Peter Sloterdijk sprach in der ORF-Sendung Kulturmontag über Trump, Putin, Orbán, Macht, Amoralität und die Verführbarkeit der Demokratien. Aber in Wahrheit sprach er über etwas noch Unbequemeres: über den hartnäckigen Irrtum der Moderne, sie habe das Problem der personifizierten Macht hinter sich gelassen. Der König, so lautete die Selbstberuhigung der westlichen Verfassungsgeschichte, sei entthront, die Institution habe den Mann ersetzt, das Verfahren die Laune, die Republik die Geste. Sloterdijks Buch demoliert diese Beruhigungsarchitektur mit der Ruhe eines Mannes, der weiß, dass politische Theologie nicht verschwindet, nur weil man sie umetikettiert. Im Buch heißt es, moderne Gesellschaften hätten geglaubt, „lernende Systeme“ zu sein; im Interview zeigt sich, wie unerquicklich diese Hoffnung geworden ist. Denn der Fürst trägt heute keine Krone mehr. Er trägt Medienmacht, Affektmacht, Aufmerksamkeitsmacht. Er ist der verkleidete Monarch der Massendemokratie.

Nicht das Böse erschreckt, sondern die Professionalität des Bösen

Der stärkste Gedanke dieses Buches ist nicht moralisch, sondern anthropologisch. Sloterdijk geht an Machiavelli nicht heran wie ein Archivphilologe, sondern wie ein Seismograph für Gegenwartsbeben. Das Lernziel des Fürsten, schreibt er, heiße „potere essere non buono“. Und noch schärfer: „Wer waffenlos gut sein möchte, geht zugrunde.“ In diesen Sätzen steckt der ganze Unterschied zwischen einer liberalen Kinderstube und der Schule der Macht. Es geht nicht um die Entdeckung, dass es Bosheit gibt. Das wusste schon der Katechismus. Es geht um die Einsicht, dass das Nichtgutsein eine Technik ist, eine trainierbare Fähigkeit, eine Form politischer Professionalität. Im ORF-Gespräch sagt Sloterdijk, der Machthaber müsse lernen, „an seinem eigenen Gewissen vorbeizuhandeln“; das Nichtgutsein werde „als eine Kunst“ praktiziert. Das ist der Punkt, an dem der bürgerliche Mensch erschrickt: nicht über die Existenz des Niederträchtigen, sondern über dessen methodische Überlegenheit.

Der große Irrtum der Anständigen

Der anständige Demokrat unterliegt fast immer derselben Täuschung. Er hält seine Selbstbindung für eine allgemeine Spielregel. Er glaubt, die andere Seite wolle im Grundsatz dasselbe Spiel spielen, nur lauter, gröber, schamloser. Aber genau darin liegt die Blindheit. Wer Macht nicht als Aushandlung, sondern als Besetzung von Räumen versteht, wer nicht überzeugen, sondern verengen will, wer Alternativen nicht widerlegen, sondern aus dem Vorstellungsraum tilgen möchte, der folgt einer anderen Grammatik. Sloterdijk formuliert das im Interview mit fast brutaler Klarheit: Autoritarismus beginne damit, dass man „Opposition tendenziell kriminalisiert“. Das ist kein Ausrutscher. Das ist Methode. Trump, Putin und ihre kleineren europäischen Epigonen eint weniger ein Programm als ein Instinkt: das Publikum so zu binden, dass der Gedanke an eine Alternative bereits als Illoyalität erscheint. Nicht die Lüge ist hier das Entscheidende, sondern die systematische Verengung des politischen Vorstellungsvermögens.

Freiheit der Wahl ist nicht die Lizenz zur Enthemmung

Die entscheidende Zuspitzung des ORF-Gesprächs liegt freilich an einer anderen Stelle. Sloterdijk rührt an die empfindlichste Stelle der Demokratie: an ihre Zweideutigkeit. Sie wurde erfunden, um Diktatur zu verhindern, und trägt zugleich die Möglichkeit ihrer plebiszitären Wiederkehr in sich. Denn mit dem allgemeinen Wahlrecht wird nicht nur Mündigkeit verteilt, sondern auch die Möglichkeit, auf Mündigkeit zu verzichten. Jeder darf wählen; also darf auch jeder auf die nuancierte Wahl verzichten und dem Mann applaudieren, der die Menge von der Last des Urteilens erlösen will. Das ist die innere Gefahr der Massendemokratie.

An dieser Stelle fällt jener Satz, der weit über Österreich hinausreicht. Sloterdijk erinnert an die Waldheim-Zeit und an die Stimme einer alten Frau, die vor laufender Kamera sagte, Demokratie heiße doch, dass man wählen könne, „wenn wir wollen und wenn es ein Verbrecher ist“. In dieser bäuerlich-knappen Grobheit liegt die ganze Katastrophe bereits offen. Denn hier wird, wie Sloterdijk präzise sagt, „die Freiheit der Wahl mit der Enthemmung“ verwechselt. Das ist einer der stärksten Gedanken des Gesprächs. Die Demokratie gibt die Freiheit zur Entscheidung; sie entbindet nicht von der Pflicht zur Urteilskraft. Wo Freiheit nur noch als Freisetzung des Affekts verstanden wird, als Erlaubnis zur destruktiven Expressivität, kippt Wahl in Enthemmung um. Dann wird aus dem Bürger der Konsument seines eigenen Unmuts. Und dann ist Machiavellis Lehre vom Nichtgutsein nicht mehr nur eine Lehre für Fürsten. Sie sickert in die Wählerschaft selbst ein. Der Wähler entdeckt plötzlich die Lust, amoralisch zu handeln, weil er seine Stimme nicht als Verantwortung, sondern als Ausbruch erlebt.

Warum die Demokratien so oft zu spät verstehen

Die Schwäche des Liberalismus liegt nicht darin, dass er moralisch sei. Seine Schwäche liegt darin, dass er seine Moral mit einer Fehleinschätzung des Gegners verbindet. Er verwechselt Zivilisiertheit mit Lagekenntnis. Er hört das Wort Demokratie und denkt an Wettbewerb; der Gegner hört dasselbe Wort und denkt an Ermächtigung. Er setzt auf Öffentlichkeit; der Gegner nutzt Öffentlichkeit als Waffe. Er hofft auf Rationalität; der Gegner wirtschaftet mit Hypnose, Kränkung und Wiederholung. Sloterdijk spricht im Buch von „hypnotoiden Botschaften“ und von Rednern, die sich ans Volk wenden, als wollten sie die Menge nicht vertreten, sondern ersetzen. Genau dort beginnt die moderne Form des Fürsten: in der Behauptung, das Viele könne im Einen aufgehen, das Volk spreche endlich in einer Kehle, die Komplexität finde Erlösung in einer Stimme. Der Satz „Ich allein“ ist nicht der Skandal der Autokratie. Er ist der Traum jeder überforderten Öffentlichkeit.

Die Untiefen der Kommunalpolitik sind das Versuchslabor der Weltpolitik

Wer das für ein Problem der großen Bühne hält, hat die kleine nie gesehen. Nirgends lässt sich das Drama politischer Naivität deutlicher studieren als in der Kommunalpolitik. Dort tritt der Seiteneinsteiger an mit dem Glauben, man werde Sachverstand honorieren, Fleiß, Strategie, Ernst. Dann lernt er die erste Lektion der Macht: Sichtbarkeit ist keine Nebensache, sondern Währung. Uwe Schneidewind beschreibt in seinem Buch „Dienstschluss“ diesen Zusammenstoß mit einer Trockenheit, die schmerzt: Er habe geglaubt, das Amt verlange Konzentration auf „grundlegende und strategische Fragen“ statt auf „das nächste Pressefoto“. Dann folgt der Satz, der über unzähligen politischen Biographien stehen könnte: „Das war naiv.“ Die Öffentlichkeit verlangt keine gute Regierung im stillen Kämmerlein; sie verlangt das sichtbare Zeichen von Regierung. Wer das verachtet, verliert gegen jene, die es beherrschen.

Über Bande spielen oder verschwinden

Noch härter wird die Lektion dort, wo Schneidewind von den „professionellen Nein-Sagern“ spricht. Das ist eine Formulierung, die in ihrer lokalen Bescheidenheit mehr über die politische Gegenwart verrät als manche gelehrte Demokratietheorie. Diese Akteure bauen nichts auf. Sie perfektionieren Blockade. Sie leben von Verzögerung, Verdacht, Diffamierung, Verhandlungskapital. Sie erheben, wie Schneidewind schreibt, einen „Transformationszoll“. Man muss sich diesen Ausdruck auf der Zunge zergehen lassen: Politik nicht als Entscheidung über das Gemeinwesen, sondern als Mautstelle des Ressentiments. Von dort ist es nur ein kleiner Schritt zu jener Technik, die er „Politik über Bande“ nennt: Wer keine faire Arena vorfindet, darf seine Sache nicht frontal einbringen, sondern muss sie über Dritte, Stellvertreter, Umwege und gedeckte Wege laufen lassen, damit sie nicht schon am Gesicht ihres Urhebers scheitert. So sieht Macht im Spätstadium der Demokratie aus: nicht als heroischer Konflikt, sondern als Geometrie der Umleitung.

Trump in Washington, der Gescheiterte im Rathaus

Darum verbindet mehr, als der erste Blick zulässt, den weltpolitischen Machtmenschen mit dem gescheiterten kommunalen Seiteneinsteiger. Gewiss nicht im Rang, nicht in der Schuld, nicht im historischen Gewicht. Wohl aber in der Struktur der Erfahrung. Der eine setzt die Regeln außer Kraft, weil er es kann. Der andere scheitert, weil er zu lange glaubt, die Regeln würden schon gelten. Der eine agitiert, kriminalisiert, hypnotisiert, arbeitet mit der Macht des Affekts. Der andere bringt Akten, Konzepte, Zuständigkeiten, Anträge. Der eine weiß, dass Politik ein Kampf um Wahrnehmungsordnung ist. Der andere hält sie für ein Seminar über die bessere Lösung. Zwischen beiden liegt nicht einfach Zynismus auf der einen und Anständigkeit auf der anderen Seite. Zwischen beiden liegt ein Defizit an Wirklichkeitssinn. Wer gegen listigere Akteure antritt, ohne die List mitzudenken, tritt bereits geschwächt an.

Anton Kuh im Café und die Komik des letzten Ratschlags

Wie tief Sloterdijks Skepsis reicht, zeigt die Anekdote, mit der das Gespräch beinahe beiläufig schließt. Er erzählt von Anton Kuh, der im Winter 1938 in einem Wiener Café bei Tisch einen Plan zur Rettung Österreichs entwickelt haben soll. Am nächsten Tag meldet sich ein Mitarbeiter des Außenministeriums, der das Gehörte aufgreifen will. Daraufhin, so die Pointe, habe Kuh seine Koffer gepackt und das Land verlassen – mit der Begründung, in einem Land, das sich für seine Ansichten interessiere, fühle er sich nicht mehr sicher. Das ist mehr als eine geistreiche Kaffeehausgeschichte. Es ist die satirische Endform politischen Wissens. Der Intellektuelle weiß, dass der Augenblick, in dem die Macht um Rat bittet, nicht notwendig der Augenblick der Vernunft ist. Es kann ebenso gut der Augenblick sein, in dem die Distanz endet und die Gefahr beginnt. Wer Macht beschreibt, lebt sicherer als der, der ihr nützlich wird.

In dieser Anekdote steckt die ganze Melancholie des politischen Denkens. Der Essayist, der Philosoph, der Journalist sitzen am Rand des Geschehens und reden, manchmal brillant, manchmal vergeblich. Aber sobald ihre Diagnose praktisch gefragt ist, tritt Misstrauen an die Stelle der Eitelkeit. Denn wer die Macht durchschaut, weiß auch, dass sie den Ratgeber selten aus Reinheit konsultiert. Sie will ihn benutzen, einbauen, vereinnahmen, im Zweifel neutralisieren. Anton Kuhs Flucht ist deshalb die klügste Fußnote zu Machiavelli: Der wahre Kenner der Macht erkennt den Moment, in dem selbst der Rat politisch kontaminiert wird.

Die eigentliche Zumutung dieses Buches

Sloterdijks Verdienst besteht darin, diese Zumutung ohne moralische Kosmetik auszusprechen. Er will den Despoten nicht beraten. Er will den Demokraten von ihrer Unschuld heilen. Das ist der aufklärerische Kern dieses düsteren Buches. Es sagt nicht: Werdet böse. Es sagt: Rechnet mit dem Bösen als Kompetenzform. Es sagt nicht: Gebt eure Maßstäbe auf. Es sagt: Hört auf, eure Maßstäbe mit der Wirklichkeit zu verwechseln. Und es sagt vor allem: Die Moderne hat den Fürsten nicht überwunden, sie hat ihm neue Kanäle, neue Kulissen, neue Beschleuniger gebaut. Das ORF-Interview war darum mehr als ein Gespräch über Männer und Macht. Es war eine Lektion in politischer Nüchternheit. Wer sie nicht lernen will, wird weiter staunen, warum die Skrupellosen siegen, die über Bande spielen, während die Anständigen noch immer auf den direkten Weg setzen. Der Fürst triumphiert heute nicht, weil die Welt rückständig geworden wäre. Er triumphiert, weil seine Gegner zu oft noch immer glauben, Fairness sei eine Naturgewalt.

Die Renaissance der „Fürsten“ – Kulturmontag/ORF2

"Peter Sloterdijk, einer der bekanntesten zeitgenössischen deutschen Philosophen, beschäftigt sich in seinem neuen Buch „Der Fürst und seine Erben“ mit weltweit erstarkendem Autoritarismus. Dafür unterzieht er Niccolo… pic.twitter.com/mDVvoniFg5

— Peter Sloterdijk (@Sloterdijk_P) April 14, 2026

Jan-Martin Wiarda hat recht mit seinem Misstrauen gegen die Sehnsucht nach einer entpolitisierten Wissenschaft. Aber Sabine Döring erinnert an die Grenze, jenseits derer aus gesellschaftlicher Verantwortung politische Überformung wird.

Jan-Martin Wiardas Essay über die „trügerische Sehnsucht nach dem ,Kern‘ der Wissenschaft“ trifft einen wunden Punkt des gegenwärtigen Wissenschaftsdiskurses. Denn tatsächlich mehren sich die Stimmen, die Diversität, Transfer, Nachhaltigkeit, Gleichstellung und gesellschaftlichen Impact wie lästige Anbauten einer vermeintlich einmal reinen Wissenschaft behandeln. In dieser Erzählung gibt es einen harten Kern der Erkenntnis und darum herum eine wuchernde Zone aus Moral, Politik und Bürokratie. Wiarda hält diese Erzählung für doppelt falsch: empirisch, weil sie keine nachweisbare Leistungskrise erklärt, und politisch, weil sie gerade jenen Kräften in die Hände spielt, die Wissenschaft von rechts begrenzen wollen.

Darin liegt viel Wahrheit. Nur bleibt Wiardas Gegenstoß dort angreifbar, wo er den normativen Charakter der Wissenschaft so stark hervorhebt, dass die Unterscheidung zwischen legitimer gesellschaftlicher Einbettung und politischer Umcodierung wissenschaftlicher Maßstäbe unscharf wird. An diesem Punkt wird Sabine Dörings Buch „Wissenschaftsfreiheit in der liberalen Demokratie wichtig“. Es ist der schärfste Versuch der vergangenen Monate, genau diese Grenze wieder sichtbar zu machen. Döring schreibt nicht gegen Gesellschaft, nicht gegen Demokratie und auch nicht gegen Reformen. Sie schreibt gegen die Verwechslung von moralischer Wünschbarkeit und epistemischer Geltung.

Werturteile verschwinden nicht, nur weil man sie verleugnet

Wiarda hat mit seiner Polemik gegen den Ruf nach dem „Wesentlichen“ zunächst einmal einen wissenschaftsgeschichtlichen Befund auf seiner Seite: Wissenschaft war nie wertfrei im trivialen Sinn. Ihre Freiheit ist selbst ein normatives Projekt; ihre Institutionen sind historisch erkämpft; ihre Themen entstehen nicht im luftleeren Raum. Genau das zeigt auch der Anhang zur Debatte über Werturteile. Dort beschreibt Claus Dierksmeier die angebliche Abstinenz der Ökonomik gegenüber Werturteilen als „scheinheilig“. Schon die funktionalistische Brille, die Menschen vor allem als Nutzenmaximierer oder Kunden betrachtet, ist kein neutraler Zugriff, sondern selbst ein Werturteil. Hans Albert hatte längst gezeigt, wie sich Theorien mit ceteris-paribus-Klauseln gegen Falsifikation immunisieren lassen; Uwe Schneidewind wiederum beklagt eine Disziplin, die methodisch sauber selbst dann noch Karriere belohnt, wenn sie die irrelevantesten Fragen behandelt. Das ist kein Plädoyer gegen Wissenschaft, sondern gegen einen Szientismus, der seine Voraussetzungen verschweigt.

Wiardas Einspruch gegen die neue Rede vom „Zuviel“ an Normativität zielt genau auf diesen blinden Fleck. Wer Diversität, Chancengleichheit oder Transfer bloß als Nebenzwecke behandelt, unterschlägt, dass Institutionen nie nur nach innen leben. Die Auswahl von Themen, Personal, Fragestellungen und Karrieren folgt immer auch Vorstellungen darüber, was relevant, förderwürdig und gesellschaftlich bedeutsam ist. Wissenschaft ohne solche Vorentscheidungen gibt es nicht. Schon der Ruf nach dem „Kern“ ist deshalb kein Rückzug in die Neutralität, sondern die Setzung einer Norm: Diese Fragen gelten als legitim, jene als zweitrangig; diese Förderlogik soll fortgelten, jene andere wird als Zumutung behandelt.

Dörings Einwand beginnt dort, wo Wiarda zu rasch beruhigt

Genau hier setzt Döring ein. Ihre Grundfrage lautet nicht, ob Wissenschaft gesellschaftlich eingebettet ist. Das wäre trivial. Sie fragt vielmehr, wann nichtstaatliche Akteure, moralische Erwartungskulturen, inneruniversitäre Milieus, digitale Öffentlichkeiten, Geldgeber oder politische Programme die Autonomie wissenschaftlicher Prozesse so beeinflussen, dass deren eigene Rationalität überlagert wird. Bedrohlich seien „alle Machtwirkungen“, die wissenschaftliche Rationalität durch „normative Setzungen, Erwartungsdruck oder Sanktionierungsmechanismen“ überlagern. Der entscheidende Punkt ist also nicht, dass Wissenschaft Werte kennt, sondern dass sie ihre Gütekriterien nicht aus außerwissenschaftlichen Zwecken beziehen darf.

Döring ist darin weniger restaurativ, als ihre Kritiker meinen. Sie schreibt ausdrücklich, Aktivismus könne epistemische Funktionen erfüllen. In der Tradition Mills kann freie Kritik Wahrheitsansprüche der Prüfung aussetzen, institutionelle Blindstellen sichtbar machen und Reformen anstoßen. Aktivismus ist für sie nicht bloß Störung, sondern auch Korrektiv epistemischer Trägheit. Erst wenn politische Zielsetzungen, moralische Imperative oder kollektive Mobilisierungen Geltungsansprüche über wissenschaftliche Verfahren, Erkenntnisstandards und institutionelle Entscheidungen erheben, kippt das Verhältnis. Dann wird die Universität nicht mehr als Ort wahrheitsorientierter Erkenntnissuche verstanden, sondern als Instrument normativer Durchsetzung.

Wiarda sieht diese Kipppunkte durchaus, nur taxiert er sie auffällig milde. Sein Hauptgegner ist der falsche Rückzug in einen Elfenbeinturm, der rechte Angriffe nicht abwehrt, sondern vorbereitet. Das stimmt. Doch aus dieser richtigen Diagnose folgt nicht, dass die gegenwärtigen Konflikte um Diversität, Nachhaltigkeit, Identitätspolitik und gesellschaftlichen Impact bloß hysterische Überreaktionen eines konservativen Milieus wären. Dörings Buch erinnert daran, dass die Frage nicht lautet, ob Wissenschaft gesellschaftlich verantwortlich ist, sondern auf welche Weise. Zwischen Relevanz und Lenkung liegt ein Unterschied. Und dieser Unterschied ist nicht reaktionär.

Die Universität war nie unpolitisch. Darum braucht sie Regeln

Eine Stärke von Dörings Buch liegt in ihrer historischen Nüchternheit. Die Universität erscheint dort nicht als verlorenes Arkadien reiner Gelehrsamkeit, sondern als von Anfang an politisch berührter Ort. Die Paulskirchenverfassung, die erstmals Wissenschaftsfreiheit garantierte, war selbst das Ergebnis einer politischen Bewegung. Später folgten national-liberale Mobilisierung, akademische Illiberalität, die Entpolitisierung der Nachkriegszeit, die Studentenbewegung und die identitätspolitischen Formationen der Gegenwart. Dörings Pointe lautet gerade nicht, Politik habe an der Universität nie etwas zu suchen gehabt. Sie lautet, dass aus der historischen Verflechtung von Wissenschaft und Politik keine Erlaubnis folgt, wissenschaftliche Geltung politisch umzucodieren. Deshalb fordert sie eine „strikte funktionale Trennung“ zwischen dem Schutzraum epistemischer Praktiken und den Räumen politischer Artikulation auf dem Campus.

Wiarda würde an dieser Stelle vermutlich einwenden, dass die Rede von Trennung leicht in ein restauratives Wunschbild kippt. Und tatsächlich birgt Dörings Begriff des „Aktivismus von unten“ ein Überdehnungsrisiko. Wenn studentische Proteste, NGOs, Förderlogiken, digitale Kampagnen, wirtschaftliche Geldgeber und identitätspolitische Theorieströmungen unter einer großen Kategorie versammelt werden, droht analytische Unschärfe. Nicht jede normative Aufladung akademischer Debatten folgt derselben Logik. Nicht jede Forderung nach Diversität ist bereits eine Attacke auf Wahrheit. Nicht jeder Verweis auf gesellschaftliche Folgen ist eine Drohung gegen Wissenschaftsfreiheit. Dörings Diagnose ist hier streitbar und mitunter weiter, als es der empirischen Differenzierung guttut.

Doch der Einwand erledigt ihren Kern nicht. Denn auch Wiarda kommt um die Frage nicht herum, welche Rolle Werte im Wissenschaftssystem spielen dürfen, ohne wissenschaftliche Qualität in politischen Nutzen aufzulösen. Gerade seine eigene Verteidigung von Diversität und Transfer verlangt eine Antwort darauf.

Diversität ist kein Nebenfach

Wiarda trifft einen empfindlichen Punkt, wenn er die deutsche Wissenschaft an ihren schwachen Frauenquoten, ihren mageren Transferstrukturen und der chronisch schlechten Grundfinanzierung misst. Wer Chancengleichheit oder gesellschaftlichen Impact als bloße Nebenzwecke abtut, verwechselt institutionelle Voraussetzungen mit dekorativem Zusatzprogramm. Eine breitere Talentbasis erhöht die Wahrscheinlichkeit von Exzellenz. Stärkere Transferorientierung kann Autonomie schaffen, weil sie Hochschulen weniger abhängig von kleinteiligen Förderprogrammen macht. Mehr gesellschaftliche Öffnung ist nicht der Feind guter Forschung.

Aber auch hier endet die Sache nicht mit einem Ja. Döring beschreibt sehr präzise, wann aus legitimer Sensibilität ein „präventiver Rechtfertigungsdruck“ wird. Forschungsthemen werden dann gemieden, Positionen nicht mehr vertreten und Fragen nicht mehr gestellt, nicht aufgrund besserer Argumente, sondern aus Angst vor moralischer Delegitimierung und institutionellen Sanktionen. Genau an dieser Schwelle kippt die Lage. Diversität bleibt dann nicht mehr institutionelle Bedingung wissenschaftlicher Leistungsfähigkeit, sondern wird stillschweigend zum Kriterium epistemischer Zulässigkeit selbst. Dieser Punkt ist analytisch heikel, aber real. Er betrifft nicht nur identitätspolitische Debatten, sondern jede Form der Wissenschaftssteuerung, die Ergebnisse und Fragestellungen vorab nach politischer Passung sortiert.

Die entscheidende Unterscheidung lautet daher: Diversität, Gleichstellung, Transfer und gesellschaftliche Verantwortung sind notwendige Aufgaben von Wissenschaftseinrichtungen; sie sind aber nicht identisch mit wissenschaftlicher Geltung. Wissenschaftliche Qualität entscheidet sich nicht daran, ob ein Ergebnis moralisch erwünscht, politisch nützlich oder institutionell anschlussfähig ist, sondern daran, ob es methodisch tragfähig, argumentativ belastbar und revisionsoffen ist. Wer diesen Unterschied verwischt, verteidigt die offene Wissenschaft nicht, sondern ersetzt sie durch eine Gesinnungsökonomie.

Die Pandemie hat die Rollenverwirrung öffentlich gemacht

Am schärfsten wird Döring dort, wo sie die Pandemie als Lehrstück analysiert. Politische Entscheidungsträger hätten Maßnahmen als bloße „Folgen der Wissenschaft“ präsentiert und damit Verantwortung auf Experten und Institutionen verschoben. Wissenschaftler seien dadurch zu Ersatzlegitimationsinstanzen geworden, zugleich überhöht und politisch angreifbar. Daraus folgt ihr wichtigster Satz: „Wissenschaft muss beraten dürfen, ohne zu entscheiden; Politik muss entscheiden, ohne sich hinter Expertise zu verstecken.“ Wer den gegenwärtigen Streit um Werturteile verstehen will, kommt an dieser Unterscheidung nicht vorbei.

Wiardas Text gewinnt gerade an dieser Stelle seine politische Dringlichkeit. Denn er erinnert daran, dass rechte Wissenschaftsfeinde gar nicht auf den Nachweis warten, ob der Wissenschaftsbetrieb hier oder da zu normativ geworden ist. Sie greifen die Wissenschaft nicht wegen einzelner Überdehnungen an, sondern weil sie freie Forschung, offene Grenzen des Wissens und Minderheitenschutz als Feindbilder markieren. Insofern ist Wiardas Warnung vor dem falschen Rückzug zwingend. Wer meint, die Wissenschaft könne sich vor autoritären Angriffen retten, indem sie Diversität, Nachhaltigkeit oder Transfer rhetorisch abräumt, missversteht die Logik dieser Angriffe. Die Feinde der freien Wissenschaft wollen keine entschlackte Exzellenzrepublik. Sie wollen Kontrolle.

Nur: Daraus folgt wiederum nicht, dass jede Selbstkritik der Wissenschaft schon Verrat wäre. Gerade weil der politische Gegner auf Verengung setzt, muss die Wissenschaft präzise unterscheiden lernen zwischen ihren normativen Voraussetzungen und ihren epistemischen Verfahren. Das ist der Punkt, an dem Wiarda und Döring einander nicht ausschließen, sondern korrigieren.

Der Werturteilsstreit kehrt zurück, aber unter neuen Vorzeichen

Der ältere Werturteilsstreit zielte auf die Frage, ob Wissenschaft Ziele setzen oder nur Mittel prüfen dürfe. Der neue Streit verläuft anders. Er handelt nicht mehr nur von Professoren, die sich in methodologischen Aufsätzen über Max Weber oder Hans Albert streiten. Er verläuft durch Förderprogramme, Gleichstellungsrichtlinien, Berufungsverfahren, Transferstrategien, Rankings, Social-Media-Milieus und politische Erwartungshorizonte. Gerade deshalb hilft der Anhang mit Dierksmeier, Hans Albert und Schneidewind. Er erinnert daran, dass der Ruf nach Wertfreiheit selbst oft als Verschleierung funktioniert. Die Wahl einer Methode, die Definition von Relevanz, die Konstruktion eines rationalen Akteursmodells oder die Immunisierung durch Klauseln sind keine unschuldigen Verfahren, sondern enthalten normative Vorentscheidungen.

Aber der Gegenbefund gilt ebenso: Aus der Unmöglichkeit völliger Wertfreiheit folgt nicht die Beliebigkeit aller Wertsetzungen. Wissenschaft braucht keinen wertfreien Nullpunkt, wohl aber Regeln, die zwischen begründeten Wertprämissen und politisch erzwungenen Loyalitäten unterscheiden. Man kann normativ sensibilisiert forschen, plural arbeiten und gesellschaftlich relevante Fragen stellen, ohne wissenschaftliche Verfahren preiszugeben. Schneidewinds Satz, Karriere lasse sich in einem Fach auch mit den irrelevantesten Fragen machen, sofern sie nur ökonomisch sauber behandelt würden, zeigt das Problem von der anderen Seite: Methodische Reinheit ohne Wirklichkeitskontakt produziert Leerlauf; politische Relevanz ohne methodische Disziplin produziert Agitation. Zwischen beiden Abwegen verläuft der eigentliche Streit.

Was aus der Debatte folgen müsste

Ein brauchbarer Ausweg liegt weder in der Sehnsucht nach dem reinen Kern noch in der Feier grenzenloser Normativität. Nötig ist eine Wissenschaftspolitik, die Diversität, Transfer und gesellschaftliche Verantwortung als institutionelle Bedingungen starker Wissenschaft verteidigt, ohne sie in Ersatzkriterien wissenschaftlicher Wahrheit zu verwandeln. Nötig sind Universitäten, die ihre Personalstrukturen, ihre Grundfinanzierung und ihre Karrierewege reformieren, statt die Verantwortung für ihre Dysfunktionen an vermeintlich zu viel Moral auszulagern. Nötig ist aber auch die Bereitschaft, innerwissenschaftliche Konformitätszwänge, ideologische Kurzschlüsse und moralische Einschüchterungen als reale Probleme zu benennen, ohne sich damit vor den Karren rechter Kulturkämpfer spannen zu lassen.

Wiarda hat recht: Der Rückzug auf ein abstraktes „Wesentliches“ schützt die Wissenschaft nicht. Döring hat ebenso recht: Wissenschaft verliert sich, wenn sie ihre Maßstäbe nach dem Rhythmus gesellschaftlicher Erregung umstellt. Der Kern der Wissenschaft ist weder rein noch politisch disponibel. Er liegt in einem Verfahren: offen für Kritik, gebunden an Begründung, ungeschützt gegen Irrtum, aber geschützt gegen Zweckverordnungen. Gerade weil Wissenschaft normativ eingebettet ist, darf sie epistemisch nicht beliebig werden. Das wäre der Satz, den diese Debatte jetzt braucht.

Die Freiheit der Wissenschaft nach dem politischen Ernstfall

https://www.jmwiarda.de/blog/2026/04/10/die-truegerische-sehnsucht-nach-dem-kern-der-wissenschaft

Die Geschichte der Denkfabriken ist eine Geschichte des Umgangs mit Unsicherheit. Heute kehrt diese Denkform zurück – im Zeichen von Künstlicher Intelligenz, Resilienz und strategischer Urteilskraft.

Als Wissen noch nicht veröffentlicht, sondern verwahrt wurde

Die Geschichte der Denkfabriken beginnt nicht erst mit der RAND Corporation. Sie beginnt früher, viel früher: im 17. Jahrhundert, in einer Epoche, in der Wissen noch nicht in erster Linie verbreitet, sondern gehütet wurde. In Paris spannten die Brüder Dupuy mit ihrer Akademie ein intellektuelles Netz zwischen gelehrtem Gespräch, systematischem Quellenstudium und staatlicher Praxis. Was hier entstand, war keine Universität im modernen Sinn, kein Ministerium, kein Salon bloßer Konversation. Es war ein Ort der Verdichtung.

In den Bibliotheken Colberts kursierten „Secreta“ und „Arcana Consilia“: geheime Gutachten, politische Exzerpte, strategische Lagebilder. Dieses Wissen hatte einen anderen Status als das der Öffentlichkeit. Es war nicht dazu bestimmt, sogleich publiziert, kommentiert oder demokratisch verteilt zu werden. Es wurde gesammelt, geschützt, kuratiert. Sein Wert lag in der kontrollierten Verfügbarkeit. Man könnte sagen: Hier entstand ein Think Tank avant la lettre, eingebettet in das Machtwissen des frühneuzeitlichen Absolutismus.

Schon diese frühe Form verrät, worum es in Denkfabriken bis heute geht: nicht um Wissen schlechthin, sondern um solches Wissen, das in Entscheidung übersetzt werden kann. Nicht jedes Archiv ist eine Denkfabrik. Aber jede Denkfabrik lebt vom Archivcharakter des Denkens: vom Sichten, Ordnen, Gewichten, Verdichten.

Bacon und die Geburt des operativen Denkens

Mit Francis Bacon nahm diese Denkform eine entscheidende Wendung. Aus dem Sammeln wurde Methode. An die Stelle des bloßen Hortens von Wissen trat der induktive Zugriff auf die Welt. Beobachtung, Experiment, Vergleich und systematische Auswertung sollten nicht nur beschreiben, was ist, sondern erschließen, was möglich wird.

Das war mehr als ein philosophischer Stilwechsel. Es war eine neue epistemische Infrastruktur. Der Empirismus verwandelte Wissen in ein Instrument der Prognose, der Planung, der Machbarkeit. Die Moderne begann nicht nur mit neuen Institutionen und neuen Maschinen, sondern mit einer neuen Haltung zum Zukünftigen. Wissen diente nicht länger vor allem der Überlieferung, sondern zunehmend der Intervention.

Damit verschob sich auch die Figur des Rats. Aus dem geheimen Gutachten wurde schrittweise das operative Szenario. Man wollte nicht mehr nur wissen, was gewesen war oder was verborgen blieb. Man wollte antizipieren, was geschehen könnte, und sich im Denken auf das vorbereiten, was in der Wirklichkeit erst noch eintreten würde.

RAND und die technokratische Zuspitzung

Im 20. Jahrhundert erlebte diese Denkform ihre technokratische Zuspitzung. Die RAND Corporation, 1948 von der US Air Force gegründet und zunächst vollständig von ihr finanziert, wurde zur Matrix des modernen Think Tanks. Sie war eine Institution ohne klares historisches Vorbild: keine Universität, weil ihr die akademische Distanz fehlte; kein Ministerium, weil sie gerade im institutionellen Zwischenraum agierte; kein Unternehmen, weil ihr Telos nicht der Markt, sondern die strategische Vorwegnahme war.

RAND war eine hybride Form. Interdisziplinär im Anspruch, militärisch in der Disziplin, spekulativ im Denken. Hier begegneten sich Ökonomen, Physiker, Soziologen, Mathematiker, Kybernetiker und Strategen nicht trotz, sondern wegen ihrer Verschiedenheit. Denn das Problem, an dem sie arbeiteten, war nicht fachlich begrenzt. Es hieß Unsicherheit.

Der Kalte Krieg machte diese Unsicherheit total. Die Möglichkeit nuklearer Eskalation, das Gleichgewicht des Schreckens, die Logik der Abschreckung: All das verlangte nach einer Denkweise, die weder moralische Gewissheit noch empirische Vollständigkeit versprach. Gefragt war eine Intelligenz, die Unwahrscheinliches mitdenken konnte, ohne ins Beliebige abzugleiten. RAND wurde zum Labor dieser Intelligenz.

Herman Kahn und die Kunst, das Undenkbare zu denken

In Herman Kahn fand diese Epoche ihre emblematische Figur. Kahn war Physiker, Stratege, Provokateur und in gewisser Weise ein Solitär des systematischen Zukunftsdenkens. Er verkörperte, was man einen „One-Man Think Tank“ nennen könnte: eine Person, die Methoden, Disziplinen und Perspektiven zu einer eigenen Denkmaschine verdichtete.

Kahns Leistung bestand nicht in einer einzelnen Theorie, sondern in einer besonderen intellektuellen Praxis. Er verband Spieltheorie, Systemanalyse, Rollenspiel, Brainstorming und Zukunftsszenarien zu einem methodischen Gefüge, das dem Zufall ebenso viel Raum ließ wie der Berechnung. „Thinking the Unthinkable“ – das war nicht nur ein griffiger Titel, sondern die Formel einer Epoche. Das Undenkbare sollte nicht tabuisiert, sondern methodisch durchgespielt werden, damit es im Ernstfall nicht unvorstellbar blieb.

Darin liegt bis heute eine unbequeme Wahrheit. Sicherheit entsteht nicht aus Gewissheit. Sie entsteht aus der gedanklichen Antizipation von Ungewissheit. Wer nur das Wahrscheinliche kalkuliert, ist auf das Mögliche schlecht vorbereitet.

Wenn alte Zukunftsbilder plötzlich Gegenwart werden

Aus heutiger Sicht mögen manche von Kahns Szenarien wie Kuriositäten des Retro-Futurismus wirken. Doch gerade darin liegt ihr eigentümlicher Realitätswert. Auf der Konferenz in Malmö 1970 sprach Kahn von mobilen Arbeitsplätzen, transportablen Kommunikationsgeräten, „pocket-sized computers“, Remote-Meetings und globalen Talentmärkten. Was damals wie Science-Fiction klang, ist heute der Alltag digitaler Wissensarbeit.

Solche Rückblicke sind mehr als amüsante Trefferlisten. Sie zeigen, dass Zukunftsdenken nicht daran gemessen werden darf, ob es jedes Detail korrekt vorhersagt. Entscheidend ist, ob es Strukturveränderungen erkennt: Verschiebungen von Arbeit, Kommunikation, Organisation und Infrastruktur. Szenarien sind keine Orakel. Sie sind Instrumente zur Schärfung von Wahrnehmung.

Gerade deshalb lohnt der Blick zurück. In den vermeintlich veralteten Futurismen des 20. Jahrhunderts zeigt sich, wie Denken lernen kann, mit Zeit zu arbeiten: nicht prophetisch, sondern heuristisch; nicht allwissend, sondern orientierend.

Die Denkfabrik als Schule der Unsicherheit

Die westliche Geschichte der Think Tanks ist keine Geschichte einer Disziplin. Sie ist die Geschichte einer Arbeitsform an den Rändern etablierter Ordnungen. Ihre Verfahren entstanden nicht im Schutz des Elfenbeinturms, sondern im Grenzbereich von Militär, Wissenschaft, Politik und Industrie. Szenariotechnik, Delphi-Methode, Operations Research, Brainstorming, Simulation: All diese Verfahren tragen Spuren ihrer Herkunft aus der strategischen Praxis.

Das erklärt auch, warum Think Tanks immer wieder ambivalent erscheinen. Sie sind Orte intellektueller Freiheit und zugleich Instrumente der Macht. Sie produzieren Distanz und dienen doch der Entscheidung. Sie spekulieren über Zukünfte und sind dennoch tief in gegenwärtige Interessen eingelassen. Genau diese Ambivalenz macht sie produktiv.

Denn Unsicherheit lässt sich nicht aus einer einzigen Perspektive bearbeiten. Wer an der Zukunft arbeitet, muss Perspektiven verschieben können. Er muss rechnen und imaginieren, modellieren und erzählen, strukturieren und improvisieren. Die Denkfabrik ist kein Fach. Sie ist eine Denkform.

Warum diese Denkform gerade jetzt zurückkehrt

Heute erleben wir die Renaissance dieser Denkform, allerdings unter veränderten Vorzeichen. Der Horizont ist nicht mehr allein militärisch. Er ist ökonomisch, technologisch, ökologisch und gesellschaftlich zugleich. Die großen Fragen unserer Zeit betreffen Resilienz, digitale Souveränität, neue Lernformen, Künstliche Intelligenz, industrielle Umbrüche, globale Verwundbarkeiten und die Fähigkeit, unter Bedingungen wachsender Komplexität handlungsfähig zu bleiben.

Gerade die Künstliche Intelligenz verschärft dieses Problem. Sie produziert nicht nur neue Werkzeuge, sondern neue Ungewissheiten. Sie verändert Entscheidungsprozesse, Arbeitswelten, Wissensordnungen und Machtverhältnisse. Mit jedem technischen Fortschritt wächst der Bedarf an Urteilskraft. Die Maschine liefert Muster, Wahrscheinlichkeiten, Optionen. Aber die Frage, welche Möglichkeit verfolgt, welche Grenze gezogen, welches Risiko eingegangen werden soll, bleibt menschlich – und institutionell.

Deshalb kehrt die Denkfabrik nicht als nostalgische Reminiszenz zurück, sondern als notwendige Form. Gefragt sind heute adaptive Infrastrukturen des Denkens: Orte, an denen Informationen nicht bloß gesammelt, sondern gewichtet werden; an denen Trends nicht nur registriert, sondern in Szenarien übersetzt werden; an denen Philosophie, Technologie, Industrie und Strategie miteinander ins Gespräch kommen.

Exkurs: Wenn der Think Tank selbst zum Experiment wird

Wie sehr diese alte Denkform inzwischen in die Gegenwart eingerückt ist, zeigt ein Papier wie das Whitepaper des Think Tanks Innovation von Zukunft Personal. Dort tritt der Think Tank nicht mehr als abgeschottete Expertokratie auf, sondern als offenes Versuchslabor. Schon das Vorwort nennt den Text ein „Manifest der Ungewissheit“. Das ist mehr als ein hübscher Untertitel. Es ist die Selbstbeschreibung einer Arbeitsweise, die die Zukunft nicht mehr aus sicherer Distanz betrachtet, sondern sich in ihren Strudel hineinbegibt. Das Papier ist ausdrücklich als ko-kreativer Prozess aus Workshop, Deep Search, Interviews, Delphi-Methode und KI-gestützter Verdichtung entstanden. Der Think Tank wird hier nicht nur als Institution beschrieben; er wird als Verfahren vorgeführt.

Gerade darin liegt seine zeitdiagnostische Pointe. Die alten Arcana Consilia bewahrten Wissen, weil es Macht versprach. Das ZP-Papier macht aus demselben Impuls eine öffentliche Methode: Wissen wird nicht mehr gehütet, sondern iterativ erzeugt, getestet, verschmolzen, wieder verworfen. Der Denkraum wird zum Labor, die Expertise zum provisorischen Aggregatzustand. Das ist im Kern ein hochmoderner Zug. Denn die eigentliche Autorität des Textes liegt nicht darin, letzte Wahrheiten zu verkünden, sondern darin, Unsicherheit organisierbar zu machen.

Auch inhaltlich wirkt das Whitepaper wie ein spätes Echo jener Genealogie, die von Bacon über RAND bis in die Gegenwart reicht. Es erklärt lineare Planung für unzureichend, beschreibt Organisationen als lernende, hybride Systeme und fordert statt klassischer Gewissheiten neue Instrumente der Antizipation: ein Transformation Radar System, permanentes Environmental Scanning, Skill-Mapping, Szenarien, Frühwarnlogiken, adaptive Organisationsmodelle. Das sind keine bloßen Management-Vokabeln. Hier erscheint die Denkfabrik als verteilte Infrastruktur innerhalb von Organisationen selbst. Sie soll nicht nur beraten, sondern beobachten, simulieren, warnen, neu konfigurieren.

Besonders aufschlussreich ist die These, dass die KI-Revolution uns gerade nicht entmenschliche, sondern menschlicher mache. Wo Maschinen Routinen übernehmen, rücken Empathie, Urteilskraft, Kreativität und Lernfähigkeit ins Zentrum. Auch das ist, in anderer Sprache, eine Wiederkehr des alten Problems: Was bleibt dem Menschen, wenn Berechnung sich ausweitet? Die Antwort des Papiers ist bemerkenswert optimistisch. Es setzt auf hybride Intelligenz, auf Mensch-KI-Kollaboration, auf eine neue Architektur des Lernens und auf Organisationen, die Krisen nicht nur überstehen, sondern produktiv nutzen. Damit verschiebt sich der Think Tank von außen nach innen: Er ist nicht mehr nur der Ort, an dem Zukunft beschrieben wird. Er wird selbst zum Betriebssystem permanenter Metamorphose.

Was Denken leisten kann, wenn Gewissheiten schwinden

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht: Was ist ein Think Tank? Sie lautet: Was kann Denken heute leisten, wenn es sich der Ungewissheit stellt?

Es kann, erstens, Komplexität in Orientierung verwandeln. Es kann, zweitens, schwache Signale ernst nehmen, ohne jeder Mode zu verfallen. Es kann, drittens, Szenarien entwickeln, die nicht Sicherheit versprechen, aber Handlungsräume sichtbar machen. Und es kann, viertens, jene Urteilskraft kultivieren, die im Zeitalter automatisierter Berechnung umso kostbarer wird.

Von den Arcana Consilia der Frühneuzeit bis zu den Szenarien der RAND Corporation zieht sich eine Linie, die heute aktueller erscheint als lange zuvor. Immer ging es um mehr als um Information. Es ging um die Frage, wie Gesellschaften, Institutionen und Eliten lernen, mit dem Noch-Nicht umzugehen.

Vielleicht ist das der eigentliche Kern jeder Denkfabrik: nicht Wissen zu besitzen, sondern die Zukunft in einer Weise zu befragen, die Gegenwart handlungsfähig macht. Das ist mehr als ein Projekt. Es ist eine Form strategischer Kultur. So etwas brauchen wir mehr denn je.

Siehe auch:

Die deutsche Wirtschaft neigt in unsicheren Zeiten zum Rückgriff auf das Vertraute. Wenn Absatzmärkte schwanken, Zinsen drücken, Lieferketten stocken und die geopolitische Lage jede Planung erschwert, setzen viele Führungsetagen nicht auf Erneuerung, sondern auf Disziplinierung. Dann kehrt das Büro als Kontrollraum zurück, das Reporting wird verdichtet, Anwesenheit zur Ersatzgröße für Leistung, und künstliche Intelligenz dient nicht selten nur dazu, altem Misstrauen einen modernen Anstrich zu geben.

Das ist nachvollziehbar, ökonomisch aber oft ein Irrweg. Denn die Arbeitswelt des Jahres 2026 verlangt nicht nach mehr Kommandoton, sondern nach mehr Urteilskraft. Sie verlangt nicht nach dem Monolithen, sondern nach dem Netzwerk. Nicht nach der Kathedrale als Symbol zentral geplanter Ordnung, sondern nach dem Domzelt als Bild einer beweglichen, offenen und kokreativen Form des Arbeitens. Winfried Felser hat für diesen Wechsel eine Formulierung gefunden, die weit über Eventsprache hinausreicht: Die Kathedralen unserer Zeit, so seine Botschaft, sind keine monolithischen Monumente mehr, die dem Plan eines genialen Baumeisters folgen. Zukunft entsteht heute als fluide Leistung von Netzwerken, die sich in „Dom-Zelten“ versammeln, um gemeinsam Zukunftsfähigkeit hervorzubringen.

Darin steckt mehr wirtschaftliche Diagnose, als es auf den ersten Blick scheint.

Die Chefetage vertraut dem Monolithen, weil er Gehorsam verspricht

Professor Carsten Schermuly hat den gegenwärtigen Reflex vieler Unternehmen präzise beschrieben: Neo-Taylorismus. Wo die Lage unübersichtlich wird, wächst die Neigung, Arbeit wieder enger zu takten, Leistung kleinteiliger zu vermessen und Menschen sichtbarer zu machen. Return to Office, Mikromanagement, KI-gestützte Performance-Systeme – all das erscheint dann als nüchterne Rationalisierung, ist in Wahrheit aber häufig nur die digitalisierte Rückkehr einer alten Angst: der Angst vor Kontrollverlust.

Diese Angst verwechselt Sichtbarkeit mit Produktivität und Präsenz mit Leistung. Sie hält Freiheit für weich, Kontrolle für hart und verfehlt damit den Kern moderner Wissens- und Projektarbeit. Wer unter komplexen Bedingungen Innovation, Anpassungsfähigkeit und tragfähige Zusammenarbeit braucht, kann Menschen nicht wie Anhängsel eines Prozessdiagramms behandeln.

Gerade deshalb trifft Felsers Bild vom Monolithen den Punkt. Der Monolith ist eindrucksvoll, kühl, glatt, hierarchisch lesbar. Er weist den Weg, aber er diskutiert nicht. Er duldet Betrachtung, keine Beteiligung. Als Symbol einer Wirtschaftsorganisation im Jahr 2026 taugt er nur noch begrenzt. Zu viel dessen, was heute Wert schafft, entsteht nicht in der Linie, sondern im Zwischenraum: zwischen Disziplinen, zwischen Unternehmen, zwischen Menschen und Maschinen, zwischen Daten und Erfahrung.

Der Schuppen schlägt die Fabrik – und das Zelt die Kathedrale

Frithjof Bergmann hat diese Verschiebung früh gesehen. Sein Bild von der Fabrik der Zukunft als Werkstatt, als Schuppen oder Garage wirkte einst wie eine Provokation gegen die industrielle Ehrfurcht vor der großen Anlage. Heute wirkt es beinahe nüchtern. Die technische Entwicklung läuft längst in Richtung kleinerer Lose, höherer Variantenvielfalt, verteilter Fertigung, digitaler Entwürfe, flexibler Maschinen und Produktion näher am Bedarf. Nicht mehr monumentale Größe ist der Ausweis ökonomischer Vernunft, sondern die Fähigkeit zum schnellen Umstellen.

Was in der Produktion gilt, gilt in abgewandelter Form auch für Organisationen insgesamt. Der Vorteil liegt nicht mehr zwingend in der größten Zentrale, dem stärksten Apparat oder der lückenlosesten Berichtskette. Er liegt in der Qualität der Verknüpfung: Wer kann Wissen verbinden, Kompetenzen zusammenführen, Verantwortung verteilen und dennoch handlungsfähig bleiben?

Felser spricht hier von „hybriden Ökosystemen“, in denen humane und künstliche Agenten zusammenwirken. Das ist kein modischer Zusatz, sondern eine treffende Beschreibung dessen, was viele Unternehmen noch nicht sauber organisiert haben. Denn künstliche Intelligenz wird wirtschaftlich nicht dadurch stark, dass sie alte Befehlsketten beschleunigt. Stark wird sie dort, wo sie Menschen von Routinen entlastet, Urteile vorbereitet, Muster sichtbar macht und Zusammenarbeit verbessert. Wer KI nur als feinere Aufsicht einführt, nutzt einen neuen Apparat, um ein altes Organisationsproblem zu konservieren.

2026 ist das Jahr, in dem Monumente alt wirken

Man kann Felsers Metaphern – Monolith, Dom, Domzelt – leicht für überhöhte Bühnenbilder halten. Doch Symbole bringen einen Sachverhalt bisweilen präziser auf den Punkt als Managementprosa. Der Kölner Dom und Notre-Dame standen für Epochen, in denen Gesellschaften enorme Kräfte auf ein zentrales Werk bündelten. Sie waren die Moonshots ihrer Zeit, sagt Felser. Doch die Gegenwart, so seine Botschaft, verlangt keine Wiederholung der Kathedrale mit digitalen Mitteln. Sie verlangt bewegliche Räume, in denen sehr unterschiedliche Akteure „auf Augenhöhe“ zusammenkommen.

Das ist für das Jahr 2026 eine genaue Beschreibung der strategischen Aufgabe. Unternehmen stehen heute unter doppeltem Druck: Sie müssen zugleich effizienter und anpassungsfähiger werden. Der alte Monolith kann Ersteres noch simulieren, gerät beim Zweiten aber ins Stolpern. Er ist zu schwer für ein Umfeld, das schnelle Kurswechsel verlangt. Er ist zu langsam für eine Technik, die Iteration begünstigt. Und er ist zu stolz für eine Zeit, in der nicht die abgeschlossene Form, sondern die offene Anschlussfähigkeit über den Erfolg entscheidet.

Deshalb gewinnt das Domzelt als Bild. Es ist provisorischer, durchlässiger, weniger ehrfurchtgebietend – und gerade deshalb näher an der Gegenwart. Es lässt sich aufbauen, umbauen, öffnen. Es ist keine Schwundstufe der Kathedrale, sondern die passendere Architektur für eine Wirtschaft, in der Wissen verteilt, Autorität situativ und Innovation kokreativ ist.

Was Unternehmen brauchen: keine Kulisse, sondern Wirkung

Felser selbst formuliert den Maßstab schärfer, als es viele Event- und Strategieredner tun würden. Entscheidend sei am Ende nicht die Show, sondern der „Impact“. Das ist leicht gesagt und schwer eingelöst. Denn ein erheblicher Teil der Managementkultur ist geübt darin, Kulissen mit Wirksamkeit zu verwechseln: neue Offices, neue Schlagworte, neue Dashboards, neue Leitbilder. Weniger geübt ist sie darin, Bedingungen herzustellen, unter denen Menschen tatsächlich besser arbeiten, lernen, entscheiden und kooperieren können.

Gerade hier berührt sich Felsers Denken mit Schermulys Diagnose. Der eigentliche Wettbewerbsvorteil liegt nicht in der totalen Verwaltung von Leistung, sondern in der Gestaltung der Bedingungen, unter denen gute Leistung überhaupt erst möglich wird. Wer das ernst nimmt, muss über Raum, Zeit, Vertrauen, Gesundheit, Qualifikation und technologische Unterstützung neu nachdenken. Er muss Führung von Kontrolle entkoppeln. Er muss akzeptieren, dass qualifizierte Erwachsene kein Überwachungsproblem sind, sondern ein Ermöglichungsproblem.

Das klingt milder, ist in Wahrheit aber anspruchsvoller. Denn Kontrolle standardisiert. Ermöglichung differenziert. Kontrolle verlangt Gehorsam. Ermöglichung verlangt Urteil. Kontrolle ist organisatorisch billig, solange ihre Folgekosten ausgeblendet werden. Ermöglichung ist schwieriger, bringt unter den Bedingungen komplexer Arbeit aber die höheren Erträge.

Die große Transformation beginnt nicht in der Anweisung, sondern in der Begegnung

Auffällig ist, wie stark Felser den Charakter produktiver Zusammenkunft hervorhebt. Ein gutes Format müsse, so seine Vorstellung, Räume schaffen, in denen aus Kennenlernen Wertschätzen und schließlich Kokreieren werde. Das ist nicht bloß Sozialromantik. In einer Ökonomie, in der Wertschöpfung immer häufiger an Schnittstellen entsteht, werden klug gestaltete Begegnungen selbst zu einem Produktionsfaktor.

Die klassische Industriegesellschaft trennte Denken und Ausführen, Planung und Vollzug, oben und unten. Die entstehende Arbeitswelt kann sich diese Trennung immer seltener leisten. Sie braucht Menschen, die übersetzen, kombinieren, reparieren, improvisieren und entscheiden. Sie braucht Fachlichkeit, aber auch Resonanzfähigkeit. Sie braucht technisches Können und soziale Intelligenz. Vor allem aber braucht sie Organisationsformen, die nicht jeden Zufall, jede Queridee und jede informelle Kooperation als Störung behandeln.

Hier wird auch verständlich, warum der Rückfall in den Neo-Taylorismus so problematisch ist. Er verschärft genau jene kulturellen Bedingungen, unter denen moderne Arbeit schlechter wird: Angst, Enge, Misstrauen, innere Kündigung. Er erzeugt sichtbare Disziplin und zugleich unsichtbare Erosion. Das mag für eine Zeit ordentlich aussehen. Auf Dauer ist es kein tragfähiges Modell.

Die Ökonomie der Zukunft braucht weniger Ehrfurcht und mehr Aufbauwillen

„Netzwerke stärken, Austausch moderieren, Kompetenz multiplizieren“ – in diesem Dreiklang steckt bei Felser eine wirtschaftliche Programmatik. Sie passt auffallend gut zu einem Jahr, in dem Unternehmen mit KI, Fachkräftemangel, Erschöpfung, geopolitischer Unsicherheit und Innovationsdruck zugleich umgehen müssen. Keine dieser Herausforderungen wird durch mehr Präsenzpflicht im Großraumbüro gelöst. Keine durch engmaschigeres Reporting. Keine durch den Wunsch, das 20. Jahrhundert möge bitte noch einmal zurückkehren, diesmal mit Software.

2026 ist vielmehr das Jahr, in dem sich entscheidet, ob deutsche Organisationen den Mut finden, ihre Monumente zu relativieren. Nicht jede Kathedrale muss geschleift werden. Aber sie darf nicht länger das einzige Vorbild bleiben. Die Zukunft gehört Strukturen, die Präzision mit Offenheit verbinden, Technik mit Urteilskraft und Führung mit Vertrauen.

Der Monolith hat seine ästhetische Wucht. Doch er ist ein schlechter Lehrmeister für die Ökonomie der Gegenwart. Das Domzelt wirkt bescheidener. Aber gerade darin liegt womöglich seine Stärke. Es erinnert daran, dass Zukunft nicht mehr von oben verkündet wird, sondern zwischen Menschen entsteht, die bereit sind, Wissen zu teilen, Verantwortung zu übernehmen und mit Maschinen klüger statt nur härter zu arbeiten.

Der nächste Akt der Wirtschaft wird jedenfalls nicht in der Rückkehr zur Kommandobrücke geschrieben. Sondern dort, wo Organisationen lernen, dass Beweglichkeit kein Kontrollverlust ist, sondern eine Form von Reife. Und dass man die großen Aufgaben dieser Zeit womöglich besser in Zelten löst als in Kathedralen.

Konsequenz: Die Zerstörung des Monolithen!

Genau daran knüpft die Live-Sendung „Zukunft Personal Nachgefragt“ am Dienstag, 14. April 2026, um 15 Uhr an. Im Ausblick auf die Zukunft Personal Süd diskutieren Rolf Duda, Professor Torsten Biemann und Rebekka Ilgner jene Konflikte, die die Arbeitswelt der nächsten Jahre prägen werden: Konzentration und Erschöpfung, datenbasierte Entscheidungen statt Bauchgefühl, Vertrauen im Recruiting, künstliche Intelligenz in der Führung sowie die praktischen Bedingungen guter Zusammenarbeit. Die Sendung läuft auf LinkedIn, YouTube und weiteren Kanälen. Wer verstehen will, warum sich die Zukunft der Arbeit nicht mit den Kommandos von gestern führen läßt, findet hier den richtigen Auftakt.

Sendetermin
Zukunft Personal Nachgefragt
Dienstag, 14. April 2026
15:00 Uhr
Live auf LinkedIn, YouTube und weiteren Kanälen

Übertragung auf LinkedIn: https://www.linkedin.com/events/vorstuttgart-gespr-che-berarbei7447950516812144640/theater/

Newsletter: https://www.linkedin.com/pulse/die-herren-den-slippern-und-werkstatt-der-zukunft-gunnar-sohn-k4o7e

Die moderne Organisation ist ein Meisterwerk der freundlichen und phrasenhaften Selbstbeschreibung. Sie kennt Ziele, Werte, Transparenz, Feedback, Lernkultur, Verantwortung, Purpose und neuerdings natürlich Resilienz im Wandel. Auf jeder Folie leuchtet ein Wort, gegen das man nur wirken kann, wenn man entweder böswillig oder bei Verstand ist. Genau darin liegt das Problem.

Denn in vielen Unternehmen und auch in Behörden (schöne Grüße an das Bundeswirtschaftsministerium) ist die Sprache längst nicht mehr Mittel der Verständigung, sondern Teil der Kulisse. Sie soll beruhigen, glätten, moralisch aufladen. Sie soll die Zumutungen des Alltags in Vokabeln übersetzen, die nach Fortschritt klingen, selbst wenn im Arbeitsalltag nur mehr Kontrolle, mehr Kennzahlen und mehr Rechtfertigungsdruck ankommen. Das Resultat ist nicht Aufklärung, sondern eine Form gepflegter Irreführung.

Gerade deshalb trifft Lars Hochmann einen empfindlichen Punkt, wenn er für sanfte Pöbelei plädiert. Der Gedanke des neuen Präsidenten der Cusanus-Hochschule klingt auf den ersten Blick wie eine sympathische Ungezogenheit. In Wahrheit handelt es sich um eine ziemlich präzise Organisationsdiagnose. Je glatter die Kommunikation erscheint, desto dringlicher wird eine kleine, halb ironische Gegenrede, die den Lack anritzt. Nicht, um das Haus anzuzünden. Sondern damit in ihm wieder gesprochen werden kann.

Der kleine Spott als Frühwarnsystem

Sanfte Pöbelei ist keine Krawallrhetorik. Sie kommt leiser daher: als trockenes Widerwort, als schräger Vergleich, als Satz, der den Raum für drei Sekunden aus der Fassung bringt. Einer sagt im Meeting, das neue Performance-System klinge ein wenig nach Big Brother. Alle lachen. Und plötzlich ist mehr Wahrheit im Raum als in den dreißig Minuten davor.

In diesem Lachen steckt ein ganzes Archiv der Organisation. Zustimmung, Scham, Erleichterung, Misstrauen. Man hört darin die Ahnung, dass die offizielle Begründung mit der erlebten Wirkung nicht deckungsgleich ist. Auf den Folien heißt das neue System Fairness, Transparenz, klare Erwartungen. Im Team kursiert längst eine andere Lesart: engere Vergleichbarkeit, feiner justierte Kontrolle, sauberere Hierarchisierung, elegant verpackt als Kulturprojekt.

Der reflexhafte Vorgesetzte würgt den Moment ab. Bitte sachlich bleiben. Der kluge Vorgesetzte fragt, warum alle gerade lachen mussten. Dort beginnt Führung. Nicht bei der Fähigkeit, glatte Sätze zu produzieren, sondern bei der Bereitschaft, den Störton als Signal zu lesen.

Ökonomisch ist das keineswegs eine Nebensache. Wo Widerspruch keinen legitimen Ort mehr hat, verlagern sich Konflikte in teure Zonen: in Flurfunk, Passivaggression, Fehlsteuerung, in strategisches Schweigen und innere Distanz. Eine Organisation kann diesen Preis lange übersehen, weil er nicht sofort in der Bilanz erscheint. Er taucht später auf: in träger Umsetzung, in leblosen Meetings, in Wechselbereitschaft der Leistungsfähigen, in jener bleiernen Atmosphäre, in der alle beschäftigt wirken und niemand mehr etwas riskiert.

Zwei Sprachen, ein Unternehmen

Niklas Luhmann hat diese Lage mit der Nüchternheit des Soziologen beschrieben. Organisationen sprechen nie nur eine Sprache. Da ist zunächst die offiziöse Sprache des Managements, eine helle Zone der Positivvokabeln. Ganzheitliche Strategie, Innovation, Motivation, Kundenorientierung, Kollaboration, offene Kommunikation: Begriffe wie fabrikneu ausgelieferte Möbel, glatt, brauchbar, austauschbar.

Daneben läuft eine zweite Sprache mit. Sie ist inoffiziell, trockener, sarkastischer, erfahrungsgesättigt. In ihr wird offenbart, was die erste Sprache verdeckt. Sie kommentiert die Leitbilder, ohne an sie zu glauben, und protokolliert die Diskrepanz zwischen Schauseite und Betriebserfahrung.

Dirk Baecker hat daraus eine radikale Pointe gezogen: Keine Organisation der Welt ist nur positiv. Also bildet sich ein grauer, bisweilen schwarzer Bereich nicht formulierter Negativerfahrungen. Dieser Bereich braucht ein Ventil. Allzu oft heißt dieses Ventil Zynismus. Dann ist der letzte kluge Satz über einen Sachverhalt bereits gefallen, und im Handeln schaltet man auf Dienst nach Vorschrift.

Sanfte Pöbelei liegt diesseits dieses Endstadiums. Sie ist noch keine Kapitulation. Sie ist die letzte höfliche Möglichkeit, den Widerspruch nach oben zu melden, bevor er sich in Zynismus verfestigt und in stille Kündigung des Denkens übergeht.

Luhmanns Cliquen: Das wahre Organigramm

Besonders aufschlussreich wird Luhmann dort, wo er die inoffizielle Entwicklung in Organisationen seziert. Cliquen gruppieren sich, so seine Beobachtung, um Gefahren und Chancen des organisierten Zusammenlebens. Das klingt zunächst nach Verwaltungssoziologie aus der analogen Ära. Tatsächlich ist es eine Beschreibung von erstaunlicher Gegenwartsnähe.

Die erste Form sind unzufriedene Cliquen. In ihnen werden Kränkungen, Enttäuschungen und negative Eindrücke verarbeitet, oft in jener gehobenen Form des Klatsches, die in Büros seit jeher eine unterschätzte Entlastungsfunktion hat. Manchmal sogar laut vorgetragen in der Lobby eines Hotels nach der dritten oder vierten Bierrunde. Wer übergangen wurde, wer an einer Reorganisation zerschellt ist, wer die Absurdität einer Entscheidung nicht in offizieller Runde aussprechen darf, findet hier Resonanz. Stoff und Konsens zirkulieren zuverlässig. Die Gruppe hält den Frust sozial warm und politisch meist folgenarm.

Die zweite Form sind taktische Cliquen. Sie sind nüchterner, ehrgeiziger, diskreter. Ihr Zusammenhalt entsteht durch Austausch nützlicher Informationen, wechselseitige Förderung, Kontakte, Rückendeckung. Solche Kreise sind das informelle Gegenstück zum Organigramm. Sie haben Reichweite, weil sie mehr wissen, schneller reagieren, besser verhandeln. Wer ihnen angehört, ist selten laut. Er ist einfach früher dran.

Beide Formen sind ein Hinweis auf die gleiche Tatsache: Die offizielle Ordnung beschreibt die Organisation nicht vollständig, oft nicht einmal treffend. Unter der sauberen Oberfläche arbeitet ein zweites Betriebssystem. Sanfte Pöbelei ist in diesem Gefüge nicht bloß eine Stilfrage. Sie markiert den Augenblick, in dem etwas aus den Hinterzimmern wieder in den Raum dringt.

Knetmasse in Motivationsseminaren

Und dann tritt, zuverlässig wie der Jahresabschluss, das Personalmanagement auf die Bühne. Wo eine Organisation ihre eigenen Widersprüche nicht aushält, reagiert sie gern mit Ritualen. Es werden Workshops angesetzt, Selbstbilder gemalt, Teamwerte verdichtet, Potentiale aktiviert, Energien freigesetzt. Erwachsene Menschen formen mit Knetmasse Zusammenarbeit, schreiben Visionen auf Moderationskarten oder simulieren in Rollenspielen Konflikte, die im wirklichen Betrieb aus guten Gründen niemand offen austrägt.

Die unfreiwillige Komik solcher Veranstaltungen ist nicht bloß böses Material für den Pausenwitz. Sie verrät etwas Grundsätzliches. Je größer die Kluft zwischen offizieller Rede und gelebtem Alltag, desto hektischer die pädagogische Nachrüstung. Dann soll Brainwriting die Kreativität retten, Kaizen die Verbesserung erzwingen, der Achtsamkeitszirkel den Verschleiß moralisch abfedern. Hinterher sollen Teamgeist und Commitment im Raum stehen wie der Geruch abgestandenen Kaffees nach dem Offsite.

Nur ändert keine Methodik etwas daran, dass viele Organisationen ihre Probleme nicht an zu wenig Gefühl, sondern an zu wenig Wirklichkeitssinn leiden. Wer morgens im Seminar seine schöpferische Energie modellieren soll und am Nachmittag an der sechsten Freigabeschleife derselben Präsentation sitzt, braucht keinen Purpose-Impuls. Er braucht einen Satz, der die Farce beim Namen nennt.

Diesen Satz liefert oft die sanfte Pöbelei.

Das ökonomische Interesse an der kleinen Frechheit

Man kann das alles für eine Stilfrage des Büroalltags halten. Das wäre ein Fehler. Unternehmen, Verwaltungen und Hochschulen stehen unter enormem Transformationsdruck: Digitalisierung, KI-Einführung, Regulierungsdichte, Kostenlast, knapper werdende Loyalität, immer kürzere Halbwertszeiten der nächsten Großparole. In einer solchen Lage ist die Organisation auf ehrliche Rückmeldungen angewiesen wie auf Liquidität.

Wer jede ironische Störung als Illoyalität behandelt, verschlechtert seine eigene Informationslage. Das ist die eigentliche Managementsünde. Die glatte Kommunikation produziert dann nicht Harmonie, sondern Blindheit. Das wird täglich im Weißen Haus in Washington zelebriert. Man sieht Risiken später, Fehlanreize später, Ermüdung später, Verachtung später. Und wenn alles verspätet eintrifft, wundert man sich über schlechte Umsetzung, sinkende Bindung und die seltsame Kälte in Teams, die nach außen vorbildlich kooperieren.

Die kleine Frechheit kann also hoch rational sein. Sie schützt vor dem Schlimmsten: vor einer Organisation, die nur noch das hört, was sie schon über sich selbst erzählt.

Am Ende bleibt nur noch der schön formulierte Selbstbetrug

Deshalb ist die sanfte Pöbelei kein Betriebsunfall einer anständigen Kultur. Sie ist oft deren letzte Rettung. Sie verbindet Kritik mit Zugehörigkeit, Verletzlichkeit mit Witz, Widerspruch mit Restloyalität. Wer auf diese Weise querredet, will den Laden meist nicht zerstören. Er oder sie will verhindern, dass er sich selbst mit seinen Folien verwechselt.

Das wäre die harte Pointe: Nicht der ungezogene Satz ist gefährlich, sondern die Organisation, in der er unmöglich wird. Denn dort entsteht keine Reife, sondern Sprachdisziplin. Keine Kultur, sondern Kulisse. Keine professionelle Distanz, sondern jene eisige Form innerer Abwesenheit, die in vielen Häusern längst produktiver ist als jede offizielle Rede.

Am Schluss steht dann eine Organisation, die alles richtig formuliert und gerade deshalb nichts mehr merkt. Sie spricht makellos über Vertrauen und organisiert Misstrauen. Sie beschwört Freiheit und baut Kontrollregime. Sie lädt zu Feedback ein und duldet nur Zustimmung in korrekter Verpackung. Und während im Konferenzraum weiter geschniegelt gesprochen wird, erledigt der Spott draußen bereits die Bilanz.

Denn wo die sanfte Pöbelei verstummt, übernimmt bald der Zynismus. Und der lacht nicht mehr.

Rüdiger Altmann hat in einer Festschrift für Ludwig Erhard den Satz geschrieben, an dem jede deutsche Wirtschaftspolitik sich bis heute messen lassen muß: „Es wird keine Staatskunst von Rang ohne wirtschaftspolitisches Konzept mehr geben.“ In diesem einen Gedanken liegt bereits die Zumutung des Amtes. Eine Bundeswirtschaftsministerin verwaltet nicht einfach Zuständigkeiten. Sie ist nicht der oberste Moderator zwischen Verbänden, Parteifreunden, Koalitionsnerven und Nachrichtenlagen. Sie bekleidet ein Amt, das in der Geschichte der Bundesrepublik größer war als sein Geschäftsverteilungsplan. Denn die Soziale Marktwirtschaft war nicht nur ein ökonomisches Modell. Sie war die politische Form, in der die junge Republik zu sich kam.

Das Amt ist größer als seine Inhaberin

Genau darin liegt das Problem Katherina Reiches. Sie bekleidet ein großes Amt, aber sie füllt es bisher nicht mit einer großen Idee. Man hört Sätze, doch man erkennt keinen Begriff. Man sieht Betrieb, doch keine Richtung. Man vernimmt Formeln über Wettbewerbsfähigkeit, Transformation, Resilienz und Zukunftstechnologien, aber diese Wörter stehen nicht unter einer erkennbaren geistigen Ordnung. Sie laufen nebeneinander her wie Ressortvokabeln, die sich in jeder Regierung wiederfinden und gerade deshalb nichts entscheiden.

Das Defizit ist nicht nur rhetorisch, obwohl auch die Sprache auffällt. Reiche spricht häufig, als stünde die Formulierung schon vor dem Gedanken fest. Ihre Sätze haben selten den Druck eigener Überzeugung; sie klingen, als seien sie durch zu viele Hände gegangen, ehe sie den Mund erreichen. Das ist nicht bloß eine Stilfrage. In einem Ministerium, das Ludwig Erhards Namen noch immer als unsichtbaren Maßstab mit sich führt, verrät der Ton bereits etwas über die Substanz. Wo Sprache keine Richtung stiftet, ist oft auch politisch keine Richtung vorhanden.

Wirtschaftspolitik ist keine Ansammlung von Maßnahmen

Altmanns Satz ist so streng, weil er Wirtschaftspolitik aus der bloßen Verwaltung heraushebt. Staatskunst beginnt dort, wo eine Regierung in der Ökonomie mehr sieht als Konjunktur, Förderung, Entlastung und Schadensbegrenzung. Sie beginnt dort, wo aus Einzelmaßnahmen ein Zusammenhang wird, aus einer Lage eine Linie, aus dem Tagesgeschäft eine Ordnung. Ein wirtschaftspolitisches Konzept ist keine Liste von Vorhaben. Es ist eine Hierarchie der Ziele.

Gerade diese Hierarchie ist bei Reiche nicht zu erkennen. Was ist der Kern ihrer Politik? Soll die Soziale Marktwirtschaft unter den Bedingungen von Energiekrise, Deindustrialisierungsangst und geopolitischem Druck neu begründet werden? Soll der Staat ordnungspolitisch zurücktreten, damit private Kraft wieder Raum gewinnt? Oder soll er im Namen von Sicherheit, Souveränität und industrieller Resilienz stärker eingreifen? Auf diese Fragen gibt es bisher keine Antwort, die den Rang eines Konzepts hätte. Es gibt Reaktionen, Signale, Einwürfe, gelegentlich auch Reibungen. Aber kein geistiges Zentrum.

Ein Haus in Unruhe verrät die Schwäche der Führung

Hinzu kommt der Eindruck wachsender Unruhe im Ministerium selbst. Da ist von personellen Umbauten in der Leitungsabteilung die Rede, von offenen Schlüsselfunktionen, von einer Nervosität im Haus, die nicht kleiner wird, sondern sich fortpflanzt. Vor allem aber fällt auf, in welchem Ausmaß externe Beratung herangezogen werden soll. Wenn ein Ministerium für strategische Top-Management-Beratung Tausende Stunden veranschlagt, dann ist das nicht einfach eine moderne Form administrativer Arbeitsteilung. Es ist ein politisches Symptom.

Denn Strategie gehört nicht an den Rand eines Ministeriums, wo sie in Präsentationen gegossen und in Workshops moderiert wird. Strategie gehört in sein Zentrum. Sie ist die eigentliche Leistung der Führung. Thomas de Maizière hat das nüchtern und klar beschrieben: Die Erarbeitung strategischer Grundentscheidungen, bis hin zur Organisation eines Ministeriums, darf nicht in die Hände privater Beratungsgesellschaften gelegt werden; sie ist Kern politischer Führungsarbeit. Das ist kein Reflex gegen Sachverstand von außen. Es ist die Einsicht, daß ein Amt seine Autorität verliert, wenn es seinen innersten Gedanken fremd vergibt. Wer die Richtung nicht selbst formuliert, wird am Ende von Verfahren geführt.

Taktik ersetzt keine Staatskunst

Auch politisch wirkt Reiches Amtsführung bisher nicht wie die Ausübung eines souveränen Ressorts, sondern wie der Versuch, in einer unruhigen Koalition Sichtbarkeit zu behaupten. Der öffentliche Streit über Entlastungen, das Scharfmachen von Gegensätzen, das demonstrative Absetzen vom Koalitionspartner: All das mag kurzfristig Wirkung entfalten. Aber Wirtschaftspolitik gewinnt ihren Rang nicht aus der Schärfe des Auftritts, sondern aus der Klarheit des Gedankens. Taktik, die nicht einer Sache folgt, frißt die Sache auf.

De Maizière hat den entscheidenden Satz dazu formuliert: Taktik folgt der Sache, nicht umgekehrt. Das ist nicht nur ein Lehrsatz guter Amtsführung. Es ist die Grenzlinie zwischen Politik und Betrieb. Wo der taktische Impuls den sachlichen Gedanken ersetzt, entstehen jene kleinen Fehler, jene schiefen Signale, jene vermeidbaren Härten im Auftritt und im Apparat, aus denen sich rasch der Eindruck bildet, jemand sei dem Amt nicht ganz gewachsen. Genau dieser Eindruck beginnt Reiche zu umgeben. Nicht wegen eines einzelnen Fehlers. Sondern wegen der Summe der Anzeichen.

Ludwig Erhard war kein Logo

Man muß sich erinnern, was das Bundeswirtschaftsministerium einmal war. Es war unter Erhard der Ort, an dem aus einer politischen Ökonomie ein Staat wurde. Altmann hat das mit einer Formulierung beschrieben, die heute fast anstößig wirkt, weil sie so unzeitgemäß groß ist: Die Soziale Marktwirtschaft habe der neuen deutschen Staatlichkeit ihre Kraft gegeben. Man muß nur den Satz ernst nehmen, um zu begreifen, wie weit das heutige Ministerium von einem solchen Anspruch entfernt ist.

Denn das Erbe Erhards besteht nicht darin, seinen Namen zu beschwören. Es besteht darin, den Mut zu einer ordnenden Idee zu haben. Eine Ministerin, die dieses Haus führt, muß sagen können, welche Freiheit sie verteidigt, welche Lasten sie dem Staat nehmen will, welche Risiken sie dem Markt zumuten kann, welche nicht, welches Wachstum sie meint und welchem Zweck es dient. Sie muß nicht nostalgisch sein. Aber sie muß begriffsfähig sein.

Im Zentrum des Amtes muß ein Wille stehen

Vielleicht ist das die eigentliche Schwäche Katherina Reiches: Nicht dies oder jenes Instrument, nicht diese oder jene Personalentscheidung, nicht einmal der hölzerne Auftritt. Es ist die fehlende Verdichtung. Das Amt sendet Signale aus, aber es strahlt nichts aus. Es arbeitet, aber es prägt nicht. Es reagiert, aber es setzt nicht.

Ein Wirtschaftsministerium darf jedoch nicht bloß beschäftigt sein. Es muß, wenn es seinem Rang entsprechen will, eine Idee vom Land haben. Nicht im wolkigen Sinn eines Leitbilds, sondern im harten Sinn politischer Form. Wer führt, muß ordnen. Wer ordnet, muß gewichten. Wer gewichtet, muß wissen, was er will.

Daran gemessen bleibt Katherina Reiche bisher hinter dem Amt zurück. Im Haus Erhard fehlt das Entscheidende: die Idee, aus der wirtschaftspolitische Autorität wird.

Es war, um gleich das Nebensächliche mit der ihm gebührenden Feierlichkeit zu behandeln, ein später Nachmittag von jener unentschlossenen Art, wie sie nur südliche Städte hervorzubringen scheinen, wenn der Tag, statt ehrbar zu Ende zu gehen, noch einmal innehält, sich geschniegelt im Fensterglas betrachtet und mit einer gewissen eitlen Müdigkeit beschließt, schöner zu sterben, als er gelebt hat. Lissabon lag in diesem Licht da wie etwas zugleich Wirkliches und Erfundenes; eine Stadt, die offenbar aus Stein gebaut, aber von Erinnerung tapeziert ist.

Herr K., ein Mann von unbestimmtem Alter, das heißt: in den Jahren bereits so weit vorgerückt, daß ihn die Jugend der anderen eher befremdete, ohne daß er doch sein eigenes Altern als würdevoll genug empfunden hätte, saß auf der Terrasse eines Cafés, dessen Stühle etwas zu klein und dessen Ansichten entschieden zu groß geraten waren. Vor ihm stand eine Tasse Kaffee, tief, dunkel, mit jener ernsthaften Wärme, die man in guten Häusern nicht mehr bloß serviert, sondern gewissermaßen aufführt. Auf dem kleinen Kärtchen neben der Untertasse stand in goldenen Lettern: Delta Cafés Signature.

Eine echte Entdeckung.

Nun war Herr K. keineswegs ein Mann, der sich von schönen Aufschriften verführen ließ. Wie viele Menschen von Bildung und mäßigem Glück hatte er sich angewöhnt, allem, was sich „Signature“ nannte, mit höflichem Zweifel zu begegnen; denn nicht selten steckt in solchen Worten mehr Absicht als Gehalt. Nach dem ersten Schluck jedoch sah er sich veranlaßt, sein Urteil zu berichtigen. Dieser Kaffee empfahl sich nicht durch Aufhebens, sondern durch seine Art, da zu sein: gesammelt, deutlich, unaufdringlich. Er wirkte nicht wie etwas, das gefallen wollte, sondern wie etwas, das auf leise Weise für sich einstand.

Gerade darin erinnerte er, auf eine ganz unwahrscheinliche und darum vielleicht zutreffende Weise, an Fernando Pessoa.

Herr K. hatte, ehe er sich setzte, ein paar Seiten in einem jener schmalen Bändchen gelesen, die man in fremden Städten kauft, weil man meint, in ihnen den Schlüssel zur Stadt zu finden, und dann nur erfährt, daß eine Stadt, sobald sie etwas taugt, überhaupt keinen Schlüssel besitzt, sondern höchstens ein paar schlecht passende Dietriche. Pessoa hatte wieder einmal jene eigentümlich tröstliche Kunst bewiesen, die Geringfügigkeit des Lebens nicht zu beschönigen und sie eben dadurch ins Große zu heben. Büroangestellte, Kellner, kleine Kaufleute, müde Terrassen, feuchte Augen, Lichter am Abend — all dies stand bei ihm nicht am Rand, sondern im Mittelpunkt der Welt, wo es, wie Herr K. mit leisem Verdruß über die gröberen Triumphe der Menschheit bemerkte, auch hingehörte.

Neben Herrn K. stritt ein junges Paar in einer Mischung aus Zärtlichkeit und Verwaltungston darüber, ob man am Abend noch hinauf zum Aussichtspunkt gehen oder lieber unten in der Stadt bleiben solle. Es war die Art von Streit, die nur zwischen Menschen möglich ist, die sich lieben und einander deshalb für die Reiseorganisation des Daseins verantwortlich machen. Der Kellner, ein älterer Herr mit dem Gesicht eines Mannes, der mehr Tabletts getragen als Hoffnungen gepflegt hatte und gerade deshalb eine höhere Gelassenheit besaß, stellte wortlos ein Glas Wasser nach. Diese kleine Geste war von einer Würde, welche Minister selten und Diener häufig haben.

Da erst fiel Herrn K. ein, daß Pessoa gewiß Freude an diesem Kellner gehabt hätte, nicht weil er außergewöhnlich war, sondern gerade weil er es nicht war. Das Gewöhnliche, wenn es nur lange genug unbeachtet bleibt, beginnt nämlich eine feine Verzweiflung auszuströmen, und diese Verzweiflung ist vielleicht der eigentliche Duft der Zivilisation. Man riecht sie in Treppenhäusern, in Hotels, in gebügelten Hemden, in Theatern kurz vor Beginn, und bisweilen auch in einer Tasse Kaffee, die auf einem Marmortisch steht, während draußen eine Straßenbahn sich kreischend um die Kurve bemüht wie ein Tier, das gelernt hat, sich elektrisch zu benehmen.

Wieder nahm er einen Schluck.

Er sinnierte: Was ist ein Café? Ein Ort, an dem die Menschen, um ihre Einsamkeit zu ordnen, sich in Gesellschaft begeben. Einer liest Zeitung und hofft, dadurch weniger zufällig zu sein. Einer schreibt an einem Gedicht und nennt es Rechnung. Einer führt Geschäfte, als handle es sich um Schicksal. Einer schaut nur aus dem Fenster und verrichtet damit, ohne es zu wissen, die höchste Form geistiger Arbeit. Und der Kellner verbindet mit geübter Hand all diese privaten Weltuntergänge, indem er Tassen, Gläser, Untertassen und kleine Quittungen verteilt.

Herr K. hatte immer gemeint, große Literatur müsse sich auf große Gegenstände stürzen, auf Leidenschaft, Schuld, Verfall, Musik, Tod und ähnliche repräsentative Veranstaltungen der Seele. Nun aber saß er in Lissabon und begriff, daß auch das Sitzen selbst ein Schicksal sein kann, vorausgesetzt, es geschieht am richtigen Ort, zur richtigen Stunde, mit dem richtigen Kaffee. Vielleicht, dachte er, ist der Mensch niemals so sehr er selbst wie in dem Augenblick, da er mit leicht gesenktem Blick vor einer Tasse sitzt und nicht mehr hofft, durch eine Veränderung seines Lebens dessen Geheimnis aufzuklären.

In den oberen Stockwerken deutscher Unternehmen schlurft die Angst in Slippern mit Bömmelchen durch die Gänge und verlangt nach Anwesenheitslisten. Kaum wird das Konjunkturbarometer blasser, nimmt sie die alte Hausapotheke aus dem Schrank: Pflicht zur Rückkehr ins Büro, engeres Mikromanagement mit Abwesenheitsmeldungen beim Gang zum WC, neue Leistungsvermessung, nun gern mit künstlicher Intelligenz geschniegelt, damit der alte Kommandoton nach Fortschritt klingt. Professor Carsten Schermuly hat diesem Reflex den passenden Namen gegeben: Neo-Taylorismus. Im bereitgestellten Text erwartet Schermuly, daß viele Vorstände „noch weiter an der Taylorismusschraube drehen werden“; als Symptome nennt er „hartes RTO („Ich will Sie arbeiten sehen“ oder vornehm: Return to Office), Mikromanagement, Restrukturierungen und Performance-Management-Systeme mit KI“. Dem stellt er jene Unternehmen gegenüber, die nicht Leistung selbst verwalten, sondern „die Bedingungen, die für Performance von Menschen notwendig sind“. Darin, schreibt er, liege der eigentliche Wettbewerbsvorteil.

Frithjof Bergmann sah den Schuppen, während andere noch die Fabrikhalle bewunderten

Die neue Sohn@Sohn-Newsletter-Ausgabe verbindet Schermulys Diagnose mit einer Beobachtung, die Frithjof Bergmann schon im Dezember 2004 in Bonn im Sohn-Talk formulierte. Bergmann skizzierte die Fabrik von morgen nicht als noch größere Halle, sondern als kleine, bewegliche Produktionseinheit. „Unser gewohntes Bild von der Fabrik der Zukunft“ weise „ganz und gar in die falsche Richtung“, sagte er. An die Stelle kilometerlanger Roboterreihen setzte er eine andere Szene: „Die ideale Fabrik der Zukunft könnte eine Werkstatt sein, vielleicht sogar nur ein Schuppen oder eine Garage.“ Damals war das kühn. Heute liest es sich eher wie die frühe Skizze einer Entwicklung, die technisch längst greifbar geworden ist. Fertigung bis hinunter zum einzelnen Stück, Druckverfahren, die Bauteile aus Daten wachsen lassen, bewegliche Maschinen und Herstellung auf Abruf rücken jene kleine, verteilte Produktion näher, von der Bergmann sprach.

Die große Anlage wirkt mächtig, ist aber oft nur ein teuer verwalteter Ballastkörper

Der Beitrag arbeitet heraus, warum die kleine Einheit nicht deshalb gewinnt, weil sie hübscher aussieht, sondern weil sie weniger Unfug finanzieren muß. Die große Anlage frißt Raum, Verwaltung, Transporte, Zwischenlager, Vertriebslasten, Eigentümerkaskaden und jenen ganzen Apparat, den Bergmann spöttisch als aufgeblähtes „Tu- und Mach-Werk“ beschreibt. Die kleine, hochgerüstete Einheit spart nicht alle Kosten, wohl aber eine erstaunliche Zahl jener Kosten, die nur aus der Größe selbst entstehen. Sie kann näher am Kunden herstellen, schneller umstellen, mit weniger Vorrat arbeiten und manche Montage dorthin zurückverlagern, wo das Produkt gebraucht wird. Das meint der Übergang von der Massenproduktion zur Fertigung auf Abruf: nicht Askese, sondern Präzision; nicht Verzicht, sondern weniger Verschwendung.

Warum der Neo-Taylorismus unter den Bedingungen neuer Technik ins Leere läuft

Ein großer Teil des Managements hält Freiheit für weich und Zwang für hart, hält Selbständigkeit für nett, aber riskant, und Kontrolle für notwendig. Das erinnert an jene alten Ärzte, die bei jeder Krankheit zuerst schröpften. Gerät der Markt ins Wanken, wird nicht gefragt, welche technische Form der Produktion nun vernünftig wäre, sondern wie man die Leute enger an die Kandare bekommt. Genau hier trifft Schermulys Pointe: Die Furcht vor der Krise ruft nicht nach Erneuerung, sondern nach Rückfall. Die Schraube wird angezogen, obwohl das Gewinde längst überdreht ist. Dabei paßt die alte Fabriklogik immer schlechter zu den tatsächlichen technischen Möglichkeiten. Das Industrieideal des 20. Jahrhunderts liebte große Stückzahlen, lange Serien, riesige Anlagen, ausgedehnte Lager und eine strenge Trennung von Denken und Ausführen. Heute arbeitet die Technik in eine andere Richtung. Der Entwurf liegt digital vor, die Maschine wird vielseitiger, die Serie kleiner, die Herstellung näher am Bedarf. Wer ein Einzelstück wirtschaftlich fertigen kann, verliert die alte Ehrfurcht vor der Masse. Der Fehler sitzt dann nicht mehr in der Werkstatt, sondern in der Chefetage: Dort tickt die Uhr des Fließbands weiter, obwohl die Maschine nebenan längst gelernt hat, verschiedene Aufgaben zu übernehmen.

Nicht Aufsicht, sondern Urteil: Was die neue Arbeitswelt von Menschen verlangt

Hier bekommt Schermulys Diagnose ihren wirtschaftspolitischen Ernst. Neo-Taylorismus ist nicht nur eine Frage des Betriebsklimas. Er ist unter den Bedingungen der neuen Technik womöglich die falsche Antwort auf die falsche Frage. Wer kleine, verteilte, bewegliche Produktionsformen vor sich hat und darauf mit mehr Kontrolle, mehr Präsenzzwang und feinerer Überwachung reagiert, verwaltet die Reste eines Modells, dessen technische Grundlage gerade erodiert. Die neue Maschine verlangt andere Menschen: nicht bloße Vollzugsbeamte, sondern Könner, Umsteller, Planer, Reparierer, Leute mit Urteil. Wer sie wie Schulbuben behandelt, darf sich nicht wundern, wenn am Ende nur Schulhofzucht übrigbleibt.

Auf der Zukunft Personal Süd ist diese Debatte längst kein Randthema mehr. Am 22. April 2026 steht auf der Solution Stage 2 die Session „New Work erleben – Arbeit neu denken“ auf dem Programm. Bereits am 21. April folgt im HR-RoundTable „Kopf voll, Akku leer – Mentale Gesundheit zwischen New Work und Realität“. Auch im Programm von „Zukunft Personal Nachgefragt“ für die Live-Sendung am 14. April wird über Konzentration, Erschöpfung und die „biologischen Grundlagen von Energie, Fokus und Belastbarkeit“ gesprochen. Damit rückt eine Frage ins Zentrum, die viele Unternehmen noch immer unterschätzen: Die Arbeitswelt der kommenden Jahre braucht nicht mehr Glocke, sondern mehr Urteil; nicht mehr bloße Verhaltenssteuerung, sondern eine andere Verbindung von Technik, Organisation und menschlichem Vermögen.

Die Zukunft der Arbeit beginnt nicht im Kontrollraum, sondern in der Werkstatt

Genau daran knüpft die Live-Sendung „Zukunft Personal Nachgefragt“ am Dienstag, 14. April 2026, um 15 Uhr an. Im Ausblick auf die Zukunft Personal Süd diskutieren Rolf Duda, Professor Torsten Biemann und Rebekka Ilgner jene Konflikte, die die Arbeitswelt der nächsten Jahre prägen werden: Konzentration und Erschöpfung, datenbasierte Entscheidungen statt Bauchgefühl, Vertrauen im Recruiting, künstliche Intelligenz in der Führung sowie die praktischen Bedingungen guter Zusammenarbeit. Die Sendung läuft auf LinkedIn, YouTube und weiteren Kanälen. Wer verstehen will, warum sich die Zukunft der Arbeit nicht mit den Kommandos von gestern führen läßt, findet hier den richtigen Auftakt.

Sendetermin
Zukunft Personal Nachgefragt
Dienstag, 14. April 2026
15:00 Uhr
Live auf LinkedIn, YouTube und weiteren Kanälen

Übertragung auf LinkedIn: https://www.linkedin.com/events/vorstuttgart-gespr-che-berarbei7447950516812144640/theater/

Newsletter: https://www.linkedin.com/pulse/die-herren-den-slippern-und-werkstatt-der-zukunft-gunnar-sohn-k4o7e