Nach meiner Rezension von „Wissenschaftsfreiheit in der liberalen Demokratie“ und Sabine Dörings Replik auf die Debatte um das Buch tritt der philosophische Kern deutlicher hervor.

Die Debatte um Sabine Dörings Buch „Wissenschaftsfreiheit in der liberalen Demokratie“ hat nach der Rezension „Das Grundrecht der deutschen Universität“ in „Soziopolis“ eine zweite Ebene gewonnen. Döring hat in einem zehnteiligen Thread auf die Kritik reagiert und dabei vor allem zwei Missverständnisse markiert: den Vorwurf einer Expertokratie und die Einebnung der Differenz zwischen Meinungsfreiheit und Wissenschaftsfreiheit. Beides führt in die Irre. Der Streit dreht sich im Kern um eine ältere, heute wieder scharfe Frage: Was schützt die Wissenschaftsfreiheit eigentlich – Personen, Institutionen, Methoden, Wahrheit oder die offene Form eines Erkenntnisprozesses?

Der Vorwurf der Expertokratie verfehlt den Text

Döring hat in ihrem Thread den gröbsten Fehler der Rezension zuerst benannt. Wer aus einzelnen Tweets eine „Herrschaft der Fachleute“ herausliest, verlagert die Diskussion aus dem Buch heraus in ein Missverständnis. Im Text selbst steht der entgegengesetzte Gedanke. Wissenschaft kann Expertise bereitstellen; politische Entscheidung darf sie nicht ersetzen. Politik muss entscheiden, Wissenschaft beraten. Döring formuliert das im Pandemiekapitel mit voller Klarheit: „Wissenschaft muss beraten dürfen, ohne zu entscheiden; Politik muss entscheiden, ohne sich hinter Expertise zu verstecken.“ Die Warnung vor „technokratischer Herrschaft und Expertokratie“ richtet sich im Buch gegen eine Politik, die normative Konflikte als wissenschaftliche Notwendigkeiten tarnt.

Damit ist eine Grenze gezogen, die im Streit der letzten Jahre oft verwischt wurde. Fachlich informierte Exekutive ist kein Regime der Wissenden. Eine Ministerin, die ihr Ressort kennt, ruft keine Beamtenherrschaft aus. Eine Staatssekretärin mit Sachverstand steht noch lange nicht über dem Parlament. Döring verteidigt eine arbeitsteilige Ordnung: Wissenschaft klärt auf, liefert Gründe, ordnet Evidenz; demokratisch verantwortete Politik trägt die Last der Entscheidung. In meinem früheren Text über Dörings Buch lag genau an diesem Punkt der Schwerpunkt. Ihr Thread bestätigt diese Lesart.

Meinungsfreiheit und Wissenschaftsfreiheit haben verschiedene Aufgaben

Die tiefere Auseinandersetzung beginnt an einer anderen Stelle. Döring hält an einer Differenz fest, die viele heutige Debatten eher verwischen möchten: Meinungsfreiheit schützt den allgemeinen öffentlichen Vernunftgebrauch; Wissenschaftsfreiheit schützt dessen epistemisch qualifizierte Form. Wer beide Sphären zu schnell zusammenzieht, verschiebt auch die Maßstäbe. Meinungsfreiheit schützt Irrtum, Einseitigkeit, Polemik, rhetorische Zuspitzung, Unsinn. Wissenschaftsfreiheit schützt eine methodisch gebundene Erkenntnispraxis. Im Buch ist dieser Gedanke breit entfaltet. Meinungsäußerungen können epistemisch wertvoll sein, Kritik anstoßen, Dogmen aufbrechen, Wahrheitsansprüche unter Druck setzen. Doch der institutionalisierte Prüfungszusammenhang der Wissenschaft folgt einer anderen Logik.

Philosophisch ist das der Angelpunkt des ganzen Buches. Eine Demokratie braucht freie Rede. Sie braucht auch eine Form des Wissens, die mehr verlangt als Rede. Wo beides in eins fällt, verliert die Wissenschaft ihren eigenen Geltungsmodus. Dann erscheint jede akademisch klingende Äußerung schon als wissenschaftlicher Beitrag. Dörings Sorge zielt genau auf diese Verflachung. Wer Wissenschaft auf bloße Meinung herunterzieht, liefert sie am Ende auch jenen Kräften aus, die PR, Loyalität und Verschwörung auf dieselbe Stufe stellen möchten wie Erkenntnis.

Kant führt in die Gegenwart, bleibt dort aber nicht stehen

Ein weiterer Einwand der Rezension betraf Dörings Kant-Lektüre. Auch da hat ihr Thread die Lage geklärt. Döring beansprucht keine reine Exegese. Sie entwickelt aus Kant eine liberal-rechtliche Rekonstruktion unter modernen Bedingungen: Spezialisierung, asymmetrische Expertise, institutionelle Arbeitsteilung, fehlende Bereitschaft vieler Öffentlichkeiten, Evidenz überhaupt anzuerkennen. Der öffentliche Vernunftgebrauch des achtzehnten Jahrhunderts lebt in einer anderen Welt als die Wissenschaft des einundzwanzigsten. Döring verwendet Kant als Ausgangspunkt einer systematischen Unterscheidung, nicht als museale Autorität.

Das ist philosophisch völlig legitim. Jeder ernstzunehmende Theoriegebrauch großer Autoren arbeitet mit Aktualisierung, Zuspitzung, Umbau. Wer von Kant heute noch etwas wissen will, darf ihn nicht im Zustand seiner Entstehungszeit einfrieren. Dörings Buch tut das nicht. Es liest Kant durch die Probleme einer Gegenwart, in der Expertise zugleich unverzichtbar und verdächtig geworden ist. In dieser Lage gewinnt die Frage nach einem „epistemisch qualifizierten öffentlichen Vernunftgebrauch“ ein Gewicht, das der ältere Liberalismus noch nicht kennen konnte.

Wahrheit ohne Starrheit

Döring hat in ihrer Replik mit Recht darauf hingewiesen, dass Wahrheitsorientierung und Dogmatismus zwei verschiedene Dinge sind. Ihr Buch verteidigt keinen sakralen Wahrheitsbesitz. Es verteidigt eine Praxis, in der Ansprüche vorläufig bleiben, Methoden revidierbar, Ergebnisse offen für Kritik. Das Kapitel über die „epistemische Offenheit“ ist dafür zentral. Döring knüpft dort an Mill an. Freie Kritik verhindert, dass Überzeugungen zu „dead dogma“ erstarren. Wahrheit bewährt sich in der Auseinandersetzung, im Druck besserer Gründe, in der Bereitschaft zur Revision.

Damit fällt auch der Verdacht weg, der Wahrheitsbezug der Wissenschaft sei schon autoritär. Ohne Wahrheitsorientierung bleibt kein Kriterium, um Forschung von PR, Verschwörung, bloßer Loyalität oder clever verpackter Ideologie zu trennen. Döring insistiert auf Wahrheit, weil sie Wandelbarkeit schützt. Die Revision gehört in ihr Modell hinein. Wer Wahrheit gegen Revision ausspielt, liest den Text schief.

Geschützt wird die Rolle

In ihrem Thread erinnert Döring an einen Satz von großer Tragweite: „Geschützt wird nicht die Person, sondern die Rolle.“ Darin liegt eine Antwort auf fast alle populären Missverständnisse über Gatekeeping, Peer Review und epistemische Autorität. Das Buch verteidigt kein Standesprivileg. Es verteidigt die Funktion eines Prüfungsverfahrens. Autorität in der Wissenschaft ist bei Döring funktional, kontextgebunden, revisibel. Sie entsteht aus Verfahren, nicht aus Rang, Habitus oder sozialem Glanz.

Dieser Gedanke ist philosophisch ergiebig, weil er zwei Versuchungen zugleich zurückweist. Die erste lautet: Wissenschaftliche Institutionen seien bloß Machtapparate, also könne man ihre Selektionsformen ohne Verlust relativieren. Die zweite lautet: Institutionelle Standards seien unantastbar, also müsse man sie gegen jede Kritik immunisieren. Dörings Buch geht weder in die eine noch in die andere Richtung. Sie hält Standards für fehlbar und kritisierbar. Sie hält Prüfung dennoch für unverzichtbar. Ein Wissenschaftssystem ohne irgendeine Form der Prüfung würde sich selbst auflösen. Ein Wissenschaftssystem mit sakrosankten Prüfungsinstanzen würde in Erstarrung enden.

Aktivismus bleibt ein Prüfstein

Der Streit um den Aktivismus bildet dafür die gesellschaftliche Bühne. Döring erinnert im Buch daran, dass Universitäten historisch nie politikfreie Räume waren. Die Paulskirchenverfassung, Studentenbewegungen, Reformmilieus, Identitätspolitik, digitale Kampagnen – all das gehört zur Geschichte der Hochschule. Aktivismus kann Erkenntnisprozesse anregen, blinde Flecken sichtbar machen, institutionelle Trägheit aufbrechen. Er kann auch in eine Lage führen, in der politische oder moralische Zielsetzungen Geltungsansprüche über Verfahren und Standards erheben. Dann verwandelt sich die Universität aus einem Ort der Erkenntnissuche in ein Instrument normativer Durchsetzung.

Dörings Begriff des „Aktivismus von unten“ ist weit. Er umfasst Studierende, digitale Öffentlichkeiten, NGOs, Förderer, wirtschaftliche Interessen, inneruniversitäre Milieus. Darüber kann man streiten. Doch die philosophische Frage, auf die der Begriff zielt, bleibt ernst: Wodurch wird eine Wissenschaftspraxis aus ihrer Wahrheitsorientierung herausgedrängt? Durch offene Verbote allein geschieht das selten. Häufiger arbeiten Erwartungsdruck, moralische Gewissheit, administrative Passung, Karriereanreize und informelle Netzwerke. Döring beschreibt diese Mechanismen mit einem Blick für ihre moderne Form. Alte „Old Boys Networks“ verschwinden nicht; neue Lagerungen von Sichtbarkeit und Konformität treten hinzu.

Expertokratie und Anti-Wissenschaft gehören derselben Krise an

Döring bringt einen Zusammenhang ans Licht, der in vielen Debatten fehlt. Expertokratie und Anti-Wissenschaft sind keine Gegensätze ohne Berührung. Beide wachsen aus derselben Störung der Rollenordnung. In der Pandemie zeigte sich das deutlich. Politik schob Verantwortung auf Virologen, Epidemiologen und Institutionen ab, indem sie Entscheidungen als „Folgen der Wissenschaft“ ausgab. Damit stiegen Experten zu Ersatzlegitimationsinstanzen auf. Im nächsten Schritt wurden sie zum Ziel symbolischer Tribunale. Auf Überhöhung folgte Delegitimierung.

Der philosophische Gewinn dieses Arguments ist erheblich. Es reicht nicht, Expertokratie zu denunzieren. Man muss zeigen, wie sie entsteht. Döring tut das. Expertokratie entsteht dort, wo Politik ihre eigenen normativen Konflikte auslagert und Wissenschaft in eine Position drängt, die ihr gar nicht zukommt. Anti-Wissenschaft entsteht dort, wo diese Verschiebung in Ressentiment, Verschwörung und Feindbildproduktion zurückschlägt. Auf diese Weise verknüpft das Buch die Verteidigung der Wissenschaftsfreiheit mit einer Kritik an politischer Selbstentlastung.

Der eigentliche Streit reicht über die Rezension hinaus

Nach der Rezension, nach Dörings Replik und nach der Debatte in den sozialen Medien ist für mich deutlicher als zuvor, worauf das Buch hinauswill. Es verteidigt die Wissenschaftsfreiheit als eine relationale Freiheit. Frei sind Wissenschaftler in ihrer Rolle als Experten; frei von politischer, moralischer und ökonomischer Einflussnahme auf Fragestellungen, Methoden und Geltungskriterien; frei zu einer Forschung, die epistemisch offen, angstfrei und gerecht sein soll. Diese Freiheit ist negativ und positiv zugleich. Sie verlangt Zurückhaltung des Staates; sie verlangt auch die Ermöglichung von Forschung durch Zeit, Finanzierung, institutionelle Autonomie und verlässliche Strukturen.

Der philosophische Ertrag dieser Debatte liegt daher nicht in einer Siegergeste. Er liegt in einer Klärung. Wer Döring liest, findet keine Apologie der Expertokratie. Er findet eine Verteidigung der Differenz zwischen Wissen und Meinung, Beratung und Entscheidung, Rolle und Rang, Wahrheit und Dogma. Über die Reichweite einzelner Begriffe kann weiter gestritten werden. Über den Rang dieser Unterscheidungen sollte man es besser nicht leichtfertig tun.

Führungskräfte reden gern über Leistung. Seltener reden sie über den Schaden, den sie selbst anrichten. Professor Karlheinz Schwuchow, seit Jahrzehnten einer der profilierten Köpfe der deutschen Personalentwicklungsdebatte, zieht die Grenze klar: Schlechte Führung wird toxisch, sobald destruktives Verhalten, Demütigung, Kontrolle und Geringschätzung zur Norm werden. Dann entsteht ein Klima der Angst. Dann leidet nicht nur die Stimmung. Dann wird die psychische Gesundheit von Beschäftigten beschädigt.

Das klingt hart. Es beschreibt den Alltag vieler Organisationen genauer, als deren Leitbilder es zulassen. Toxische Führung ist kein Ausrutscher im Ton. Kein schwieriger Charakter. Kein „so ist er halt“. Sie entsteht, wenn ein Verhalten dauerhaft akzeptiert, entschuldigt oder sogar belohnt wird. Die Organisation sieht den Schaden, gewöhnt sich an ihn und nennt diese Gewöhnung schließlich Führungskultur.

Schwuchow verweist im Gespräch mit Professorin Laila Hofmann im Podcast „Personalgeflüster“ auf Zahlen, die längst eine Krisendiagnose liefern. Nur noch ein kleiner Teil der Beschäftigten vertraut der direkten Führungskraft uneingeschränkt. Viele machen Dienst nach Vorschrift. Ein relevanter Anteil hat innerlich gekündigt. Psychische Erkrankungen machen einen großen Teil der Fehltage aus. Führungskräfte können Ressource sein. Sie können Menschen stärken, Orientierung geben, Vertrauen schaffen, Leistung ermöglichen. Sie können auch Stressoren sein. Dann erzeugen sie genau jene Erschöpfung, über die später in betrieblichen Gesundheitsprogrammen geklagt wird.

Das ist die absurde Arbeitsteilung moderner Unternehmen: Erst beschädigt Führung Menschen. Danach installiert HR ein Resilienztraining.

Die dunkle Triade trägt manchmal Maßanzug

Der Zusammenhang zwischen toxischer Führung und der dunklen Triade der Persönlichkeit liegt nahe. Narzissmus, Machiavellismus und Psychopathie wirken im Management selten wie im Kriminalroman. Sie kommen gepflegter daher. Narzissmus trägt Vision. Machiavellismus nennt sich Stakeholder-Management. Kälte verkauft sich als Belastbarkeit. Skrupellosigkeit erscheint als Durchsetzungsstärke.

Der Narzisst braucht Bewunderung und nennt das Alignment. Der Machiavellist benutzt Menschen und nennt das Politikfähigkeit. Der psychopathische Anteil kennt wenig Reue und nennt das Ergebnisorientierung. Solche Muster werden gefährlich, sobald Organisationen sie mit Erfolg verwechseln. Viele Firmen haben über Jahre gelernt, den Glanz der Macht höher zu bewerten als die Qualität der Beziehung. Wer Umsatz bringt, darf härter sein. Wer einen Bereich „dreht“, darf Menschen verbrennen. Wer Zahlen liefert, bekommt Schutz.

Schwuchow nennt Beispiele, die in der Managementliteratur lange als Heroen geführt wurden: Steve Jobs, Jack Welch. Beide stehen für Erfolgserzählungen, in denen Härte, Brillanz und Grenzverletzung gern zusammenrücken. Die Frage lautet nicht, ob große Unternehmer angenehme Menschen sein müssen. Die Frage lautet, welchen Preis Organisationen zahlen, wenn sie toxisches Verhalten zur Nebenwirkung von Exzellenz erklären.

Das ist der gefährliche Mythos der alten Führung: Genie darf verletzen. Performance heiligt Demütigung. Angst erzeugt Tempo. Wer widerspricht, hält den Laden auf. Viele Organisationen haben diesen Mythos nicht überwunden. Sie haben ihn nur freundlicher verpackt.

Vertrauen entsteht nicht im Organigramm

Schwuchow setzt an einer Stelle an, die in vielen Leadership-Debatten zu wenig ernst genommen wird: Kommunikation. Beschäftigte, die wenig Bindung haben oder innerlich gekündigt haben, berichten oft, dass ihre Führungskraft nicht mit ihnen spricht. Sie fühlen sich gesehen wie Sachen, nicht wie Menschen. Sie bekommen kein echtes Feedback. Keine Wertschätzung. Kein Signal, dass ihre Arbeit wahrgenommen wird.

Das ist kein sentimentaler Punkt. Es ist ein Produktivitätspunkt. Wer immer ins Nirwana arbeitet, verliert Energie. Wer nur Fehler gespiegelt bekommt, entwickelt Schutzverhalten. Wer nie weiß, ob Leistung gesehen wird, reduziert Einsatz auf das Notwendige. Vertrauen entsteht durch Wahrnehmung, Rückmeldung, Verlässlichkeit und Respekt. Nicht durch die nächste Kaskade an Führungsprinzipien.

Manchmal sind die wirksamen Gesten klein. Schwuchow nennt das einfache Danke auf eine E-Mail. Das klingt fast banal. In vielen Organisationen wäre es eine Kulturrevolution. Denn toxische Führung lebt auch von asymmetrischer Kommunikationsmacht. Oben wird gesendet. Unten wird geliefert. Dazwischen wächst Stille.

Diese Stille ist teuer. Sie verhindert Lernen. Sie verhindert Warnungen. Sie verhindert Bindung. Sie verhindert Innovation. Eine Organisation, in der Menschen ihre Führungskraft fürchten oder als gleichgültig erleben, verliert Sensorik. Danach sieht sie Risiken zu spät und erklärt überrascht, der Markt habe sich schneller verändert als erwartet.

Die falschen Leute werden oft weggelobt

Besonders gefährlich wird toxische Führung, wenn sie organisational bequem wird. Eine Führungskraft funktioniert nicht. Das Team leidet. Beschwerden häufen sich. Fluktuation steigt. Krankenstände steigen. Trotzdem geschieht wenig. Der oder die Betreffende sei lange im Unternehmen. Eine Trennung sei teuer. Der Fall sei heikel. Vielleicht könne man eine andere Stelle finden. Vielleicht beruhige sich alles.

So entsteht die klassische Karriere toxischer Führung: nicht trotz der Organisation, sondern mit ihr. Wegloben ist die höfliche Variante des Wegschauens. Es verschiebt den Schaden. Es schützt die Täterbiografie und belastet die nächste Einheit. Organisationen, die so handeln, senden ein klares Signal: Nicht das Verhalten zählt, sondern die Unbequemlichkeit seiner Sanktionierung.

Schwuchow fordert deshalb frühes und konsequentes Eingreifen. Das beginnt bei Rekrutierung und Beförderung. Viele Unternehmen wählen Führungskräfte weiterhin nach fachlicher Stärke, formalen Qualifikationen und vergangenem Erfolg aus. Charakter, Reflexionsfähigkeit, Kommunikationsverhalten und Lernbereitschaft erscheinen als weiche Kriterien. Später wundert man sich, dass fachlich brillante Menschen Führungsschäden erzeugen.

Herb Kellehers Satz „Hire for attitude, train for skills“ bleibt aktuell. Fachwissen veraltet. Persönlichkeit verändert sich schwerer. Wer Menschen mit problematischem Führungsverhalten in Machtpositionen bringt, kann das später nicht mit einem Seminar reparieren.

Die Leadership-Industrie hat ein Wirkungsproblem

Schwuchow stellt eine unbequeme Frage: Warum investieren Unternehmen so viel in Führungsseminare, während die Vertrauens- und Bindungswerte seit Jahren nicht überzeugend besser werden? Daraus folgt keine Absage an Führungskräfteentwicklung. Daraus folgt eine Absage an ihre Überschätzung als Reparaturbetrieb.

Führung lernt man nicht allein im Seminarraum. Führung lernt man durch Erfahrung, Reflexion, Coaching, Mentoring, Feedback und reale Verantwortung. Formale Kurse helfen. Sie reichen nicht. Viele Programme behandeln Führung wie eine Kompetenz, die sich durch Modelle, Gesprächstechniken und Fallstudien übertragen lässt. Doch die eigentliche Prüfung findet später statt: unter Zeitdruck, bei Konflikten, bei schlechten Zahlen, bei Widerstand, bei Unsicherheit. Gerade dort fallen viele zurück in alte Muster. Kontrolle. Druck. Lautstärke. Abwertung. Rückzug. Mikromanagement. Das Seminar hat Sprache geliefert. Der Alltag prüft Charakter.

Wer Führung professionell entwickeln will, muss Verhalten messen, Feedback ernst nehmen und Konsequenzen ziehen. 360-Grad-Feedback und Mitarbeiterbefragungen sind nur dann sinnvoll, wenn sie Folgen haben. Sonst werden sie zu Ritualen der Beruhigung. Beschäftigte sagen, was schiefläuft. Das System sammelt. Danach passiert nichts. Das ist toxische Führung zweiter Ordnung: die simulierte Aufklärung.

Great Place to Grow

Schwuchow plädiert für einen anderen Blick auf Organisation. Nicht nur „Great Place to Work“, sondern „Great Place to Grow“. Das ist mehr als ein schöner Begriff. Er verschiebt die Frage. Ein Arbeitsplatz kann angenehm sein und doch Entwicklung verhindern. Ein Unternehmen kann Benefits, flexible Arbeitszeit und schöne Räume bieten und trotzdem Menschen klein halten. Wachstum verlangt Aufgaben, Feedback, Vertrauen, Fehlerlernen, Stärkenorientierung und Teamkomplementarität.

Personalentwicklung darf daher nicht erst eingreifen, wenn etwas kaputt ist. Sie muss Bedingungen schaffen, in denen Menschen ihre Stärken entfalten und Teams aus unterschiedlichen Stärken Leistung erzeugen. Positive Psychologie ist dabei kein Wellnessprogramm. Sie ist eine Korrektur am Defizitblick vieler Organisationen. Wer nur Schwächen repariert, bekommt angepasste Mittelmäßigkeit. Wer Stärken verbindet, erzeugt Energie.

Das gilt besonders für die untere Führungsebene. Schwuchow weist darauf hin, dass in Produktionsunternehmen oft Meister, Teamleiter und direkte Vorgesetzte die größte Führungsspanne haben. Genau dort erleben Beschäftigte Führung am intensivsten. Gleichzeitig richten sich viele Entwicklungsprogramme an mittlere und obere Führungskräfte oder High Potentials. Die direkte Führung wird unterschätzt. Dort entscheidet sich Vertrauen. Dort entscheidet sich Bindung. Dort entscheidet sich, ob Führung Ressource oder Stressor wird.

Followership ist kein Untertanengeist

Ein entscheidender Satz Schwuchows lautet: Leadership impliziert immer Followership. Führung braucht den Willen und das Wollen der Geführten. Ohne dieses Wollen geschieht nichts. Diese Einsicht zerstört die Fantasie souveräner Machtausübung. Führung ist keine Einbahnstraße. Sie entsteht in Beziehung.

Das heißt nicht, dass Beschäftigte blind folgen sollen. Followership ist kein Untertanengeist. Es beschreibt die Bereitschaft, sich auf eine Richtung einzulassen, Verantwortung mitzunehmen, Vertrauen zu investieren und mitzugestalten. Diese Bereitschaft entsteht nicht durch Rang. Sie entsteht durch Glaubwürdigkeit.

Barbara Kellermans Arbeiten zu „Followership“, auf die Schwuchow verweist, sind deshalb für moderne Führung zentral. Sie rücken die Geführten aus der Passivität. Beschäftigte sind nicht bloß Empfänger von Führung. Sie tragen Führung mit oder entziehen ihr Legitimität. Gerade in wissensintensiven Organisationen kann niemand Menschen dauerhaft gegen ihre innere Kündigung führen. Man kann sie kontrollieren. Man kann sie beschäftigen. Man kann sie nicht zum Brennen befehlen.

Psychologische Sicherheit ist kein Kuschelkissen

Toxische Führung zerstört psychologische Sicherheit. Das klingt weich, ist aber hart. Amy Edmondson hat den Begriff geprägt und gezeigt, wie wichtig ein Klima ist, in dem Menschen Risiken ansprechen, Fragen stellen und Fehler melden können, ohne soziale Sanktionen fürchten zu müssen. Schwuchow greift diesen Punkt auf: Organisationen, in denen Beschäftigte sagen können „Chef, das ist so Blödsinn, das funktioniert nicht“, sind innovativer und besser als klassische Hierarchien, in denen Kritik gefährlich wird.

Psychologische Sicherheit heißt nicht Konfliktvermeidung. Sie heißt Konfliktfähigkeit. Sie bedeutet nicht, dass jede Meinung gleich gut ist. Sie bedeutet, dass relevante Informationen nicht unterdrückt werden. Sie erlaubt Widerspruch vor der Entscheidung und Verantwortung nach der Entscheidung. Sie schützt Wirklichkeit vor der Macht.

Der neue autoritäre Reflex in vielen Organisationen wirkt dagegen wie eine verführerische Abkürzung. Harte Ansage, klare Linie, keine Ambivalenz. Nach Jahren zäher Workshops und unverbindlicher Partizipation klingt das attraktiv. Doch der Preis ist hoch. Wer Angst erzeugt, bekommt geschönte Informationen. Wer Widerspruch bestraft, verliert Frühwarnsysteme. Wer Loyalität mit Schweigen verwechselt, führt in den Blindflug.

Professionelle Standards für Führung

Schwuchow fordert klare professionelle Standards für Führung. Diese Forderung wirkt überraschend selbstverständlich. Für viele Berufe gibt es explizite Standards, Nachweise, Codes, Prüfungen, Fortbildungen. Führung dagegen bleibt oft ein Gemisch aus Beförderung, Charisma, Seniorität und Zufall. Menschen werden Führungskraft, weil sie fachlich gut waren, politisch geschickt sind oder zur richtigen Zeit sichtbar wurden.

Das ist fahrlässig. Führung hat Folgen für Gesundheit, Motivation, Produktivität, Innovation und Kultur. Wer Menschen führt, greift in Lebensläufe ein. Er entscheidet über Entwicklung, Anerkennung, Belastung, Chancen, Ausschluss, psychische Sicherheit. Dafür reichen Fachleistung und Ehrgeiz nicht.

Professionelle Standards müssten klären, welches Verhalten Führung legitimiert und welches sie disqualifiziert. Sie müssten Kommunikation, Feedback, Konfliktfähigkeit, Selbstreflexion, Fehlerlernen, Machtbewusstsein, Entscheidungsfähigkeit und Gesundheitsverantwortung umfassen. Sie müssten auch festlegen, wann Führungskräfte aus Rollen entfernt werden. Nicht jeder, der Ziele erreicht, sollte Menschen führen dürfen.

Die dunkle Triade gehört dabei nicht als diagnostische Mode in die Führungsauswahl, sondern als Warnsystem. Organisationen müssen prüfen, welche Persönlichkeitszüge sie belohnen. Wer Arroganz als Souveränität liest, bekommt Narzissten. Wer taktische Kälte als strategische Reife liest, bekommt Machiavellisten. Wer Empathielosigkeit als Härte liest, bekommt Schäden mit Bonusanspruch.

Hochschulen als Führungswerkstätten

Zum Ende des Gesprächs rückt Schwuchow die Hochschulen in den Blick. Was kann man im Studium tun, um auf Führungsverantwortung vorzubereiten und toxische Muster gar nicht erst entstehen zu lassen? Seine Antwort führt weg vom bloßen Hörsaal. Henry Mintzbergs „Managers not MBAs“ steht für die Kritik an der Illusion, Führung sei analytisch planbar und vor allem rationales Handwerk. Führung vollzieht sich im Prozess. Sie wird durch Erfahrung, Reflexion, Fehler, reale Probleme und persönliche Entwicklung gelernt.

Hochschulen müssen deshalb mehr leisten als Wissenstransfer. Sie müssen Persönlichkeitsentwicklung ermöglichen. Projekte, Simulationen, Assessments, internationale Erfahrungen, Arbeit in fremden kulturellen Kontexten, echte Verantwortung in Teams: Solche Formate konfrontieren Studierende mit sich selbst. Wer ein Jahr in einem Schwellenland arbeitet, lernt nicht nur Märkte kennen. Er lernt Ambiguität, Abhängigkeit, Fremdheit, Begrenzung, Anpassung, Verantwortung.

Das ist für Führung entscheidend. Viele toxische Muster entstehen aus mangelnder Selbstkenntnis. Wer sich selbst nicht führen kann, führt andere über Kontrolle. Wer eigene Unsicherheit nicht erkennt, übersetzt sie in Druck. Wer eigene Werte nicht kennt, übernimmt die härtesten Normen des Systems. Hochschulen können das nicht vollständig verhindern. Sie können junge Menschen früher mit Macht, Verantwortung, Feedback und Selbstreflexion konfrontieren. Das wäre ein Bildungsauftrag für die Wirtschaftswelt: Führung nicht erst lehren, wenn die erste Abteilung bereits leidet.

Peter Drucker und die Führung der eigenen Person

Schwuchow endet mit Peter Drucker. In „The Effective Executive“ schrieb Drucker 1967, die wirksame Führungskraft müsse zuerst die eigenen Stärken, Schwächen, Werte und Ziele kennen und sich selbst führen können. Diese alte Einsicht ist moderner als viele aktuelle Leadership-Programme.

Selbstführung ist kein Achtsamkeitsdekor. Sie ist die Grundlage verantwortlicher Macht. Wer die eigenen Muster nicht kennt, macht sie zum Problem anderer. Wer seine Kränkungen nicht kennt, produziert Rache in Form von Feedback. Wer seine Angst nicht kennt, erzeugt Kontrolle. Wer seine Eitelkeit nicht kennt, verwechselt Sichtbarkeit mit Wirkung. Wer seine Schwächen nicht kennt, sucht Schuldige.

Drucker formuliert auch die positive Seite: Aufgabe von Führung ist es, individuelle Stärken so auszurichten, dass die Schwächen eines Systems irrelevant werden. Das ist eine glänzende Definition guter Führung. Sie verlangt keine perfekte Führungskraft. Sie verlangt jemanden, der Stärken erkennt, eigene Grenzen zugibt, Teams komplementär baut und Systeme so gestaltet, dass Menschen wirken können.

Toxische Führung tut das Gegenteil. Sie richtet Menschen auf die Schwächen der Führungskraft aus. Alle kreisen um Launen, Ängste, Kontrollbedürfnisse, Eitelkeiten und blinde Flecken der Person an der Spitze. Dann arbeitet das ganze Team am Chef. Nicht am Kunden. Nicht am Produkt. Nicht an der Zukunft. Am Chef.

Die Machtfrage an HR

Die Debatte über toxische Führung darf nicht in moralischer Empörung stecken bleiben. Sie ist eine Governance-Frage. Eine Produktivitätsfrage. Eine Gesundheitsfrage. Eine Bildungsfrage. Eine Machtfrage.

HR muss dabei aus der Begleitrolle heraus. Es reicht nicht, Programme anzubieten und Befragungen auszuwerten. HR muss mitentscheiden, wer führen darf, wie Führung überprüft wird, welche Standards gelten, wie Beschwerden geschützt werden, welche Konsequenzen Fehlverhalten hat und welche Ebenen besonders unterstützt werden. Gerade die direkte Führung braucht Aufmerksamkeit, Training, Feedback und Entlastung.

Führung kann Menschen zum Brennen bringen. Sie kann sie auch ausbrennen. Der Unterschied beginnt nicht in der nächsten Motivationsrede. Er beginnt bei Selbstreflexion, professionellen Standards, psychologischer Sicherheit, klaren Konsequenzen und der einfachen Frage, ob eine Führungskraft als Ressource wirkt oder als Stressor. Druckers alte Forderung bleibt der Maßstab: Wer andere führen will, muss zuerst die eigene Person führen. Alles andere ist Macht mit schlechter Selbstauskunft.

Kann Deutschland Leadership?

Diese Fragen greifen wir am Dienstag bei „Zukunft Personal Nachgefragt“ auf: „Kann Deutschland Leadership?“ Die Debatte reicht weit über Managementmoden hinaus. Sie berührt die Frage, wer in Unternehmen, Hochschulen, Verwaltungen und Verbänden überhaupt führen darf, nach welchen Standards geführt wird und wie Organisationen verhindern, dass toxische Muster unter dem Etikett von Durchsetzungsstärke weiter Karriere machen. Führung braucht Followership, Vertrauen, psychologische Sicherheit und professionelle Selbstführung. Sie braucht Menschen, die Verantwortung übernehmen können, ohne andere zu beschädigen. Genau darüber sprechen wir am Dienstag – auch mit Blick auf KI, Transformation und die Frage, wie Deutschland aus der alten Verwechslung von Macht und Führung herauskommt.

Kann Deutschland Leadership? Vor der Live-Sendung „Zukunft Personal Nachgefragt“ am 28. Juli um 15 Uhr fällt die Antwort aus Wirtschaft, Wissenschaft und HR-Praxis unterschiedlich aus. Einig sind sich die Stimmen in einem Punkt: Führung lässt sich nicht durch Selbstgewissheit, Positionsmacht oder Appelle ersetzen. Sie braucht Menschen, die folgen wollen, Organisationen, die Leistung ermöglichen, und Führungskräfte, die technologische Veränderung verstehen.

Der Leadership-Forscher Professor Karlheinz Schwuchow warnt vor einer verbreiteten Selbstüberschätzung von Führungskräften. „Führungskräfte verkennen regelmäßig, dass Leadership immer auch Followership impliziert – den Willen und das Wollen der Geführten“, sagt Schwuchow. Wer dieses Feuer nicht entfache, erreiche nichts, „da kann man noch so von sich selbst überzeugt sein“.

Joachim Rotzinger, CEO von Ingentis, knüpft Leadership enger an Organisationsleistung. Deutschland könne Leadership, „wenn wir aufhören, Organisationen als irgendwie von Hause aus leistungsfähig zu betrachten“. Die Zukunft gehöre denen, die Komplexität verstehen, Menschen befähigen und Organisationen so bauen, dass Effizienz, Zielorientierung, Anpassungsfähigkeit und Innovation gefördert werden. Daraus entstehe „Organizational Performance“, von der Unternehmen und Beschäftigte profitierten.

Thomas Jenewein, Business Development Manager für AI, Adoption & Transformation bei SAP Services MEE, hält die Fragestellung für zu abstrakt. „Deutschland kann kein Leadership – das können nur Menschen bis jetzt“, sagt Jenewein. Menschen könnten vorangehen: empathisch, klar, verantwortungsvoll und mutig. Statt mit „German Angst“ und Defizitorientierung zu diskutieren, solle man stärker auf positive Beispiele schauen. Sein Bezugspunkt ist die AI Transformation; sein Leitsatz: „Die Zukunft ist schon lange da, sie ist eben nur ungleich verteilt.“

Deutlich skeptischer blickt Robindro Ullah auf die kommenden Jahre. Er schlägt vor, die Frage umzudrehen: „Wird Deutschland zukünftig noch Leadership können?“ Seine Antwort fällt knapp aus: „Unsere Messung sagt nein.“ Vor allem bei KI-Kompetenz sieht Ullah eine große Herausforderung. Leadership in der AI Transformation und in hybriden Teams gelinge nur, wenn Führungskräfte die Technologien, Arbeitsformen und Dynamiken verstehen. „Man kann nichts führen, was man schon im Ansatz nicht versteht.“

Damit verschiebt sich die Debatte von der klassischen Führungsfrage zur Systemfrage. Leadership hängt nicht mehr allein an Charisma, Rang oder Durchsetzungskraft. Sie entscheidet sich an Gefolgschaft, Organisationsdesign, KI-Kompetenz und der Fähigkeit, Menschen in Unsicherheit handlungsfähig zu machen.

„Zukunft Personal Nachgefragt“ greift diese Debatte am Dienstag, 28. Juli, um 15 Uhr auf. Der Schwerpunkt lautet: „Kann Deutschland Leadership?“

Hans Ulrich Gumbrecht, Albert Guérard Professor in Literature, Emeritus, an der Stanford University und Inhaber von Dauerkarten für College Football und die National Hockey League, sieht Fußball-Weltmeisterschaften als Experiment. Nationaltrainer können keine Schwächen durch Transfers ausgleichen. Sie müssen mit dem arbeiten, was eine Fußballkultur hervorgebracht hat. Ein Turnier zeigt deshalb kein Wunschbild. Es zeigt eine Kultur unter Druck.

Das macht den Fußball für kurze Zeit zu einer politischen und wirtschaftlichen Versuchsanordnung. Staaten und Unternehmen können sich im Alltag mit Programmen, Kennzahlen, Leitbildern und Strategiepapieren umgeben. Im Ernstfall fällt diese Hülle ab. Dann zeigt sich, ob aus Erklärung Handlungsfähigkeit wird.

Deutschland hat nach dem Ausscheiden gegen Paraguay wieder viel erklärt. Ballbesitz, Spielanlage, Talent, Taktik, Zukunftsplan. Doch ein System, das sich im eigenen Selbstbild überlegen fühlt, braucht im entscheidenden Augenblick Menschen, die handeln. Genau dort beginnt die Leadership-Frage.

Potential ist die deutsche Schonformel

Nach deutschen Turnierpleiten setzt rasch eine tröstliche Sprache ein. Große Talente hätten ihr Potential nicht abgerufen. Das klingt freundlich. Es lässt alles offen. Das Gute sei vorhanden, es sei nur gerade nicht erschienen. Vielleicht braucht es mehr Vertrauen. Vielleicht einen anderen Trainer. Vielleicht ein paar Jahre.

Gumbrecht schlägt für diese Trostformel einen härteren Begriff vor: „nicht eingetretene Individual-Entwicklungen“. Dieser Ausdruck macht aus Begabung keine Ausrede mehr. Potential beschreibt Vorrat. Entwicklung verlangt Reibung, Erfahrung, Bewährung, Niederlage, Korrektur, Reifung. Wer von Potential spricht, verschiebt die Bewährungsfrage. Wer von ausgebliebener Entwicklung spricht, fragt nach Aufgaben, Druck, Verantwortung und Selbstvertrauen.

Das führt direkt aus dem Stadion in die Organisation. Unternehmen lieben Potential. Talentpools, High Potentials, Nachfolgeprogramme, Leadership-Modelle, Assessment-Center. Der Begriff schützt alle Beteiligten. Talente bleiben Talente. Führungskräfte bleiben optimistisch. HR bleibt beschäftigt. Die Bewährung wartet. Deutschland ist reich an Potential. Das klingt inzwischen weniger wie ein Lob als wie ein Aufschub.

Die Verantwortung im engen Raum

Gumbrecht stellt die Frage, ob es bei deutschen Erwachsenen im dritten Lebensjahrzehnt eine Schwierigkeit gebe, Sorglosigkeit und Selbstbewusstsein bei der Übernahme individueller Verantwortung innerhalb gemeinschaftlicher Aufgaben zu entwickeln. Dieser Satz trifft die Mitte der Debatte. Führung zeigt sich dort, wo jemand im offenen Spiel Verantwortung übernimmt und anschlussfähig bleibt.

Im Fußball dauert dieser Moment eine Sekunde. Ein Spieler löst sich aus enger Deckung. Er entscheidet. Er schießt, passt, bricht ab, läuft durch. Er braucht Mut und Technik. Er braucht auch das Wissen, dass seine Aktion Teil eines gemeinsamen Spiels bleibt.

In Organisationen sieht es ähnlich aus. Teams brauchen Menschen, die nicht auf die nächste Freigabe warten, sobald die Lage kippt. Sie brauchen Urteilskraft. Sie brauchen die Fähigkeit, eine Entscheidung zu treffen, bevor alle Tabellen gefüllt sind. Sie brauchen Führung, die Verantwortung zulässt und danach nicht bestraft, was sie vorher gefordert hat.

Deutschland trainiert oft Absicherung. Leadership verlangt Bewährung.

Der Trainer als Erlöserfigur

Gumbrecht beschreibt bei jungen Deutschen ein starkes Vertrauen in staatliche oder quasi-staatliche Institutionen. Im Fußball richte sich der Vorwurf dann an den früheren Trainer; die Hoffnung wandere zum Nachfolger. Das Muster reicht weit über den DFB hinaus.

Der alte Trainer heißt in Unternehmen „bisherige Strategie“. Der neue Trainer heißt „Operating Model“. Dazwischen liegen Workshops, Programme, Reorganisationen, neue Namen, neue Kästchen, neue Folien. Vieles kann helfen. Nichts davon übernimmt Verantwortung.

Jürgen Klopp funktioniert deshalb als Projektionsfigur. Er steht für Energie, Sprache, Bindung, Glaubwürdigkeit. Doch der Erlöserwunsch verrät das eigentliche Problem. Kein Trainer befreit ein Land von seiner Aufgabe. Kein Vorstand befreit eine Organisation von ihrer Arbeit. Kein Kanzler befreit eine Gesellschaft von der Pflicht, Entscheidungen zu tragen.

Leadership beginnt nicht beim nächsten Hoffnungsträger. Leadership beginnt bei den Bedingungen, unter denen Menschen Verantwortung lernen.

Die Flankenmaschine

Professor Stephan Fischer, Direktor am Institut für Personalforschung der Hochschule Pforzheim, hat in der „ZP Digital Experience“ vom 7. Juli den Zusammenhang aus der Performance-Perspektive geöffnet. Sein Einstieg über das Paraguay-Spiel war von fast brutaler Klarheit. Deutschland hatte 75,4 Prozent Ballbesitz. Die Mannschaft schlug 55 Flanken, so viele wie keine WM-Mannschaft seit Beginn der Datenerhebung 1966. Nur zehn Hereingaben erreichten einen Mitspieler. Deutschland schied aus. Ballbesitz misst Kontrolle. Flanken messen Aktivität. Tore messen Wirkung.

Unternehmen besitzen ihre eigenen Flankenstatistiken. Meetings. Dashboards. Strategietage. Kompetenzmodelle. Kulturinitiativen. Reorganisationen. Performance-Programme. Sie füllen Kalender, erzeugen Bewegung und beruhigen das System. Ergebnisoffenheit entsteht daraus nicht automatisch.

Fischer lenkte den Blick auf die Frage, was Performance überhaupt heißen soll. Aufwand? Ergebnis? Beitrag unter schwierigen Bedingungen? Wer Aufwand belohnt, erzeugt Geschäftigkeit. Wer nur Ergebnis belohnt, ignoriert das Spielfeld. Wer nur das Spielfeld analysiert, nimmt dem Einzelnen Verantwortung.

Dort treffen sich Gumbrecht und Fischer. Die Nationalmannschaft ist kein isoliertes Team. Sie ist Ergebnis einer Fußballkultur. Unternehmen bestehen ebenfalls aus gewachsenen Routinen, Anreizen, Auswahlentscheidungen, Lernwegen und Mutproben. Sie erzeugen Entwicklung. Oder sie verhindern sie.

Die Reorganisationsrepublik

Fischers „Organizational Performance Report 2026“ mit Ingentis zeigt einen deutlichen Abstand zwischen Deutschland und den USA. Der Performance-Score liegt in den USA bei 40, in Deutschland bei 21. Drei Viertel der Befragten berichten von Reorganisationen in den vergangenen fünf Jahren. In den USA bewerten 41 Prozent solche Umbauten als erfolgreich, in Deutschland 16,6 Prozent. 55,8 Prozent der amerikanischen Befragten sehen die Gestaltung der Organisationsstruktur als entscheidend für den künftigen Unternehmenserfolg; in Deutschland liegt der Wert bei ungefähr einem Drittel.

Natürlich spielt Kultur hinein. Das amerikanische Glas wird schneller halb voll erzählt, das deutsche schneller halb leer geprüft. Doch diese Erklärung hilft nur kurz. Die unangenehme Frage bleibt: Was heißt es, wenn deutsche Organisationen ständig umbauen und ihre Umbauten selten als erfolgreich erleben?

Vielleicht reorganisiert Deutschland häufig, nutzt Struktur aber zu selten als strategisches Instrument. Kästchen wandern. Berichtslinien wechseln. Programme bekommen neue Namen. Die Arbeitslogik bleibt alt. Das Land beherrscht Verfahren. Es tut sich schwer, Verfahren in Wirkung zu übersetzen.

Auch bei Daten zeigt sich der Abstand. 46,9 Prozent der US-Befragten sagen, Entscheidungen beruhten auf fundierten Daten. In Deutschland sind es 37,7 Prozent. Fischer unterscheidet zwei Logiken: Deutschland nutzt Daten eher für Planung, Dokumentation und Fortschreibung; die USA stärker für Transformation, Simulation und vorausschauende Steuerung.

Das ist die zweite Paraguay-Lektion. Daten, die Ballbesitz nachträglich erklären, führen anders als Daten, die die nächste Angriffssituation vorbereiten.

Psychologische Sicherheit gegen den neuen Befehlston

Die HR-Szene diskutiert psychologische Sicherheit seit Jahren. Der Begriff wird oft weich behandelt. Fischer holt ihn in die Leistungsfrage zurück. Wer Angst hat, Kritisches zu sagen, meldet keine Fehler. Wer Sanktionen fürchtet, zeigt keine Abweichung. Dann funktioniert Routine. Innovation und Anpassungsfähigkeit leiden.

Auf der Gegenseite wächst ein autoritärer Reflex. In der Diskussion fiel der Begriff Trumpisierung. Der Stil verspricht klare Ansage, Tempo, Loyalität, Ende der Ambivalenz. Er reagiert auf reale Ermüdung. Viele Beschäftigte haben genug von endlosen Abstimmungen, agilen Ritualen und freundlicher Unverbindlichkeit.

Doch der neue Befehlston verkauft eine teure Abkürzung. Er verwechselt Entscheidungskraft mit Widerspruchsverachtung. Er verwechselt Geschwindigkeit mit Erkenntnis. Er verwechselt Loyalität mit Wahrheitsfähigkeit. Leadership braucht offene Wirklichkeit vor der Entscheidung. Danach braucht sie Verantwortung. Wer beides verwechselt, erzeugt Lähmung oder Blindflug.

Frederik Pferdt und der DFB im Rückspiegel

Dr. Frederik G. Pferdt hat beim DFB eine andere Seite der Führungsfrage gesehen. In Gesprächen mit Oliver Bierhoff und weiteren DFB-Funktionären wurde sichtbar, dass die Organisation in alten Denkschleifen feststeckte. Im Spiegel erkannte sie eher einen alternden Filmstar als den Champion, der sie einmal war. Beim Versuch, sich Zukunft vorzustellen, blickte sie in die Vergangenheit.

Pferdt begann mit einem Workshop über Zukunftsdenken und Innovationskultur in der Google-Niederlassung Hamburg. Danach arbeitete er mehrere Monate mit dem DFB in Frankfurt. Ziel war eine Kultur, in der Menschen auf bessere Lösungen aus sind. Nicht als Leitbild. Als Übung.

Seine Werkzeuge waren Rituale. Das „Eigentor“ machte Fehler besprechbar. „90 Minuten“ schützte konzentrierte Arbeit. Die „Mittagslotterie“ brachte Menschen aus verschiedenen Bereichen zusammen. Solche Rituale wirken, weil sie Werte aus der Vitrine holen. Organisationen verändern sich nicht, weil sie Offenheit an die Wand schreiben. Sie verändern sich, wenn Offenheit eine wiederholbare Praxis bekommt.

Darin liegt ein entscheidender Unterschied. Viele Organisationen reden über Zukunft, solange Zukunft eine Folie bleibt. Pferdt behandelt Zukunftsdenken als Fähigkeit. Man kann sie trainieren. Man kann Menschen darin besser machen, Unsicherheit nicht nur auszuhalten, sondern mit ihr zu arbeiten.

Raus aus der Potentialsprache

Gumbrechts Diagnose der „nicht eingetretenen Individual-Entwicklungen“ legt einen Nerv frei. Deutschland spricht gern über Anlagen, Möglichkeiten, Begabung, Weltklasse im Werden. Diese Sprache verschiebt die Bewährung in die Zukunft. Irgendwann wird das Potential sichtbar. Irgendwann greift die Reform. Irgendwann zahlt die Strategie ein. Irgendwann kommt der richtige Trainer. Leadership beginnt mit dem Ende dieses Irgendwann.

Ein Land, eine Mannschaft, ein Unternehmen muss fragen, welche Entwicklung tatsächlich stattgefunden hat. Welche Personen übernehmen Verantwortung? Welche Teams können unter Druck lernen? Welche Strukturen erzeugen Wirkung? Welche Daten helfen vor der Entscheidung? Welche Rituale verdecken Unsicherheit? Welche Führungskräfte erzeugen Klarheit, ohne Gegenwissen zu bestrafen? Die deutsche Flankenstatistik ist voll. Sie reicht für Analysen, Talkshows, Strategiepapiere und schöne Nachbereitung. Im Strafraum zählt sie weniger.

Verantwortung lässt sich üben

Am Dienstag, 28. Juli, um 15 Uhr greift „Zukunft Personal Nachgefragt“ diese Frage auf: „Kann Deutschland Leadership?“ Der Ausgangspunkt liegt im Fußball, doch die Debatte führt in Politik, Wirtschaft und HR. Friedrich Merz steht für die Erwartung, Reformansprüche in Wirkung zu bringen. Julian Nagelsmann steht für taktische Komplexität und das Scheitern eines Systems, das kontrolliert wirkte. Jürgen Klopp steht als Projektionsfigur für Energie, Bindung und glaubwürdige Führung.

Mit Dr. Frederik G. Pferdt kommt eine Perspektive hinzu, die über Trainerromantik hinausführt. Der frühere Chief Innovation Evangelist von Google, langjährige Stanford-Lehrende und Keynote Speaker der „Zukunft Personal Europe“ am 17. September in Köln arbeitet seit Jahren an der Frage, wie Menschen und Organisationen Zukunftsdenken trainieren. Deutschland hat Talent, Institutionen, Geld, Ausbildung, Analyse und Verfahren. Was fehlt, zeigt sich im offenen Spiel: Verantwortung im entscheidenden Augenblick. Dort beginnt Leadership.

Im Sohn@Sohn-Ubuntu-Reallabor prüft der Altkanzler-Bot politische Personalentscheidungen mit den Motiven von Marc Aurel, Kant, Weber, Popper und Helmut Schmidt. Er fragt nach Motiven, institutionellen Regeln, Folgen, Gegenargumenten und Möglichkeiten der Korrektur. Die Personalie Thorsten Frei eignet sich dafür besonders gut. Sie betrifft zwei Ämter, die über die Arbeitsfähigkeit der Bundesregierung entscheiden.

Stand dieser Antwort, 22. Juli 2026 kurz vor 14 Uhr, haben sich Friedrich Merz und Markus Söder auf Thorsten Frei als Kandidaten für den Vorsitz der Unionsfraktion verständigt. Der Fraktionsvorstand soll heute um 15 Uhr informiert werden. Die formale Wahl durch die CDU/CSU-Abgeordneten ist für den 29. Juli vorgesehen. Frei ist damit noch kein gewählter Fraktionsvorsitzender. Zugleich bleibt offen, wer ihm als Chef des Bundeskanzleramts folgt.

Eine Personalie mit nachvollziehbarer Logik

Frei kennt die Unionsfraktion genauer als viele andere Kandidaten. Er gehört seit 2013 dem Bundestag an, war von 2018 bis 2021 stellvertretender Fraktionsvorsitzender und von 2021 bis 2025 Erster Parlamentarischer Geschäftsführer. Seit dem 6. Mai 2025 führt er das Bundeskanzleramt. Er kennt damit die parlamentarische Seite, die Regierungszentrale und die Arbeitsweise von Friedrich Merz.

In der Gesprächsrunde bei Markus Lanz wurde Frei wenige Tage vor der jetzigen Entscheidung als erfahrener Organisator beschrieben. Peter Altmaier verwies auf seine Arbeit als stellvertretender Fraktionsvorsitzender und Erster Parlamentarischer Geschäftsführer. Wolfgang Schmidt erklärte, wie wichtig Vertrauen in kleinen Koordinierungsrunden sei. Dort müssen mögliche Zugeständnisse geprüft werden können, bevor sie öffentlich werden. Frei kennt diese Verfahren aus mehreren Rollen.

Sein Wechsel zurück in die Fraktion kann daher eine Lücke schließen. Nach dem Rücktritt von Jens Spahn braucht die Union einen Vorsitzenden, der das Vertrauen der Abgeordneten gewinnt, mit der CSU arbeiten kann und die Vereinbarungen der Koalition in parlamentarische Mehrheiten übersetzt. Spahn hatte sein Amt am 18. Juli nach wachsendem Druck in der Debatte über die Leihmutterschaft niedergelegt.

Die Fraktion ist kein Nebenbüro des Kanzlers

Merz und Söder dürfen einen Kandidaten vorschlagen. Die Abgeordneten wählen ihren Vorsitzenden. Diese Reihenfolge besitzt politische Bedeutung. Ein Fraktionschef führt Abgeordnete mit eigenem Mandat. Er muss ihre Interessen, Vorbehalte und regionalen Erfahrungen aufnehmen. Seine Aufgabe erschöpft sich nicht in der Verteilung fertiger Regierungsbeschlüsse. Er muss dem Kanzler früh mitteilen, welche Vorhaben in der Fraktion auf Widerstand treffen und welche Änderungen eine Mehrheit ermöglichen.

Die Art der Bekanntgabe verdient deshalb Aufmerksamkeit. Eine Verständigung der beiden Parteivorsitzenden schafft Orientierung. Ein bereits fertig ausgehandelter Wechsel kann bei Abgeordneten den Eindruck erzeugen, ihre Wahl bestätige lediglich eine Entscheidung aus den Parteizentralen. Frei braucht ein eigenes Mandat der Fraktion. Dazu gehört eine Aussprache über seinen Auftrag, die Zusammenarbeit mit der CSU und sein Verhältnis zum Kanzler.

Helmut Schmidt verstand Demokratie als einen Prozess, in dem Konflikte sichtbar werden, Interessen aufeinanderstoßen und Irrtümer korrigiert werden können. Ein Fraktionsvorsitzender erfüllt in diesem Prozess eine eigene Funktion. Er organisiert parlamentarischen Widerspruch und führt ihn in tragfähige Entscheidungen.

Vertrauen muss Gegenrede zulassen

Freis Nähe zu Merz erleichtert den Wechsel. Sie erzeugt zugleich die zentrale Prüfaufgabe. Ein Fraktionsvorsitzender, der Kanzlerlinien lediglich weiterreicht, verfehlt seinen Auftrag. Sein Wert für Merz entsteht durch die Fähigkeit, schlechte Nachrichten zu überbringen. Er muss sagen können, dass ein Vorhaben schlecht vorbereitet ist, eine Gruppe von Abgeordneten überfordert oder einen Koalitionskonflikt verschärft.

Die bisherige Debatte über den Regierungsstil von Merz kreist häufig um seinen Umgang mit Widerspruch. Melanie Amann berichtete bei Markus Lanz, der Kanzler verfüge nach Auskunft ihrer Gesprächspartner kaum über einen geschützten Kreis, in dem Vertraute seine Einschätzung verändern könnten. Diese Beschreibung bleibt eine journalistische Beobachtung. Die organisatorische Frage ist dennoch relevant: Darf Frei seinem Kanzler widersprechen, und verändert dieser Widerspruch Entscheidungen?

Freis Wechsel gewinnt politischen Wert, sobald er das persönliche Vertrauen für offene Gegenrede nutzt. Er müsste Merz erklären, welche öffentlichen Festlegungen spätere Verhandlungen blockieren. Er müsste den Abgeordneten erläutern, welche Kompromisse zur Stabilität der Koalition beitragen. Diese Vermittlung verlangt Eigenständigkeit auf beiden Seiten. Loyalität bedeutet in einer solchen Konstellation verlässliche Zusammenarbeit. Gehorsam liefert dafür keinen ausreichenden Ersatz.

Das Kanzleramt wird zur zweiten Personalfrage

Mit Frei verlässt ein zentraler Koordinator die Regierungszentrale. Der Chef des Bundeskanzleramts führt die Abstimmung zwischen Ressorts, bereitet Kabinettsentscheidungen vor, koordiniert die Zusammenarbeit mit der Fraktion und hält den Kontakt zu den Ländern. Ein Wechsel an dieser Stelle kann die Regierung neu ordnen. Er kann auch eine weitere Phase der Einarbeitung auslösen.

Merz hat nach Spahns Rücktritt einen Umbau der Bundesregierung nicht ausgeschlossen. Eine größere Rochade sollte erst nach einer klaren Aufgabenbeschreibung beginnen. Welche Probleme soll die Neuordnung lösen? Fehlt es an fachlicher Kompetenz, politischer Autorität, vertraulicher Abstimmung oder Zugang zum Kanzler? Jede Diagnose führt zu einem anderen Kandidatenprofil.

Der neue Kanzleramtschef braucht Zugang zu Merz und Akzeptanz bei SPD und CSU. Er muss Ressortkonflikte früh erkennen, die Länder einbinden und Kompromisslinien vorbereiten. Er braucht zugleich die Freiheit, den Kanzler vor einer falschen Einschätzung zu warnen. Freis Wechsel löst daher keine isolierte Personalfrage. Er verschiebt die Aufgaben zwischen Fraktion und Kanzleramt. Das Ergebnis hängt von beiden Besetzungen und ihrer Arbeitsordnung ab.

Der Altkanzler-Test für Friedrich Merz

Marc Aurel würde vor einer hektischen Reaktion auf den Rücktritt warnen. Ein politischer Verlust erzeugt den Wunsch, rasch Geschlossenheit vorzuführen. Personalentscheidungen brauchen Selbstkontrolle, damit Ärger, Kränkung und öffentlicher Druck die Auswahl kaum verengen. Kant würde auf die institutionelle Regel schauen. Parteivorsitzende schlagen vor, Abgeordnete wählen, Fraktionsmitglieder beraten. Eine Ordnung, die diese Rollen respektiert, muss auch bei Zeitdruck gelten.

Max Weber würde nach den Folgen fragen. Freis Eignung für die Fraktion bildet einen Teil der Rechnung. Der Verlust seiner Arbeit im Kanzleramt gehört ebenso dazu. Die Verantwortung für beide Folgen liegt bei Merz. Popper würde eine widerlegbare Erwartung verlangen. Die Union sollte vor der Wahl benennen, was Frei erreichen soll. Nach einem festgelegten Zeitraum muss geprüft werden, ob die Zusammenarbeit mit der Fraktion, dem Koalitionspartner und dem Kanzleramt besser funktioniert.

Schmidt würde auf die praktische Verbindung dieser Prüfungen drängen. Die Personalie muss parlamentarische Mehrheiten erleichtern, Konflikte früh bearbeiten und die Regierung zu klareren Entscheidungen führen. Gute Absichten genügen dafür kaum. Die Arbeitsweise entscheidet.

Der Rat des Altkanzler-Bots

Herr Bundeskanzler, Thorsten Frei ist ein plausibler Kandidat für die Führung der Unionsfraktion. Seine parlamentarische Erfahrung, seine Kenntnis des Kanzleramts und sein Zugang zu Ihnen sprechen für ihn. Geben Sie der Fraktion eine wirkliche Wahl. Erläutern Sie gemeinsam mit Markus Söder, welche Aufgabe Frei übernehmen soll. Lassen Sie die Abgeordneten ihre Erwartungen und Einwände aussprechen.

Geben Sie Frei einen eigenständigen Auftrag. Er soll die Fraktion gegenüber der Regierung vertreten, Einwände früh in Ihre Beratung tragen und Kompromisse vorbereiten, bevor öffentliche Festlegungen den Spielraum verengen.

Wählen Sie den neuen Chef des Kanzleramts nach einer klaren Diagnose. Sie brauchen dort einen Koordinator, der Ressorts, Länder und Koalitionspartner zusammenführt und Ihnen auch eine unangenehme Nachricht überbringen kann.

Prüfen Sie die Neuordnung nach hundert Tagen. Sind Gesetze besser vorbereitet? Erreichen Einwände das Kanzleramt früher? Gelingt die Abstimmung mit SPD und CSU verlässlicher? Erhält die Fraktion ausreichend Zeit für eigene Beratung? Bleiben die Ergebnisse aus, ändern Sie die Arbeitsweise.

Die Personalie entscheidet sich an ihrer Wirkung

Thorsten Frei bringt viele Voraussetzungen für den Fraktionsvorsitz mit. Seine Wahl könnte die Verbindung zwischen Bundesregierung und Unionsabgeordneten verbessern. Dafür braucht er Eigenständigkeit gegenüber Merz und Autorität in der Fraktion.

Die offene Nachfolge im Kanzleramt trägt das größere organisatorische Risiko. Merz muss dort jemanden einsetzen, der politische Konflikte vor einer öffentlichen Eskalation bearbeitet und Widerspruch in die Regierungsarbeit einspeist.

Der Altkanzler-Bot kommt deshalb zu einem vorläufigen Urteil: Freis Wechsel ist plausibel. Sein Erfolg hängt an einer klaren Trennung der Rollen. Die Fraktion braucht einen eigenen Sprecher. Der Kanzler braucht einen unabhängigen Koordinator. Beide müssen ihm widersprechen können.

Deutschland wurde nicht reich, weil es billig war. Sein Aufstieg beruhte auf dem Zusammenspiel von Energie, Wissen, Kredit, Wettbewerb und Unternehmertum. Heute droht weniger der Verlust eines alten Geschäftsmodells als der Fähigkeit, ein neues hervorzubringen.

Es gehört zu den Eigenarten der deutschen Selbstdeutung, den eigenen Wohlstand entweder als Wunder oder als Charakterleistung zu erzählen. Die eine Erzählung beginnt mit der D-Mark, Ludwig Erhard und den rauchenden Schloten der fünfziger Jahre. Die andere beruft sich auf Fleiß, Sparsamkeit, Ingenieurskunst und jene schwer übersetzbare Gründlichkeit, die angeblich schon immer zur wirtschaftlichen Grundausstattung des Landes gehört habe. Beide Erzählungen sind bequem. Und beide greifen zu kurz.

Das eigentliche deutsche Wirtschaftswunder begann lange vor dem Wirtschaftswunder. Es begann im 19. Jahrhundert, in einem Deutschland, das politisch noch gar nicht existierte: einem Flickenteppich aus Staaten, Rechtsordnungen, Währungen und Verwaltungsräumen, landwirtschaftlich geprägt, in weiten Teilen arm und den industriellen Pionieren Großbritannien, Belgien und Frankreich deutlich unterlegen. Dass ausgerechnet dieses Gebilde innerhalb weniger Jahrzehnte zu einer führenden Industrie- und Exportnation aufstieg, ist erklärungsbedürftiger als der Wiederaufbau nach 1945. Denn die Bundesrepublik konnte nach dem Krieg auf Fähigkeiten zurückgreifen, die bereits vorhanden waren. Das Deutschland der Gründerzeit musste sie erst hervorbringen.

Der Wirtschaftshistoriker Werner Plumpe beschreibt in seinem Gespräch mit Filipp Piatov überzeugend, dass es den einen Grund für diesen Aufstieg nicht gab. Bevölkerungswachstum, Eisenbahnbau, Kohleförderung, Maschinenbau, Stahl, Telegraphie, Banken, qualifizierte Handwerker und entschlossene Unternehmer wirkten gleichzeitig und verstärkten einander. Die Eisenbahn verlangte nach Schienen, Lokomotiven, Signaltechnik und Kapital. Der Bergbau benötigte Maschinen, Transportwege und Verfahren zur Verarbeitung der Kohle. Aus dem bei der Verkokung entstehenden Teer gewann die chemische Industrie Farben, Brennstoffe und pharmazeutische Produkte. Eine neue Industrie schuf die Voraussetzung für die nächste.

Joseph Schumpeter hätte darin keine bloße Anhäufung günstiger Standortbedingungen gesehen. Er hätte von der Durchsetzung „neuer Kombinationen“ gesprochen. Wirtschaftliche Entwicklung besteht bei ihm nicht darin, dass von allem Vorhandenen etwas mehr produziert wird. Sie beginnt dort, wo Dinge miteinander verbunden werden, die zuvor wirtschaftlich nicht zusammengehörten: ein wissenschaftlicher Befund mit einem industriellen Verfahren, ein neuer Energieträger mit einer Maschine, ein Kredit mit einer unternehmerischen Vorstellung, eine Erfindung mit einem bis dahin unbekannten Markt. Deutschlands Aufstieg war ein solcher Kombinationsprozess.

Der Vorteil des Nachzüglers

Das Land begann als Nachahmer. Deutsche Unternehmer und Techniker reisten nach England, Belgien und Frankreich, studierten Maschinen, Verfahren und Fabrikorganisationen und brachten das Gesehene nach Hause. Doch sie begnügten sich nicht lange mit der Kopie. Aus englischen Lokomotiven wurden eigene Konstruktionen, aus französischen und belgischen Chemieverfahren deutsche Spezialitäten, aus übernommener Technik entstanden firmenspezifisches Wissen und neue Produkte.

Gerade darin lag der Vorteil des Nachzüglers. Wer später beginnt, kann Fehler vermeiden, aus fremden Erfahrungen lernen und die jeweils modernste verfügbare Technik übernehmen. Dieser Vorteil bleibt allerdings wertlos, wenn ein Land nicht über die Fähigkeit verfügt, fremdes Wissen zu verstehen, anzupassen und weiterzuentwickeln. Deutschland besaß diese Absorptionsfähigkeit. Es importierte nicht nur Maschinen, sondern lernte, Maschinen zu verbessern. Es übernahm nicht nur Verfahren, sondern bildete Menschen aus, die neue Verfahren entwickeln konnten.

Darin lag der Übergang vom industriellen Nachzügler zum technologischen Vorreiter. Die Unternehmen, die in dieser Zeit entstanden – Siemens, Bayer, BASF, Höchst, AEG, Bosch und andere –, waren nicht deshalb erfolgreich, weil sie dauerhaft billiger produzierten als alle Konkurrenten. Sie lernten vielmehr, etwas herzustellen, das andere in derselben Qualität, Zuverlässigkeit oder technischen Komplexität nicht anbieten konnten. Diese Unterscheidung ist für die Gegenwart von erheblicher Bedeutung. Ein Land wird durch niedrige Kosten konkurrenzfähig. Reich wird es auf Dauer nur durch Fähigkeiten.

Kohle ist noch keine Industriestrategie

Plumpe weist mit Recht auf die Bedeutung preiswerter Energie hin. Ohne die großen deutschen Kohlevorkommen wäre der Aufstieg von Stahlindustrie, Eisenbahn, Maschinenbau und Chemie kaum denkbar gewesen. Wer die Industriegeschichte des 19. Jahrhunderts verstehen will, darf über Energie nicht so sprechen, als sei sie eine beliebig austauschbare Kostenposition.

Doch Kohle allein erklärt wenig. Auch der reichste Bodenschatz bleibt wirtschaftlich unbedeutend, solange es an Fördertechnik, Transportwegen, Fachkräften, Kapital und Absatzmärkten fehlt. Die deutsche Kohle wurde erst produktiv, weil Bergwerke, Eisenbahnen, Hüttenwerke, Maschinenbauer, Chemiker und Banken ein zusammenhängendes System bildeten. Eine Ressource ohne komplementäre Fähigkeiten ist Geologie, keine Industriepolitik.

Das gilt auch für die Energiefrage der Gegenwart. Die historische Lehre lautet nicht, Deutschland müsse lediglich zu möglichst billigen fossilen Energieträgern zurückkehren. Energie muss für industrielle Entscheidungen verfügbar, berechenbar und skalierbar sein. Unternehmen investieren in Anlagen, deren Laufzeit Jahrzehnte betragen kann. Sie benötigen deshalb nicht nur einen günstigen Preis, sondern Netze, Anschlüsse, Genehmigungen, Lieferverträge und ein Regelsystem, dessen Entwicklung einigermaßen vorhersehbar ist. Der entscheidende Begriff lautet nicht „billig“, sondern „investierbar“.

Hohe Preise können technische Neuerungen auslösen. Sie schaffen Anreize, Energie einzusparen, Verfahren zu verändern und andere Energieträger einzusetzen. Unberechenbare Preise und widersprüchliche politische Signale haben eine andere Wirkung. Sie erzeugen nicht schöpferische Anpassung, sondern Aufschub. Das Unternehmen investiert dann nicht in eine bessere Anlage, sondern dort, wo es die Bedingungen wenigstens kalkulieren kann.

Die Industrialisierung des Wissens

Der vielleicht wichtigste deutsche Erfolgsfaktor war die Verbindung von Handwerk und Wissenschaft. Das Land verfügte über gut ausgebildete Facharbeiter, die aus einer ausgeprägten handwerklichen Tradition kamen. Zugleich entstanden technische Hochschulen und Universitäten, an denen Chemiker und Ingenieure experimentell ausgebildet wurden. Die großen Unternehmen wiederum bauten eigene Labore, beschäftigten wissenschaftliches Personal und verbanden akademische Forschung mit konkreten Produktionsproblemen. Damit wurde Wissen selbst zum industriellen Produktionsfaktor.

Die deutschen Chemie- und Elektrokonzerne beobachteten ihre Konkurrenten, entwickelten Verfahren weiter, meldeten Patente an und organisierten Forschung nicht mehr nur als persönliche Tätigkeit eines genialen Gründers, sondern als dauerhafte betriebliche Funktion. Plumpe verweist auf die außerordentlich enge Verbindung zwischen staatlich geförderten Hochschulen und industrieller Forschung. Diese frühe Verwissenschaftlichung verschaffte deutschen Unternehmen einen Vorsprung gegenüber Teilen der britischen und französischen Konkurrenz.

Entscheidend war dabei nicht allein die Zahl der Akademiker. Industrielle Innovation entsteht selten in einem wissenschaftlichen Labor und springt von dort unmittelbar in die Fabrik. Zwischen Erkenntnis und Massenproduktion liegt ein breites Feld aus Versuchsanlagen, Materialkunde, Fehlerdiagnose, Fertigungsroutinen und Erfahrungswissen. Dieses schwer formulierbare praktische Wissen besaßen Facharbeiter, Meister, Techniker und Ingenieure. Das deutsche Modell verband beides: wissenschaftliche Theorie und industrielle Praxis.

Der heutige Bildungsstreit wird dieser historischen Erfahrung selten gerecht. Er kreist um Schulformen, Hochschulquoten, Abschlüsse und Zuständigkeiten. Die wirtschaftlich entscheidende Frage lautet jedoch, ob das Bildungssystem jene Wissensketten hervorbringt, die von der Grundlagenforschung über die technische Anwendung bis zur stabilen Produktion reichen. Ein Land kann mehr Hochschulabsolventen denn je besitzen und zugleich unter Fachkräftemangel leiden, wenn Qualifikationen und industrielle Erfordernisse auseinanderfallen.

Der Kredit auf die Zukunft

Auch der Unternehmer und die Unternehmerin stehen bei Plumpe an der richtigen Stelle. Werner von Siemens erkannte in der beschleunigten Nachrichtenübermittlung nicht bloß eine technische Kuriosität, sondern ein Geschäftsfeld. Er verband militärtechnisches Wissen, Telegraphie, Elektrotechnik und internationale Nachfrage. Andere Gründer taten Vergleichbares in Stahl, Chemie, Maschinenbau und Handel.

Die Unternehmer sind in der schumpeterianischen Theorie weder notwendigerweise Erfinder noch bloß Eigentümer. Ihre Funktion besteht darin, unter Unsicherheit eine neue Verbindung herzustellen und durchzusetzen. Dazu benötigen sie Kapital. Der Kredit finanziert in diesem Sinne keine bereits vorhandene Wirklichkeit. Er finanziert eine Wirklichkeit, die erst entstehen soll.

Die Entwicklung von Industrie, Großbanken und Börsen verlief deshalb nicht zufällig parallel. Sie war eine Koevolution. Banken entschieden mit darüber, welche Fabriken, Verfahren und Märkte ausprobiert werden konnten. Die Industrialisierung verlangte nach Finanzierungsformen, die über den Besitz einer Familie oder die Ersparnisse eines einzelnen Gründers hinausgingen.

Auch die im Plumpe-Interview hervorgehobene Rolle jüdischer Unternehmer und Banker gehört in diesen Zusammenhang. Sie war nicht nur eine Frage einzelner Biographien. Sie verweist darauf, dass wirtschaftlicher Aufstieg dort wahrscheinlicher wird, wo ein Land seinen Talentpool erweitert, internationale Netzwerke nutzt und Kompetenz wichtiger nimmt als Herkunft. Ausgrenzung ist deshalb nicht nur moralisch verwerflich. Sie ist ökonomische Selbstbeschädigung.

Die aktuelle Finanzierungsfrage lautet entsprechend nicht, ob Deutschland über genügend Ersparnisse verfügt. Daran mangelt es kaum. Die Frage lautet, ob das Kapital jene Unternehmen erreicht, die zunächst hohe Verluste, technische Risiken und unsichere Märkte in Kauf nehmen müssen, bevor sie industrielle Größe erreichen. Eine Volkswirtschaft kann reich an Kapital und arm an Zukunftsfinanzierung sein.

Der Staat war schlank – und erstaunlich tätig

An diesem Punkt wird Plumpes historische Erzählung komplexer als die wirtschaftspolitische Schlussfolgerung, die er daraus zieht. Er betont den „preiswerten Staat“ des Kaiserreichs, niedrige Abgaben und eine im Vergleich zur Gegenwart geringe Staatsquote. Daraus lässt sich ohne Zweifel eine Warnung vor übermäßiger Belastung und lähmender Regulierung ableiten. Doch derselbe historische Befund zeigt einen Staat, der keineswegs untätig war.

Die Obrigkeit schuf und förderte Verkehrsinfrastruktur, Schulen und technische Hochschulen. Sie entwickelte Patentordnungen, erleichterte die Freizügigkeit, unterstützte die Gewerbeförderung und half mit dem Zollverein, die zersplitterten deutschen Märkte zu einem größeren Wirtschaftsraum zu verbinden. Ohne diese Leistungen hätten die vorhandenen Kohlevorkommen, Arbeitskräfte und Unternehmertalente kaum dieselbe Wirkung entfalten können.

Der Gegensatz zwischen „viel Staat“ und „wenig Staat“ führt deshalb in die Irre. Entscheidend ist die Unterscheidung zwischen einem befähigenden und einem blockierenden Staat. Ein befähigender Staat stellt Infrastruktur, Bildung, Rechtssicherheit und verlässliche Regeln bereit. Er lässt unternehmerische Experimente zu und greift nicht bei jeder Abweichung regulierend ein. Ein blockierender Staat produziert widersprüchliche Vorgaben, lange Verfahren und Verantwortungsdiffusion. Er verlangt hohe Beiträge, ohne die entsprechenden öffentlichen Leistungen zu erbringen.

Die Größe des Staates ist dabei nicht gleichgültig. Aber sie ist auch kein hinreichendes Urteil über seine Qualität. Ein kleiner Staat kann schwach, korrupt und willkürlich sein. Ein großer Staat kann leistungsfähig sein. Problematisch wird es, wenn ein Staat teuer und zugleich handlungsarm ist: stark beim Einziehen und Verteilen von Mitteln, schwach beim Planen, Genehmigen und Bauen.

Auch die großen Unternehmen des 19. Jahrhunderts entwickelten übrigens Bürokratien. Sie benötigten Forschungsabteilungen, Patentexperten, Buchhaltung, Auslandsgesellschaften und komplexe Leitungsstrukturen. Der Unterschied lag darin, dass diese Organisationen einem Zweck dienten und unter Wettbewerbsdruck standen. Bürokratie ist nicht schon deshalb unproduktiv, weil sie Regeln und Zuständigkeiten kennt. Sie wird unproduktiv, wenn das Verfahren seinen Zweck ersetzt.

Mehr als eine Standortkrise

Plumpe benennt vier Felder, auf denen das deutsche Modell heute gefährdet sei: Energie, Bildung und Qualifikation, Infrastruktur sowie Bürokratie. Hinzu kommen Demographie, schwache Investitionen und ein alternder Kapitalstock. Unternehmen, die ihre Anlagen nicht erneuern, können eine Zeitlang von der Substanz leben. Produktivitätsfortschritte erzielen sie so nicht. Diese Probleme sind bekannt. Neu ist weniger ihre Aufzählung als ihre gegenseitige Verstärkung.

Ein Unternehmen investiert nicht in eine neue Anlage, wenn die Energieversorgung unsicher ist. Ein Netzbetreiber baut nicht rechtzeitig aus, wenn Genehmigungen dauern. Eine Hochschule bildet nicht die passenden Fachkräfte aus, wenn Bedarfe und Anreize auseinanderfallen. Ein junger Betrieb wächst nicht, wenn ihm Kapital, erste Kunden oder Produktionsflächen fehlen. Eine öffentliche Förderung bleibt wirkungslos, wenn anschließend die Pilotanlage nicht genehmigt wird. Deutschland leidet deshalb nicht nur unter einem Standortproblem. Es leidet unter einem Entstehungsproblem.

Das alte Modell war außerordentlich gut darin, komplexe Produkte schrittweise zu verbessern, ihre Qualität zu steigern und sie auf dem Weltmarkt zu verkaufen. Der deutsche Wagen, die deutsche Maschine oder die deutsche Chemikalie mussten nicht die billigsten sein. Sie mussten so viel besser sein, wie sie teurer waren. Genau dieses Verhältnis gerät unter Druck, wenn die Kosten steigen, die Produktivitätsfortschritte ausbleiben und Konkurrenten qualitativ aufholen.

Darauf mit Lohnzurückhaltung, Steuersenkungen und smarter Regulierung zu reagieren kann sinnvoll sein. Es kann bestehende Unternehmen entlasten und Investitionen erleichtern. Doch eine neue Wachstumsordnung entsteht daraus noch nicht. Niedrigere Kosten verbessern zunächst die Position einer vorhandenen Kombination. Sie schaffen nicht automatisch eine neue. Deutschland wurde im 19. Jahrhundert nicht groß, weil es auf Dauer das billigere England war. Es wurde groß, weil es aufhörte, England zu kopieren.

Zerstörung ist noch nicht schöpferisch

Die Formel von der schöpferischen Zerstörung gehört inzwischen zum festen Wortschatz jeder wirtschaftspolitischen Debatte. Häufig dient sie dazu, Betriebsschließungen, Arbeitsplatzverluste oder den Niedergang ganzer Branchen mit dem Hinweis zu beruhigen, das Neue werde schon folgen. Das ist eine gefährliche Verkürzung.

Zerstörung bringt nicht von selbst Neues hervor. Eine geschlossene Fabrik ist zunächst eine geschlossene Fabrik. Verlorenes Erfahrungswissen, zerfallende Zulieferketten und abwandernde Fachkräfte können den Boden für künftige Entwicklung ebenso vernichten, wie sie Raum für Neues schaffen können. Schumpeters entscheidender Vorgang ist nicht der Untergang des Alten, sondern die Durchsetzung der neuen Kombination. Die Zerstörung ist deren mögliche Folge, nicht ihr schöpferischer Ursprung.

Die wirtschaftspolitische Aufgabe besteht daher weder darin, jede bestehende Struktur zu erhalten, noch darin, ihren Niedergang achselzuckend als notwendigen Wandel zu begrüßen. Sie besteht darin, den Aufbau des Neuen zu ermöglichen.

Das verlangt eine nüchterne Industriepolitik. Sie darf nicht darin bestehen, den heutigen Konzernen ihre gegenwärtigen Geschäftsmodelle auf Dauer zu garantieren. Die historische Leistung von Siemens, Bayer, BASF oder Bosch wird nicht dadurch geehrt, dass man sie vor jeder Konkurrenz schützt. Sie wird dadurch geehrt, dass ein Land Bedingungen schafft, unter denen die nächsten Unternehmen dieser Größenordnung entstehen können – auch dann, wenn sie den alten unbequem werden.

Dazu gehören eine kalkulierbare Energieversorgung, eine erneuerte Infrastruktur, leistungsfähige Schulen und Hochschulen, eine engere Verbindung von Forschung und Produktion, ausreichend Wachstumskapital, schnellere Genehmigungen und ein Staat, der seine Kräfte auf öffentliche Güter konzentriert. Dazu gehört aber auch ein Sozialstaat, der Menschen gegen die Folgen des Wandels absichert, ohne jede überkommene Struktur zu konservieren. Menschen müssen geschützt werden, nicht Geschäftsmodelle.

Kein Zurück ins Kaiserreich

Aus der Geschichte folgt kein Rezept zur Wiederherstellung des Jahres 1914. Die Weltwirtschaft ist heute anders organisiert, Wissen verteilt sich schneller, China ist zugleich Markt, Konkurrent und technologischer Akteur, und die Dekarbonisierung zwingt die Industrie zu einem Umbau, für den es kein historisches Vorbild gibt. Nostalgie ist deshalb ebenso unangebracht wie Untergangsrhetorik.

Das 19. Jahrhundert liefert jedoch einen Maßstab. Deutschlands Wohlstand entstand, als Institutionen, Unternehmen und Menschen in der Lage waren, ihre jeweiligen Fähigkeiten miteinander zu verbinden. Wissenschaft traf auf Handwerk, Kredit auf Unternehmertum, Energie auf Technik, staatliche Infrastruktur auf private Initiative und Nachahmung auf eigenen Erfindungsgeist.

Heute sind viele dieser Elemente weiterhin vorhanden. Deutschland besitzt leistungsfähige Unternehmen, wissenschaftliche Einrichtungen, industrielle Cluster, Fachkräfte und erhebliches Kapital. Doch die Verbindungen zwischen ihnen werden schwächer. Forschung erreicht die Produktion zu langsam. Kapital findet neue Unternehmen zu selten. Infrastruktur wird geplant, aber nicht fertig. Energie ist vorhanden, aber nicht immer dort, zu dem Preis und zu der Zeit, zu der sie gebraucht wird. Der Staat verfügt über mehr Mittel, als frühere Generationen sich vorstellen konnten, und erzeugt dennoch den Eindruck permanenter Knappheit. Darin liegt die eigentliche Gefahr.

Deutschland droht nicht zuerst seine alten Fabriken zu verlieren. Es droht jene institutionellen Verbindungen zu verlieren, aus denen neue Fabriken, neue Verfahren und neue Weltmarktunternehmen entstehen. Die Antwort kann deshalb weder im Hochhungern noch im bloßen Verteilen zusätzlicher Milliarden liegen. Sie besteht darin, erneut ein Land der wirtschaftlichen Kombinationen zu werden: ein Land, in dem Wissen angewandt, Kapital riskiert, Infrastruktur gebaut und unternehmerische Vorstellungskraft nicht verwaltet, sondern genutzt wird.

Der deutsche Aufstieg war kein Wunder. Er war das Ergebnis einer Ordnung, die Neues entstehen ließ. Ob das Land reich bleibt, entscheidet sich daran, ob es eine solche Ordnung noch einmal hervorbringen kann.

Vielleicht kam er im Frühjahr. Der Rhein führte viel Wasser, auf den Wegen stand noch der Schlamm des Winters, und über den Mauern Bonns lag der Rauch der Feuerstellen. Händler brachten Wein, Salz und Nachrichten. Geistliche, Gesandte und Glückssucher zogen durch die Stadt. Irgendwo zwischen Markt, Münster und kurfürstlichem Hof könnte ein Mann abgestiegen sein, der sich Georg Faustus nannte und schon mit seinem Namen eine Verheißung ausgab: der Glückliche, der Glückbringende.

Ob er wirklich in Bonn war, ist ungewiss. Kein Rechnungsbuch nennt seine Zeche, kein Ratsprotokoll vermerkt seine Ankunft, kein Brief beschreibt seinen Auftritt. Erst Jahrzehnte später behauptete ein päpstlicher Legat, der Kölner Erzbischof Hermann von Wied habe Faust und den berühmten Universalgelehrten Heinrich Cornelius Agrippa bei sich gehabt. Agrippa lebte nachweislich in Bonn. Faust könnte ihm gefolgt sein. Vielleicht wurde er auch nur nachträglich in dessen Gesellschaft versetzt, weil die Legende einen zweiten Magier verlangte.

Gerade diese Unsicherheit macht die Bonner Spur so reizvoll. Die Renaissance war ein Zeitalter, in dem Gewissheiten zerfielen und neue Wahrheiten noch keinen festen Boden hatten. Zwischen Rechnung und Gerücht, Experiment und Scharlatanerie, Buchdruck und Bücherverbrennung entstand der moderne Mensch. Faust ist seine schillerndste Figur.

Ein Gast, den niemand gesehen hat

Hermann von Wied war Erzbischof und Kurfürst von Köln. Der Titel verweist nach Köln, sein politischer Alltag häufig nach Bonn. Die mächtige Handelsstadt am Niederrhein gehorchte ihrem Erzbischof nur widerwillig. Bonn war für den geistlichen Fürsten der günstigere Ort: Residenz, Rückzugsraum und politisches Labor.

In den frühen dreißiger Jahren des 16. Jahrhunderts war Hermann noch kein Reformator. Er hatte Luthers Schriften verbrennen lassen und evangelische Prediger nicht vor der Hinrichtung bewahrt. Erst später näherte er sich den Kräften der Reformation. Ausgerechnet dieser spätere Kurswechsel lieferte seinen Gegnern den Stoff, ihn rückwirkend als Schüler von Magiern erscheinen zu lassen.

So entstand die Geschichte von Faust und Agrippa am Bonner Hof. Sie ist weniger ein Beleg für schwarze Kunst als ein Dokument politischer Rufschädigung. Wer von der herrschenden Lehre abwich, musste damit rechnen, nicht nur zum Irrenden, sondern zum Verbündeten des Teufels erklärt zu werden. Die Renaissance entdeckte das Individuum und entwickelte zugleich wirkungsvolle Methoden, es öffentlich zu vernichten.

Faust hätte in diese Gesellschaft gepasst. Er trat nicht bescheiden auf. Auf einer Art gelehrter Visitenkarte nannte er sich Quelle der Totenbeschwörer, Astrologe, Handleser und zweiter Magier. Seine Titel waren größer als die Belege seiner Kunst. Doch sein Auftreten folgte einer modernen Logik: Wer Aufmerksamkeit erzeugt, schafft Nachfrage.

Die Erfindung der Zukunft

Die Renaissance wird gern als Wiedergeburt der Antike dargestellt. Tatsächlich war sie weit mehr. Sie war eine Beschleunigung. Alte Texte kehrten zurück, neue Medien verbreiteten sie, Kaufleute finanzierten Expeditionen, Fürsten investierten in Waffen, Bergwerke und Karten. Wissen wurde beweglicher, Kapital abstrakter, Macht berechenbarer.

Der Buchdruck verwandelte Gedanken in vervielfältigbare Ware. Was früher in Klöstern abgeschrieben werden musste, konnte nun innerhalb weniger Wochen Hunderte Leser erreichen. Der Drucker wurde zum Unternehmer, der Autor zum Produzenten, der Leser zum Teil eines noch unsichtbaren Marktes. Flugschriften machten aus theologischen Streitfragen öffentliche Ereignisse. Luther nutzte das neue Medium mit einer Sicherheit, die heute an die Beherrschung sozialer Netzwerke erinnert.

Auch Faust wurde durch diese Medienrevolution groß. Zu Lebzeiten war er ein umherziehender Astrologe mit wechselndem Ruf. Nach seinem Tod wurde er zum publizistischen Ereignis. Anekdoten wanderten von einem Zauberer zum anderen, wurden ausgeschmückt, lokalisiert und gedruckt. Aus Georg wurde Johann, aus einem reisenden Prognostiker ein Wittenberger Theologe, aus großspuriger Eigenwerbung ein Vertrag mit dem Teufel. Der Buchdruck dokumentierte Faust nicht einfach. Er produzierte ihn.

Daneben entstanden neue Verfahren des Wirtschaftens. Die doppelte Buchführung machte Gewinne, Verluste und Schulden auf eine neue Weise sichtbar. Wechsel und Kreditbriefe erlaubten Geschäfte über große Entfernungen. Kaufmannsfamilien finanzierten Kaiser, Kriege und Bergwerke. Das Geld löste sich zunehmend von der Münze und wurde zu einer Erwartung, die auf Papier vermerkt war.

Auch darin steckt etwas Faustisches. Vermögen beruhte immer stärker auf Vertrauen in eine zukünftige Zahlung. Der Kaufmann verkaufte, was noch nicht geliefert war. Der Fürst verpfändete Einnahmen, die noch niemand erhoben hatte. Der Bergbau wurde mit Krediten finanziert, deren Rückzahlung von Erzen abhing, die noch tief im Gestein lagen. Die Renaissance machte Zukunft handelbar.

Blendwerk als Geschäftsmodell

Faust lebte von einer anderen Form des Zukunftshandels. Er erstellte Horoskope, las Hände, deutete Gesichter und versprach Auskunft über Dinge, die sich gewöhnlicher Erkenntnis entzogen. Für ein Horoskop erhielt er am Hof des Bamberger Bischofs zehn Gulden. Die Summe zeigt, dass Astrologie kein Jahrmarktsvergnügen allein war. Sie gehörte zur politischen Beratung.

Fürsten wollten wissen, wann sie heiraten, reisen oder Krieg führen sollten. Kaufleute interessierten sich für günstige Zeitpunkte, Ärzte für den Einfluss der Gestirne auf Krankheiten. Die Grenzen zwischen Astronomie, Astrologie und Medizin verliefen anders als heute. Ein Mann konnte genaue Himmelsbeobachtungen betreiben und zugleich überzeugt sein, dass Mars und Saturn über das Schicksal eines Herrschers entschieden.

Faust bewegte sich geschickt in diesem Zwischenreich. Er verkaufte keine nachprüfbaren Produkte, sondern Deutungen. Sein Kapital war der Ruf, über geheimes Wissen zu verfügen. Seine Auftritte mussten Eindruck machen, seine Voraussagen offen genug bleiben, um nachträglich bestätigt werden zu können. Er war Gelehrter, Schausteller, Berater und Marke in einer Person.

Dabei war er kein Fremdkörper der Renaissance. Er verkörperte eine Gesellschaft, die von Prognosen besessen war. Seefahrer berechneten Routen, Kaufleute kalkulierten Preise, Artilleristen Flugbahnen, Ärzte Krankheitsverläufe und Astrologen Planetenkonstellationen. Alle wollten dem Zufall einen Teil seiner Macht entreißen. Faust unterschied sich von den neuen Rechnern weniger durch sein Ziel als durch seine Methode.

Das Licht fällt auf den Menschen

Die hellere Seite dieses Aufbruchs war gewaltig. Humanisten suchten nach verschollenen Handschriften, verglichen Übersetzungen und lernten Griechisch und Hebräisch. Künstler erforschten Perspektive, Anatomie und Licht. Kartografen zeichneten eine Welt, deren Ränder sich mit jeder Reise verschoben. Ärzte begannen, überlieferte Lehrsätze am menschlichen Körper zu prüfen. Gelehrte korrespondierten über Ländergrenzen hinweg.

Der Mensch erschien nicht länger nur als sündiges Geschöpf in einer festgefügten Ordnung. Er konnte sich bilden, gestalten und neu erfinden. Herkunft blieb mächtig, doch Talent, Bildung und Selbstinszenierung eröffneten zusätzliche Wege. Ein Mann aus einem Dorf bei Heidelberg konnte sich einen lateinischen Namen geben, akademische Titel vorzeigen und an den Höfen des Reiches vorsprechen.

Faustus war ein Renaissance-Name. Er bedeutete glücklich und glückverheißend. In ihm steckt das neue Recht des Individuums, sich selbst zu entwerfen. Der Name war Programm, Werbung und Wagnis. Sein Träger wollte nicht hinnehmen, was Geburt und Stand für ihn vorgesehen hatten.

Auch Bonn gehörte zu dieser beweglichen Welt. Der Rhein verband Universitäten, Handelsplätze, Druckereien, Höfe und geistliche Zentren. Bücher aus Köln konnten nach Basel, Antwerpen oder Straßburg gelangen. Nachrichten aus Italien, Frankreich und den Niederlanden reisten mit Kaufleuten und Diplomaten. Der Fluss war Verkehrsweg und Informationsstrom. Wer an seinen Ufern lebte, befand sich nicht am Rand der europäischen Umwälzung.

Das Feuer hinter dem Licht

Doch jede Erweiterung des Wissens erzeugte neue Ängste. Der Buchdruck verbreitete humanistische Schriften, aber auch Anleitungen zur Hexenverfolgung. Die Reformation befreite Gläubige von alten Autoritäten und lieferte zugleich die Sprache für neue Feindbilder. Die Rückkehr zu den Quellen ging mit Zensur, Glaubenskriegen und Scheiterhaufen einher.

Die europäischen Seefahrten erweiterten den geografischen Horizont und eröffneten einen Raum ungeheurer Gewalt. Eroberung, Versklavung und eingeschleppte Krankheiten verwüsteten Gesellschaften jenseits des Atlantiks. Karten waren Instrumente der Erkenntnis und der Besitzergreifung. Schiffe transportierten Gewürze, Silber und Bücher, aber auch Soldaten und Gefangene.

Die neue Finanzwirtschaft ermöglichte große Unternehmungen und verstärkte die Macht weniger Familien. Bergwerke verschlangen Arbeitskräfte und Landschaften. Fortschritte in Metallurgie und Mechanik verbesserten Werkzeuge, Druckpressen und Uhren, zugleich aber Kanonen und Befestigungsanlagen. Die gleiche mathematische Genauigkeit, die eine Kuppel berechnen ließ, machte den Beschuss einer Stadt wirkungsvoller.

Die Renaissance malte den Menschen ins Zentrum des Bildes. Sie zeigte jedoch nicht jeden Menschen in gleicher Größe. Fürsten, Kaufleute, Künstler und Gelehrte gewannen neue Möglichkeiten. Bauern, Frauen, religiöse Minderheiten und die Bewohner eroberter Gebiete zahlten häufig den Preis.

Faust stand auf der gefährlichen Grenze dieser Epoche. Er beanspruchte Wissen außerhalb der anerkannten Ordnung. Damit faszinierte er das Publikum und lieferte seinen Gegnern den Grund für seine Verdammung. Was bei Hofe als Beratung bezahlt wurde, konnte andernorts als Zauberei verfolgt werden. Innovation und Verbrechen unterschieden sich bisweilen nur durch den Schutz eines mächtigen Auftraggebers.

Bonn als Bühne des Übergangs

Vielleicht begegneten sich Faust und Agrippa tatsächlich in Bonn. Man kann sie sich in einem Raum des kurfürstlichen Hofes vorstellen, zwischen Büchern, astrologischen Tafeln, Briefen und Instrumenten. Agrippa war der gelehrtere Mann. Er kannte Theologie, Recht, Medizin und die Traditionen der Magie. Faust verstand vermutlich mehr vom Auftritt. Der eine schrieb ein großes Werk über die verborgenen Kräfte der Welt, der andere machte sich selbst zu einer solchen Kraft.

Hermann von Wied könnte ihnen zugehört haben. Ein Fürst, der über Territorien, Glaubensfragen und politische Bündnisse entscheiden musste, hatte Gründe genug, nach Erkenntnissen zu suchen, die über gewöhnliche Beratung hinausgingen. Vielleicht hoffte er auf Orientierung. Vielleicht genoss er nur die Gesellschaft ungewöhnlicher Männer. Vielleicht war Faust nie dort.

Historisch bleibt diese Szene ungesichert. Literarisch trifft sie den Charakter der Zeit. Drei Männer stehen in einem Raum, in dem alte Ordnungen ihre Bindekraft verlieren. Der Fürst zweifelt an der Kirche, der Gelehrte zweifelt an den Wissenschaften, der Magier zweifelt an jeder Grenze seines Könnens. Draußen fließt der Rhein nach Norden und trägt Bücher, Waren und Gerüchte weiter.

Der moderne Mensch tritt aus dem Dunkel

Goethe machte aus dem verdammten Schwarzkünstler einen Menschen, dessen Unruhe nicht allein Sünde war. Sein Faust will erkennen, erfahren, besitzen und gestalten. Er scheitert nicht an Trägheit, sondern an der Maßlosigkeit seines Zugriffs. Das Böse kommt nicht von außen in eine heile Welt. Es wächst aus der Verbindung von Erkenntnisdrang, Macht und fehlender Begrenzung.

Darin bleibt Faust ein Zeitgenosse. Die Renaissance erkannte, dass Wissen Macht verleiht. Sie beantwortete noch nicht die Frage, wer diese Macht kontrollieren sollte. Unsere Epoche besitzt leistungsfähigere Instrumente, doch die Versuchung ist vertraut. Wir berechnen Zukunft mit Daten, versprechen künstliche Intelligenz, verlängertes Leben und technisch beherrschbare Natur. Auch wir verwechseln das Machbare gern mit dem Erlaubten und eine überzeugende Prognose mit Wahrheit.

Ob Faust in Bonn war, lässt sich nicht entscheiden. Vielleicht ist gerade das die richtige Überlieferung für einen Mann, der vom Schein lebte und durch Geschichten unsterblich wurde. Sicher ist nur, dass seine Zeit am Rhein gegenwärtig war: in den Druckereien Kölns, am Hof Hermann von Wieds, in Agrippas Bonner Arbeitszimmer und in einer Gesellschaft, die das Licht des Wissens entzündete, ohne die Schatten beherrschen zu können.

Die Renaissance brachte keinen reinen Morgen. Sie war ein flackernder Übergang. In ihrem Licht wurden Bücher, Bilder, Kontinente und Möglichkeiten sichtbar. Hinter diesem Licht standen Zensur, Krieg, Ausbeutung und Scheiterhaufen. Faust gehört zu beidem. Er ist der Unternehmer des Ungewissen, der Hochstapler des Wissens und der frühe Repräsentant eines Menschen, der die Welt nicht mehr nur hinnehmen will. Vielleicht kam er nach Bonn. Verlassen hat er die Stadt bis heute nicht.

Im Sohn@Sohn-Ubuntu-Reallabor entsteht auf eigenen Servern ein Altkanzler-Bot. Er verbindet politische Erfahrung mit einer Frage, die Regierungen selten gern hören: Welcher Befund könnte die eigene Überzeugung widerlegen? Marc Aurel lenkt den Blick auf Eitelkeit und Affekt. Kant prüft die allgemeine Regel. Max Weber fragt nach den Folgen. Karl Popper sucht den möglichen Irrtum. Helmut Schmidt führt diese Prüfungen in eine Entscheidung, deren Gründe öffentlich bestehen müssen. Das Projekt zeigt potenziellen Auftraggebern, wie eine spezialisierte KI Wissen ordnet, Gegenargumente aufbaut und Selbstkorrektur in ein digitales Verfahren übersetzt.

Katherina Reiches Serie externer Vergaben liefert dafür einen guten Testfall. Der Vorwurf vom „Berater-Festival“ lebt von einer eingängigen Zahl und einem politischen Verdacht: Das Wirtschaftsministerium kaufe Aufgaben ein, für die es eigene Fachleute beschäftigt. Die Verteidigung des Hauses lautet, einzelne Methoden, Modelle und kurzfristig benötigte Kenntnisse fehlten intern. Der Altkanzler-Bot prüft beide Deutungen anhand der Aufträge, der Zuständigkeiten und der erwartbaren Folgen.

Ein Vertrag für Industriepolitik bis 2030

Am 2. Juli 2026 veröffentlichte das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie im EU-Amtsblatt die Bekanntmachung 455987-2026. Der vollständige Titel lautet „Rahmenvereinbarung über Beratungs- und Unterstützungsleistungen für die Abteilung IV (Industriepolitik) im Bundesministerium für Wirtschaft und Energie“. Die interne Kennung lautet 17104/004-25#022. Der Vertrag soll am 15. September 2026 beginnen und zunächst zwei Jahre laufen. Zwei Verlängerungen um jeweils zwölf Monate sind vorgesehen. Aus einem Zweijahresvertrag kann so ein Auftrag bis September 2030 werden. Die Angebotsfrist endet am 5. August 2026.

Los 1 überträgt dem künftigen Dienstleister ökonomische Arbeiten. Er soll neue Förderkonzepte ausarbeiten, wettbewerbliche und regulatorische Fragen bearbeiten und Entscheidungsgrundlagen für Maschinenbau, Automobilwirtschaft und Chemieindustrie erstellen. Die geforderten Referenzen reichen von industriellen Wertschöpfungsketten über Wettbewerbsökonomie und geopolitische Folgen bis zu nachhaltiger Mobilität, Dekarbonisierung und europäischen Förderinstrumenten. Los 2 umfasst Rechtsberatung zu Umweltrecht, Chemikalienrecht und der Regulierung des autonomen und vernetzten Fahrens. Qualität zählt bei der Vergabe zu 70 Prozent, der Preis zu 30 Prozent.

Die Leistungsbeschreibung geht tiefer. Bei der Automobilwirtschaft soll der Dienstleister strukturelle Probleme untersuchen, die CO₂-Flottenregulierung bewerten und Transformationspfade mit Elektromobilität, Wasserstoff und synthetischen Kraftstoffen vergleichen. Für die Chemiebranche verlangt das BMWE rechtliche Analysen zu neuen Gesetzen und zur EU-Chemikalienregulierung. Correctiv berichtet von rund 6.800 vorgesehenen Arbeitsstunden in den ersten zwei Jahren. Die oft genannte Summe von 1,2 Millionen Euro stammt aus einer Modellrechnung mit 180 Euro je Stunde. Die Bekanntmachung lässt den Auftragswert offen. Der Auftragnehmer hat keinen Anspruch auf einen Mindestabruf. Geld fließt erst mit konkreten Einzelaufträgen.

Diese Präzision verändert die Debatte. Der Rahmen greift tief in die tägliche Arbeit einer Industrieabteilung ein. Förderarchitektur, Branchenanalyse, Wettbewerbsregeln und Transformationspfade gehören zum Kern ihres Auftrags. Die politische Frage lautet daher: Welche konkrete Fähigkeit fehlt, wie lange fehlt sie, und welches Wissen bleibt nach dem letzten Beratungstag im Ministerium?

Das Beratermuster reicht von Strategie bis Kommunikation

Der Industrieauftrag steht neben weiteren großen Vergaben. Am 30. März 2026 schrieb das BMWE die „Strategische Top-Management-Beratung für die Behördenleitung“ unter dem Aktenzeichen 17104/004-25#023 aus. Die Leistungsbeschreibung sieht bis zu 9.000 Personenstunden pro Jahr vor. Externe Teams sollen Organisationsgestaltung, Prozesssteuerung, Ressourcenallokation und Effizienzfragen bearbeiten. Als fachpolitische Felder tauchen Rohstoffsicherheit, Zukunftstechnologien, wirtschaftliche Souveränität, außenwirtschaftliche Sicherheit und industrielle Transformation auf. Die Bundesregierung beschreibt die Vereinbarung als vorsorglichen Rahmen. Der Umfang der späteren Einzelabrufe ist offen. Sie bezeichnet die Beratung als Ergänzung zum vorhandenen Fachwissen.

Seit Februar 2026 unterstützen Scholz & Friends und FGS Global das Ministerium bei Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit. Für diesen Rahmen sind bis zu 2.217.600 Euro netto pro Jahr eingeplant. Die Grundlaufzeit beträgt zwei Jahre, zwei weitere Jahre sind über Verlängerungen möglich. Der Leistungsumfang umfasst strategische Kommunikationsberatung, Positionierung in öffentlichen Debatten, Kampagnen, Content und Informationsmaterial. Auch hier beschreibt die Summe einen Höchstrahmen. Die tatsächlichen Ausgaben können darunter liegen.

Am 8. Juli 2026 folgte die Ausschreibung „Analysen zur Reform des EU-ETS 2026 – mit Fokus auf industriepolitische Auswirkungen“. EU-ETS bezeichnet den europäischen Emissionshandel, über den große Anlagen Zertifikate für ihren CO₂-Ausstoß benötigen. Der Auftragnehmer soll ein Rechenmodell entwickeln, Änderungen an der Zertifikatsmenge quantifizieren und die kostenlose Zuteilung auf Benchmark-Ebene untersuchen. Weitere Arbeitspakete betreffen Carbon Leakage und die Wettbewerbsfähigkeit energieintensiver Industrien. Das BMWE veranschlagt bis zu 95 Personentage. Die EU-Kommission legte ihren Reformvorschlag am 17. Juli vor; der Bericht für das Ministerium soll im Herbst vorliegen.

Aus drei einzelnen Beschaffungen entsteht ein politisches Muster. Externe Firmen sollen die Behördenleitung beraten, industriepolitische Fachfragen bearbeiten, ein ETS-Modell bauen und die Kommunikation des Hauses unterstützen. Wer Diagnose, Entscheidungsdesign und öffentliche Vermittlung parallel einkauft, muss die Grenze der eigenen Leistung sichtbar machen. Jeder Vertrag kann für sich plausibel sein. Ihre Summe verlangt eine gemeinsame Begründung.

Externe Expertise hat einen legitimen Platz

Ein Ministerium kann Fachwissen einkaufen. Neue Krisen, seltene Transaktionen, komplexe Modelle und kurze Fristen erzeugen echten Bedarf. Die Stabilisierung eines Energieunternehmens, eine große Netztransaktion oder ein spezielles Emissionsmodell verlangen Fähigkeiten, die eine Behörde kaum für jeden denkbaren Sonderfall dauerhaft vorhalten kann.

Auch ein zweites Modell besitzt Wert. Eine externe Rechnung kann Fehler in internen Annahmen entdecken. Sie kann Szenarien vergleichen und eine Fachabteilung zwingen, ihre Daten offenzulegen. Das Vergabeverfahren für die Industrieberatung gewichtet Qualität deutlich höher als den Preis. Dieser Aufbau spricht für den Anspruch, qualifizierte Arbeit einzukaufen.

Die Kritik von Michael Kellner stammt aus der Opposition. Seine Behauptung, Reiche habe das Haus durch Versetzungen geschwächt und kaufe anschließend Ersatz ein, braucht Belege. Ein anonymer Beamter verweist auf eine dreistellige Zahl methodisch ausgebildeter Ökonomen im Haus. Diese Aussage lässt die verfügbare Kapazität für das konkrete Modell offen. Fachkenntnis, freie Arbeitszeit, Datenzugang und einsatzbereite Software sind verschiedene Dinge. Das BMWE kann diese Entlastung liefern, indem es die interne Bedarfsprüfung veröffentlicht und die fehlenden Fähigkeiten präzise benennt.

Kernkompetenz gehört dauerhaft ins Haus

Die Entlastung endet bei der Dauer. Ein vierjähriger Rahmenvertrag für allgemeine Industriepolitik schafft eine andere Lage als ein Gutachten zu einer seltenen Transaktion. Wer über Jahre Förderkonzepte, Branchenpfade und regulatorische Folgen extern bearbeiten lässt, muss erklären, welches eigene Können parallel wächst.

Ministerialbeamte tragen das Gedächtnis des Staates. Sie kennen frühere Gesetzesversuche, europäische Verhandlungen, Gerichtsurteile, Vollzugsprobleme und die Interessen der Verbände. Ein Beratungsteam kommt mit Methoden und Marktkenntnis. Es verlässt das Haus nach Vertragsende. Ohne gesicherten Wissenstransfer zahlt der Bund beim nächsten Auftrag erneut für die Einführung in das eigene Problem.

Daraus folgt eine einfache Regel. Modelle, Daten, Quellcode, Annahmen und Dokumentation gehören in die Hand des Bundes. Beschäftigte des BMWE müssen jede zentrale Rechnung reproduzieren und weiterentwickeln können. Der Vertrag braucht ein Enddatum für den Kompetenzmangel. Bis dahin muss das Haus eigenes Personal qualifizieren, geeignete Daten beschaffen und die Methode in der Fachabteilung verankern.

Der Koalitionsvertrag erhöht den Erklärungsdruck. CDU, CSU und SPD haben die Reduzierung der Ausgaben für externe Berater in allen Einzelplänen vereinbart. An anderer Stelle versprechen sie, kostenintensive Beratung durch bessere Steuerung auf ein Minimum zu senken. Zugleich wollen sie interministerielle Projektteams ausbauen und Fachwissen ressortübergreifend bündeln. Reiches Vergaben können mit diesem Vertrag vereinbar sein. Dafür braucht es eine Bilanz, die Einsparungen, neue Aufträge, Abrufe und aufgebautes internes Können gemeinsam zeigt.

Zwei Ressorts brauchen eine gemeinsame Rechnung

Die ETS-Ausschreibung berührt eine zweite Staatsfrage. Die Federführung für den europäischen Emissionshandel liegt beim Bundesumweltministerium unter Carsten Schneider. Das Wirtschaftsministerium braucht die Folgen für Stahl, Chemie, Zement, Wasserstoff und Klimaschutzverträge trotzdem. Diese Perspektive gehört in die Kabinettsentscheidung.

Ein eigenes Modell des BMWE kann eine fachliche Gegenprüfung liefern. Es kann auch zum Instrument eines Ressortstreits werden. Der Unterschied zeigt sich in der Arbeitsweise. Eine gemeinsame Datenbasis, gemeinsam dokumentierte Annahmen und wechselseitige Rechenprüfungen erhöhen die Qualität. Zwei abgeschottete Modelle produzieren konkurrierende Tatsachenwelten auf Rechnung des Bundes.

Das Kabinett sollte daher ein gemeinsames ETS-Modell unter Beteiligung beider Häuser aufsetzen. Externe Fachleute können es bauen und testen. BMWE und Bundesumweltministerium müssen Daten, Annahmen und Quellcode gemeinsam besitzen. Der politische Konflikt über Tempo, kostenlose Zertifikate und Industrieentlastung bleibt bestehen. Er gehört in die Regierung. Der Streit über die Rechengrundlage sollte vor der Kabinettssitzung geklärt sein.

Der Altkanzler-Test

Marc Aurel würde Katherina Reiche zuerst nach dem Motiv fragen. Sucht die Ministerin Erkenntnis, Tempo, Absicherung oder Bestätigung? Ein Auftrag, der vor allem die gewünschte Linie absichert, schwächt das Urteil. Ein Auftrag mit offenem Ergebnis kann es verbessern.

Kant würde die Regel verallgemeinern. Wie sähe eine Bundesverwaltung aus, in der jedes Ressort eigene Modelle für gemeinsame Fragen bestellt, seine Kommunikation extern positionieren lässt und allgemeine Fachaufgaben über jahrelange Rahmenverträge abruft? Eine tragfähige Regel muss auch für Finanz-, Innen-, Gesundheits- und Umweltpolitik gelten.

Max Weber würde die Verantwortung bei der Ministerin belassen. Berater können rechnen, formulieren und warnen. Im Bundestag beantwortet Reiche die Regierungsbefragung. Sie trägt die Folgen der Auswahl, der Annahmen und des politischen Einsatzes.

Popper würde den Auftrag als Widerlegungstest formulieren. Der Dienstleister soll die Annahmen suchen, an denen die bevorzugte Politik scheitern kann. Welche CO₂-Preise verändern Investitionen? Welche kostenlose Zuteilung schützt Produktion und belohnt zugleich Stillstand? Welche Förderkulisse erzeugt Mitnahmeeffekte? Welche Daten sprechen gegen die Ausgangsthese des Ministeriums?

Schmidt würde danach entscheiden. Er verband politische Vernunft mit der Pflicht, alle betroffenen Interessen zu prüfen, Folgen zu verantworten, Gründe zu erklären und Irrtümer zu korrigieren. Externe Beratung passt in dieses Verfahren, sobald sie die Entscheidungsfähigkeit des Staates vergrößert. Sie wird problematisch, sobald sie Verantwortung verdeckt oder eigenes Können verdrängt.

Ein Prüfauftrag an Katherina Reiche

Frau Reiche, veröffentlichen Sie für jeden großen Rahmenvertrag eine kurze Bedarfsbegründung. Nennen Sie die konkrete Fähigkeit, die im Haus fehlt. Beziffern Sie interne Alternativen und erläutern Sie die Wirtschaftlichkeitsprüfung. Veröffentlichen Sie nach der Vergabe den Auftragnehmer, den Kostenrahmen, die Einzelabrufe und die erwarteten Ergebnisse. Zeigen Sie jährlich, welches Wissen im Ministerium geblieben ist.

Geben Sie externen Teams einen klaren Gegenauftrag: Suchen Sie nach Befunden, die die bevorzugte Linie des Hauses widerlegen. Legen Sie Minderheitenvoten offen. Veröffentlichen Sie bei Modellen die zentralen Annahmen und Sensitivitäten. Schaffen Sie mit dem Umweltministerium eine gemeinsame Datenbasis für den Emissionshandel.

Setzen Sie für jede extern geschlossene Kompetenzlücke ein Ablaufdatum. Der letzte Beratertag muss einen Zustand hinterlassen, in dem das BMWE die Methode selbst beherrscht. Eine Beratung ohne Lernziel verlängert Abhängigkeit. Eine Beratung mit überprüfbarem Wissenstransfer kann den Staat besser machen.

Urteilskraft bleibt eine staatliche Aufgabe

Die belegten Fakten zeigen einen breiten Beschaffungsumfang, lange mögliche Laufzeiten und eine knappe öffentliche Begründung. Das Sparversprechen der Koalition verschärft den Erklärungsdruck. Ob die Verträge Geld verschwenden, lässt sich an den späteren Abrufen, Ergebnissen und Lerneffekten messen. Das BMWE kann den Verdacht durch präzise Rechenschaft entkräften.

Das Sohn@Sohn-Reallabor entwickelt den Altkanzler-Bot für solche Konflikte. Er prüft die Behauptung der Opposition, die Verteidigung des Ministeriums und die möglichen Widerlegungen beider Seiten. Aus dieser Prüfung folgt ein klarer Maßstab: Der Staat kann Wissen kaufen. Seine Daten, sein Gedächtnis und sein Urteil muss er behalten.

Am nächsten Dienstag, also am 28. Juli, um 15, gibt es dazu eine interessante Live-Sendung zum Thema „Kann Deutschland Leadership?“