem Punkt stumpf werden, an dem sie aufhören, das Undenkbare zu denken. Die Zukunft Personal Nord hat mit ihren Zahlen einen Satz beigesteuert, der alles zusammenfasst: Deutschland stellt nach heutigen Bedarfen ein.

So beginnt der Verlust des Anschlusses nicht mit dem großen Zusammenbruch. Er beginnt mit der kleinen, vernünftig klingenden Fortsetzung des Alten.

91 Prozent der befragten Unternehmen analysieren nicht systematisch, welche Berufe durch KI und Automatisierung in wenigen Jahren verändert oder ersetzt werden. Sie stellen, wie es auf der Zukunft Personal Nord hieß, weiter „nach heutigen Bedarfen“ ein. Eine zweite Zahl macht die Sache noch deutlicher: null Prozent der Befragten sagten, sie fokussierten sich im Recruiting vor allem auf das, „was kommen mag“. Man muss diese beiden Sätze nebeneinanderlegen, um zu verstehen, woran dieses Land leidet. Es fehlt nicht zuerst an Technologie. Es fehlt an Zukunftsverhalten.

hat diesen Zustand historisch vorbereitet, lange bevor er auf einer HR-Messe als Zahl erschien. In „Jenseits von Kohle und Stahl“ beschreibt Lutz Raphael, Professor für Neuere und Neueste Geschichte an der Universität Trier, den Strukturwandel Westeuropas zwischen 1970 und 2000 als Rückgang des industriellen Sektors, als Übergang von der Industrie- zur Dienstleistungsgesellschaft, als Ausbreitung computergestützter Datenverarbeitung in allen Bereichen der Unternehmen und als tiefen Eingriff in Berufsbiographien, Lebenspläne und gesellschaftliche Selbstbilder. Mitte der siebziger Jahre, so Raphael, bildeten Industriearbeiter noch die größte Berufsgruppe; heute arbeiten die meisten Menschen in Dienstleistungsberufen. Der „Abschied vom Malocher“ war daher kein Milieuwechsel am Rand, sondern eine Änderung der gesellschaftlichen Statik. Flexibilität wurde zum „Zauberwort der Epoche“.

Die große Verwechslung

Das Problem beginnt in dem Augenblick, in dem man diesen Wandel für abgeschlossen hält und zugleich so tut, als könne man ihn mit den Werkzeugen der alten Republik verwalten. Genau davor warnt Raphael. Wer solchen Basisprozessen folgt, gerät leicht in die „Rhetorik vom quasi naturhaften Sachzwang“, mit der Politik ihre pragmatischen Ziele vergoldet. Das ist der Satz, an dem die Gegenwart hängen bleibt. Denn die Parteien der Mitte betreiben genau diese Verwechslung: Sie reden über Zukunft, aber sie organisieren Gegenwart. Sie verteidigen die klassische Industriepolitik, als ließe sich die soziale Grammatik der Bundesrepublik noch einmal um Pendler, Schichtpläne, Standorttreue und dieselben Loyalitätsformen herum stabilisieren. Was auf den ersten Blick vernünftig wirkt, ist in Wahrheit die teuerste aller politischen Gewohnheiten: die Verlängerung des Vergangenen ins Unpassende.

Diese Verwechslung reicht tief. Sie beginnt in der Sprache und endet in der Haushaltsordnung. Eine Politik, die weiterhin Wegstrecken subventioniert, statt Nähe zu fördern, die Pendelroutinen belohnt, statt Selbständigkeit, Gründung und neue Wissensmilieus systematisch freizusetzen, verteidigt keine soziale Balance. Sie konserviert die Logik einer Ökonomie, deren Zentrum sich längst verschoben hat. Wer heute noch so spricht, als sei die industrielle Vollbeschäftigung der natürliche Zustand des Landes, ignoriert, dass die Republik längst anders arbeitet: verteilter, digitaler, weiblicher, dienstleistungsnäher, wissensintensiver, prekärer, internationaler.

Die Geschichte von unten, nicht von oben

Raphaels Pointe liegt darin, dass er die Geschichte dieses Umbaus nicht aus der Sicht der Gewinner erzählt. Er wählt bewusst die Perspektive „von unten“, weil nur so die „Kosten des Fortschritts“ sichtbar werden: sozialer Abstieg, wachsende Ungleichheit, Marginalisierung und der Verlust von Anerkennung. Das ist kein methodischer Luxus. Es ist die Voraussetzung dafür, die Krise der liberalen Demokratie überhaupt zu verstehen. Raphael sagt ausdrücklich, die Vorgeschichte dieser Krise führe in jene Jahrzehnte des industriellen Umbruchs zurück, in denen soziale „Beziehungsgleichheit“ erodierte. Wer heute die Wut der Gegenwart beklagt, ohne die Kränkungsgeschichte der Arbeit mitzudenken, kommentiert Symptome und übersieht die Ursache.

Damit wird verständlich, warum die Parteien der Mitte ihre einstigen Milieus zwar noch rhetorisch umwerben, politisch aber kaum noch erreichen. Sie haben den industriellen Arbeiter nicht verraten; sie haben ihn überlebt und es nicht bemerkt. Die neue soziale Wirklichkeit besteht nicht aus der Rückkehr der alten Fabrikordnung, sondern aus einer pluralen Arbeitswelt, in der industrielle Produktion, private Dienstleistungen und öffentliche Dienste nebeneinanderstehen, sich überlagern und neue Abhängigkeiten bilden. Wer dafür noch immer nur industriepolitische Antworten kennt, liefert kein Programm. Er liefert Nachlassverwaltung.

Die Falle der Routine

Joseph Schumpeter hat den Kapitalismus nicht deshalb ernst genommen, weil er Stabilität produziert, sondern weil er Routinen sprengt. Seine berühmten „neuen Kombinationen“ waren nie ein dekorativer Innovationsbegriff. Sie markierten den Punkt, an dem eine Volkswirtschaft sich aus ihrer eigenen Trägheit befreit. Deutschland tut im Moment das Gegenteil. Es organisiert die Verteidigung der Routine mit einer Inbrunst, die fast schon wieder modern wirkt: im Subventionston, im Standortpathos, im Misstrauen gegen Selbständigkeit, in der nervösen Abwehr von Gründungsrisiken und in der tief sitzenden Vorstellung, dass Sicherheit aus Verlängerung erwächst.

Dabei liegt die Ironie offen zutage. Ausgerechnet in der alten Industrie war Innovation oft dort am stärksten, wo sie nicht aus nostalgischer Härte, sondern aus institutioneller Beweglichkeit entstand. Raphael erinnert daran, dass in den westdeutschen Automobilwerken wichtige Zukunftsentscheidungen zwischen 1975 und 2000 auf Betriebsvereinbarungen beruhten und dass die Vereinbarungen von 1998 massive Arbeitszeitverkürzungen nutzten, um Massenentlassungen zu verhindern. Schon in den achtziger Jahren, schreibt er, kamen wirtschaftswissenschaftliche Studien zu dem Ergebnis, dass mitbestimmungsbasierte Produktionsmodelle Produktivitätsvorteile gegenüber der Konkurrenz verschaffen konnten. Das ist der Punkt, den der gegenwärtige Debattenbetrieb lieber übersieht: Selbst im industriellen Kern war Erfolg nicht die Belohnung starrer Routinen, sondern das Ergebnis institutioneller Intelligenz.

Deutschland denkt zu klein

Auf der Zukunft Personal Nord war dieses Problem in einer einzigen Zahl lesbar. Neun von zehn Unternehmen planen ihre Berufe nicht von morgen her. Sie schließen Löcher. Sie antizipieren nicht. Und der HR-Analyst Tim Verhoeven formulierte dazu den Satz, der weit über HR hinausreicht: Der operative Druck sei so groß, dass man sich auf die Jetzt-Situation fokussiere; das könne einem „in ein paar Jahren auf die Füße fallen“. Darin steckt eine Beschreibung des ganzen Landes. Deutschland arbeitet im Präsens. Es rekrutiert im Präsens. Es investiert im Präsens. Es streitet im Präsens. Und es hält diese Gegenwartsfixierung für Realitätssinn, obwohl sie längst zu einem Strukturdefekt geworden ist.

Das Problem hat eine institutionelle Seite. Ideen entstehen nicht im luftleeren Raum. Der Think-Tank-Band in den angehängten Unterlagen bringt diesen Zusammenhang in einen bemerkenswert schlichten Satz: Keine Ideen ohne materielles Fundament, ohne räumliche Strukturen, ohne Kommunikationsprozesse, ohne politische Interessen, ohne Geld. Das ist mehr als ein kulturgeschichtlicher Hinweis. Es ist eine Diagnose der Bundesrepublik. Das Land verfügt über Ministerien, Verbände, Förderbanken, Beratungshäuser, Forschungsinstitute, Stiftungen, Beiräte und Kommissionen. Aber es produziert zu wenig strategisches Denken, das den Ernst der Lage annimmt. Es besitzt Apparate, aber zu wenig Denkform.

Das Denken des Undenkbaren

Deshalb lohnt der Blick auf Herman Kahn, jene schillernde Figur der amerikanischen Zukunftsindustrie. Der Ein-Mann-Think-Tank popularisierte „Denken des Undenkbaren“. Kahn sagte einmal, er sei nicht da, „um Sachprobleme zu erörtern, sondern um Sie zum Denken anzuregen“. Genau das fehlt in Deutschland. Zu viele Sachprobleme, zu wenig Denken. Zu viele Verwaltungseliten, zu wenig strategische Phantasie. Zu viel Beschäftigung mit dem Wahrscheinlichen, zu wenig Bereitschaft, das Notwendige auszusprechen, bevor es alternativlos wird.

Wer das für eine intellektuelle Spielerei hält, sollte den zweiten, fast vergessenen Gedanken aus Herman Kahns „Zukunft des Unternehmens“ lesen. Dort heißt es, die Aufgabe bestehe darin, Institutionen nicht nur in ihrer spezifischen Funktion zu erhalten, sondern „in der Funktion, eine Gemeinschaft zu bilden“; und von einer Institution werde erwartet, „die Führung zu übernehmen“: vom Management der Wirtschaft. Das klingt heute fast unanständig. Denn es setzt voraus, dass Management mehr sein könnte als Quartalsrhetorik. Es setzt voraus, dass CEOs nicht nur Märkte, sondern Übergänge organisieren, dass sie Bildung, Ausbildung, Umschulung, Gesundheitsfragen, Stadtentwicklung und regionale Talente nicht länger als Nebensachen behandeln. Kahn stellt die Frage, ob eine postindustrielle Gesellschaft nicht postunternehmerisch werde, wenn Unternehmen in ihren traditionellen Bereichen verharrten. Man muss diesen Satz nur leicht verschieben, um ihn auf Deutschland zu richten: Wenn die politische Mitte in ihren traditionellen Denkmustern verharrt und die Unternehmensspitzen die neue soziale Infrastruktur der Arbeit nicht als ihre Sache begreifen, dann wird das Land postinnovativ.

Die neue Front verläuft mitten durch die Organisation

Für CEOs und Personalmanagement ist das keine abstrakte Warnung. Es geht um den Kern der Organisation. Wer weiterhin so einstellt, als müsse er nur aktuelle Lücken füllen, produziert das Fachkräfteproblem von morgen selbst. Wer Selbständigkeit, Ausgründung und hybride Erwerbsformen nicht als Teil des eigenen Ökosystems liest, wird Talente an flexiblere Milieus verlieren. Wer Weiterbildung mit Kurskatalogen verwechselt, statt Lernfähigkeit zur strategischen Infrastruktur zu machen, wird in einer Wissensökonomie nur noch reagieren. Und wer gesellschaftliche Veränderungen als politische Außenwelt betrachtet, obwohl sie längst im Betrieb ankommen, wird überrascht werden von den Formen des Rückzugs, der inneren Kündigung und der stillen Abwanderung.

Deutschlands Krise ist daher keine Krise des Fleißes. Sie ist eine Krise der institutionellen Vorstellungskraft. Die Republik hat sich daran gewöhnt, ihre Zukunft über Routinen zu stabilisieren: mehr vom Bekannten, etwas effizienter, etwas digitaler, etwas grüner. Aber die vernetzte Ökonomie verlangt etwas anderes. Sie verlangt die Fähigkeit, industrielle Stärke mit Wissensdichte, Gründungsdynamik, Selbständigkeit, Bildungsmobilität und regionalen Kompetenznetzen zu verbinden. Sie verlangt politische Entscheider, die nicht nur Arbeitsplätze zählen, sondern Übergänge bauen. Sie verlangt CEOs, die nicht nur Unternehmenswerte verkünden, sondern gesellschaftliche Infrastruktur mitdenken. Und sie verlangt ein Personalmanagement, das nicht länger Nachschub organisiert, sondern Zukunft.

Der Anschluss ist kein Naturereignis

Lutz Raphael hat gezeigt, dass der Strukturwandel nie ein Naturgesetz war, sondern ein historischer Prozess mit Gewinnern, Verlierern, Gegenkräften, Korrekturen und falschen Erzählungen. Schumpeter wusste, dass sich Systeme nur erneuern, wenn sie den Mut zur Kombination des Unvereinbaren aufbringen. Herman Kahn verstand, dass Gesellschaften an dem Punkt stumpf werden, an dem sie aufhören, das Undenkbare zu denken. Die Zukunft Personal Nord hat mit ihren Zahlen einen Satz beigesteuert, der alles zusammenfasst: Deutschland stellt nach heutigen Bedarfen ein.

So beginnt der Verlust des Anschlusses nicht mit dem großen Zusammenbruch. Er beginnt mit der kleinen, vernünftig klingenden Fortsetzung des Alten. Kleine Botschaft an Lars Klingbeil und Co.

Die Zukunft Personal gibt sich in diesem Jahr ein neues Organ der Selbstbeobachtung. Mit Jule Jankowski zieht eine Arbeitsfeuilletonistin durch die Hallen, über die Bühnen, an den Ständen vorbei, durch das Programm hindurch. Das ist mehr als eine hübsche Rollenbezeichnung. Es ist der Versuch, eine Branche nicht nur sprechen zu lassen, sondern sie zu lesen: ihre Themen, ihre Auslassungen, ihre Hoffnungen, ihre Routinen, ihre stillen Verschiebungen. Jankowski beschreibt ihren Auftrag entsprechend nicht als Begleitmoderation, sondern als Wahrnehmungsarbeit: Was ist im Programm zu sehen, was ist an den Ständen zu beobachten, was ist zwischen den Themen spürbar, erlebbar, lernbar? Genau darin liegt der Reiz dieses neuen Formats. Die Messe bekommt ein Gedächtnis in Echtzeit.

Die eigene Kategorie

Jankowski sagt über ihre Rolle einen Satz, der zunächst leicht klingt und doch den Kern trifft: Am besten sei man „seine eigene Kategorie“. Das ist nicht bloß Selbstmarketing. Es beschreibt sehr genau, was hier entsteht. Das Arbeitsfeuilleton steht quer zu den gewohnten Formaten der HR-Welt. Es ist weder Panel noch Produktpräsentation, weder bloße Trendbeobachtung noch Beratungsrhetorik. Es schaut auf Arbeit als kulturelle Wirklichkeit. Es fragt nicht nur, welche Lösung angeboten wird, sondern auch, welche Vorstellung vom Menschen, von Führung, von Leistung und von Zukunft darin steckt. Gerade in einer Branche, die sich gern in Tools, Prozesse und Funktionssprachen zurückzieht, ist das eine willkommene Zumutung.

Vorlesungssaal statt Branchenfolklore

Wer Jankowskis Bilanz der Hamburger Tage hört, stößt zuerst auf eine überraschend positive Diagnose. Was sie an dieser Messe besonders findet, ist die Lernbegier ihres Publikums. Die Sessions seien „bis zum Bersten voll“, oft stünden doppelt so viele Menschen im Raum wie Stühle da seien. Das sei keineswegs selbstverständlich, schon gar nicht im Messebetrieb. Jankowski wählt dafür ein prägnantes Bild: nicht Klassentreffen, eher Vorlesungssaal. Darin steckt eine Anerkennung, die man ernst nehmen sollte. Die Zukunft Personal lebt nicht vom Eventcharakter allein, sondern von einer bemerkenswerten Bereitschaft ihrer Besucher, sich in Stoff, Probleme und Debatten hineinzubegeben. Das erklärt viel von ihrer Resonanz.

Gerade diese Beobachtung adelt das neue Format. Denn die Arbeitsfeuilletonistin tritt nicht auf eine müde Branche, die nur noch Rituale vollzieht. Sie trifft auf ein Publikum, das wissen will, wo es steht. Wer von morgens bis abends volle Bühnen sieht, erkennt, dass hier nicht nur Produkte vermarktet werden, sondern Suchbewegungen stattfinden. Die Messe wird damit zum Resonanzraum einer Arbeitswelt, die sich selbst nicht mehr ganz traut und sich gerade deshalb umso ernster beobachtet.

Der Wunderglaube und die Excel-Realität

Am schärfsten wird Jankowski beim Thema künstliche Intelligenz. Ihre Formel dafür lautet: „Wunderglaube KI trifft auf HR-Realität.“ In dieser Überschrift steckt bereits das ganze Spannungsverhältnis der Gegenwart. Auf der einen Seite steht die fast religiöse Hoffnung, KI werde nun jedes Produktivitätsproblem, jede Effizienzfrage, jede Reibung in Organisationen lösen. Auf der anderen Seite steht die Praxis vieler Unternehmen, in denen, wie Jankowski trocken feststellt, Excel noch immer das digitalste ist, was man vorfindet. Zwischen beiden Polen bewegt sich diese Messe. Genau deshalb ist sie interessant: Sie zeigt nicht den Triumph des Neuen, sondern die Differenz zwischen Verheißung und Betrieb.

Bemerkenswert ist dabei, dass KI für Jankowski kein einzelnes Thema unter anderen bleibt. Sie beschreibt sie als einen Layer, durch den inzwischen alles betrachtet wird. Personal finden, Personal binden, Personal weiterentwickeln, Compliance, Entgelttransparenz, Karrierepfade, Weiterbildung: Nichts erscheint mehr ohne diese Brille. Das ist ein sehr genauer Befund. Denn er zeigt, wie sehr die Technologie die Wahrnehmung der Szene bereits formt, ohne dass ihre strategischen Konsequenzen schon überall wirklich durchdacht wären. Die Sprache ist weit vorausgeeilt. Die Institutionen folgen langsamer.

HR zwischen Servicetheke und Strategieraum

Von hier aus führt Jankowskis Blick zu einer zweiten wichtigen Beobachtung. Vieles, sagt sie, drehe sich derzeit um die Kernfunktionen von HR: verwalten, finden, binden, entwickeln. Das sehr weit nach vorn gelagerte, wirklich strategische Denken sei deutlich weniger sichtbar. Man spreche zwar ein wenig die Sprache des Strategischen, aber „in der Realität“ sei diese Rolle noch nicht eingelöst. Auch das ist ein Satz von einiger Härte. Er richtet sich nicht nur an HR, sondern an die ganze Unternehmenswelt. Denn wenn die Funktion, die sich so gern als Transformationspartnerin versteht, in Wahrheit noch stark an irdischen Problemen hängt, dann sagt das viel über den Zustand der Organisationen, für die sie arbeitet.

Das Arbeitsfeuilleton gewinnt hier seine eigentliche Schärfe. Es nimmt der Branche nicht ihre Ambitionen. Es prüft ihre Flughöhe. Und es zeigt, dass die Lücke zwischen Zukunftsvokabular und Umsetzungswirklichkeit noch immer beträchtlich ist. Gerade die Messe, die so viele Innovationsansprüche bündelt, macht diese Differenz sichtbar. Nicht als Skandal, sondern als Lagebeschreibung.

Das Land der Skills

Besonders skeptisch blickt Jankowski auf die fast reflexhafte Liebe zum Wort Skill. Sie seziert den Begriff mit einer Strenge, die man in der HR-Sprache selten findet. Ein Skill, sagt sie, sei etwas sehr Konkretes. Darüber stünden Kompetenzen, darüber wiederum Stärken und Potenziale. Wenn aber niemand genau wisse, welche Tätigkeiten in einer künftigen Arbeitswelt wirklich gefragt sein werden, dann sei die Fixierung auf Skills zu eng, fast irreführend. Die Szene sei, in ihrer hübschen Formulierung, „sehr verskillt“. Man hört darin die Kritik an einer Debatte, die das Unsichere gern im Messbaren beruhigt.

Damit öffnet Jankowski ein größeres Thema. Wer über Zukunft nur in Skills spricht, unterschätzt womöglich jene Qualitäten, die in unübersichtlichen Zeiten wichtiger werden: Urteilskraft, Anpassungsfähigkeit, Stärken, Potenziale, die Fähigkeit, mit Neuem umzugehen, bevor es einen Namen hat. Das ist kein Einwand gegen Qualifizierung. Es ist ein Einwand gegen begriffliche Verengung. Und genau diese begriffliche Arbeit ist es, die das neue Format so wertvoll macht.

Das stillere Diversity-Kapitel

Ähnlich präzise fällt ihre Beobachtung zum Thema Diversity aus. Der Begriff selbst, sagt sie, habe sichtbar an Wucht verloren. Er stehe nicht mehr so offen und plakativ im Raum wie noch vor kurzer Zeit. Jankowski nennt dafür ohne Umschweife den „Elefanten im Raum“: das politische Klima und die Rückzüge großer amerikanischer Konzerne. Zugleich weist sie darauf hin, dass das Thema inhaltlich keineswegs verschwindet, sondern in anderer Form wiederkehrt: lebenspraktischer, fragmentierter, näher an konkreten Fragen von Lebensphasen, Teilzeitmodellen oder Menopause. Das ist weder Entwarnung noch Kulturkampf. Es ist eine nüchterne Beobachtung darüber, wie politische Großwetterlagen in die Sprache der Arbeitswelt einsickern.

Gerade diese Fähigkeit zur Verschiebungsanalyse zeichnet ein Feuilleton aus. Es fragt nicht nur, was gesagt wird, sondern auch, in welcher Gestalt etwas wieder auftaucht, nachdem es scheinbar verschwunden ist. In Hamburg zeigt sich: Die großen moralisch aufgeladenen Begriffe werden leiser. Die praktischen Fragen werden lauter.

Die Ökonomie der Erschöpfung

Auch beim Thema Mental Health vermeidet Jankowski jeden wohlfeilen Ton. Ja, das Thema ist präsent. Ja, es gibt Lösungen, Anbieter, Präventionsangebote. Aber auf der Bühne, so ihr Eindruck, wird das alles noch häufig appellativ verhandelt. Man versucht, den Zusammenhang zwischen mentaler Gesundheit und Produktivität zu begründen: gesunde Menschen arbeiten besser, sind zufriedener, steigern die wirtschaftliche Kraft des Unternehmens. Das ist argumentativ nachvollziehbar. Zugleich bleibt ein Rest Unbehagen. Denn damit wird seelische Gesundheit sofort wieder in den Nutzenkreis der Organisation zurückgeholt. Man anerkennt das Problem, aber man rechtfertigt es betriebswirtschaftlich.

Das Arbeitsfeuilleton tut hier, was die Branche selbst selten tut: Es bemerkt die Logik hinter der Fürsorge. Es stellt die Frage, ob eine Meditationssession schon Kultur ist oder nur deren Alibi. Es erinnert daran, dass psychische Belastung eben nicht bloß eine zusätzliche HR-Funktion ist, sondern eine Frage der gesamten Unternehmensverfassung.

Führung ohne Heldenpathos

Von hier aus ist der Schritt zur Führung nicht weit. Jankowski kritisiert die moralische und fast heroische Überfrachtung des Leadership-Begriffs. Führung dürfe nicht länger wie eine Frage überlegener Charakterstärke behandelt werden, nicht wie die Suche nach dem James Bond der Organisation. Interessant wird für sie vielmehr, was sich wissenschaftlich und nüchtern darüber sagen lässt: Urteilsvermögen, Entscheidungsstärke, Ambivalenztoleranz. Also gerade jene Eigenschaften, die in einer Welt dauernder Unsicherheit weniger glanzvoll erscheinen, dafür aber belastbarer sind.

Auch hier zeigt sich die Produktivität dieses neuen Formats. Es geht nicht um den schnellen Spott auf Managementmoden. Es geht um eine Entmythologisierung von Begriffen, die sich durch Übernutzung selbst entleert haben. Führung wird dadurch nicht kleiner. Sie wird ernster.

Das Ende des New-Work-Optimismus

Fast lakonisch fällt Jankowskis Urteil über New Work aus. Den Begriff selbst höre sie „so gut wie gar nicht mehr“. Die große positive Aufwertung sei „komplett vorbei“. Man halte an einzelnen Motiven fest – Autonomie, Selbststeuerung, sinnhaftes Arbeiten –, aber die große Diskussion und ihre euphorische Überhöhung seien erledigt. Das ist ein bemerkenswerter Satz über die Zeitdiagnose der letzten Jahre. Denn er markiert das Ende einer Phase, in der Arbeitsdebatten sich allzu gern im Ton moralischer Verheißung bewegten.

Dass Jankowski dennoch einzelne Grundprinzipien bewahren möchte, macht ihren Befund umso überzeugender. Sie verteidigt nicht das Schlagwort, sondern die brauchbaren Reste des Gedankens. Auch das ist feuilletonistische Vernunft: Begriffe verlieren, Gedanken retten.

Die Marke mit Gesicht

Ein weiterer interessanter Zug ihrer Beobachtungen betrifft die Corporate Influencer. Das Phänomen, sagt sie, werde nicht verschwinden. Menschen folgten Menschen; deshalb sei es klug, Unternehmen Gesichter zu geben. Zugleich liege darin eine neue Spannung. Wie viel Strahlkraft darf sich auf die Person konzentrieren, ohne dass die Marke des Unternehmens dahinter verschwindet? Was geschieht, wenn die einzelne Figur wichtiger wird als die Institution? Auch darin zeigt sich ein Strukturproblem der Gegenwart. Vertrauen wird persönlicher, Organisationen wollen davon profitieren, fürchten aber zugleich die Abhängigkeit von genau dieser Personalisierung.

Es sind Fragen wie diese, an denen das Arbeitsfeuilleton seine Stärke zeigt. Es denkt nicht nur über Tools und Prozesse nach, sondern über die symbolischen Ordnungen der Arbeit: Gesicht und Marke, Person und Organisation, Glaubwürdigkeit und Abstrahlung.

Ein Feuilleton für die Arbeitswelt

Der eigentliche Wert dieses neuen ZP-Formats liegt deshalb nicht nur in einzelnen Diagnosen. Er liegt in der Form selbst. Die Arbeitsfeuilletonistin beobachtet die Messe nicht aus der Perspektive eines neutralen Protokolls, sondern aus der Nähe zu ihren Widersprüchen. Sie registriert Lernhunger und Zukunftsangst, Fortschrittsrhetorik und operative Nüchternheit, moralische Großbegriffe und ihre allmähliche Zerlegung ins Praktische. Hamburg ist dafür ein denkbar guter Auftakt. Denn die Zukunft Personal zeigt sich hier als lebendige, volle, wissenshungrige Messe – und zugleich als Schauplatz einer Branche, die spürt, dass ihre alten Wörter nicht mehr ganz tragen.

Die politische Pointe kam in diesem Gespräch früher, als man es auf einer HR-Messe vielleicht erwarten würde. Gabriel Rath sprach auf der Zukunft Personal Nord in Hamburg über Storytelling, aber er sprach nicht über Dekoration. Er sprach über Anschlussfähigkeit. „Eine Story ist ja eine Vorlage für ein Dialog“, sagte er, und fügte hinzu, das sei „für die Demokratie total wichtig“: Wie erzähle eine Partei ihre Geschichte, wie erzähle ein engagierter Mensch seine Sache so, dass andere sagen: „Ja, finde ich gut, mache ich mit“? Kurz darauf zog er die Linie in die Unternehmen hinein. „Auch CEOs müssen ihre Story erzählen nach innen als auch nach außen“, damit Menschen sich anschließen, mitgehen, mitarbeiten. Sonst steige „das ganze Thema mit der inneren Kündigung“. In diesen beiden Sätzen lag bereits die eigentliche Schärfe des Auftritts. Storytelling ist für Rath keine weiche Kommunikationsübung. Es ist eine Frage von Führung, Bindung und öffentlicher Wirksamkeit.

Gerade deshalb gewinnt sein Thema im Zeitalter der künstlichen Intelligenz an Gewicht. Denn je leichter sich Inhalte formal erzeugen lassen, desto höher steigt der Wert dessen, was nicht nach Maschine klingt. Raths Ausgangspunkt ist einfach und präzise: In einer Zeit, „in der irgendwie alle das Perfekte suchen“, brauche man „auch das Unperfekte wieder“. Das Unperfekte liegt für ihn in den menschlichen Geschichten, in den Brüchen, in den misslungenen Versuchen, in den Wegen, die nicht gerade verliefen. Eine KI, sagt er, könne nur verarbeiten, „was schon da ist“. Im schlechtesten Fall entstehe daraus „der Durchschnitt vom Durchschnitt“. Der Mensch dagegen bringt das ein, was sich nicht auf Mittelwert reduzieren lässt: Intuition, Blickwinkel, Widerspruch, Irritation. Genau das macht die Erzählung zur knappen Ressource.

Gegen die optimierte Glätte

Rath setzt damit an einem Punkt an, den viele Unternehmen seit Jahren umkreisen und doch nur selten treffen. Marken erzählen ihre Geschichte oft noch immer so, als müsse man der Welt nur lange genug erklären, wie ausgezeichnet man sei. „Wir zeigen der Welt, wie cool wir sind und wie toll wir sind“ – so fasst er das gängige Muster zusammen. Nur interessiere das inzwischen „niemanden mehr“. Was Aufmerksamkeit erzeugt, sind für ihn die „Ups and Downs“, die Dinge, „die nicht geklappt haben und aus denen dann auch neue Sachen entstanden sind“. Darin steckt eine Absage an jene Unternehmenskosmetik, die nur Erfolg ausstellt und gerade dadurch unerquicklich wirkt.

Der Punkt ist ökonomisch und sozial zugleich. Wer nur geglättete Erfolgskommunikation sendet, schafft Distanz. Wer Lernprozesse, Rückschläge und Suchbewegungen sichtbar macht, eröffnet Identifikation. Rath sagt nicht, man müsse das Privatleben ausstellen. Im Gegenteil, darüber solle jeder frei entscheiden. Aber aus dem Unternehmensalltag heraus, aus HR, aus Zusammenarbeit, aus geglückten und missglückten Projekten entstünden fortwährend Geschichten, die mehr über eine Organisation verraten als jede sterile Employer-Branding-Seite. „Wir wollen mit echten Menschen arbeiten“, sagt er, nicht mit den Stockfotos einer perfekt ausgeleuchteten Karriereseite. Das Echte lasse sich nicht faken; „die Leute spüren das sofort“.

Der Held ist nicht das Unternehmen

Besonders aufschlussreich ist, wie Rath den alten Fehler vieler Organisationen benennt. Unternehmen inszenierten sich noch immer „selber als Held der Story“. Das sei falsch. „Der Held ist der Kunde“, sagt er, um dessen Problem sich alles drehen müsse. Das klingt zunächst nach einer bekannten Regel des Storytellings. In Wahrheit steckt darin mehr. Denn diese Verschiebung zwingt Unternehmen, ihre Selbstdarstellung zu verlassen und sich in die Perspektive des anderen zu begeben. Eine Geschichte, die nur die eigene Größe beglaubigen will, bleibt Reklame. Eine Geschichte, die erklärt, wem sie nützt und welches Problem sie löst, kann Vertrauen stiften. Gerade in der KI-Ära, in der formale Brillanz billig wird, wird dieser Unterschied schärfer.

Damit rückt Storytelling in die Nähe dessen, was man früher Urteilskraft genannt hätte. Rath spricht von Kreativität nicht als hübschem Zusatz, sondern als Fähigkeit, Dinge „aus einem anderen Blickwinkel“ zu betrachten und so zu erzählen, dass jemand sagt: „Ja, so habe ich das noch nie betrachtet.“ Das ist mehr als Content-Produktion. Es ist Deutung. Die Maschine kann bei Recherche, Kanalwahl, Struktur und Einstieg helfen. „Aber das Storytelling selber, das hat mit Denken zu tun“, sagt Rath, „und das Denken, das sollten wir nicht delegieren.“ Kaum ein Satz benennt den Kern der Gegenwart klarer.

Die Geschichte als Vorlage für Führung

Raths Argument gewinnt gerade dort Gewicht, wo es die Unternehmensführung berührt. Wenn er sagt, auch CEOs müssten ihre Story erzählen, dann meint er damit nicht die nächste hübsche PowerPoint-Keynote, die man vom Teleprompter herunter erzählt. Gemeint ist jene Form von Richtung, ohne die Organisationen in bloße Prozesslandschaften zerfallen. Menschen schließen sich keiner Organigramm-Logik an. Sie schließen sich Sinn, Richtung und Beziehung an. Fehlt das, wächst jene stille Erosion, die man im deutschen Managementvokabular „innere Kündigung“ nennt. Rath verweist ausdrücklich auf die Gallup-Debatte. Die Zahl steht bei ihm nicht im Vordergrund; entscheidend ist der Mechanismus. Wer keine plausible Geschichte darüber hört, warum eine Organisation tut, was sie tut, warum sich Anstrengung lohnt und wohin sich etwas bewegt, zieht sich zurück.

Damit wird Storytelling zur Führungsfrage. Nicht im ornamentalen Sinn, sondern im operativen. Eine gute Geschichte ersetzt keine Strategie. Aber eine Strategie, die sich nicht erzählen lässt, bleibt für die meisten im Unternehmen abstrakt. Raths Pointe lautet gerade nicht, dass jeder Manager zum Bühnenkünstler werden müsse. Er spricht von Handwerk. Storytelling könne man lernen. Man müsse nicht Hollywood imitieren, keine Heldenreise im Großformat inszenieren, keine teuren Budgets auffahren. Es genüge oft, die richtigen Fragen zu stellen: Wo kommen wir her? Was macht uns aus? Was ist uns wichtig? Welche Geschichte steckt in der Gründung, in den Werten, in den Krisen? Dort beginnt die Arbeit.

Der Zufall als Ressource

Auffällig ist, dass Rath die Erzählung nicht als geschlossene Konstruktion beschreibt, sondern als Form der Offenheit. Er spricht über Tagebuchnotizen, kleine Schilder, Malereien an Hauswänden, über beiläufige Funde auf Reisen. Überall sei „eigentlich eine coole Geschichte“. Man müsse nur mit offenen Augen durch die Welt gehen. Diese Offenheit verbindet er mit einem alten Wort, das im Managementkontext selten schön klingt und hier doch präzise ist: Serendipity. Der Zufall sei wichtig, sagt Rath, aber man müsse ihn wahrnehmen können. Ohne Offenheit kein Dialog, ohne Dialog keine Geschichte.

Darin liegt auch eine kleine Gegenrede zur Logik perfekter Optimierung. Nicht alles Wertvolle entsteht aus Planbarkeit. Vieles entsteht aus Begegnung, Reibung, Nebenwegen, aus dem unerwarteten Satz im falschen Moment, der sich später als richtig erweist. Eine KI kann dieses Material verarbeiten, sobald es da ist. Sie kann es aber nicht anstelle menschlicher Wahrnehmung erleben. Auch deshalb bleibt Storytelling eine menschliche Superkraft: nicht, weil die Maschine nichts kann, sondern weil sie keinen Weltkontakt hat.

Politik braucht wieder erzählbare Zukunft

Dass Rath am Ende auf Politik kommt, ist deshalb nur folgerichtig. Er nennt Obama und „Yes, We can“ als Beispiel für eine Erzählung, die positiv in die Zukunft gedacht war. Menschen, sagt er, verbinden sich, wenn sie den Eindruck haben, „es geht jetzt in eine bessere Zukunft“. Genau an dieser Stelle wird sein Thema über den Unternehmenskontext hinaus politisch. Parteien verlieren nicht nur an Zustimmung, weil Programme schwach oder Apparate müde sind. Sie verlieren auch, wenn sie keine erzählbare Zukunft mehr anbieten. Rath sagt das nicht als Spin-Doktor, sondern als Beobachter einer Öffentlichkeit, in der Aufmerksamkeit, Vertrauen und Mitwirkung von der Qualität der Erzählung abhängen.

Diese Beobachtung reicht weit. Denn eine Demokratie lebt nicht allein von Institutionen und Verfahren, sondern auch von Anschlusskommunikation. Wer Menschen gewinnen will, muss nicht nur recht haben. Er muss verständlich, glaubwürdig und anschlussfähig sein. Genau darin berührt sich die politische mit der unternehmerischen Sphäre. Der CEO, der keine Richtung erzählen kann, und die Partei, die keine Zukunft erzählen kann, leiden an derselben Form von Sprachverlust.

Warum Storytelling ein Future Skill ist

Rath nennt Storytelling eine Superkraft für die KI-Zeit. Das ist kein modischer Überschlag. Es trifft den Punkt. Future Skills werden häufig als technische, analytische oder adaptive Kompetenzen beschrieben. Rath erinnert daran, dass die Fähigkeit, Bedeutung herzustellen, mindestens ebenso wichtig ist. Wer seine Geschichte erzählen kann, schafft Interesse, baut Vertrauen auf, eröffnet Dialog und macht Wandel überhaupt erst sozial verarbeitbar. Ohne diese Fähigkeit bleibt selbst die beste Strategie sprachlos.

Darum hatte dieses Gespräch seinen Wert nicht nur als Einlassung über LinkedIn, Employer Branding oder Bühnenpräsenz. Es war eine kleine Theorie der Gegenwart. Im Zeitalter generierter Glätte gewinnt das Unperfekte an Wert. In Zeiten wachsender technischer Delegation wird Denken kostbarer. Und in einer Öffentlichkeit, die zwischen Müdigkeit, Misstrauen und Dauerreizung schwankt, entscheidet die Kraft der Geschichte wieder stärker darüber, wer Menschen erreicht – als Unternehmen, als Führungskraft, als politische Bewegung.

Gabriel Rath hat das in einen einfachen Satz gebracht: Man müsse nur anfangen und darüber reden, wo man stehe und wo man hin wolle. Vieles von dem, was in Wirtschaft und Politik derzeit unerquicklich stockt, lässt sich auf diese Formel zurückführen. Nicht alles, was fehlt, ist Geld, Technologie oder Regulierung. Manchmal fehlt schlicht eine Erzählung, der man folgen mag.

Was Uwe Volkmann an Carl Schmitt richtig sieht – und was man ergänzen muss

Uwe Volkmanns FAZ-Beitrag über Carl Schmitt ist klug, weil er Schmitt weder verharmlost noch vorschnell entsorgt. Er nimmt die berüchtigte Formel vom Politischen als Unterscheidung von Freund und Feind ernst, aber eben nicht als Handlungsanweisung, sondern als Symptom. Volkmann zeigt, warum Schmitt in Zeiten der Krise wiederkehrt: weil Demokratien, wenn sie unter Druck geraten, zur Verfeindung neigen. Das gilt für die Vereinigten Staaten, deren politische Kultur längst von moralischer Exkommunikation, Lagerbildung und Rückeroberungsphantasien zerfressen ist; und es gilt, in anderer Gestalt, auch für Deutschland im Umgang mit der AfD. Volkmanns Pointe ist deshalb stark: Die Überlebensfrage der Demokratie besteht darin, Konflikte so auszutragen, dass sie nicht in echte Feindschaft umschlagen. Genau darin liegt die Aktualität seines Essays.

Und doch fehlt in dieser Diagnose etwas. Man versteht Carl Schmitt nicht ganz, wenn man nur seine Begriffe liest. Man muss auch seine Affekte lesen. Man muss hinter die Machtpose schauen, hinter den Dezisionismus, hinter das Pathos des Ernstfalls. Dann stößt man nicht auf einen souveränen Denker aus Granit, sondern auf einen hochgradig gekränkten, hysterisch vibrierenden Charakter, der die Welt früh als Demütigungsmaschine erlebte und aus dieser Erfahrung eine Theorie schmiedete. Die politische Theologie Schmitts ist nicht nur Begriffspolitik. Sie ist, in ihrem emotionalen Untergrund, Angstbewirtschaftung.

Der Angsthase lernt die Welt kennen

Die frühen Tagebücher, die Thomas Assheuer mit Recht als aufschlussreich für Schmitts geistige Physiognomie liest, sind das Dokument eines jungen Mannes, der sich von der Welt verfolgt, benachteiligt und bestohlen fühlt. Da klagt einer über fehlendes Geld, falsche Rechnungen, verlorene Wäsche, über Kleinlichkeiten, die sich zu einer Kosmologie der Kränkung auswachsen. Da sitzt kein künftiger Souverän, sondern ein junger Jurist, der sich als „Zielpunkt der Pfeile des Schicksals“ imaginiert, der in Selbstmitleid badet, Todessehnsucht formuliert und am liebsten den „Eintritt ins Leben rückgängig machen“ möchte. Das ist nicht bloß biographisches Beiwerk. Es ist der psychische Rohstoff, aus dem später eine Theorie des Feindes gemacht wird.

Der junge Schmitt erscheint in diesen Aufzeichnungen als Angsthase mit Größenphantasien. Einerseits feige, gedrückt, furchtsam, jedem unterlegen; andererseits von einem „großen Machtbedürfnis“ besessen, von Ehrgeiz zerfressen, fiebrig nach Ruhm gierend. Gerade diese Mischung ist aufschlussreich. Denn der Wille zur Härte kommt hier nicht aus Stärke, sondern aus Kompensation. Der spätere Prophet der Entscheidung, der Mann des Ausnahmezustands, der Verächter des Liberalismus, wirkt in seinem seelischen Kern wie einer, der von der offenen Welt überfordert ist und deshalb nach einer Form sucht, in der Angst in Autorität verwandelt werden kann. Wer die Welt als Feindesland erlebt, erfindet sich einen Staat, der die Feinde benennt. Wer sich innerlich schwach fühlt, stilisiert die Härte zum metaphysischen Wert.

Assheuer hat diese Tiefenstruktur prägnant beschrieben. Schmitt erfährt das Leben als Kampf, als Niederlage, als Schmach und Demütigung; Frieden ist für ihn nicht Ziel, sondern Verblendung. Daraus erklärt sich sein gnostischer Zug, seine Neigung, die Welt als heillos und von finsteren Mächten beherrscht zu sehen. Es ist eben kein Zufall, dass Schmitt sich für Gnosis, Dualismus und jene düsteren Bilder begeisterte, in denen Dasein als permanenter Ernstfall erscheint. Seine Theorie beginnt nicht bei der Ordnung, sondern bei der Verunsicherung. Die Freund-Feind-Unterscheidung ist der Versuch, aus diffusem Unbehagen eine schneidige Form zu machen. Sie ist intellektualisierte Panik.

Aus Kränkung wird Theorie

Von hier aus liest sich auch Volkmanns Rekonstruktion von Schmitt noch einmal schärfer. Gewiss: Schmitt definiert das Politische nicht über einen Gegenstand, sondern über den Intensitätsgrad des Konflikts; gewiss: er trifft damit etwas Reales, denn Politik kann in Feindschaft umschlagen; gewiss: moderne Demokratien sind davon nicht ausgenommen. Aber der begriffliche Schmitt und der biographische Schmitt gehören eben zusammen. Die Formel von Freund und Feind ist keine neutrale Bestandsaufnahme. Sie ist auch eine Charaktermaske. Der Mann, der in jungen Jahren überall „wandelnde Würste“ und „Giftpilze“ sah, der sich von Milieu, Markt und Mitmenschen betrogen fühlte, erhebt seine private Kränkung später zur ontologischen Wahrheit des Politischen. Aus der Wolfsgesellschaft seines Erlebens wird der Weltbegriff der Feindschaft.

Genau deshalb muss man vorsichtig sein, wenn Schmitt heute wieder als nüchterner Diagnostiker gehandelt wird. Ja, Volkmann hat recht: Man kann die Gegenwart ohne die Einsicht nicht verstehen, dass Politik auf Verfeindung hinauslaufen kann. Aber man sollte hinzufügen: Schmitt ist nicht bloß der Analytiker dieser Bewegung, er ist auch ihr Stilist. Seine Schriften verführen, weil sie der Angst Format geben. Sie bieten den Gekränkten eine Pose, den Ressentimentgeladenen eine Würdeformel, den Autoritätssehnsüchtigen ein Vokabular des letzten Ernstes. Darin liegt bis heute ihre Attraktion.

Nicolaus Sombarts Dechiffrierung

Einer der wenigen, die das früh gesehen haben, war Nicolaus Sombart. Ich erinnere mich an ein Gespräch in seinem Berliner Salon im Herbst 1985, als wir über seinen taz-Essay „Carl Schmitts Endspiel: Der Partisan“ sprachen. Wer Sombart erlebt hat, weiß, dass dort nicht nur Konversation betrieben wurde, sondern Dechiffrierung: Gesellschaft wurde im Modus der Form analysiert, aber nie ohne psychologischen Hintersinn. Der Berliner Salon, den Sombart seit den achtziger Jahren als sonntäglichen jour fixe führte, war dafür der ideale Ort: ein Raum der Konzentration, der Lakonie, des geistreichen Zerlegens.

Sombarts Lektüre Schmitts war brillant, weil sie die Machtmetaphysik auf ihre Regression zurückführte. Für ihn war die Formel von Freund und Feind eben nicht der letzte Realismus, sondern „eine Kampfparole, eine Drohung“, hinter der sich die Angst verbirgt, es könne eine Welt zu Ende gehen, „in der die Männer das Sagen haben“. Schmitt erscheint bei Sombart als letzter Theoretiker eines patriarchalen Ordnungsdenkens, das den Frieden nicht denken kann, weil Frieden den Verlust jener virilen Härte bedeutet, aus der es seine Selbstachtung zieht. Darum auch die eigentümliche Dynamik seiner Spätphase: vom Staatsdenker zum Partisanen, vom Anwalt der Gewalt zum Theoretiker des Erdlochs, vom großen Souverän zum hockenden Überlebenskünstler. Sombarts Diagnose ist brillant und präzise zugleich: Die Machtphantasie kippt am Ende in eine Art weltanschauliches Schützenloch.

Das ist die eigentliche Dechiffrierung. Schmitts Pose der Härte ist die Rüstung eines Verängstigten. Sein Dezisionismus ist die Aufrüstung eines Ichs, das Ungewissheit nicht erträgt. Seine Feindlehre ist die Projektion eines Innenlebens, das ohne Gegenspieler nicht auskommt. Darum ist der Schmittianer so häufig ein Mann, der mit Ambivalenz nichts anfangen kann. Er braucht den Ernstfall, weil er das Zwielicht nicht aushält.

Die neuen Angstunternehmer

Von hier führt eine direkte Linie in die Gegenwart. Die Neue Rechte, Schmitts heutige Apologeten eingeschlossen, reproduziert nicht nur seine Begriffe, sondern auch seine Affektökonomie. Ihre Sprecher reiten auf einem Schimmel aus Pathos und Pseudointellektualität. Sie reden vom „Systemwechsel“, vom „Wir oder die“, von „Heimatschutz“ und „Umvolkung“, aber die Begriffe sind meist nichts weiter als rhetorische Nebelkerzen für ein tief sitzendes Bedrohungsgefühl. Ein stabiles „Wir“ können sie nicht definieren; ein argumentativ ernstzunehmendes „Die“ können sie ebenfalls nicht bestimmen. Also produzieren sie Feindbilder. Das Ressentiment wird zur Weltanschauung, die Nervosität zur Pose, die eigene Verunsicherung zur nationalen Schicksalsfrage.

In diesem Punkt berührt sich die psychische Grammatik Schmitts mit dem politischen Geschäft der AfD. Volkmann beschreibt sehr treffend, dass die Partei von der Zuspitzung lebt, vom Wir-gegen-sie, von der Unterstellung einer verschwörerischen Einheitsfront aus Kartellparteien, Medien und Eliten. Das Problem der demokratischen Mitte besteht nun darin, auf diese Strategie reagieren zu müssen, ohne sie zu imitieren. Die Brandmauer ist unter dem Gesichtspunkt der Gefahrenabwehr plausibel; unter dem Gesichtspunkt der politischen Psychologie aber kann sie genau jene Erzählung bestätigen, von der die AfD lebt: dass „die da oben“ sich gegen die einzig wahre Opposition verbündet hätten. Volkmanns Analyse dieses Dilemmas ist präzise, gerade weil sie nicht so tut, als gäbe es eine einfache Lösung.

Gegen den Kult des Ernstfalls

Was folgt daraus? Zunächst dies: Man sollte Schmitt weder mystifizieren noch domestizieren. Er ist kein Orakel, sondern ein Seismograph des autoritären Affekts. Wer ihn liest, sollte weniger fragen, welche Wahrheit er über das Politische ausspricht, als welche seelische Wahrheit sich in seinen Begriffen ausspricht. Dann wird verständlich, weshalb seine Renaissance in Krisenzeiten regelmäßig wiederkehrt. Nicht weil er Lösungen hätte, sondern weil er der Angst eine heroische Grammatik liefert.

Gerade hier setzt Volkmanns demokratische Gegenintuition ein. Seine stärkste These lautet, dass Demokratie davon lebt, Konflikte unterhalb der Schwelle echter Feindschaft zu halten. Das ist nicht weichgespült, sondern zivilisatorisch exakt. Denn wo politische Lager einander nicht mehr als Gegner, sondern als moralisch Böse oder existenzielle Feinde behandeln, schwindet die Bereitschaft, Wahlausgänge zu akzeptieren, Machtwechsel hinzunehmen und überhaupt noch gemeinsame Probleme zu verhandeln. Dann beginnt der Bürgerkrieg im Kopf, lange bevor er auf der Straße ankommt.

Carl Schmitt hat diese Schwelle nicht nur beschrieben; er hat sie ästhetisiert. Seine heutigen Bewunderer tun es ihm nach. Eben deshalb darf man ihnen das Terrain des Ernstfalls nicht kampflos überlassen. Man muss ihre Pose dechiffrieren. Hinter dem großen Ton sitzt oft nur die alte Panik vor Kontrollverlust, Vermischung, Offenheit, Gleichheit. Hinter dem Gerede von Entscheidung, Ordnung und Souveränität steht nicht selten ein Angsthase, der sich Rüstung aus Begriffen schmiedet.

Volkmanns Essay ist darum wichtig. Aber man liest ihn am besten zusammen mit den Tagebüchern des jungen Schmitt und mit Sombarts feiner Grausamkeit. Erst dann wird das ganze Bild sichtbar: Nicht der titanische Staatsdenker, sondern der gekränkte Charakter im Kostüm des Souveräns. Nicht der nüchterne Realist, sondern der Stilist einer Angst, die sich als Weltweisheit verkleidet. Und vielleicht ist das die politisch nützlichste Einsicht an Carl Schmitt heute: dass man die neuen Feindredner nicht widerlegt, indem man ihren Ton übernimmt, sondern indem man ihre Pose zerlegt.

Man muss den Satz zuspitzen, weil die Sache selbst zugespitzt ist: Wenn die Forschung von Stuart Parkin in Halle an der Saale in Europa marktreif würde und Rechenzentren plötzlich nur noch einen Bruchteil ihres heutigen Strombedarfs hätten, dann wäre das für Meta, Oracle und Teile der amerikanischen KI-Infrastruktur nicht bloß eine technologische Irritation. Es wäre ein Angriff auf ihre Bilanzlogik.

Die amerikanischen Tech-Konzerne haben in den vergangenen zwei Jahren nicht einfach in Rechner investiert. Sie haben sich in eine industrielle Zwangsvorstellung hineingebaut: dass Größe, Stromzugang und Kapitaltiefe auf Dauer denselben Vorsprung bedeuten wie Intelligenz. Oracle und OpenAI sprachen im Sommer 2025 für Stargate von zusätzlichen 4,5 Gigawatt Rechenzentrumskapazität in den Vereinigten Staaten. Meta kündigte Anfang 2026 an, auf Sicht dieses Jahrzehnts in „zig Gigawatt“, später sogar in „Hunderte Gigawatt oder mehr“ zu denken; Reuters berichtete zugleich über Metas Nuklearvereinbarungen über bis zu 6,6 Gigawatt.

Das sind keine gewöhnlichen Investitionen. Das ist der Versuch, den Engpass der Zukunft vorwegzunehmen, indem man ihn in Beton gießt. Man baut nicht Rechenzentren. Man baut Machtkörper. Man baut den Beweis, dass man sich leisten kann, was andere nur bestaunen dürfen.

Und genau deshalb wäre Parkins Erfolg so gefährlich. Nicht, weil er die KI stoppt. Sondern weil er den Preis des Zutritts zur KI dramatisch senken könnte.

Was Parkin in Wahrheit bedroht

Parkin bedroht nicht das Modell. Er bedroht die Rechtfertigung des Modells. Seine Arbeit am Max-Planck-Institut für Mikrostrukturphysik in Halle zielt auf eine Speicher- und Datenarchitektur, in der nicht länger der heute übliche, energieintensive Verkehr zwischen Speicher und Recheneinheiten das System dominiert. Das ist der Punkt, den die Märkte nicht lieben, weil er unerquicklich materiell ist. Sie reden lieber über Benchmarks, Nutzerzahlen, Agenten, Produktivität. Aber der Flaschenhals der KI ist längst nicht mehr allein der Algorithmus. Er ist die Physik des Hin- und Herschiebens von Daten.

Wenn dieser Flaschenhals fällt, dann sehen die monströsen Campus von Oracle, Meta und Co. plötzlich nicht mehr aus wie Zukunft, sondern wie Übergangstechnik. Dann kippt die Erzählung. Dann sind die Milliarden für Strom, Land, Kühlung und Generationen von GPU-Clustern nicht mehr nur Vorsprung, sondern womöglich Vorleistung auf eine Welt, die gerade verschwindet. Das ist der Augenblick, in dem aus Burgräben Altlasten werden.

Oracle ist in dieser Geschichte nicht irgendein Mitspieler. Das Unternehmen versucht seit Jahren, seine alte Identität als Datenbank- und Enterprise-Haus in eine neue Souveränität als Infrastrukturmacht zu übersetzen. Stargate ist deshalb nicht bloß ein Projekt, sondern ein Beweisstück. Wer 4,5 Gigawatt zusätzliche Kapazität mit OpenAI ankündigt, behauptet damit: Wir gehören in die elitäre Liga derer, die KI in industriellem Maßstab überhaupt physisch tragen können.

Fällt nun aber die Stromökonomie der KI in sich zusammen, dann verliert genau dieser Beweis an Wert. Nicht absolut, aber relativ. Oracle bliebe ein großer Konzern, gewiss. Nur wäre Größe plötzlich nicht mehr dasselbe wie Überlegenheit. Aus dem heutigen Infrastrukturpremium würde Bewertungsdruck. Aus dem Nimbus der Unersetzlichkeit würde die peinliche Frage, ob man sich auf das falsche Kostenniveau eingeschworen hat.

Und ja: Oracle ist mit dem Pentagon vertraglich verflochten. Nicht exklusiv, aber real. Das US-Verteidigungsministerium vergab den JWCC-Cloudvertrag mit einem Volumen von bis zu 9 Milliarden Dollar an Amazon, Google, Microsoft und Oracle; diese Struktur soll mit „JWCC Next“ fortgeführt werden.

Das macht die Sache brisanter. Wenn ein Konzern mit dieser Rolle massiv auf die alte Energielogik setzt und genau diese Logik plötzlich technologisch entwertet wird, dann betrifft das nicht nur Investoren. Dann betrifft es den Staat, das Militär, die Architektur amerikanischer Machtprojektion im Digitalen. Entsprechende Szenarien werden in den USA wohl durchgespielt.

Meta: die Elektrizitätsgesellschaft mit Social-Media-Vergangenheit

Meta ist der noch dramatischere Fall, weil der Konzern seine XXL-Strategie fast schon offen poetisiert. Die Plattformfirma von gestern mutiert zur Elektrizitätsgesellschaft von morgen. Reuters beschrieb im Januar Metas Plan, gigawattgroße Rechenkapazitäten unter dem Label „Meta Compute“ aufzubauen; wenig später kamen Nuklearverträge in einer Größenordnung hinzu, die eher nach Energieversorger als nach Werbekonzern klingen.

Man kann diese Strategie heute als radikal und konsequent lesen. Man kann sie aber auch als Geständnis verstehen. Denn wer in dieser Form in Strom denkt, verrät, dass nicht der Algorithmus, sondern die Versorgung das eigentliche Problem ist. Meta sagt mit jedem Kraftwerksvertrag: Unsere künstliche Intelligenz ist nur so groß wie unser Zugriff auf Elektrizität.

Wenn nun Parkins Speicherphysik die Effizienzordnung umdreht, dann wird Meta nicht einfach verlieren. Aber der Konzern würde etwas verlieren, das an der Börse fast kostbarer ist als Umsatz: die Plausibilität seiner Kapitalallokation. Dann sähen diese Stromdeals nicht mehr wie strategische Meisterschaft aus, sondern wie Wetten auf eine alte Welt. Dann ist es nicht mehr heldenhaft, Gigawatt zu sichern. Dann ist es womöglich ein Zeichen gewesen, dass man die falsche Zukunft zu früh zu ernst genommen hat.

Der wahre Schock: nicht Technik, sondern Entwertung

Der eigentliche Schock läge also nicht in einer Konkurrenz durch ein neues Produkt. Der Schock läge in der Entwertung einer ganzen Investitionsgrammatik.

Die Börse hat den KI-Rausch deshalb so großzügig bepreist, weil sie glaubt, dass Größe der dauerhafte Filter bleibt. Nicht jeder kann Zehntausende GPUs kaufen. Nicht jeder kann Campus mit Gigawatt-Anschluss hochziehen. Nicht jeder kann die Verzahnung von Strommarkt, Cloud, Halbleiterbeschaffung und Datenverkehr finanzieren. Daraus entstand die KI-Aristokratie unserer Zeit.

Ein europäischer Durchbruch aus Halle würde genau diesen Filter angreifen. Er würde nicht aus jedem Mittelständler über Nacht einen Hyperscaler machen. Aber er könnte die Rangordnung der Knappheiten verändern. Plötzlich wäre nicht mehr derjenige im Vorteil, der am meisten Strom versenkt, sondern derjenige, der mit dem wenigsten Strom die meiste Wirkung erzielt.

Dann würden die Märkte in einer neuen Sprache rechnen müssen. Nicht mehr bloß in Capex und Clustergröße, sondern in Joule pro Zugriff, Datenbewegung pro Inferenz, lokaler gegenüber zentralisierter Intelligenz. Das würde für manche Tech-Giganten den Absturz nicht zwingend auslösen, aber sehr wohl ermöglichen. Denn wenn ein Markt fest an eine Knappheit glaubt und diese Knappheit verschwindet, dann stürzt oft nicht die Technik ab, sondern die Bewertung.

Das Pentagon und die Angst vor der falschen Architektur

Das Pentagon hat, soweit öffentlich sichtbar, kein Szenario veröffentlicht, in dem Stuart Parkin persönlich als Kipppunktfigur auftritt. So arbeiten Verteidigungsapparate nicht. Sie schreiben selten Gedichte über Einzelpersonen. Aber sie denken längst in genau den Kategorien, die Parkins Erfolg explosiv machen würden.

Die DoD-Zero-Trust-Strategie ist datenorientiert; die militärische Cloud soll bis an den „tactical edge“ reichen; DARPA verfolgt Programme zu energieeffizientem maschinellem Lernen und alternativen, auch analogen Architekturen. Das bedeutet: Das Pentagon weiß, dass Rechenmacht nicht nur eine Frage der Rechenleistung ist, sondern der Energie, der Datenbewegung, der Resilienz.

Was hieße nun ein Parkin-Durchbruch aus dieser Perspektive? Er hieße zunächst dies: Die bisherige amerikanische Zentralisierung der KI wäre womöglich nicht länger Ausdruck überlegener Rationalität, sondern nur Ausdruck der besten verfügbaren, aber eben alten Physik. Große zentrale Rechenburgen wären dann nicht mehr nur effizient, sondern auch verwundbar: als Stromverbraucher, als logistische Monster, als politische Angriffsfläche, als Zielscheiben einer Welt, in der verteilte, sparsame, edge-nahe Systeme plötzlich strategisch überlegen werden.

Für das Pentagon wäre das ein Albtraum und eine Gelegenheit zugleich. Ein Albtraum, wenn Europa die Schlüsseltechnologie hielte. Eine Gelegenheit, wenn sie sich einkaufen, lizenzieren, klassifizieren und in die amerikanische Sicherheitsarchitektur hineinsaugen ließe.

Und genau hier liegt die politische Wahrheit: Wenn Europa nicht nur die Physik erfindet, sondern auch die industrielle Souveränität dazu gewinnt, dann wäre das aus Washingtoner Sicht kein freundlicher Innovationsbeitrag. Es wäre ein sicherheitspolitischer Faktor.

Yogeshwars Satz als Börsenprognose

Ranga Yogeshwars Satz auf der KI-Fachtagungin Siegburg über die „kollabierenden Datencenter in den USA“ ist in Wahrheit weniger Bühnenpathos als Börsenprognose. Die Datencenter kollabieren nicht, weil die Dächer einstürzen. Sie kollabieren, weil ihre Rechtfertigung einstürzt.

Sie kollabieren, wenn die Welt erkennt, dass man für dieselbe oder bessere Intelligenz nicht mehr dieselbe Energie, dieselbe Fläche, dieselbe Kühlung, dieselben Milliarden braucht.

Die Frage ist am Ende nicht, ob Stuart Parkin recht behält. Die Frage ist, ob Europa, falls er recht behält, wieder nur staunend danebensteht, während sich amerikanisches Kapital auf deutsche Physik legt wie Besitz auf Beute.

Denn wenn Halle den Strombedarf der KI zerreißt, dann geht es nicht mehr um Innovation. Dann geht es um Herrschaft.

Der Arbeitsmarkt hat den Wohnungsmarkt eingeholt. Was lange als sozialpolitische Dauerbaustelle galt, wird nun zum handfesten Standortproblem für Unternehmen, Kommunen und öffentliche Arbeitgeber. Wer Fachkräfte gewinnen will, stößt immer häufiger nicht an der Gehaltsfrage an Grenzen, sondern an der Miete. Mark Gregg und Dirk Heß von Bonago haben diesen Zusammenhang auf der Zukunft Personal Nord mit einer Deutlichkeit beschrieben, die in der Immobilienwirtschaft aufmerksam registriert werden sollte: Benefits seien unverzichtbar geworden, reichten aber nicht mehr aus. Das eigentliche Problem heiße inzwischen bezahlbarer Wohnraum.

Die Diagnose ist nicht schwer zu verstehen. Heß rechnet im Neubau mit 20 Euro pro Quadratmeter als Größenordnung, um Projekte überhaupt noch rentabel darstellen zu können; in München liege man darüber, in anderen Regionen womöglich etwas darunter. Entscheidend ist weniger die exakte Zahl als die Kluft, die sie beschreibt: Zwischen dem, was gebaut werden muss, um wirtschaftlich zu bleiben, und dem, was sich viele Beschäftigte leisten können, öffnet sich ein Abstand, der größer wird. Wer nur auf den Durchschnitt der Bestandsmieten schaut, sieht dieses Problem nur verschwommen. Wer auf den Neubau blickt, sieht es scharf.

Die Rückkehr der Dienstwohnung

Die Antwort, die Bonago skizziert, ist keine Rückkehr zur Werkssiedlung alter Prägung. Sie ist moderner, technischer, steuerlicher. Heß verweist auf eine gesetzliche Erweiterung des Dienstwohnungskonzepts, die den Faktor Miete ausdrücklich einbezieht. Der Arbeitgeber kann in den Mietvertrag eines Beschäftigten einsteigen; daraus wird eine Dienstwohnung. Für den Mitarbeiter entsteht über die Lohnsteuer ein spürbarer Effekt auf die Warmmiete. Heß nennt das die „unmittelbarste Möglichkeit“, weil die Entlastung direkt beim Betroffenen ankommt und nicht erst über pauschale Förderkulissen oder neue Zulagen verteilt werden muss.

Für die Immobilienwirtschaft ist daran mehr interessant als ein steuerlicher Kunstgriff. Hier erscheint ein Modell, das Wohnkosten nicht nur als Privatangelegenheit des Mieters behandelt, sondern als Teil der Arbeitsbeziehung. Diese Verschiebung mag auf den ersten Blick ungewohnt wirken. In Wahrheit knüpft sie an eine alte deutsche Tradition an. Behörden, Staatsbetriebe und Industriekonzerne haben über Jahrzehnte Wohnungen, Reihenhäuser und Siedlungen für ihre Beschäftigten geschaffen. Heß erinnert an Bonn nach 1949, an Dienstwohnungen und ganze Wohnviertel, die ohne diese Logik kaum entstanden wären. Das Thema sei dann aus dem Blick geraten, auch weil die Kassen leerer wurden und private Investoren andere Renditelogiken setzten.

Der Neubau ist da – nur nicht für die Richtigen

Gerade dieser Satz trifft den Kern des Problems. Gebaut wird durchaus. Nur entsteht vielerorts Wohnraum, der für die entscheidenden Zielgruppen nicht passt: zu teuer, zu exklusiv, zu weit entfernt von den Bedürfnissen jener, die Krankenhäuser, Stadtwerke, Verwaltungen, Feuerwehren, Kitas oder mittelständische Unternehmen am Laufen halten. Heß beschreibt das hart: Der Neubau gehe „teilweise an einer bestimmten Klient vorbei“. Viele wichen deshalb ins Umland aus und pendelten 70 Kilometer oder mehr. Wenn dann die Spritpreise stiegen, treffe es Familien „doppelt und dreifach“.

Das ist kein Randproblem einzelner Metropolen. Heß spricht von 90 Kommunen, mit denen er zum Thema Investition in neuen Wohnraum gesprochen habe. Das Ergebnis seiner „Kipppunktanalyse“ fällt ernüchternd aus: Das Defizit sei „wirklich massiv“, und zwar „in jedem Landkreis“. Die Ausgangslage unterscheide sich, die Richtung nicht. Überall steige der Bedarf schneller, als gebaut werde. Allein diese Beobachtung müsste genügen, um die Debatte über Wohnen aus der Nische der Sozialromantik herauszuholen und als das zu behandeln, was sie längst ist: eine Frage wirtschaftlicher Funktionsfähigkeit.

Arbeitgeber entdecken, was der Markt nicht liefert

Auffällig ist, dass die Bewegung von einer anderen Seite kommt, als man erwarten würde. Nicht nur Projektentwickler und kommunale Gesellschaften, auch Arbeitgeber beginnen wieder, Wohnen als Teil ihrer Daseinsvorsorge zu sehen. Heß nennt Kliniken, in denen Mitarbeiterwohnungen bereits geschaffen werden, weil es „gar nicht anders geht“. Wenn 60 oder 70 Prozent der Pflegekräfte aus dem Ausland kämen, könne man nicht ernsthaft davon ausgehen, dass diese sich in München oder einer anderen teuren Region schon irgendwie selbst versorgen würden. Wer eine Pflegekraft in Kolumbien rekrutiere und ihr anschließend die Wohnungssuche überlasse, habe das Problem womöglich „nach drei Monaten“ wieder auf dem Tisch. Das ist keine moralische, sondern eine operative Aussage.

Dasselbe gilt für kommunale Infrastruktur. Eine Feuerwehr kann ihre Dienste nicht einstellen, weil Wohnen in der Region zu teuer geworden ist. Ein Kindergarten kann den Mangel an Erzieherinnen nicht mit dem Hinweis auf Marktpreise kompensieren. Genau dort wird die Wohnung zum Standortfaktor im eigentlichen Sinn: Nicht als Qualitätsmerkmal eines Quartiers, sondern als Voraussetzung dafür, dass eine Region ihre Funktionen überhaupt erfüllt.

Seriell bauen, anders finanzieren

Bonago versucht, diese Lage nicht nur über Steuerrecht, sondern auch über die Produktionsseite zu entschärfen. Heß spricht von modularer Bauweise, über die man ohne den alten Reflex auf die Plattenbaugeschichte reden müsse. Von außen, sagt er, erkenne man den Unterschied zu konventionell errichteten Gebäuden oft nicht. Der Vorteil liege in der Skalierung. Wenn nicht jede Gemeinde ihre 50 Einheiten für sich allein beschaffen müsse, sondern ein Landkreis Bedarf bündele, lasse sich die Abnahme größer, die Finanzierung günstiger und die Kalkulation robuster organisieren.

Dazu kommt ein zweiter Hebel: alternative Finanzierung. Heß spricht von einem geringeren Refinanzierungszins, kombiniert mit dem steuerlichen Effekt der Dienstwohnung. So lasse sich, jedenfalls im Modell, aus einer Investitionsmiete von 20 Euro eine bezahlbare Nutzermiete von 15 Euro machen; aus 18 Euro würden 13 Euro. Solche Sätze muss man nicht als fertige Lösung lesen. Aber man sollte sie als Hinweis auf eine Richtung ernst nehmen. Der Wohnungsmarkt braucht weniger ritualisierte Klage über Baukosten und mehr Modelle, die die Lücke zwischen Investitionsrealität und Leistbarkeit tatsächlich schließen.

Genossenschaft statt Heuschrecke

Dass dabei auch das Genossenschaftsprinzip wieder auftaucht, ist kein Zufall. Heß und Gregg verweisen ausdrücklich auf ein Modell, das Eigentumsperspektive, Nutzerbindung und Zukunftssicherheit anders verbindet als der klassische Exit-getriebene Investor. Der Kontrast ist klar benannt. Es gehe nicht darum, den nächsten „Luxusierer“ oder undurchsichtigen Investor hereinzuholen, der Wohnraum für jene errichte, die ohnehin schon versorgt sind. Es gehe um ein Modell, das sich wieder stärker an der Nutzungsfrage orientiert.

Darin liegt eine stille Kritik an der Entwicklung der vergangenen Jahre. Der Verkauf öffentlicher Bestände, die Dominanz von Investorenlogiken und die Verengung des Wohnens auf Rendite haben das Problem nicht gelöst, sondern verschärft. Gregg spricht offen von einem „großen Fehler“, als Städte und andere Akteure frühere Siedlungsbestände abgestoßen hätten. Seither seien die Mieten weiter gestiegen. Man hört darin keine Systemfeindschaft, sondern die Einsicht, dass nicht jede Investitionslogik auch eine Versorgungslösung ist.

Das erste Benefit, das wirklich alle betrifft

Ein interessanter Satz fällt fast beiläufig. Wenn man Beschäftigten die Wahl zwischen fünf klassischen Benefits und einer Reduzierung ihrer Miete um 33 bis 50 Prozent gebe, sagt Heß, sei die Entscheidung absehbar. Aus seiner Sicht sei Wohnen „das erste Benefit, was wirklich alle betrifft“. Genau darin liegt die Besonderheit. Das Dienstrad ist sinnvoll, aber nicht für jeden relevant. Fitnessangebote, Sachbezüge oder Mobilitätsleistungen haben ihre Zielgruppen. Die Wohnung dagegen ist kein Zusatznutzen. Sie ist Voraussetzung. Wer sie sich nicht leisten kann, lehnt den Job ab, zieht weg oder bleibt aus.

Für die Immobilienwirtschaft ist das ein Warnsignal und eine Chance zugleich. Ein Warnsignal, weil der klassische Wohnungsmarkt offenkundig eine wachsende Zahl produktiver Nutzer nicht mehr zu tragbaren Konditionen versorgt. Eine Chance, weil daraus ein neues Segment entstehen kann: Wohnraum an der Schnittstelle von Arbeitsmarkt, Steuerrecht, serieller Bauweise und kommunaler Kooperation. Nicht als Sozialromantik, sondern als Geschäftsmodell mit realem Bedarf.

Der Wohnungsmarkt verlässt die Komfortzone

Die Branche hat sich lange daran gewöhnt, Wohnen in den bekannten Kategorien zu verhandeln: Neubauziele, Förderkulissen, Milieuschutz, Zinssätze, Regulatorik, ESG, Nachverdichtung, Sanierungsdruck. All das bleibt wichtig. Aber die Gespräche von Gregg und Heß zeigen, dass sich eine neue Perspektive aufdrängt. Wohnen wird wieder stärker über seine Funktion für Arbeit, Mobilität und regionale Stabilität gelesen. Der Mieter ist nicht nur Konsument von Fläche. Er ist oft Arbeitnehmer, Pflegekraft, Erzieherin, Verwaltungsmitarbeiter, Busfahrer, Feuerwehrmann.

Das verändert den Ton der Debatte. Die Frage lautet dann nicht mehr nur, ob genug gebaut wird. Sie lautet, für wen gebaut wird, zu welchen Kosten und mit welchen Modellen der Zugang organisiert werden kann. Solange diese Fragen unbeantwortet bleiben, wird der Arbeitsmarkt den Wohnungsmarkt weiter vor sich hertreiben. Und die Wohnung wird das bleiben, was sie längst wieder geworden ist: ein knappes Gut mit Folgen weit über den Immobiliensektor hinaus.

91 Prozent der Befragten analysieren nicht systematisch, welche Jobprofile sich durch KI und Automatisierung in den nächsten Jahren verändern oder verschwinden. 58 Prozent haben ihre Stellenanzeigen noch nicht so aufbereitet, dass sie für KI-Suchmaschinen gut auffindbar sind. Und bei der Entgelttransparenz lautet das Bild: 50 Prozent glauben, ihr Gehaltsgefüge halte einer objektiven Analyse stand, 50 Prozent glauben das nicht. Dazu passt ein vierter Wert: Mehr als ein Drittel erwartet, dass Learning and Development bis 2030 „weitgehend automatisiert“ sein wird; jeweils 25 Prozent sehen L&D als strategische Einheit neben HR oder voll integriert in HR, 14 Prozent direkt im Business. Das ist keine Folienästhetik. Das ist ein Befund über die Verfassung der Personalwirtschaft.

Auf der Keynote Stage der Zukunft Personal Nord diskutierten Tim Verhoeven und Veronika Böckheim diese Zahlen. Wer dort einen weiteren KI-Erweckungsabend erwartete, bekam etwas Nützlicheres: eine Bestandsaufnahme. Verhoeven sagte, in HR gebe es „eine relativ konservative Sichtweise“. Böckheim hielt dagegen, dass sie aus ihrem Netzwerk durchaus Unternehmen kenne, die sich intensiv mit künftigen Skills beschäftigten. Schon in diesem kleinen Widerspruch lag die Sache offen zutage: Die Debatte ist weiter als die Praxis.

Viel Zukunftsrede, wenig Zukunftsplanung

Der härteste Satz des Panels stand in der Umfrage selbst: „Wir stellen nach heutigen Bedarfen ein.“ Neun von zehn Befragten bekannten sich dazu. Verhoeven nannte das „schon krass“ und fügte hinzu, genau diese Gegenwartsfixierung könne HR „in ein paar Jahren auf die Füße fallen“. Der operative Druck sei so groß, sagte er indirekt weiter, dass sich viele Personalbereiche auf die Jetzt-Situation konzentrierten. Das ist betriebswirtschaftlich verständlich und strategisch riskant. Denn wer Personal nur nach heutiger Knappheit organisiert, baut keine Zukunftsfähigkeit auf; er verwaltet Engpässe.

Böckheim wollte die 91 Prozent nicht zum Branchenurteil aufblasen. Sie sagte, sie könne das „gar nicht bestätigen aus meinem Netzwerk“. Dort werde sehr wohl darüber gesprochen, „welche Skills“ künftig gebraucht würden und wie sich Recruiting und Personalentwicklung verändern müssten. Gerade diese Einschränkung macht die Zahl nicht kleiner, sondern größer. Wenn die einen schon an Future Skills arbeiten und die Mehrheit laut Umfrage weiter im Präsens rekrutiert, dann zeigt das vor allem eines: Die deutsche Personalwirtschaft ist organisatorisch gespalten. Einige bauen vor, viele fahren auf Sicht.

Automatisierung als Hoffnung, Daten als Hindernis

Beim Thema Lernen und Personalentwicklung trat dieselbe Schieflage zutage. Mehr als ein Drittel der Befragten erwartet weitgehende Automatisierung bis 2030. Verhoeven hielt das Potenzial für „riesig“. Gerade bei Entwicklung, Coaching und Orientierung in großen Organisationen könnten Systeme helfen, weil heute oft niemand sagen könne, welche Möglichkeiten es im Unternehmen überhaupt gebe. Das sei kein Jobkiller, sagte er sinngemäß, sondern „ein zusätzliches Feature“. Böckheim reagierte zurückhaltender. Die Antworten machten sie „ein bisschen stutzig“. Sie könne sich „gerade nicht vorstellen“, wie Learning and Development in nur vier Jahren weitgehend automatisiert sein solle.

Dann kam der Satz, der wirtschaftlich wichtiger war als jede Tool-Demo: „Ganz oft ist es eben auch die Datenbasis, die überhaupt fehlt“, sagte Verhoeven. Man könne sich Anbieter anschauen und denken: „wow, krass, okay, hier geht einiges“. Nur fehle in vielen Unternehmen noch die Grundlage, um diese Systeme sinnvoll zu nutzen. Das ist der eigentliche Unterschied zwischen Hype und Produktivität. Nicht das Versprechen entscheidet, sondern die Datenqualität.

Die Stellenanzeige als Schwachstelle

Auch dort, wo der Einsatz längst naheliegt, ist die Umsetzung dünn. 58 Prozent der Befragten sagten, ihre Stellenanzeigen seien nicht für KI-Suchmaschinen optimiert. Auf der Bühne wurde das mit einer gewissen Trockenheit kommentiert. Im Publikum hoben auf die Frage, wer schon so weit sei, nur sehr wenige die Hand. Verhoeven sprach außerhalb des Panels sogar von „mehr als 90 Prozent“, die ihre Anzeigen noch nicht für ChatGPT und ähnliche Systeme optimiert hätten. Der wirtschaftliche Punkt ist klar: Unternehmen investieren in Arbeitgebermarke, Reichweite und Recruitingprozesse, lassen aber den Zugangskanal der neuen Suche weitgehend unbeachtet. Sie schreiben Stellenanzeigen für einen Markt, der technisch schon weitergezogen ist.

Metriken, die viel zählen und wenig erklären

Die Diskussion über HR-Kennzahlen geriet zum erfreulich unsentimentalen Teil des Gesprächs. Verhoeven nannte die Time to hire „komplett überbewertet“. Wichtig sei die Zahl zwar, aber sie liefere oft „keine sinnvolle Handlungsmaxime“. Sie werde größer oder kleiner, HR erkläre sie dann nach oben, doch der „klare Unterbau“ fehle häufig. Man muss diesen Satz nicht gegen Zahlen lesen, sondern für bessere Zahlen. Eine Metrik, die nichts erklärt, ist kein Steuerungsinstrument, sondern Berichtspflicht.

Böckheim zielte auf den eNPS. „Wir sind ja kein Freund der eNPS“, sagte sie. Der Grund sei die Berechnungslogik. Gezählt würden im Kern die Extreme, „die Mittleren fallen komplett weg“. Deshalb könne man das Instrument höchstens zusammen mit anderen Kennzahlen nutzen, „aber nie alleine“. Auch das ist ein wirtschaftlicher Befund. Viele Unternehmen messen eifrig, aber sie messen nicht immer klug. Wer aus groben Indikatoren präzise Entscheidungen ableiten will, verwechselt Dashboard mit Diagnose.

Das alte Problem heißt CEO

Vielleicht die bitterste Pointe des Panels stand in der Frage nach People Analytics. Wird diese Disziplin jemals wichtiger als das Bauchgefühl des CEO? Nur rund ein Drittel der Befragten meinte: ja. Mehr als 40 Prozent trauten den Daten nur dann Wirksamkeit zu, „wenn die Daten das sagen, was der CEO hören will“. Böckheim definierte People Analytics nüchtern: keine Heilslehre, sondern „eine Disziplin innerhalb der HR, die sich mit Daten beschäftigt“. Wichtig werde sie nur, wenn sie Business-Relevanz schaffe. Verhoeven ergänzte, wenn ein CEO HR noch immer über Bauchgefühl steuere, liege das auch daran, dass er von HR genau dieses Bild habe: weich, unklar, „Voodoo“. Man müsse zeigen, dass es eben nicht nur Bauchgefühl sei. Das ist kein Methodensatz. Das ist Machtlehre.

Transparenz kostet Mühe und spart Ausreden

Beim Thema Entgelttransparenz wird aus dieser Machtfrage eine Strukturfrage. Die Umfrage ergab ein glattes Fifty-fifty: Die eine Hälfte traut dem eigenen Gehaltsgefüge eine objektive Prüfung zu, die andere nicht. Böckheim berichtete, sie habe das Thema schon 2020 in einem Unternehmen umgesetzt — nicht aus regulatorischem Zwang, sondern „aus Transparenzgründen“. Das habe Recruitern Orientierung gegeben, Gehaltsspannen in Stellenanzeigen erleichtert und Beschäftigten gezeigt, wie ihre Gehaltsentwicklung weiterlaufen könne. Deshalb plädierte sie dafür, „das Glas als halb voll zu sehen“ und die Richtlinie eher zu nutzen, als nur ihren Aufwand zu beklagen. Das ist ein Satz aus der Praxis. Und ein Satz gegen die deutsche Gewohnheit, jede Regulierung zuerst als Behinderung zu lesen.

Vertrauen ist kein weiches Thema

Zum wirtschaftlichen Kern des Gesprächs gehörte auch ein Wort, das in Vorständen oft zu freundlich klingt, um ernst genommen zu werden: Vertrauen. Verhoeven berichtete von einem Modell mit unbegrenztem Urlaub, das „hundertprozentig auf Vertrauen basiert“. Böckheim bremste das sofort in die Realität zurück. So etwas passe nur, sagte sie, wenn „die Kultur stimmt“ und psychologische Sicherheit vorhanden sei. Verhoeven wiederum verwies auf eine Untersuchung, nach der fehlendes Vertrauen die „basale Disfunktion“ eines Teams sei. Wer Vertrauen als weiches Thema behandle, verfehle seine wirtschaftliche Wirkung: Motivation, Bindung, Produktivität. Der Satz sitzt, weil er nicht moralisch daherkommt. Vertrauen ist kein Plakatwort. Es ist eine operative Vorleistung.

So blieb von diesem Panel ein Bild zurück, das besser zur Lage der Wirtschaft passt als manche große Transformationsrede. Die Unternehmen wissen, dass KI, Skills, Daten und Transparenz ihre Personalpolitik verändern. Sie reagieren darauf aber sehr ungleich. Einige bauen Strukturen. Viele verwalten Druck. Einige denken in Zukunftsprofilen. Die Mehrheit rekrutiert für das Heute. Man kann das vorsichtig nennen. Man kann es auch teuer nennen. Denn der wohl wichtigste Satz dieses Panels war nicht der über Automatisierung, nicht der über People Analytics und nicht der über ChatGPT. Er lautete: „Wir stellen nach heutigen Bedarfen ein.“ In einem stabilen Markt wäre das nüchterne Vernunft. In einem Umbruch ist es vor allem eins: zu wenig.