Mainstream-Ökonomik, Management-Philosophie und die große Beratungslaberei

„Wir wollen versuchen, die Kräfte innerhalb und außerhalb der Universitäten zu stärken, die daran arbeiten, dass Wirtschaftswissenschaften nicht hauptsächlich selbstbezüglich in Journal-Aufsätzen versacken, sondern dass sie dazu beitragen, ökonomische und gesellschaftliche Probleme zu lösen. Anders als das bisher der Fall ist“, so Professor Reinhard Pfriem im Utopie-Podcast #KönigvonDeutschland. Unsere komplette Gesprächsreihe erscheint übrigens in diesem Jahr in Buchform. Dazu sagte ich zu Pfriem: „Ich erinnere mich an eine Jahrestagung vom Handelsblatt unter dem Titel ‚Ökonomie neu denken‘. Damals waren alle bereit zu sagen: Wir müssen uns vom Ideal des homo oeconomicus verabschieden. Wir müssen andere Wege gehen. Es muss eine normative Diskussion geben – also: Wir können nicht so weitermachen wie bisher. Ich habe den Eindruck, bei den Folgeveranstaltungen von ‚Ökonomie neu denken‘ ist davon nicht viel übrig geblieben.  

Antwort von Pfriem: „Das ist richtig. Im Mainstream von Ökonomik, im Mainstream von Betriebswirtschaftslehre und Volkswirtschaftslehre, ist davon nicht sehr viel übrig geblieben. Aber die ökonomischen und gesellschaftlichen Krisen sind ja nicht vom Tisch. Insofern ist die Frage, wie weit wir es nicht mit einer Konstellation zu tun haben, die der Sozialforscher Wolfgang Streeck auf den Nenner, und auch den Titel, “Gekaufte Zeit” gebracht hat. Die wesentlichen Probleme sind eher aufgeschoben als aufgehoben. Und insofern haben wir bei allen Schwierigkeiten die Hoffnung ja noch nicht aufgegeben, dass aus der Krisensituation heraus tatsächlich doch auch möglich ist, dass neue Lösungen entwickelt und neue Wege gegangen werden.“

Es fehlen mittlerweile Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler, die mit ihrer Form der Wissenschaft relevante gesellschaftliche und politische Debatten anstoßen, moniert Professor Uwe Schneidewind in einem Beitrag für den Sammelband „Transformative Wirtschaftswissenschaft im Kontext nachhaltiger Entwicklung“.

Zu einem ähnlichen Befund gelangt auch Professor Winfried W. Weber:

„Warum geht der Einfluss der Wissenschaftler auf das Management zurück? Die Antwort darauf ist verblüffend einfach. Denn wenn wir Management als Funktion der Organisation sehen, das Differenzen verstärkt oder mindert (viel oder wenig Gewinn, innovative oder inkrementelle Produkte usw.), behält der effektivste Beobachter des Managers (oder der Managerin, gs) den Überblick und kann es beeinflussen. Und dieser Beobachter ist heute eher der Berater als der Wissenschaftler“, erläutert Weber.

Wobei damit nicht die klassischen Berater gemeint sind, sondern eher die „Managementphilosophen“. Und diese Managementdenker brachten und bringen Vielfalt, Paradoxien und Kursabweichungen ins Spiel. Sie entwickeln Thesen und Ansätze, die das Managementwissen voranbringen. „Durch die Verbindung zur Organisationstheorie und zu den Praktikern entwickeln die Managementphilosophen ein Gespür dafür, welche Themen anschlussfähig sind und welche nicht. In diesem Sinne bewirken sie mit ihren Moden eine Pendelbewegung in der Management-Professionalisierung. In sozialen Systemen, die nie ganz verstanden werden, kann es auch nie einen ‚one-best-way‘ geben“, betont Weber.

Innovationen könnten für Unternehmen gerade dann entstehen, wenn sie von Externen auf den blinden Fleck ihres Clusters, ihrer Branche oder ihres Unternehmens aufmerksam gemacht werden.

Das gelingt eben nur mit der nötigen Portion Überraschung und Chaos, die bei den pseudo-rationalen Ökonomen gerade nicht zu erwarten ist. Führungskräfte suchen neue Handlungsalternativen eher in interpretativen Ansätzen. In diesem Kontext sei der chaotische Denkstil mancher Managementdenker dem Praktiker näher als dem Logiker. Und dann kommt noch ein weiterer Aspekt hinzu:

Ohne das Gespür für das Coole und Neue habe kein Managementphilosoph Zugang zum Top-Management, so Weber: „Managementphilosophen verdienen ihr Geld als Coolhunter, ähnlich wie Cayce Pollard, die Protagonistin in William Gibsons Roman ‚Pattern Recognition‘. Sie versuchen Muster zu erkennen, wo es noch keine gibt. Sie versuchen die Aufmerksamkeit ihrer Kunden auf etwas zu lenken, was es noch gar nicht gibt. Und: Sie versuchen Muster zu gestalten. Die Romanheldin Cayce sowie die Managementphilosophen bewegen sich in Zwischenräumen, in denen noch etwas entstehen ist“, schreibt Weber.

Resümee: Der Einfluss der Wissenschaftler schwindet. Antworten suchen Unternehmen eher bei den Managementphilosophen und da fallen dann altbekannte Namen wie Peter F. Drucker, Hermann Simon und Fredmund Malik.

Nur wo sind die neuen Denkerinnen und Denker der Management-Philosophie? Da erkenne ich nicht viel. Außer vielleicht Protagonisten, die leere Begriffe im Einzelfall-Empirismus absondern: Meinung-Glaube-Esoterik, das ist der Dreiklang heutiger Laber-Rituale. Es wird den Worthülsen irgendein “Spin” eingehaucht, der ihnen nicht nur die ursprünglichen Bedeutung entzieht, sondern sie mit bestimmten Interessen auflädt. Sie werden vereinfacht, in den Fluss bestehender Argumentslinien verwoben, in ihrer Gestalt verändert, weichgekaut oder gar ins Gegenteil verkehrt. 

So wird aus dem Management von organisatorischem Wandel ganz schnell eine “Große Transformation” und aus einem unternehmensdemokratisch theoretisierten “agile” wachsen fast unbemerkt neue intraorganisatorische Macht- und Herrschaftsstrukturen. So kann man dann ganz ätscheil Belegschaften schrumpfen, das Top-Management mit Prämien belohnen für „Restrukturierungen“, Pensionsfonds plündern und via Aktienrückkäufen Börsenwerte manipulieren im Sinne einer Shareholder Value-Ideologie.

Gespickt wird das Ganze mit tautologischen Sätze, die empirisch nicht widerlegt werden können. Ein rhetorischer Taschenspieler-Trick: Wenn ich die Nichtexistenz Gottes nicht beweisen kann, ist das der Beweis für die Existenz. Man stülpt den Beratersprüchen eine Glocke der Immunität über zum Schutz vor Zweifeln und Kritik. Da diese konstruierte Fassade jederzeit zusammenbrechen kann, springen Beraterlein schnell zur nächsten tautologischen „Theorie“. „Ein stetig auf- und abschwellender Zyklus von Managementmoden ist konsequenterweise die Folge“, so Professor Lutz Becker.

Anfang 2019, also vor dem Tod meiner lieben Miliana, wollten wir dazu ein wissenschaftliches Kolloquium auf die Beine stellen. Angedacht war der 29. Mai. Mein Frau starb am 6. Mai, so dass ich nicht mehr in der körperlichen oder geistigen Verfassung war, dieses Event durchzuführen. Aufgeschoben ist aber nicht aufgehoben. Wir sollten das im nächsten Jahr ins Auge fassen.

Die Event-Konserve ist immer noch auf YouTube angelegt:

Wenn liebwerteste Management-Gichtlinge #ätscheil Arbeitsplätze abbauen und das Ganze noch mit dem Etikett „New Work“ schmücken

Eseleien mit dem New-Work-Etikett

Es ist zwar noch nicht Montag, aber die Fans der liebwertesten Gichlinge werden mit diesem Blogpost ihre Freude haben: Was passiert mit Organisationen, die hinter der Fassade von New Work und Agilität systematisch ihre eigenen Belegschaften hinters Licht führen? Gehen wir mal fiktional davon aus, dass so etwas passiert. Das hier ist natürlich nur ein Märchen oder eine Fabel oder eine metaphorische Story. Ähnlichkeiten mit lebenden Personen sind rein zufällig:

Führungskräfte und externe Berater beschließen, die Unternehmens-DNA völlig neu zu ordnen, indem das Etikett Ätscheil auf jeden Teil des Geschäfts angewendet wird. Agilität werde „ein Motor für die Unternehmenstransformation“, schreibt ein Vizepräsident der Personalabteilung in einem Blogbeitrag:

Agilität könne dazu beitragen, „eine Belegschaft der Zukunft“ aufzubauen.

Der letzte Teil über die „Arbeitskräfte der Zukunft“ stellt sich als raffinierte Doppelzüngigkeit der Personalabteilung heraus, mit der etwas anderes vertuscht wird: Jeder, der sich nicht als agil genug herausstellt, landet auf der Straße. Vorher wurden agile Hubs ins Leben gerufen mit trendigem Dekor und Schreibtischen, die zu einer Sitcom-Version von agilen Büros mutierten. Es muss alles schön bunt, modern und hipp rüberkommen. Ist wichtig für die Postings im Netz, für Broschüren, Newsletter und Pressefotos.

Dann erzählt man Tausenden von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die im Homeoffice tätig waren, dass sie ab sofort in einem dieser bunten Hubs ihre Arbeit verrichten müssen. Auf die Entfernung zu den Hubs könne keine Rücksicht genommen werden. Um ihre Arbeitsplätze zu behalten, mussten einige ihre Häuser verkaufen und umziehen. Viele konnten nur mit Kündigung reagieren. Alles ganz freiwillig.

Einige Jahre davor gab es die Ermunterung, die Arbeit dezentral zu verrichten. Das Ergebnis konnte sich sehen lassen. 50 Prozent Remote-Arbeitsplätze, die stolz der Medienöffentlichkeit präsentiert wurden. An diese Ermunterung konnte sich in der Chefetage dann später keiner mehr erinnern. Es sei Zeit für Akt II: Gewinnen, so lautete die Betreffzeile einer Nachricht des Chief Marketing Officer, um das Ende des Remote-Zeitalters einzuläuten. Wer sich damit nicht anfreunden kann, sollte sich um einen Jobwechsel bemühen.

Agil verlief auch die Bezahlung des Top-Managements: Dafür wurden zeitweilig Pensionsfonds in Anspruch genommen und Gesundheitsleistungen gekürzt, um Gewinne zu steigern. Als Belohnung für langjährige Schrumpfungsrunden winkte dem CEO eine Abfindung von 189 Millionen. Der Nachfolger bekam ein Paket in Höhe von 270 Millionen. Danach folgten noch 33 Millionen, was fast bescheiden anmutet. Letztere Führungsperson war vor allem damit beschäftigt, ältere Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer aus dem Unternehmen raus zu bekommen. Das gelang sensationell gut. Von 30.000 „freigesetzten“ Menschen waren rund 20.000 über 40 Jahre alt. In dieser Phase machte das Unternehmen besonders hohe Gewinne. Davon wurden 80 Prozent über Dividenden und Aktienrückkäufe an Investoren ausgeschüttet. Innovationen und Erweiterungsinvestitionen interessierten in dieser Zeit nicht, sondern nur die Stützung des Aktienkurses.

Das Geld für die Rückkäufe kam überwiegend über Entlassungswellen. Warum machen das die Top-Manager in dieser Organisation? Weil die Vergütung der Chefetage an die Entwicklung des Aktienkurses gebunden ist. Irgendwie logisch. Für das Top-Management hat sich das ausgezahlt. Boni und Vergütungspakete gingen im Wert von 5 bis 50 Millionen über den Tisch. So verwandelt man das Versagen im täglichen Management in Reichtum und lässt sich bei Veranstaltungen wie dem Weltwirtschaftsforum in Davos für Diversität, soziale Verantwortung, Datenschutz und Nachhaltigkeit abfeiern. Aber wie oben schon erwähnt: Das ist alles nur Fiktion.

Mobilität fast wieder auf Vor-Corona-Niveau – Homeoffice-Potenzial wird nicht ausgeschöpft

Die Mobilität in Deutschland hat sich in der zweiten Februarhälfte 2021 (15. bis 26. Februar) stark dem Vorkrisenniveau angenähert. Während die Mobilität der Bevölkerung in den ersten beiden Februarwochen (1. bis 14. Februar 2021) noch 19 % unter dem Vorkrisenniveau des Februars 2019 lag, stieg sie in den Folgewochen deutlich: In der 7. Kalenderwoche (15. bis 21. Februar) lag sie nur noch 11 % und an den ersten fünf Tagen der 8. Kalenderwoche (22. bis 26. Februar) nur noch 4 % unter den Referenzwerten des Februars 2019. Dies geht aus einer Sonderauswertung experimenteller Daten hervor, mit denen das Statistische Bundesamt (Destatis) Mobilitätsveränderungen in der Corona-Pandemie abbildet.

Ein Höchstwert der Mobilität im Bundesdurchschnitt wurde am Sonntag, den 21. Februar erreicht. Die Mobilität lag an diesem Tag bei frühlingshaften Temperaturen mit einem Anstieg von 6 % gegenüber 2019 erstmals seit Beginn des aktuellen Lockdowns über dem Vergleichswert des Vorkrisenjahres 2019.

„Diese Beobachtung gibt einen Hinweis darauf, wie stark das Mobilitätsverhalten der Bevölkerung vom Wetter beeinflusst wird“, teilt das Statistische Bundesamt mit. Schön, dass man mittlerweile diesen Aspekt erkannt hat. Ihr erinnert Euch vielleicht an meine kleine Disputation mit Cornelia Betsch.

Insgesamt ist seit dem Jahresanfang 2021 eine Angleichung der Mobilität an das Vorkrisenniveau zu beobachten. Im Januar hatte die Mobilität noch durchschnittlich 16 % unter dem Referenzwert gelegen, im Februar dann durchschnittlich nur noch 14 % darunter. Die Referenzwerte aus dem Jahr 2019 werden dabei aus den Durchschnitten der Wochentage des jeweiligen Monats errechnet. Es wäre jetzt wichtig, Möglichkeiten zur dezentralen Arbeit voll auszuschöpfen, um zumindest im Berufsverkehr die Mobilität stärker herunter zu fahren. Nach aktuellen Zahlen des ifo Instituts ist das leider nicht der Fall. Danach arbeiteten im Februar nur rund 30 Prozent der Beschäftigten mindestens teilweise im Homeoffice. „Das Potenzial liegt bei 56 Prozent. Die Firmen und die Mitarbeiter schöpfen es bei weitem nicht aus. Die im Januar beschlossene Pflicht der Firmen zum Homeoffice, um die Corona-Ansteckungen zu verringern, ist deshalb bislang zum Teil verpufft“, sagt ifo-Forscher Jean-Victor Alipour, einer der Autoren. 

Um Corona zu bekämpfen und Öffnungen zu ermöglichen, sei es erforderlich, dass mehr Menschen im Homeoffice arbeiteten, schreiben die Autoren. Das könnte bedeuten, die Homeoffice-Pflicht auszudehnen. „Aktuell gibt es in Deutschland lediglich die Bitte an die Arbeitnehmer, ein Angebot zum Homeoffice auch anzunehmen. Frankreich und Belgien hatten dagegen im Winter eine Pflicht zum Homeoffice auch für Arbeitnehmer ausgesprochen“, sagt Alipour.

Die Arbeit zuhause könnte auch mit Anreizen attraktiver gemacht werden – für Arbeitnehmer wie Arbeitgeber. Etwa durch Belegungsobergrenzen für Büros, die Office-Arbeitsplätze für Unternehmen verteuern. Oder durch stärkere steuerliche Anreize für potenzielle Heimarbeiter. Aktuell kann man 5 Euro pro Tag und höchstens 600 Euro steuerlich absetzen. „Dies ist nur zur Entlastung bei den Kosten gedacht, nicht aber als Anreiz“, sagt Alipour.

Der Dienstleistungssektor verzeichnet mit 40 Prozent den größten Anteil an Beschäftigten im Homeoffice. „Dies dürfte vor allem an der Berufsstruktur und den Tätigkeitsprofilen der Branche liegen“, sagt Alipour. Im Großhandel sind es 24 Prozent, in der Industrie knapp 22 Prozent, auf dem Bau gut 10 Prozent und im Einzelhandel knapp 10 Prozent.

Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) haben wesentlich weniger auf Homeoffice umgestellt als Großunternehmen. So arbeitet in der Industrie fast ein Drittel der Beschäftigten in Großunternehmen aktuell von zu Hause, während es bei den KMU nur knapp ein Viertel tut.

Über Datenökonomie, GAIA-X und falsche Vergleiche #DigitalXStudio @s_pollmeier @Robert_Weber_ @BMWi_Econ @vonderleyen

So lief das heutige #DigitalXStudio:

Siehe auch: Eine vernetzte Datenstruktur für ein europäisches digitales Ökosystem