Der Zeitstempel der Aufzeichnung lautet 14.57.02 Uhr. Drei Minuten vor dem offiziellen Beginn von „Zukunft Personal Nachgefragt“ steht Deutschland bereits als Führungsfall im Raum. Im Kanzleramt werden Personal und Zuständigkeiten neu verteilt. Beim DFB wächst die Hoffnung auf den nächsten Erlöser. In Konzernen kehrt die Präsenzpflicht zurück. Künstliche Intelligenz zieht währenddessen in Entscheidungen, Bewerbungsverfahren, Wissensarbeit und Arbeitsgruppen ein. Ein Land sucht Führung und restauriert zugleich jene Kontrollformen, die Verantwortung seit Jahren aus den Organisationen treiben.

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Die Frage der Sendung lautet: „Kann Deutschland Leadership?“ Martina Hofmann von Zukunft Personal antwortet ohne Anlauf: „Wir können das.“ Ihr Ja gilt freilich keiner nationalen Charaktereigenschaft. Es gilt einer Möglichkeit. Die Zukunft Personal Europe vom 15. bis 17. September soll zeigen, wie Menschen und künstliche Intelligenz gemeinsam bessere Entscheidungen treffen und wirksamere Organisationen schaffen können. Das Jahresmotto „Team Human × AI“ enthält bereits die Korrektur am alten Führungsbild. In Zukunft führt kein einsamer Kopf eine homogene Mannschaft. Menschen, Daten, technische Systeme und digitale Agenten erzeugen gemeinsam eine neue Entscheidungsordnung.

Kaum ausgesprochen, beginnt dieses Ja zu zerfallen. Die Debatte vor der Sendung hatte aus einer Frage ein ganzes Tribunal gemacht. Thomas Jenewein von SAP entzog der Nation die Fähigkeit zum Führen: Deutschland könne kein Leadership, Menschen könnten es. Sie könnten vorangehen, empathisch, klar, mutig und verantwortlich. Er wandte sich gegen die deutsche Vorliebe für Defizitdiagnosen und erinnerte daran, dass die Zukunft längst existiert, nur ungleich verteilt.

Professor Karlheinz Schwuchow setzte an einer anderen Stelle an. Leadership enthält Followership. Führung braucht den Willen der Menschen, die folgen sollen. Wer dieses Feuer nicht entfacht, kann sich noch so überzeugend finden. Er führt dann vor allem das eigene Selbstgespräch. Joachim Rotzinger, CEO von Ingentis, richtete den Blick auf die Organisation. Unternehmen seien keineswegs von Hause aus leistungsfähig. Sie müssten so gebaut werden, dass Effizienz, Zielklarheit, Anpassung und Innovation möglich werden.

Robindro Ullah drehte die Frage in die Zukunft: „Wird Deutschland zukünftig noch Leadership können?“ Seine Antwort fiel düster aus. Bei der KI-Kompetenz drohe eine Lücke, die Führung in der technologischen Umwälzung und in gemischten Arbeitsgruppen aus Menschen und Maschinen erschwert. Sein Satz blieb über der Sendung stehen: „Man kann nichts führen, was man schon im Ansatz nicht versteht.“ Damit war das Thema bereits vor Sendebeginn aus der üblichen Führungsliteratur ausgebrochen. Es ging um Gefolgschaft, Organisationsgestaltung, Technikverständnis und die Frage, ob eine Gesellschaft ihren Menschen Verantwortung erlaubt.

Die Flankenrepublik sucht einen Trainer

Der Fußball lieferte das öffentliche Modell. Professor Stephan Fischer hatte in der „ZP Digital Experience“ vom 7. Juli das deutsche Ausscheiden gegen Paraguay mit den Mitteln der Organisationsforschung gelesen. Ballbesitz, Flanken, optische Dominanz: Aktivität in Hülle und Fülle. Das Ergebnis widersprach dem Bild.

Fischer stellte damit eine Frage, die jedes Unternehmen trifft. Was misst eine Organisation, sobald sie Leistung misst? Aufwand? Sichtbarkeit? Anwesenheit? Ergebnis? Wirkung unter konkreten Bedingungen? Die deutsche Mannschaft kontrollierte den Ball und verlor das Spiel. Viele Unternehmen kontrollieren Kalender, Anwesenheit, Zielwerte, Berichtslinien und Freigaben. Auch sie verwechseln Bewegung mit Wirkung.

Hans Ulrich Gumbrecht, Albert Guérard Professor in Literature, Emeritus, an der Stanford University, hatte die Trostformel vom „nicht abgerufenen Potential“ bereits zerlegt. Er sprach von „nicht eingetretenen Individual-Entwicklungen“. Der Unterschied ist gewaltig. Potential bleibt vorhanden, selbst nach dem nächsten Scheitern. Entwicklung muss sich zeigen. Sie verlangt Bewährung, Reifung, Verantwortung.

Jürgen Klopp wird in dieser Lage zur Projektionsfläche. Er soll liefern, was die Organisation selbst nicht hervorbringt: Energie, Bindung, Glaubwürdigkeit, Richtung. Friedrich Merz steht vor einer vergleichbaren Erwartung. Eine neue Aufstellung soll politische Wirkung erzeugen. Die Sendung eröffnete mit der Frage, ob Personalwechsel bereits Leadership beweisen oder erst die Bedingungen schaffen, unter denen Führung geprüft wird.

Deutschland liebt die Erlöserfigur, sobald es der eigenen Architektur misstraut. Der Trainer soll die Mannschaft retten. Der Kanzler soll die Koalition ordnen. Der Vorstand soll die Kultur verändern. Der neue Bereichsleiter soll die Folgen jener Strukturen beheben, die ihn hervorgebracht haben.

Professor Schwuchows Einwand trifft diese Sehnsucht: Ohne Followership bleibt der Führungsanspruch leer. Menschen folgen keinem Organigramm. Sie folgen einer Richtung, der sie Sinn, Glaubwürdigkeit und eine eigene Rolle abgewinnen können.

Frederik Pferdt und der DFB im Rückspiegel

Dr. Frederik G. Pferdt meldet sich aus den Santa Cruz Mountains in Kalifornien. Er war Googles erster Chief Innovation Evangelist, gründete das Labor „Creative Skills for Innovation“ und die Google Garage und lehrte zehn Jahre an der Stanford University. Die Frage nach Deutschland beantwortet er mit einer Gegenfrage: Können Menschen Verantwortung für ihre Zukunft übernehmen?

Pferdt kennt den DFB aus jahrelanger Arbeit. Mit Oliver Bierhoff und weiteren Funktionären arbeitete er am Aufbau der DFB-Akademie und an einer anderen Organisationskultur. Der Verband schaute damals, wie Pferdt es beschrieben hat, in den Spiegel und erkannte einen alternden Filmstar, der sich noch immer für den früheren Champion hielt. Die Vergangenheit bot Komfort. Die Zukunft blieb unbekannt. Das menschliche Gehirn, erklärte Pferdt, verweile gern im Bekannten.

Die Diagnose gilt weit über den Fußball hinaus. Früherer Erfolg wird zur unsichtbaren Vorschrift. Unternehmen richten ihre Zukunft an den Ursachen ihres letzten Triumphs aus. Ministerien verteidigen Verfahren, die einst Sicherheit erzeugten. Hochschulen pflegen Fachgrenzen, die in einer anderen Wissensordnung entstanden. Das Vergangene gewinnt allein durch seine Bekanntheit den Anschein von Vernunft.

Pferdt arbeitete beim DFB mit Ritualen. Das „Eigentor“ gab Menschen die Möglichkeit, eine Fehlentscheidung und ihre Folgen offenzulegen. Die Gruppe sollte daraus lernen. „90 Minuten“ schützten täglich konzentrierte Arbeit vor Unterbrechungen. Die „Mittagslotterie“ brachte Beschäftigte aus verschiedenen Bereichen zusammen.

Diese Rituale veränderten die Organisation über Wiederholung. Ein Wert auf einer Internetseite verlangt nichts. Ein regelmäßig praktiziertes Verhalten greift in den Alltag ein. Es zwingt Menschen, ihre Rede über Offenheit, Konzentration und Lernen in eine konkrete Form zu bringen.

Pferdt beschrieb auch die verbreiteten Fluchtwege vor der Zukunft. Menschen weisen sie zurück, schieben sie anderen zu oder warten auf veränderte Umstände: auf neue Vorgesetzte, neue Regeln, neue Politik, neue Strukturen. Aus diesem Abwarten erwächst Angst. Zukunft bleibt per Definition ungewiss. Wer sie ausschließlich als etwas begreift, das von außen auf ihn zukommt, verwandelt sich zum Zuschauer des eigenen Lebens. Pferdt will den Zeitgeist durch Zukunftsgeist ergänzen. Die zentrale Frage lautet für ihn: „Welche Zukunft möchte ich erfinden?“ Der Satz verschiebt Führung von der Vorhersage zur Gestaltung.

Psychologische Sicherheit fühlt sich keineswegs friedlich an

Pferdts Antwort auf den autoritären Führungsreflex gehört zu den zentralen Passagen der Sendung. Die Innovationen, an denen er bei Google arbeitete oder die er begleitete – selbstfahrende Fahrzeuge, Gemini, Google Glass –, seien in Umgebungen entstanden, in denen Menschen Fragen stellen, Fehler ansprechen und Dinge anders denken durften.

Pferdt verwies auf eine über zwei Jahre laufende Google-Untersuchung mit 240 Arbeitsgruppen. Eliteabschlüsse, Universität, Alter, Geschlecht und gemeinsame Anwesenheit im Büro erklärten nach seiner Darstellung die Unterschiede der Innovationsfähigkeit nicht. Psychologische Sicherheit erwies sich als entscheidende Bedingung. Eine Führungskraft könne sie fördern, indem sie eigene Irrtümer offenlegt: „Ich habe auch ein Eigentor geschossen, und das habe ich daraus gelernt.“

Nach der Sendung schärfte Roman Rackwitz diesen Gedanken auf LinkedIn. Ein psychologisch sicheres Team fühle sich im Augenblick oft unbequemer an als ein unsicheres. In ihm werde tatsächlich widersprochen. Kritik werde ausgesprochen. Menschen gäben zu, dass etwas nicht funktioniert. Das unsichere Team wirke nach außen harmonisch, weil niemand mehr das Risiko eingehe, die Oberfläche zu stören.

Damit zerfällt ein verbreitetes Missverständnis. Psychologische Sicherheit ist keine konfliktarme Wohlfühlzone. Sie erhöht die Menge dessen, was eine Organisation über sich selbst erfahren muss. Fehler, Zweifel, Widerstände und Warnungen werden sichtbar. Die gefühlte Ruhe nimmt ab. Die Wahrnehmungsfähigkeit wächst.

Professor Fischer hatte diesen Zusammenhang bereits in seiner Leistungssession beschrieben. Wo Menschen Sanktionen fürchten, funktionieren Wiederholung und Routine weiter. Innovation und Anpassung verlieren ihren Boden. Führungskräfte übersetzen die Regeln der Organisation in den Alltag und fügen ihre persönlichen Neigungen hinzu. Ihre Wirkung kann Lernfähigkeit freisetzen oder blockieren.

Der autoritäre Führungsstil verspricht eine Abkürzung. Klare Ansage, geringe Ambivalenz, Loyalität, Tempo. Er reagiert auf reale Ermüdung. Viele Beschäftigte haben genug von endlosen Beteiligungsformaten, Ritualen der Agilität und Entscheidungen, die sich im Gespräch auflösen. Doch der Befehlston kappt oft jene Informationswege, die eine Organisation vor Fehlentscheidungen schützen. Das sichere Team streitet früher. Das unsichere Team scheitert später. Man muss sich nur die heutigen Berichte über den Status quo der CDU anschauen.

Vor-Machen statt Vor-Reden

Arne Mühlholm brachte die Wirkung von Pferdts Aussagen nach der Sendung auf eine knappe Formel: „Vor-MACHEN und nicht Vor-Reden.“ Pferdt hatte das Prinzip mit einer Szene aus der Familie erklärt. Drohungen und Belohnungen beim Aufräumen erzeugten wenig. Wer selbst die Spülmaschine ausräume oder mit dem Aufräumen beginne, zeige das Verhalten, das er von anderen erwarte. Führung erscheint hier als sichtbare Praxis. Sie gewinnt Gefolgschaft durch Glaubwürdigkeit.

Das klingt klein. Gerade darin liegt seine Sprengkraft. Führungskräfte reden über Lernbereitschaft und verstecken eigene Fehler. Sie fordern Präsenz und führen ihre wichtigsten Gespräche über Bildschirme. Sie verlangen unternehmerisches Denken und reservieren jede Entscheidung für sich. Sie predigen Verantwortung und bestrafen den ersten Irrtum.

Schwuchows Followership-Satz und Pferdts Vorbild-Gedanke treffen sich. Menschen folgen dem gelebten Verhältnis zu Verantwortung. Sie beobachten, welche Fehler eine Organisation duldet, welche Fragen eine Karriere gefährden und welche Form von Schweigen belohnt wird.

Martina Hofmann und die Schwierigkeit, Scheitern auszustellen

Martina Hofmann brachte die Perspektive der Plattform in die Sendung. Zukunft Personal habe während und nach der Pandemie viel experimentiert. Neue Formate müssten schneller entstehen; fünfjährige Entwicklungszyklen hätten ihre Plausibilität verloren. In ihrem Umfeld gebe es Räume für Versuche und für den Bruch eingespielter Rituale. Zugleich warnte sie vor der raschen psychologischen Etikettierung von Führungskräften. Begriffe wie „toxisch“ oder „narzisstisch“ würden im beruflichen Alltag schnell vergeben. Die dahinterliegenden Probleme blieben real, doch das Etikett ersetze noch keine Prüfung des konkreten Verhaltens.

Eine Frage aus dem Netz traf den Ausstellungsbetrieb selbst: Was kann eine Fachmesse gegen die übliche Führungskräfterhetorik ausrichten? Wie gelangen Scheitern, Machtmissbrauch und destruktive Führung auf die Bühne? Hofmann erinnerte an frühere Formate, in denen Unternehmen über Fehlschläge sprachen. Start-ups seien dazu oft bereit gewesen. Große Organisationen zeigten größere Zurückhaltung. Ihr öffentlicher Auftritt verlangt weiterhin die Erfolgserzählung. Der Irrtum bleibt intern, die Folie wird außen geglättet. Die Zukunft Personal müsse verschiedene Seiten der Wirklichkeit sichtbar machen, erklärte Hofmann. Die Qualität dieser Offenheit hänge auch von Menschen ab, die bereit seien, über Brüche zu sprechen.

Darin steckt ein Problem jeder Managementöffentlichkeit. Scheitern wird gern kuratiert, sobald es überwunden wurde. Der offene Fehlschlag, dessen Ausgang noch unklar ist, bleibt kommunikationspolitisch gefährlich. Eine Organisation zeigt ihre Wunden bevorzugt als Narben. Die Messe wird damit selbst zum Versuchsfeld psychologischer Sicherheit. Sie muss Räume schaffen, in denen Unternehmen keine abgeschlossenen Heldengeschichten präsentieren, sondern Zweifel, Korrekturen und ungelöste Konflikte.

Führung als Beruf

Eine weitere Frage aus dem Netz verlangte professionelle Mindeststandards für Führung. Busfahrer, Piloten, Ärzte und andere Berufe müssen Fähigkeiten nachweisen, sobald sie Verantwortung für Menschen tragen. In Unternehmen genügt oft eine fachlich erfolgreiche Vergangenheit.

Martina Hofmann nannte die automatische Verbindung von Fachkompetenz und Personalverantwortung „sehr gefährlich“. Wer gut in seinem Fach ist, erhält eine Führungsrolle als nächste Stufe der Laufbahn. Die Organisation prüft selten, ob dieser Mensch führen will, lernen kann oder mit Macht verantwortlich umgeht. Hofmann sprach sich für Mindeststandards und die fortlaufende Entwicklung des eigenen Führungsverständnisses aus. Gerade lang eingeübte Verhaltensmuster ließen sich schwer verändern.

Schwuchow hatte diese Frage im Vorfeld weitergeführt. Toxische Führung, die dunkle Triade aus Narzissmus, Machiavellismus und Empathiearmut sowie die Führung der eigenen Person gehören für ihn zusammen. Führung greift in Gesundheit, Entwicklung, Motivation und Leistung anderer Menschen ein. Deshalb darf sie kein Nebenprodukt einer Beförderung bleiben. Peter Druckers alte Forderung kehrt zurück: Wer andere führen will, muss sich selbst führen können.

Die Forderung nach Standards wirkt zunächst bürokratisch. Tatsächlich richtet sie sich gegen die Willkür der Karriereleiter. Organisationen prüfen Zahlenverständnis, Fachkenntnis und Projekterfahrung. Der Umgang mit Kränkung, Angst, Widerspruch und Abhängigkeit bleibt oft Privatangelegenheit der Führungskraft.

Katharina Bähr und die falsche Karriereleiter

Katharina Baehr, Head of People and Culture Recruiting und Employer Branding bei der Contabo Group, beantwortete die Deutschlandfrage mit einer Unterscheidung. Manche Organisationen könnten führen, andere scheiterten daran. Vor allem große Konzerne litten unter Hierarchierollen, Machtmustern und Menschen, die auf Positionen gelangt seien, für die sie weder Neigung noch Fähigkeiten mitbrächten. Häufig stehe sich die Führungskraft selbst im Weg. Das eigene Ego werde zur größten Hürde des Teams.

Bähr forderte unterschiedliche Laufbahnen für Fachleute und Führungskräfte. Mehr Gehalt und Ansehen dürfen nicht zwangsläufig über Personalverantwortung führen. Ihr Satz ist so einfach, dass er in vielen Beförderungssystemen revolutionär wirkt: Führungskräfte müssen Menschen mögen.

Wer Menschen ausschließlich als Mittel zur Zielerreichung betrachtet, kann Abläufe kontrollieren. Ein Team entwickelt er kaum. Baehr erklärte schlechte Führung zu einem zentralen Kündigungsgrund. Führungskräfte brauchten Coaching, Training, Entwicklung und einen Werkzeugkasten für unterschiedliche Persönlichkeiten. Ein Führungsstil für alle trage weder in internationalen Arbeitsgruppen noch im deutschen Unternehmensalltag. Führung und Lernen bedingten einander.

Auch die Rückkehr ins Büro wurde bei Baehr zur Führungsdiagnose. Wer Menschen in einer digitalen Umgebung nicht führen könne, werde im Büro auf vergleichbare Probleme stoßen. Präsenz mache die Schwäche womöglich später sichtbar. Motivation, Bindung und Klarheit entstünden nicht durch die grüne Anzeige im Anwesenheitsprogramm oder durch einen Körper am Schreibtisch. Unternehmen müssten ihren Führungskräften das Handwerkszeug für verteilte Zusammenarbeit geben. Diese Aussage verbindet die Sendung mit der früheren Debatte um hybride Arbeit. Die Rückkehrpflicht löst kein Vertrauensproblem. Sie verlegt es in einen Raum, in dem Kontrolle leichter aussieht.

Der Löschzug und die Bestellung über 200 Euro

Roman Rackwitz hatte vor der Sendung das wirksamste Gegenbild geliefert. Fast 30 Millionen Menschen engagierten sich nach seiner Darstellung freiwillig, rund eine Million bei der Freiwilligen Feuerwehr. Sie übernähmen Verantwortung, träfen unter Unsicherheit Entscheidungen, führten Teams und lernten aus Einsätzen. Der Mensch, der nachts einen Löschzug koordiniert, erhält am Montagmorgen im Büro womöglich keine Freigabe für eine Bestellung über 200 Euro. Rackwitz sprach von einem Übersetzungsdefizit. Die Person kann führen. Die Organisation verhindert es.

Seine Leitidee lautet bewusst zugespitzt: Verhalten sei zu 94 Prozent Folge des Systems und zu sechs Prozent persönliche Eigenschaft. Im Vorfeld empfahl er eine Inventur der Freigabekultur. Wie viele Unterschriften braucht die kleinste relevante Entscheidung? Wie lange dauert es, bis eine Entscheidung sichtbare Folgen erzeugt? Ist der erste Fehler teurer als jahrelanges Warten? Solange Abwarten billiger bleibt als Handeln, gleiche das Leadership-Programm einem Schwimmkurs in einem Becken, aus dem gleichzeitig das Wasser abgelassen wird.

Nach der Sendung fügte Rackwitz einen zweiten Einwand hinzu: Die Standardisierung von Führung mache sie fragiler. Sie funktioniere im standardisierten Fall und breche gerade beim Unerwarteten. Führung werde jedoch dort gebraucht, wo etwas Unerwartetes geschieht.

Das trifft die gesamte Schulungsindustrie. Modelle, Gesprächsleitfäden und Kompetenzraster helfen in bekannten Situationen. Der Ernstfall beginnt, sobald das Modell schweigt. Dann entscheidet die Wahrnehmungsfähigkeit des Menschen und die Architektur, in der er handelt.

Lutz Becker trennt Alarm und Zukunft

Professor Lutz Becker nahm das Feuerwehrbild auf und widersprach seiner vorschnellen Verallgemeinerung. Die Feuerwehr beherrsche operative Führung. Einsätze folgen wiederholt geübten Routinen, die durch eine Lage, einen Alarm oder eine Entscheidung ausgelöst und kombiniert werden. Deutschland sei in dieser Kultur durchaus gut aufgestellt.

Die schwierigere Disziplin beginne bei strategischer Führung. Sie muss einen wünschenswerten Zustand in der Zukunft verfolgen, während sich die Bedingungen ändern. Sie muss Richtung erzeugen, ohne jeden Schritt vorzuschreiben. Becker sprach von gemeinsamer Ausrichtung ohne Mikromanagement.

Sein Verweis auf chinesische Fünfjahrespläne zielte auf die zeitliche Reichweite. Deutschland organisiert sich in Quartalen, Haushaltsjahren, Legislaturperioden, Projektphasen und Förderfristen. China hält längerfristige Ziele über wechselnde Bedingungen hinweg fest. Die politische Ordnung steht dabei nicht zur Nachahmung. Die Fähigkeit zur strategischen Dauer verlangt jedoch eine Antwort.

Becker stellte den ethischen Imperativ Heinz von Foersters voran: Handle stets so, dass die Zahl der Wahlmöglichkeiten wächst. Operative Führung muss im Einsatz Optionen verengen. Strategische Führung muss rechtzeitig neue Optionen schaffen. Dazu braucht sie Vision, Vertrauen, Verbundenheit, Demut und die Fähigkeit, zwischen Teilsystemen zu übersetzen und sie zu orchestrieren. Die Feuerwehr kann Alarm. Der Staat muss Zukunft können.

Christian Growitsch und die Unsichtbarkeit der Ketten

An dieser Stelle führt die Leadership-Debatte in das Gesamtstaatliche Sicherheitsökosystem. Dr. Christian Growitsch, Geschäftsführer des Hamburg Institute for Innovation, Climate and Energy, beschrieb im Tiefeninterview für die Studie „Gesamtstaatliches Sicherheitsökosystem 2030“ eine gefährliche Wissenslücke: Niemand in Deutschland durchdringe internationale Wertschöpfungsketten im Detail.

Rohstoffe, Energie, pharmazeutische Wirkstoffe, Transportwege und industrielle Vorprodukte bilden Abhängigkeiten, deren politische Bedeutung oft erst im Ausfall sichtbar wird. Growitsch verwies zugleich auf die Diskrepanz zwischen deutscher Massenproduktion in zivilen Industrien und dem Manufakturbetrieb bei relevanten Rüstungsgütern. Resilienz kostet Geld, erklärte er, und Resilienz schafft Werte. Die glaubwürdigste Abschreckung könne in der Fähigkeit liegen, Produktion schnell umzustellen.

Das ist strategische Führung in Beckers Sinn. Sie beginnt vor dem Alarm. Sie kartiert Ketten, schafft Reserven, verbindet Staat und Industrie, hält Alternativen offen und klärt Verantwortlichkeiten. Ein Feuerwehrzug kann eine lokale Lage meistern. Ein gesamtstaatlicher Ausfall verlangt Übersetzung zwischen Energieversorgern, Telekommunikation, Kliniken, Logistik, Verwaltung, Bundeswehr, Unternehmen, Wissenschaft und Ehrenamt.

Die Studie wird am 7. und 8. Oktober bei der AFCEA in Bonn vorgestellt. Dort wird die Frage „Kann Deutschland Leadership?“ unter verschärften Bedingungen wiederkehren: Kann das Land seine operativ fähigen Teile zu einer strategisch handlungsfähigen Ordnung verbinden?

KI macht Unwissen zur Führungsgefahr

Robindro Ullahs Warnung erhält in diesem Zusammenhang ihr ganzes Gewicht. KI-Kompetenz ist keine Zusatzqualifikation für besonders technikaffine Führungskräfte. Sie entscheidet darüber, ob Führung ihre eigenen Systeme noch versteht.

Künstliche Intelligenz bereitet Entscheidungen vor, bewertet Bewerbungen, ordnet Wissen, erzeugt Prognosen und übernimmt wiederkehrende Arbeit. Marc Wagner hatte in der Debatte darauf verwiesen, dass Routinen zunehmend an die Technik wandern und Menschen wieder mehr kreative, urteilende und verbindende Aufgaben übernehmen müssen. Dafür braucht es eine andere Führung als jene, die Anwesenheit, Kennzahlen und Befehlsketten verwaltet.

Thomas Jeneweins Satz von der ungleich verteilten Zukunft und Ullahs Warnung treffen sich. Neue Arbeitsformen existieren bereits. Führungskräfte können sie sehen, erproben und übersetzen. Oder sie behandeln KI als Zuständigkeit der Technikabteilung und verlieren die Fähigkeit, Folgen für Arbeit, Macht und Verantwortung zu beurteilen. Die alte Führungskraft konnte technische Details delegieren. Die künftige Führungskraft muss zumindest verstehen, welche Annahmen ihre Systeme über Menschen und Organisationen bilden.

Die Sendung endete im Chat

Die eigentliche Nachwirkung begann nach dem Abspann. Rackwitz machte aus psychologischer Sicherheit einen unbequemen Zustand. Er warnte vor standardisierter Führung, die am Unerwarteten zerbricht. Arne Mühlholm destillierte Pferdts Beitrag in drei Wörter: „Vor-MACHEN, nicht Vor-Reden.“

Diese Kommentare wirkten wie verspätete Beiträge zur Sendung. Sie veränderten die Frage. „Kann Deutschland Leadership?“ klang zu Beginn nach einer Suche nach geeigneten Personen. Nach einer Stunde und der anschließenden Debatte war daraus eine Frage nach der Konstruktion von Wirklichkeit geworden.

Welche Informationen dürfen nach oben?

Welche Entscheidungen dürfen unten bleiben?

Welche Fehler werden besprochen?

Welche Karrieren belohnen Menschenführung?

Welche Systeme machen mutiges Verhalten leicht?

Welche Zukunft kann eine Organisation überhaupt noch sehen?

Die Antwort der Sendung bestand aus keinem Ja und keinem Nein. Deutschland kann operative Führung. Millionen Menschen beweisen das im Ehrenamt, in Rettungsdiensten, Vereinen, Feuerwehren und Krisenlagen. Deutschland besitzt Führungspersönlichkeiten, lernfähige Organisationen und eine ausgeprägte Fähigkeit zur Improvisation.

Die strategische Lücke bleibt. Sie liegt zwischen Alarm und Vorsorge, zwischen Fachkompetenz und Menschenführung, zwischen KI-Nutzung und KI-Verständnis, zwischen psychologischer Sicherheit und der Sehnsucht nach dem Befehl, zwischen dem erklärten Wert und dem gelebten Ritual.

Führung beginnt dort, wo eine Organisation Kritik hören kann, bevor die Krise sie erzwingt. Sie beginnt dort, wo Menschen entscheiden dürfen, bevor der Vorgesetzte die Lage selbst verstanden hat. Sie beginnt dort, wo der erste Fehler zur Quelle des Lernens wird und jahrelanges Abwarten seinen unsichtbaren Preis verliert.

Am 16. September wird Katharina Bähr auf der Zukunft Personal Europe über moderne Führung sprechen. Am 17. September bringt Frederik Pferdt seinen Zukunftsgeist auf die Keynote Stage. Vom 15. bis 17. September setzt die Messe die Debatte fort, die am 28. Juli im Netz begann: als Streit über Macht, Lernen, Technik, Gefolgschaft und die Architektur der Verantwortung.

Deutschland führt nachts einen Löschzug. Die Führungsfrage entscheidet sich am Montagmorgen. Man hört, sieht und streamt sich wieder um 8. September, um 15 Uhr. Die Debatte geht weiter.

Gute Führung und das Loch Ness der Macht: Alle reden darüber, kaum jemand hat sie gesehen – Ausblick auf die #ZPNachgefragt Live-Sendung am 28. Juli, 15 Uhr

Die Flankenstatistik der Wirtschaft #ZPDX #ZukunftPersonalDigital

Die Feuerwehr kann führen. Das Büro darf nicht.

Die Angst vor dem eigenen Spiel: Deutschland erklärt gern, was es kann. Dann kommt der Ernstfall.

Deutschland kann Alarm. Kann es auch Zukunft? #ZPNachgefragt – Sendung im Mulistream ab 15 Uhr

Toxische Führung beginnt, wenn Demütigung zur Routine wird: #ZPNachgefragt zur Frage „Kann Deutschland Leadership?“

Deutschland ringt mit Leadership im KI-Zeitalter: Vor „Zukunft Personal Nachgefragt“ warnen Experten vor Führungsrhetorik ohne Gefolgschaft, Organisationsfähigkeit und KI-Kompetenz

Merz führt vor, woran deutsche Führung scheitert

Zehn Jahre Diagnose, kaum Therapie: VW und die deutsche Leadership-Krise

Der Belaki-Komplex: Die Diktatur der falsch ausgesprochenen Silbe

Wer führt hier eigentlich? „Who’s Who in Entenhausen“ als kleine Typologie der Macht #ZPNachgefragt

Katherina Reiches Berater-Festival und die Urteilskraft des Staates: Ein Reallabor prüft politische Selbsttäuschung @TommesFrittes @bundeskanzler @BMWE_

Heinz Robert Schlette notierte am 13. August 1986 im Engadin beim Blick auf den Silser See einen Gedanken, der sein Werk wie ein leiser Grundton begleitet: Die Schönheit der Natur hebt die Vergänglichkeit nicht auf. Sie macht sie sichtbar. Die „Trauer auf dem Grund unseres Lebens“ erscheint dort nicht als Sentimentalität. Sie ist eine philosophische Erfahrung. Das Dauernde der Natur stellt den Menschen vor sein Nicht-Dauern. Der See bleibt. Der Blickende geht.

Heute, am 28. Juli 2026, wird Schlette 95 Jahre alt. Alfred Böttger gratuliert ihm von Herzen. Das passt. Denn die Buchhandlung Böttger ist in Bonn seit Jahren einer der wenigen Orte, an denen Philosophie, Literatur, Kunst und Theologie einander noch ohne akademisches Amtsdeutsch begegnen. Dort liegen Bücher nicht wie Belege einer vergangenen Bildungskultur aus. Sie kommen ins Gespräch. Bei Schlette hat dieses Gespräch eine besondere Form: Es führt vom Zeitungsartikel zur Friedensforschung, vom Lesen zur Wissenschaft, von der negativen Theologie zur Kunst Walter Prinz’, vom See im Engadin zur Frage, was der Mensch unter den Bedingungen der Endlichkeit überhaupt hoffen darf.

Der Philosoph der Bonner Republik

Schlette gehört zur Bonner Philosophiegeschichte, die man wieder erzählen sollte. Die Universität Bonn hatte in den Jahrzehnten der alten Bundesrepublik nicht nur die Aura alter Fakultäten. Sie war ein Ort, an dem Religionsphilosophie, politische Philosophie, praktische Philosophie und Theologie in ein Spannungsverhältnis traten, das heute fast fremd wirkt. Schlette war kein Philosoph der glatten Systeme. Seine Begriffe kommen aus einem Raum, in dem Glaube und Distanz, Hoffnung und Skepsis, Praxis und Ratlosigkeit zusammengehören.

Schon Titel wie „Glaube und Distanz“ oder „Skeptische Religionsphilosophie“ zeigen diesen Zug. Schlette suchte keinen Rückweg in vorkritische Gewissheiten. Er misstraute der frommen Formel ebenso wie dem Technokratenstolz. Philosophie hatte für ihn nicht die Aufgabe, den Streit zu beenden. Sie sollte ihn auf sein Niveau bringen. Sie sollte die großen Wörter prüfen: Frieden, Freiheit, Verantwortung, Fortschritt, Humanität, Gott.

Das klingt altmodisch nur für ein Zeitalter, das die eigenen großen Wörter nicht mehr prüft. Schlette schrieb gegen diese Selbstgefälligkeit an. Seine 2025 in der Edition Böttger erschienene Sammlung „Philosophisches in Zeitungen“ trägt den Beweis im Titel. Zeitungen sind Orte des Tages. Philosophie sucht Dauer. Schlette bringt beides zusammen. Er schreibt nicht aus der Studierstube gegen die Welt. Er schreibt in die Welt hinein, ohne ihren Lärm für Erkenntnis zu halten.

Das Lesen als gefährdete Freiheit

Einer der hellsichtigsten Texte in „Philosophisches in Zeitungen“ trägt den Titel „Das Ende des Lesens“. Die Frage darunter wirkt heute noch schärfer als zur Zeit ihrer Entstehung: „Ist Lektüre zu einer Art Luxus geworden?“ Schlette beginnt nicht mit einer Kulturklage. Er weiß, dass niemand alles lesen kann. Gerade daraus entwickelt er die Diagnose. Das Angebot des Gedruckten wächst ins Unermessliche. Die Möglichkeit allseitiger Information verschwindet in der Fülle. Was als Presse- und Druckfreiheit ein Glück bleibt, erzeugt zugleich eine neue Unmöglichkeit.

Schlette schreibt über die Geisteswissenschaften als Lesewissenschaften. Das trifft. Ihre Arbeit besteht nicht im bloßen Besitz von Informationen. Sie hängt an einer Kunst, die heute gefährdeter wirkt als damals: am langsamen, wiederholten, aufnehmenden Lesen. Ein schwerer Text verlangt Zeit, Stille, innere Freiheit, Abstand zum eigenen Lärm. Lesen ist bei Schlette kein Konsum. Es ist Arbeit am eigenen Aufnahmevermögen.

Besonders hart trifft seine Unterscheidung zwischen Belesenheit und Informiertheit. An die Stelle der alten Belesenheit trete „Informiertheit“, schreibt er. Darin steckt eine ganze Gegenwartsdiagnose. Informiertheit kann blenden. Sie weiß von allem ein wenig und von kaum etwas genug. Sie hat Nachrichten, Hinweise, Zusammenfassungen, Aktualität. Doch sie verliert die Fähigkeit, sich einem Text auszusetzen, bis dieser nicht mehr bloß Daten liefert, sondern den Leser verändert.

Die politische Bedeutung der Stille

Schlette macht aus der Lesekrise keine Privatfrage. Er denkt sie politisch. Lesen braucht akustische Stille, Konzentration, Freiheit von äußeren Störungen. Eine wissenschaftlich-technische Welt produziert Lärm: äußeres Getöse und innere Hektik. Informationsmassen drängen an. Wer in solcher Welt noch lesen will, braucht Schutzräume.

Hier gewinnt seine Diagnose eine demokratische Schärfe. Eine Welt, die das Nachdenken verhindert, verhindert freie Menschen. Schlette zitiert Herbert Marcuse mit dem Gedanken, dass keine freie Gesellschaft ohne Stille auskommt. Das klingt in der Gegenwart fast revolutionär. Heute werben alle um Aufmerksamkeit. Plattformen zerlegen die Zeit. Benachrichtigungen zerstören Konzentration. Der Leser wird zum Reaktionswesen. Der Bürger ebenso.

Schlette sah, dass das „Ende des Lesens“ nicht nur einen Kulturverlust bedeutet. Es bedroht Wissenschaft, Reflexion und Kritik. Wer nicht mehr langsam lesen kann, lässt sich leichter von Boten der Simplifikation, des Zynismus, der Verdummung und der Hochstapelei regieren. In seinem Text steht der Satz, dass das Ende des Lesens das Ende des sogenannten geistigen Lebens sein könne. Das klingt dramatisch. Es ist präzise.

Wissenschaft nach dem Buch

Schlette bleibt bei dieser Diagnose nicht stehen. Er fragt nach neuen Wegen der Kommunikation. Diese Frage war schon 1970 nicht harmlos. Sie ist heute drängend. Funk und Fernsehen nannte er damals. Heute heißen die Formen Streaming, Feed, Plattform, KI-Modell, Kurzvideo, Sprachausgabe, automatisierte Zusammenfassung. Doch die anthropologische Grenze bleibt: Aufnahmefähigkeit. Der Mensch kann nicht unendlich empfangen, ohne sein Denken zu verlieren.

Gerade deshalb wird Schlettes Lesetext für die Wissenschaften aktuell. Er zeigt, dass Wissenschaft nicht allein durch Veröffentlichungen wächst. Sie braucht Leser, die Zeit haben. Sie braucht Gruppen, Akademien, Institute, Arbeitsformen, die das Unlesbare der Masse gemeinsam bearbeitbar machen. Schlette dachte schon damals an neue Formen gemeinsamen Arbeitens. Er sprach von philosophischen Akademien, von Instituten, von Kommunitäten, die aus der Not des einzelnen Lesers eine gemeinsame Suchbewegung machen.

Man kann diese Sätze heute direkt in die KI-Debatte übertragen. Künstliche Intelligenz kann Texte erschließen helfen. Sie kann Material ordnen. Sie kann Suchräume öffnen. Doch sie darf den Akt des Lesens nicht ersetzen. Eine Gesellschaft, die nur noch zusammenfassen lässt, verliert die Erfahrung, dass Erkenntnis Zeit kostet. Sie verliert auch die Fähigkeit, einem fremden Gedanken gerecht zu werden.

Friedensforschung ohne Denkverbot

Schlettes Text „Friedensforschung und Philosophie“ gehört in denselben Zusammenhang. Auch hier nimmt er ein modernes, politisch anerkanntes Feld ernst und widerspricht zugleich seiner Selbstsicherheit. Friedensforschung sei nicht zu ignorieren, nur weil sie Mode geworden sei. Das Problem des Friedens sei zu ernst. Doch Schlette stellt die einfache Frage, die viele Praktiker ungern hören: Was heißt Frieden?

„Friede“ ist für ihn keine selbsterklärende Formel. Das Wort zerfällt in philosophische Grundworte: Glück, Freude, Freiheit, Gerechtigkeit, Liebe, Wahrheit, Versöhnung, Aufrichtigkeit, Einheit, Heil. Wer Friedensforschung nur empirisch, strategisch oder technisch betreibt, verfehlt diese Tiefenschicht. Das heißt nicht, Philosophie solle Friedensforschung ersetzen. Schlette weiß, dass Forschung über Abschreckung, internationale Beziehungen, Wirtschaft, Recht, Psychologie und Militärpolitik gebraucht wird. Doch er warnt vor einem Übergewicht der Pragmatik.

Seine Kritik richtet sich gegen eine Friedensforschung, die so tut, als habe sie ihre Voraussetzungen längst geklärt. Gegen eine Wissenschaft, die den Leerbegriff Frieden voraussetzt, um schneller zu arbeiten. Gegen die Versuchung einer „big science“, die sich auf technische Sicherheiten stützt und dabei die moralischen, religiösen, politischen und anthropologischen Abgründe ausblendet. Gerade an diesem Punkt klingt Schlette wie ein Philosoph unserer Gegenwart. Auch heute verdrängen viele Debatten ihre Grundfragen, um als lösungsorientiert zu erscheinen.

Gegen die Agenten der Praxis

Schlette verteidigt die Theorie gegen die „Agenten und Claqueure der Praxis“. Dieser Ausdruck sitzt. Er richtet sich gegen jene, die Denken nur dulden, solange es nützt, liefert, stabilisiert, verwertet. Für Schlette liegt die Würde der Philosophie gerade darin, „Fragen, Zweifeln, Denken“ gegen Opportunität, Nutzen und Erfolg zu verteidigen.

Das ist keine Flucht aus der Praxis. Es ist ihr notwendiges Korrektiv. Eine Praxis, die nicht mehr unterbrochen wird, wird blind. Friedenspolitik ohne Philosophie kann zur Verwaltung des Status quo werden. Wissenschaft ohne Selbstbefragung wird Methode ohne Gewissen. Politik ohne Grundbegriffe wird Taktik. Philosophie stört. Sie fragt, ob der Friede das höchste Gut ist, welche Werte Menschen für den Frieden opfern dürfen, ob Revolution und Gegengewalt ethisch zu legitimieren sind, was menschliche Bedürfnisse heißen, wie Säkularisierung, Menschenrechte, Naturrecht und Weltinnenpolitik zusammenhängen. Solche Fragen bremsen. Das ist ihr Wert. In einer Zeit, die nur noch Beschleunigung feiert, wirkt Schlettes Verteidigung des Bremsens beinahe kühn.

Kunst als Erkenntnisform

Der dritte große Faden führt zu Walter Prinz. Schlette war seit Jahrzehnten mit dem Kölner Bildhauer und Maler verbunden. Bei Böttger läuft bis zum 12. September die Ausstellung „Durchbruch des Lichtes“: 46 Gouachen auf Bütten, Prinz’ Freund Schlette gewidmet. Zum Abschluss erscheint in der Edition Böttger „Kunst und Erkenntnis“, angekündigt als Reise in die Bildwelt von Prinz, Pankok, Vasarely und anderen.

Schlettes Texte zu Prinz zeigen, wie ernst er Kunst als Erkenntnisform nahm. In seiner Deutung der neuen Apsis von St. Audomar in Frechen denkt er vom alten Bild des Pantokrators her: Christus als Allherrscher in der byzantinischen und romanischen Halbkuppel. Doch Schlette weiß, dass man die alten Formen nicht wiederholen kann. Wer an der alten Hoffnung festhalten will, muss neue Formen wagen. Der Kreis als Symbol der Vollkommenheit, das helle Zentrum, die Linie hindurch: Bei Prinz wird das Heilige nicht abgebildet. Es erscheint als Licht, das versehrt ist.

Schlette nennt das eine Visualisierung negativer Theologie. Alle Bilder Gottes scheitern. Jede Ähnlichkeit bleibt von größerer Unähnlichkeit überboten. Prinz macht aus diesem Scheitern eine Form. Der Kreis meint Vollkommenheit, die Linie bringt den Riss. Das Licht erscheint, aber nicht unversehrt. So gewinnt sakrale Kunst nach der Katastrophenerfahrung der Moderne eine Sprache, die nicht fromm beschwichtigt.

Holz, Materie, Hoffnung

Auch Schlettes „Meditatio crucis“ über das große Holzkreuz von Walter Prinz im Kreuzgang des Collegium Albertinum führt in diesen Denkraum. Das Eichenholz ist von Rissen durchzogen. Schlette deutet sie als „Weltrisse“. Dann greift er zum griechischen Wort „hýlē“: Holz, Stoff, Materie. Materie wird geformt, behauen, bestimmt. Sie erleidet Form. Holz wird zum Symbol des Leidens und Erleidens.

Im Kreuz zeigt sich für Schlette die Einheit Jesu mit den Leidenden. Das historische Kreuz verweist auf Unrecht, Folter, Gewalt. Aufgrund der Auferstehungserfahrung wurde es Zeichen der Hoffnung. Doch es gebietet zugleich das Eingedenken jedes ungerechten Leidens. Das ist Schlettes philosophische Theologie in einem Bild: Hoffnung ohne Verdrängung, Trost ohne billige Glättung, Kunst als Einladung, eine Frage auszuhalten, bevor man sie beantwortet.

Darum passt das geplante Buch „Kunst und Erkenntnis“ zum 95. Geburtstag. Es zeigt den Schlette, der im Bild nicht Illustration sucht, sondern Denken. Erkenntnis liegt bei ihm nicht nur im Begriff. Sie kann im Riss eines Holzes, in der Linie eines Kreises, in einer Säule, in einer Gouache, in einer Apsis auftreten.

Ein Bonner Geburtstag

Man könnte zum 95. Geburtstag eines Philosophen eine akademische Würdigung schreiben. Bei Schlette wäre das zu wenig. Sein Werk führt an Orte, an denen Philosophie wieder gebraucht wird: in die Lesekrise, in die Friedensfrage, in die religiöse Kunst, in die Zeitung, in die Buchhandlung, in die Universität, an den Silser See. Seine Philosophie bleibt konkret, weil sie die großen Wörter nicht aufgibt. Humanität, Frieden, Freiheit, Lesen, Gott, Kunst, Hoffnung: Diese Begriffe sind bei ihm nicht Schmuck. Sie sind Prüfsteine.

Böttgers Glückwunsch aus der Buchhandlung hat deshalb etwas Stimmiges. Er kommt nicht aus dem Zeremoniell. Er kommt aus einem Ort, an dem Lesen noch geschieht, Kunst noch hängt, Philosophie noch verkauft und besprochen wird. Am 25. August und am 5. September wird Ludger Dederich dort Walter Prinz’ Werk mit Lichtbildern vorstellen. Am 12. September folgt die Buchvorstellung „Kunst und Erkenntnis“ mit Heinz Robert Schlette zum Abschluss der Ausstellung.

Der Philosoph am Silser See sah die Trauer unter der Schönheit. Der Leser Schlette sah die Freiheit unter der Stille. Der Friedensdenker Schlette sah die Grundfragen unter den Strategien. Der Kunstdenker Schlette sah den Riss im Licht. Zum 95. Geburtstag bleibt dieser Blick selten kostbar. Er verlangt keine Verehrung. Er verlangt, was er selbst immer wieder geübt hat: lesen, fragen, schauen, zweifeln, hoffen.

Die Feuerwehr beherrscht operative Führung. Lutz Becker lenkt den Blick auf die schwierigere Disziplin: Richtung halten, Wahlmöglichkeiten vergrößern und getrennte Systeme verbinden.

Ein brennendes Haus besitzt einen Vorzug, den strategische Führung selten hat: Die Lage meldet sich laut. Sirene, Rauch, Einsatzort. Rollen greifen. Routinen starten. Entscheidungen erzeugen sofort sichtbare Folgen.

Der Beitrag „Die Feuerwehr kann führen. Das Büro darf nicht“ beschrieb den deutschen Widerspruch: Derselbe Mensch, der nachts einen Löschzug koordiniert, darf am Montagmorgen im Unternehmen womöglich keine Bestellung über 200 Euro freigeben. In der Feuerwehr vertraut man ihm Menschenleben und Material an. Im Büro hält ihn eine Genehmigungsschleife für ein Risiko.

Professor Lutz Becker erweitert diese Diagnose um eine entscheidende Unterscheidung. Die Feuerwehr zeige vor allem operative Führung. Sie organisiert Handeln unter Zeitdruck. Wiederholt geübte Routinen werden durch einen Alarm, eine Lageveränderung oder eine Entscheidung ausgelöst und miteinander verbunden. Becker nennt dieses Szenario das Herausforderung-Reaktions-Paradigma.

Deutschland kann diese Form der Führung. Sobald der Alarm ertönt, Rollen geklärt sind und eine konkrete Lage bearbeitet werden muss, funktionieren viele Systeme erstaunlich gut. Die schwierigere Prüfung beginnt vor dem Alarm.

Die Zukunft besitzt keinen Feuermelder

Strategische Führung verfolgt einen wünschenswerten Zustand in der Zukunft, während sich die Bedingungen verändern. Der Weg bleibt offen. Die Beteiligten verfügen über unterschiedliche Informationen. Manche Folgen einer Entscheidung zeigen sich erst nach Jahren. Ein eindeutiges Einsatzende fehlt. Kein Rauch zeigt, wo die Gefahr sitzt. Keine Sirene beendet die Diskussion. Kein Einsatzleiter kennt die gesamte Lage.

Strategische Führung muss unter diesen Bedingungen Orientierung schaffen. Sie hält eine Richtung, ohne jeden Schritt vorzuschreiben. Sie verbindet Menschen und Institutionen, ohne jede Bewegung zu kontrollieren. Sie ermöglicht gemeinsame Ausrichtung, obwohl die Beteiligten verschiedene Interessen, Sprachen, Zeithorizonte und Arbeitsweisen mitbringen.

Becker trifft damit eine Schwäche vieler deutscher Organisationen. Sie arbeiten sorgfältig am nächsten Vorgang und verlieren darüber den Zustand aus dem Blick, den sie erreichen wollten. Das Klein-Klein gewinnt. Strategien zerfallen in Zuständigkeiten. Aus Richtung werden Kennzahlen. Aus Verantwortung werden Berichtspflichten. Der Feuerwehreinsatz endet nach einigen Stunden. Strategische Führung muss über Jahre tragen.

Der operative Erfolg kann strategisches Versagen verdecken

Eine Organisation kann operativ ausgezeichnet funktionieren und strategisch treiben. Sie bearbeitet Vorgänge schnell, erfüllt Vorschriften, reagiert auf Störungen und dokumentiert Ergebnisse. Zugleich verliert sie Kunden, Talente, technologische Fähigkeiten oder gesellschaftliche Akzeptanz. Das Problem erscheint spät. Jeder einzelne Vorgang wurde korrekt erledigt. Die Gesamtrichtung stimmte trotzdem nicht.

Darin liegt eine gefährliche Verführung operativer Exzellenz. Wer Probleme zuverlässig löst, hält sich irgendwann für zukunftsfähig. Doch die Fähigkeit, bekannte Lagen zu beherrschen, beantwortet keine Frage nach einer unbekannten Zukunft.

Die Feuerwehr übt für Brände, Unfälle und technische Hilfeleistungen. Eine Volkswirtschaft kann ihre gesamte Zukunft nicht nach bekannten Einsatzbildern organisieren. Klimawandel, künstliche Intelligenz, demografischer Rückgang, geopolitische Konflikte und brüchige Lieferketten verbinden sich in immer neuen Konstellationen. Alte Routinen reichen dann nur bis zur nächsten Abzweigung. Strategische Führung muss neue Abzweigungen überhaupt erst erkennen.

Führung vergrößert den Raum des Handelns

Becker stellt seinem Kommentar den ethischen Imperativ des Kybernetikers Heinz von Foerster voran: „Act always so as to increase the number of choices.“ Handle so, dass die Zahl der Wahlmöglichkeiten wächst. Von Foerster verband diesen Satz mit Verantwortung, Selbstbeobachtung und der Fähigkeit, Zukunft durch eigenes Handeln zu öffnen.

Für die Führungsdebatte liefert dieser Satz einen präzisen Maßstab.

Operative Führung verengt im Einsatz bewusst die Zahl der Möglichkeiten. Das ist sinnvoll. Im brennenden Gebäude braucht niemand eine Grundsatzdiskussion über zwanzig denkbare Organisationsmodelle. Die Lage verlangt Klarheit, Priorität und Tempo.

Strategische Führung arbeitet in der Gegenrichtung. Sie muss früh genug Alternativen schaffen. Neue Lieferanten. Andere Technologien. zusätzliche Fähigkeiten. abweichende Denkwege. unterschiedliche Personen im Team. Reserven für den Krisenfall. Entscheidungsräume für Menschen vor Ort.

Wer jede Abweichung beseitigt, gewinnt kurzfristig Übersicht. Zugleich verliert das System seine Anpassungsfähigkeit. Wer sämtliche Prozesse auf eine einzige optimale Lösung trimmt, baut bei veränderten Bedingungen eine Falle. Die Führungskraft der Zukunft erkennt man daher weniger an der Zahl ihrer Ansagen. Entscheidend ist die Zahl tragfähiger Handlungsmöglichkeiten, die sie für andere eröffnet.

Das chinesische Störsignal

Becker verweist auf die chinesischen Fünfjahrespläne. Das Beispiel reizt den deutschen Reflex, Planung sofort mit Sowjetunion und DDR zu verbinden. Doch Becker interessiert eine andere Frage: Wie gelingt es, eine längerfristige Richtung über wechselnde Bedingungen hinweg festzuhalten?

China verbindet langfristige Ziele mit fortlaufender Anpassung. Der Plan setzt einen Korridor. Innerhalb dieses Korridors lernen Regionen, Unternehmen und Verwaltungen. Die Lehre liegt in der zeitlichen Reichweite und in der Fähigkeit, wirtschaftliche, technologische und politische Ziele aufeinander zu beziehen. Das liegt auch an der Strategem-Klugheitslehre. Die politische Ordnung bleibt ein anderer Gegenstand.

Deutschland arbeitet oft mit kürzeren Takten. Legislaturperioden, Haushaltsjahre, Quartalszahlen, Förderfristen, Projektlaufzeiten und wechselnde Zuständigkeiten zerlegen langfristige Aufgaben. Jedes Teilsystem handelt nach eigener Logik. Das Finanzressort achtet auf den Haushalt. Das Wirtschaftsressort auf den Standort. Das Innenressort auf Zuständigkeiten. Unternehmen rechnen in Geschäftsperioden. Forschung denkt in Förderprogrammen. Kommunen kämpfen mit Pflichtaufgaben.

Alle handeln nachvollziehbar. Das Gesamtergebnis kann trotzdem falsch ausfallen. Strategische Führung müsste diese Zeithorizonte miteinander verbinden. Sie müsste eine Richtung vorgeben, die nicht bei jeder Haushaltsrunde verschwindet. Sie müsste zugleich Kurskorrekturen zulassen, sobald Wirklichkeit und Plan auseinanderlaufen.

Gemeinsame Ausrichtung ohne Mikromanagement

Becker beschreibt die Aufgabe als gemeinsame Ausrichtung ohne Mikromanagement. Darin steckt das gesamte Dilemma moderner Führung. Ohne Ausrichtung zerfällt die Organisation in Einzelinteressen. Mit zu viel Kontrolle erstickt sie an Freigaben, Vorgaben und Berichtspflichten.

Die Lösung liegt weder im heroischen Chef noch im führungslosen Schwarm. Strategische Führung schafft einen verständlichen Zukunftszustand. Sie klärt, welche Grenzen gelten und welche Entscheidungen dezentral getroffen werden dürfen. Sie sorgt für Rückmeldung, damit Fehler sichtbar werden. Sie lässt unterschiedliche Wege zu, solange sie zur gemeinsamen Richtung beitragen.

Das verlangt Vertrauen. Vertrauen ist dabei keine freundliche Begleitmusik. Vertrauen reduziert den Bedarf an Kontrolle und beschleunigt Entscheidungen. Es entsteht durch klare Zuständigkeiten, geübte Fähigkeiten, verlässliche Rückmeldungen und erkennbare Verantwortung.

Auch Demut gehört dazu. Kein Ministerium, kein Vorstand und kein Forschungsteam überblickt eine komplexe Lage vollständig. Strategische Führung erkennt diese Grenze und baut Verbindungen zu anderen Wissensbeständen. Wer die eigene Sicht für vollständig hält, braucht nur Untergebene. Wer die eigene Sicht für begrenzt hält, braucht Partner.

Führung als Übersetzungsarbeit

Becker lenkt den Blick auf die Fähigkeit, zwischen verschiedenen Teilsystemen zu übersetzen. Das betrifft Unternehmen ebenso wie den Staat. Techniker sprechen über Machbarkeit. Finanzleute sprechen über Kosten. Juristen sprechen über Zulässigkeit. Personalverantwortliche sprechen über Kompetenzen. Sicherheitsbehörden sprechen über Gefahren. Wissenschaftler sprechen über Unsicherheit und Evidenz. Politiker sprechen über Mehrheiten und öffentliche Wirkung und öffentliche Meinung.

Jede Sprache bildet einen Ausschnitt der Wirklichkeit ab. Strategische Führung muss diese Ausschnitte zusammenführen, ohne sie in eine Einheitssprache zu zwingen. Übersetzung bedeutet dabei mehr als Kommunikation. Sie verändert Entscheidungen. Eine technische Möglichkeit wird erst dann strategisch relevant, wenn Kosten, Regeln, Fähigkeiten und gesellschaftliche Folgen mitgedacht werden. Ein Sicherheitsrisiko wird erst dann beherrschbar, wenn Behörden, Unternehmen, Wissenschaft und Zivilgesellschaft ihre unterschiedlichen Kenntnisse verbinden.

Das erklärt, weshalb Führung in komplexen Systemen immer weniger wie ein Befehl aussieht. Sie gleicht der Orchestrierung: Einsätze abstimmen, Unterschiede hörbar halten, Tempo wechseln, auf Störungen reagieren und dennoch das gemeinsame Werk erkennen lassen.

Individualismus und Kollektivismus

Becker verweist auf die kulturelle Achse zwischen Individualismus und Kollektivismus, wie sie unter anderem Geert Hofstede beschrieben hat. Die Begriffe vereinfachen. Als Denkwerkzeug bleiben sie nützlich. Individualismus fördert Eigeninitiative, persönliche Verantwortung und Widerspruch. Er kann Systeme in Einzelinteressen zerlegen.

Kollektivismus schafft Verbundenheit, gemeinsame Richtung und die Bereitschaft, individuelle Wünsche zurückzustellen. Er kann Konformität erzeugen und abweichende Informationen verdrängen. Leistungsfähige Organisationen brauchen beide Kräfte. Sie brauchen Menschen, die eigenständig entscheiden. Sie brauchen zugleich einen gemeinsamen Zweck, der diese Entscheidungen verbindet.

Die Feuerwehr löst diesen Widerspruch operativ. Rollen und Auftrag sind klar. Innerhalb der Lage handeln ausgebildete Kräfte eigenständig. Strategische Führung muss eine vergleichbare Verbindung für offenere Aufgaben schaffen: Freiheit im Handeln, Verbindlichkeit in der Richtung.

Das gesamtstaatliche Sicherheitsökosystem als Führungsprüfung

Für das gesamtstaatliche Sicherheitsökosystem besitzt Beckers Einwand besondere Bedeutung. Feuerwehr, Polizei, Rettungsdienste und andere Behörden und Organisationen mit Sicherheitsaufgaben beherrschen viele operative Lagen. Sie verfügen über eingespielte Routinen, Führungsstrukturen und eine Kultur des Übens.

Die strategische Aufgabe reicht weiter. Energieversorger, Telekommunikationsunternehmen, Krankenhäuser, Logistik, Lebensmittelversorgung, Pharmaindustrie, Bundeswehr, Kommunen, Länder, Bund, Wissenschaft und ehrenamtliche Kräfte müssen unter wechselnden Bedingungen zusammenwirken.

Der Alarm ist lokal. Die Abhängigkeiten sind systemisch. Ein Stromausfall kann Kommunikation, Verkehr, Kliniken, Wasserversorgung und Zahlungsverkehr gleichzeitig treffen. Eine unterbrochene Lieferkette kann Arzneimittel, Landwirtschaft und industrielle Produktion erfassen. Kein einzelner Einsatzleiter verfügt über die Mittel, eine solche Lage allein zu steuern.

Strategische Führung muss vor der Krise Übersetzungswege, Verantwortlichkeiten und Handlungsoptionen aufbauen. Sie muss verhindern, dass jedes Teilsystem seine Aufgabe erfüllt und das Gesamtsystem trotzdem versagt. Operative Kompetenz bleibt unverzichtbar. Strategische Orchestrierung entscheidet darüber, ob diese Kompetenz rechtzeitig zusammenfindet.

Die Rückkehr der Kontrolle löst kein Zukunftsproblem

Viele Unternehmen reagieren auf Unsicherheit mit mehr Präsenzpflicht, dichterem Berichtswesen und zusätzlichen Kontrollschleifen. Sie behandeln Zukunft wie einen Einsatz, der durch klare Befehle und engere Überwachung zu beherrschen sei. Doch Zukunft ist kein Brandherd, den man lokalisieren und ablöschen kann. Sie ist ein Raum möglicher Entwicklungen.

Wer Beschäftigte ins Büro ruft, sieht mehr Körper. Er sieht dadurch noch keine besseren Entscheidungen. Wer Berichte verdichtet, erhält mehr Daten. Er gewinnt dadurch noch keine Richtung. Wer jede Ausgabe freigeben lässt, senkt formale Risiken. Er kann zugleich Initiative, Geschwindigkeit und Lernfähigkeit verlieren.

Beckers Kommentar verschärft deshalb die ursprüngliche Feuerwehrthese. Die Frage lautet nicht allein, weshalb Menschen im Ehrenamt führen dürfen und im Büro gebremst werden. Die größere Frage lautet: Welche Organisation kann unter unbekannten Bedingungen eine gemeinsame Zukunft verfolgen, ohne ihre Mitglieder durch Mikromanagement handlungsunfähig zu machen?

Vom Reagieren zum Ermöglichen

Eine Inventur strategischer Führung müsste andere Fragen stellen als die übliche Führungsbefragung.

Welcher Zukunftszustand verbindet die Beteiligten?

Welche Entscheidungen dürfen Menschen vor Ort treffen?

Wie schnell werden die Folgen einer Entscheidung sichtbar?

Welche abweichenden Informationen erreichen die Leitung?

Welche Teilsysteme sprechen nicht miteinander?

Welche Möglichkeiten verschwinden durch eine scheinbar effiziente Regel?

Welche Reserven, Alternativen und Fähigkeiten stehen bereit, sobald der ursprüngliche Plan scheitert?

Solche Fragen messen Führung näher an ihrer Wirkung. Sie prüfen, ob eine Organisation ihre Wahlmöglichkeiten erweitert oder laufend verengt.

Die Feuerwehr kann führen, weil der Alarm die Aufgabe bereits umrissen hat. Die große Führungsprüfung beginnt früher: Gefahren erkennen, bevor die Sirene ertönt; Systeme verbinden, bevor die Lage eskaliert; eine Richtung halten, während sich der Weg verändert.

Deutschland kann Alarm. Ob es Zukunft kann, entscheidet sich an Vision, Vertrauen, Verbundenheit, Demut und der Fähigkeit, seine getrennten Teilsysteme zu einem handlungsfähigen Ganzen zu verbinden.

Diese Spannung zwischen operativer Einsatzfähigkeit und strategischer Führung steht heute um 15 Uhr im Mittelpunkt von „Zukunft Personal Nachgefragt“. Unter dem Schwerpunkt „Kann Deutschland Leadership?“ diskutieren wir, wie Organisationen Richtung geben, ohne in Mikromanagement zu verfallen, wie Verantwortung näher an die Lage rückt und wie Staat, Wirtschaft und Gesellschaft ihre getrennten Systeme zu einem handlungsfähigen Ganzen verbinden können.

Die Feuerwehr zeigt, was klare Rollen, Übung und Vertrauen ermöglichen. Die größere Führungsaufgabe beginnt dort, wo kein Alarmplan mehr trägt: bei Vision, Verbundenheit, Übersetzungsfähigkeit und dem Mut, die Zahl der Handlungsmöglichkeiten zu vergrößern. Diese Frage reicht bis in das Gesamtstaatliche Sicherheitsökosystem. Die Ergebnisse unserer GSÖ-Studie stellen wir am 7. und 8. Oktober bei der AFCEA in Bonn vor. Sieht man sich in Bonn bei der Tagung? Man hört, sieht und streamt sich jedenfalls um 15 Uhr.

Ingeborg Gleichauf verfolgt die Widerspenstigkeit durch Kindheit, Literatur, Kunst und Politik. Ihr Essay schärft den Blick für eine Fähigkeit, die jede Gemeinschaft benötigt und doch nur ungern erträgt.

Der Konformismus trägt selten Uniform. Meist sitzt er an einem langen Tisch, kennt die Vornamen, die alten Geschichten und die Sitzordnung. Er braucht keine Satzung, kein Verbot und keinen Vorsitzenden, der zur Geschlossenheit aufruft. Ein paar Blicke, Pausen und ausbleibende Antworten reichen. Ich kenne diese kleine Mechanik aus einem Karnevalsverein. Als Neumitglied erscheint man mit der Vorstellung, ein Verein freue sich über neue Leute. Die Kerntruppe verfügt über ein anderes Wissen. Sie erzählt von gemeinsamen Erlebnissen, lacht an den gewohnten Stellen und führt Gespräche, deren Vorgeschichte jeder kennt. Der Neue steht dabei, hört zu und merkt bald, dass Vertrautheit auch eine Grenzanlage sein kann.

Offen abgewiesen wird man kaum. Das wäre zu grob und würde die Selbstdarstellung der Gemeinschaft beschädigen. Ignorieren wirkt freundlicher und erreicht fast das Gleiche. Wer neu ist, soll zunächst die Rituale entziffern, die Rangordnung begreifen, an den passenden Stellen zustimmen und keine eigene Tonlage beanspruchen. Der Kreis erklärt sich für offen und bleibt fest geschlossen.

Der Mensch besitzt eine soziale Haut. Sie registriert die winzigen Veränderungen der Temperatur im Raum. Man spürt, wann ein Gespräch abbricht, weil man hinzutritt. Man erkennt, wem Fragen gestellt werden und wem nicht. Man bemerkt, dass Zugehörigkeit weniger durch eine Aufnahmebestätigung entsteht als durch eine Vielzahl kleiner Zeichen. Diese soziale Haut ist empfindlich. Der Konformitätsdruck muss deshalb gar nicht ausgesprochen werden.

Ingeborg Gleichaufs Essay „Widerspenstigkeit“, erschienen im wunderbaren Bernstein-Verlag, liefert für solche Erfahrungen keine soziologische Theorie. Er tut etwas Interessanteres: Er verfolgt das Abweichende in Wörtern, Gesten, literarischen Figuren, Alltagsbeobachtungen und politischen Konflikten. Der Begriff soll dabei beweglich bleiben. Gleichauf will ihn nicht in eine Definition sperren. Sie betrachtet, wo Widerspenstigkeit auftaucht, wem sie zugeschrieben wird und welche Ordnung sich durch sie verrät.

Die Reihe kennt ihre Plätze

Gleichauf beginnt bei einem neunjährigen Jungen. Auf die Frage, was „widerspenstig“ bedeute, antwortet er, dies sei wohl der Fall, „wenn man viele Widerworte macht“. Das Kind denkt zuerst an Sprache. Widerspenstig ist für ihn nicht derjenige, der eine Anweisung missachtet. Widerspenstig sind Worte, die sich dem vorher Gesagten entziehen.

In dieser Antwort steckt bereits ein beträchtliches Wissen. Widerworte unterbrechen einen Ablauf. Sie stören eine Ordnung, deren Vertreter sich gerade noch sicher waren, die Angelegenheit sei erledigt. Ein Satz war gefallen, die Rollen schienen verteilt, die Antwort wurde erwartet. Dann kommt ein anderes Wort.

Gleichauf erinnert daran, dass „spenstig“ im Althochdeutschen „lockend“ oder „verführerisch“ bedeutete. Das Widerspenstige weist demnach über die bloße Verweigerung hinaus. Es lockt aus einer bekannten Ordnung, öffnet eine fremde Wirklichkeit und führt vor, dass die Dinge auch anders sein könnten.

Kinder beherrschen diese Kunst. Sie nehmen Wörter wörtlich, verdrehen Redensarten, erfinden Bedeutungen und unterbrechen die Vernunft der Erwachsenen mit einer Logik, die dem geregelten Alltag fremd geworden ist. Erwachsene nennen das gern frech, ungezogen oder anstrengend. Der Vorwurf schützt sie vor der Einsicht, dass das Kind womöglich eine Lücke in ihrer Ordnung entdeckt hat.

Auch die Aufforderung, nicht „aus der Reihe zu tanzen“, gehört zu Gleichaufs Leitmotiven. In Jehona Kicajs Roman ë soll ein Schulkind eine Sache für ein Hilfspaket mitbringen. Die Mutter möchte mehr geben. Das Mädchen hält sich streng an die Anweisung der Lehrerin. Eine Sache, nicht zwei. Ganz fügt es sich dennoch nicht ein: Seine Spende wird als einzige gesondert verpackt.

Die Reihe ist bei Gleichauf kein harmloses Bild. Sie bezeichnet ein Ordnungsprinzip. Menschen stehen hintereinander, nebeneinander, werden gezählt und zugeordnet. Man kann aus der Reihe treten und sich dabei weiterhin an die Regeln halten. Erst das Tanzen stört die Formation. Wer tanzt, beansprucht einen eigenen Rhythmus. Die Reihe bekommt eine Lücke und muss sich neu schließen.

Gruppen entwickeln dafür ihre eigenen Sprachregelungen. Eine Familie, ein Lesekreis, ein Chor, eine Betriebssportgruppe oder ein Karnevalsverein erzeugen einen Wir-Ton, der das einzelne Ich überdecken kann. Bestimmte Geschichten werden immer wieder erzählt. Bestimmte Urteile gelten als selbstverständlich. Manche Themen erscheinen unpassend. Manche Sätze lösen Schweigen aus.

Der Ausschluss braucht keine Abstimmung. Ein paar spitze Bemerkungen genügen. Danach spricht die Gruppe wieder über sich selbst und erklärt den Abwesenden zum schwierigen Menschen. Er habe die gemeinsame Ebene verlassen, sei nicht integrierbar, wolle immer etwas Besonderes sein. Die Gemeinschaft behandelt ihre Regeln wie Naturgesetze. Wer sie in Frage stellt, gilt als Ursache des Konflikts.

In dieser Umkehrung liegt eine der wichtigsten Erfahrungen des Widersprechenden. Die Ordnung muss sich niemals rechtfertigen. Rechtfertigen soll sich derjenige, der ihr nicht mehr folgt.

Eine Hand voll Schnee

Gleichaufs Widerspenstigkeit zeigt sich oft in sehr kleinen Bewegungen. Eine ihrer schönsten Beobachtungen gilt einem Mädchen, das Geige spielt. Die Eltern haben das Leben der Tochter auf eine Musikerinnenkarriere ausgerichtet. Nach der Schule wird geübt, an den Wochenenden bis zu acht Stunden. Wettbewerbe bestimmen den Rhythmus. Tempo, Intonation und Bühnenwirkung werden geplant. Selbst die Schönheit des Kindes erscheint als Teil der späteren Karriere.

An einem Wintermorgen verlässt das Mädchen mit seiner Schultasche das Haus. Neben einem parkenden Auto bleibt es stehen und wischt mit einer fast zärtlichen Bewegung Schnee vom Dach. Diese Hand kann noch etwas anderes, als einen Geigenbogen zu führen. Das Mädchen schaut dem Schnee nach.

Ein flüchtiger Augenblick. Kein Aufstand, keine große Erklärung, kein dramatischer Bruch. Die Hand verweigert für einige Sekunden ihre Funktion. Die vollständig verplante Zeit öffnet sich. Der Schnee fällt ohne Zweck.

Widerspenstigkeit erscheint in dieser Szene als Unterbrechung einer zugeschriebenen Identität. Das Kind soll Geigerin sein. Es soll sich bereits in der Gegenwart als die Person verhalten, die andere für seine Zukunft entworfen haben. Die Berührung des Schnees erinnert daran, dass ein Mensch nie ganz in seiner Funktion aufgeht.

Ein ähnlicher Gedanke steckt in Yoko Onos Anweisung: „Light a match and wait till it gets out.“ Ein Streichholz wird üblicherweise angezündet, um eine Kerze, eine Zigarette, einen Ofen oder ein Feuer in Gang zu bringen. Ono zieht den Zweck ab. Übrig bleiben Flamme, Dauer, Erlöschen und Aufmerksamkeit.

Wer das Streichholz nur betrachtet, nimmt es aus dem festen Zusammenhang seines Gebrauchs. Zugleich verlässt der Betrachter für einen Augenblick den eigenen Stammplatz. Er weiß nicht, welcher Gedanke auftauchen wird, während die Flamme kleiner wird. Das Ergebnis steht nicht fest.

Auch ein Straßenbauarbeiter, den Gleichauf während seiner Mittagspause beobachtet, entzieht sich kurz dem Takt seiner Arbeit. Zwischen schwerem Gerät sitzt er auf einer niedrigen Mauer, kocht auf einem Campingkocher eine Suppe und beginnt mit großer Sorgfalt einen Apfel zu schälen. Um ihn herum fahren Autos, Passanten gehen vorbei. Der Mann lässt sich nicht antreiben. Für einige Minuten setzt er der Beschleunigung seine eigene Zeit entgegen.

Solche Szenen begründen den eigentümlichen Reiz des Buches. Gleichauf sucht das Widerspenstige weder im heroischen Auftritt noch ausschließlich im politischen Protest. Sie findet es an Oberflächen, in Blicken, Bewegungen und Unterbrechungen. Eine Hand wischt Schnee von einem Autodach. Ein Arbeiter schält einen Apfel. Eine Frau verlässt am letzten Abend des Jahres die Familienfeier und geht hinaus in den Schnee. Das Widerspenstige kündigt sich kaum an. Oft bemerkt es nur, wer lange genug hinschaut.

Das Ich verlässt seinen Stammplatz

Gleichauf bringt auch sich selbst ins Spiel. Sie fragt, ob sie sich in ihre Figuren hineinerfindet, ob sie in deren Leben Spuren der eigenen Biographie sucht und ob das Schreiben über Widerspenstigkeit bereits eine widerspenstige Tätigkeit sein könne.

Der Essay wird dadurch zu einer Erkundung der eigenen Wahrnehmung. Gleichauf schreibt keinen Sachtext, der seinen Gegenstand von außen ordnet. Sie bewegt sich im Material, tritt wieder heraus, wechselt die Richtung und prüft, was die Beispiele mit ihr machen. Ihr Verfahren ähnelt dem Flanieren, dem sie später einen eigenen Abschnitt widmet.

Beim Flanieren steht das Ziel nicht fest. Man schaut nach rechts und links, nach oben und unten, verweilt, geht weiter und kann sich kaum verlaufen, weil kein vorgegebener Weg verfehlt werden muss. Der Essay folgt dieser Gangart. Er führt von einem Kind zu Hans Erich Nossack, von einer Bäckerei zu Jean-Paul Sartre, von Yoko Ono zu Ingeborg Bachmann, von Antigone zu Georges Simenon, von der RAF zu einem Schrebergarten, von alten Menschen auf E-Bikes zu den Åland-Inseln.

Die Fülle besitzt ihren Preis. Der Begriff droht bisweilen so weit zu werden, dass fast jede Abweichung, jedes langsame Tun, jede überraschende Beobachtung als Widerspenstigkeit erscheint. Gleichauf kennt diese Gefahr. Gegen Ende fragt sie selbst, ob sie sich verrannt habe und endgültig von jedem Weg abgekommen sei.

Diese Selbstprüfung gehört zur Komposition. Der Text will keinen Definitionssieg erringen. Er protokolliert eine Suchbewegung. Eine abschließende Begriffsbestimmung würde seinem Gegenstand widersprechen. Widerspenstigkeit erscheint, verschwindet, wechselt die Seite und kann in ihr Gegenteil umschlagen. Gerade deshalb muss die Sprache beweglich bleiben.

Die Weihnachtsfeier und der Preis der Widerrede

Wie erheblich der Konformitätsdruck auch in einer kleinen Gemeinschaft werden kann, habe ich bei der Weihnachtsfeier einer Betriebssportgruppe Volleyball erlebt. Ein Mann begann, das bekannte rechtspopulistische Arsenal abzurufen. Der menschengemachte Klimawandel sei erfunden oder maßlos übertrieben. Wissenschaftler und Medien würden die Bevölkerung täuschen. Möglicherweise stehe sogar eine neue Eiszeit bevor. Der übliche Scheißdreck, den AfD-Ideologen verbreiten, sobald sie eine gesellige Runde für politisch unbewachtes Gelände halten.

Ich widersprach. Mut trifft es nicht. Für mich war die Erwiderung selbstverständlich. Wer Verschwörungserzählungen und offenkundig falsche Behauptungen in den Raum stellt, muss mit einer Antwort rechnen. Der menschengemachte Klimawandel wird nicht dadurch zur offenen Geschmacksfrage, dass Glühwein auf dem Tisch steht und eine Weihnachtsfeier möglichst harmonisch verlaufen soll.

Merkwürdig wurde die Szene durch das Verhalten der anderen. Der AfD-Ideologe hatte seine Thesen in die Runde getragen. Als Störenfried erschien am Ende derjenige, der sie nicht unwidersprochen hinnahm. Die Blicke wanderten zur Seite. Das Gespräch sollte möglichst rasch wieder auf ein unverfängliches Thema kommen. Die soziale Temperatur sank.

Niemand musste mich offen angreifen. Das Schweigen und der Wunsch, die Auseinandersetzung abzubrechen, genügten. Der Ideologe hatte die gemeinsame Wirklichkeit beschädigt. Meine Widerrede störte dagegen den Ablauf der Feier. Für die Gruppe wog der zweite Vorgang schwerer. Der Konformismus beruht in solchen Situationen keineswegs auf einer gemeinsamen Überzeugung. Viele der Anwesenden werden dem Mann innerlich nicht zugestimmt haben. Vielleicht hielten sie seine Ausführungen selbst für Unsinn. Doch sie wollten den Konflikt vermeiden, den Abend retten und die vertraute Geselligkeit nicht gefährden.

Aus lauter privaten Vorbehalten entsteht so eine öffentliche Zustimmung, die niemand ausdrücklich erklärt hat. Jeder Einzelne schweigt aus Bequemlichkeit, Unsicherheit oder sozialer Vorsicht. Zusammengenommen bildet dieses Schweigen eine Mauer. Der Redner kann die Passivität der anderen als Bestätigung verbuchen. Der Widersprechende steht allein. Die Gruppe stellt ihre vermeintliche Harmonie über die Wahrheitsfrage. Wer die Harmonie unterbricht, trägt die sozialen Kosten. Das erklärt, weshalb Widerspenstigkeit im persönlichen Umfeld oft schwieriger ist als in einer anonymen Öffentlichkeit. Vor Fremden lässt sich leicht eine abweichende Meinung vertreten. In einer Gemeinschaft stehen Zugehörigkeit, Sympathie und künftige Begegnungen auf dem Spiel. Die soziale Haut meldet sofort, wann ein Kreis sich schließt. Widerspenstigkeit kann deshalb einsam machen, selbst in einer Runde, in der mehrere Menschen insgeheim ähnlich denken.

Die falschen Rebellen

Rechtspopulisten stellen sich gern als widerborstige Rebellen gegen einen angeblichen Mainstream dar. Sie rühmen sich, Tabus zu brechen, auszusprechen, was vermeintlich niemand mehr sagen dürfe, und sich einer allmächtigen politischen Korrektheit zu widersetzen. Mit Gleichaufs Begriff lässt sich erkennen, weshalb diese Selbstbeschreibung in die Irre führt. Die rechtspopulistische Provokation kommt fertig geliefert. Ihre Schlagwörter, Feindbilder und Verschwörungserzählungen bilden ein festes Repertoire. Wer sie verwendet, verlässt vielleicht die Sprachordnung einer Weihnachtsfeier, um sich umgehend in eine andere Reihe einzugliedern.

Der AfD-Ideologe am Tisch spricht nicht als einsamer Denker. Hinter ihm stehen populistische Medien, Netzwerke, Parteien und digitale Milieus, die ihm jedes Argument, jeden Verdacht und jede Ausrede bereitstellen. Seine vermeintliche Abweichung ist innerhalb dieses Milieus hochgradig konform. Widerspenstigkeit verlangt mehr als Provokation. Sie hält einen Raum offen, in dem die eigene Gewissheit angegriffen werden kann. Sie setzt sich der Antwort des anderen aus. Sie erträgt, dass eine Begegnung einen unvorhergesehenen Ausgang nimmt.

Die Verschwörungserzählung versiegelt diesen Raum. Jeder Gegenbeleg bestätigt den Verdacht, Teil der Verschwörung zu sein. Wissenschaftler lügen, klassische Medien manipulieren, Behörden vertuschen, Kritiker seien gekauft oder verblendet. Das geschlossene System kann durch kein Argument mehr erschüttert werden.

Gleichauf unterscheidet die Widerspenstigkeit deshalb von Eigensinn und Widerstand. Eigensinn beharrt auf sich. Widerstand richtet sich gegen einen Gegner. Beide können notwendig sein. Die Widerspenstigkeit bewegt sich in einem Zwischenraum. Sie unterbricht einen Ablauf und eröffnet eine Möglichkeit, deren Ergebnis noch unbekannt ist. Meine Widerrede bei der Weihnachtsfeier wollte kein Gegensystem errichten. Sie bestand auf einer elementaren Voraussetzung des Gesprächs: Gemeinsame Wirklichkeit braucht überprüfbare Tatsachen. Wer diese Grundlage aufgibt, zerstört das Gespräch bereits, bevor der erste Widerspruch fällt.

Literatur verrückt die Rollen

Gleichaufs überzeugendste Gewährsleute stammen aus der Literatur. In Ingeborg Bachmanns „Malina“ antwortet das weibliche Ich während eines Interviews: „Ich habe auch gar keine Meinung.“ Der Satz verweigert die erwartete Ware. Ein Interview verlangt klare Positionen, verwertbare Antworten und eine Person, die für ihre Aussagen einsteht. Bachmanns Ich entzieht sich dieser Ordnung.

Die Fragen des Interviewers bleiben logisch und genau. Die Antworten wirken irritierend, komisch und verstörend. Keine Frage wird auf die erwartete Weise beantwortet. Dennoch werden die Fragen durch diese Verweigerung größer. Das Gespräch scheitert nach den Regeln des journalistischen Genres und gewinnt gerade dadurch eine andere Erkenntnisform.

Max Frischs Gantenbein verlässt ebenfalls die Welt festgeschriebener Identitäten. Er setzt eine dunkle Brille auf, gibt sich als blind aus und bringt damit die Menschen seiner Umgebung dazu, sich anders zu zeigen. Um die Welt ein wenig besser zu verstehen, wird einer für sich selbst ein anderer.

Feste Identitäten sind das bevorzugte Mobiliar des Konformismus. Literatur verrückt die Möbel. Figuren lösen sich aus den Zuschreibungen ihrer Umgebung. Manchmal laufen sie sogar dem Erzähler davon. Gleichauf wendet sich deshalb gegen die Vorstellung, eine Biographie oder Autobiographie könne einen Menschen abschließend erfassen.

Der ältere Mensch, der seine Lebensgeschichte aufschreibt und sie gern „Roman“ nennen möchte, hofft häufig auf eine sinnvolle Kontinuität. Die Ereignisse sollen aufeinander zulaufen, Entscheidungen verständlich werden, Brüche ihren Platz erhalten. Doch jede Erzählung erzeugt eine Form, die dem gelebten Leben nie völlig entspricht. Der Schreibende entwischt sich selbst. Seine Figuren besitzen im besten Fall genügend Widerspenstigkeit, um aus dem vorgesehenen Lebenssinn auszubrechen.

Auch Franz Kafka richtet den Blick von der Seite auf die Ordnung. Tagsüber arbeitet er im Büro. Nachts schreibt er Texte, die den Alltag fremd werden lassen. Die Leser erkennen die Welt wieder und erkennen sie zugleich nicht. Das Büro, das Gericht, das Schloss oder die Familie behalten ihre vertrauten Umrisse und werden unheimlich.

Thomas Bernhard steigert die Übertreibung bis zu einem Punkt, an dem gesellschaftliche Redeweisen ihre Gewalt offenbaren. Brigitte Reimanns Franziska Linkerhand entzieht sich den Zuschreibungen der DDR-Kulturpolitik. Wilhelm Genazinos Flaneure verweigern den zielgerichteten Gang durch das Leben. Adelheid Duvanels Kurzprosa irritiert, bevor sich eine Erkenntnis einstellt: So können Menschen miteinander umgehen, so fremd können sie einander sein.

Elfriede Jelinek eignet sich die Sprache gesellschaftlicher Macht an und legt sie ihren Figuren in den Mund. Die vermeintlichen Herren über die Sprache hören plötzlich ihre eigenen Sätze aus fremden Mündern. Jelineks Kälte wurde häufig als Mangel an weiblicher Empfindung ausgelegt. Gerade diese Zuschreibung bestätigt, wie genau ihre Texte gesellschaftliche Erwartungen treffen. Literatur ist für Gleichauf widerspenstig, weil sie den Leser nicht dort belässt, wo er sich eingerichtet hat. Sie muss keine tiefe Innerlichkeit ausstellen. Eine Geste, ein Satz, eine scheinbare Nebensache können genügen. Der Blick kommt von der Seite und zwingt die vertraute Ordnung, sich selbst zu zeigen.

Das Fragment verweigert die Beruhigung

Zur Widerspenstigkeit der Literatur gehört auch das Unabgeschlossene. Brigitte Reimanns Franziska Linkerhand blieb unvollendet. Bachmanns Malina endet mit dem Satz: „Es war Mord.“ Christa Wolfs Stadt der Engel verabschiedet sich mit der Frage, wohin wir unterwegs seien, und der Antwort: „Das weiß ich nicht.“

Solche Enden schließen die Lektüre nicht ab. Sie verweigern dem Leser das Gefühl, nun sei alles erklärt und an seinen Platz gerückt. Das Unterwegssein der Literatur kommt mit dem letzten Satz nicht ans Ziel. Gleichaufs eigener Essay übernimmt dieses Verfahren. Er legt Spuren, verfolgt sie eine Weile und wechselt die Richtung. Sein Gegenstand bleibt fragmentarisch. Die Autorin strebt keinen systematischen Katalog der Widerspenstigkeit an. Sie zeigt Formen, Übergänge und Gefahren.

Das kann die Geduld des Lesers beanspruchen. Manche Verbindung wird nur angedeutet, manche Beobachtung endet, bevor sie ihre volle Tragweite entfalten konnte. Der Text fordert die Bereitschaft, ihm auf Nebenwegen zu folgen. Seine Offenheit wirkt dabei weniger wie ein Mangel als wie eine Konsequenz. Ein völlig geordneter Essay über Widerspenstigkeit würde seinen Gegenstand domestizieren.

Katharina spricht die Sprache ihrer Zähmung

Besonders ergiebig wird Gleichaufs Suche, sobald sie nach dem Verhältnis von Widerspenstigkeit und Weiblichkeit fragt. Shakespeares „Der Widerspenstigen Zähmung“ führt eine Gesellschaft vor, die weibliche Abweichung als Defekt behandelt. Katharina gilt als zänkisch, wild und grausam. Eine eigenständige Sprache besitzt sie kaum. Sie reagiert auf die Männer, die über sie verhandeln, verfügt jedoch nur begrenzt über eine eigene Handlungsmacht. Petruchio interessiert sich für ihre Mitgift und beginnt ein Programm der Unterwerfung. Er entzieht ihr Schlaf und Nahrung und erklärt diese Gewalt zur Fürsorge.

Am Ende hält Katharina ihre Gehorsamsrede. Sie spricht den Männern aus dem Herzen und übertrifft deren Erwartungen. Ihre Zähmung gilt als vollendet, weil sie die Sprache ihrer Unterwerfung selbst übernimmt. Sie wird zur Vorführfigur für andere Frauen, die noch als widerspenstig gelten. Der Begriff trägt hier eine eindeutig negative Bedeutung. Der widerspenstigen Frau fehle etwas. Sie könne sich nicht anpassen, habe das Gehorchen verlernt und müsse in die gesellschaftlich vorgesehene Form zurückgeführt werden. Was als legitim gilt, bestimmen die Männer.

Die Widerspenstigkeit bleibt im privaten Raum gefangen. Katharina und die anderen Frauen verbinden sich nicht. Keine gemeinsame Gegenmacht entsteht. Jede Abweichlerin wird einzeln behandelt, bis sie aufgibt oder sich fügt. Die gesellschaftliche Ordnung kann sich anschließend als natürliche Ordnung ausgeben.

Antigone betritt den öffentlichen Raum

Antigone bildet für Gleichauf die Gegenfigur. Das Wort Widerspenstigkeit fällt bei Sophokles nicht, doch Antigones Handeln verwirklicht eine positiv besetzte Form davon. Sie setzt sich Kreons Verbot entgegen und versucht, ihren getöteten Bruder zu bestatten. Die Märtyrerin handelt im öffentlichen Raum. Ihr Gegner ist König, Staatsmacht und zugleich ihr Onkel. Sie folgt einer religiösen Pflicht, die sie über das staatliche Gebot stellt. Ihr Tun zeigt, dass Regeln, die lange galten, umgeworfen werden können.

Dabei verkörpert Antigone keine bequeme Identifikationsfigur. Ihre Entschiedenheit führt in den Tod. Sie wird nicht durch eine glückliche neue Ordnung bestätigt. Dennoch öffnet ihre Tat einen Raum des Möglichen. Kreons Gesetz verliert seine Selbstverständlichkeit. Gleichauf fragt im Anschluss nach dem Verhältnis von Widerspenstigkeit und Feminismus. Ist jede widerspenstige Künstlerin eine Feministin? Muss eine Feministin bestimmte Sprachregeln einhalten? Kann ein emanzipatorischer Begriff selbst einengende Züge annehmen?

Diese Fragen richten sich nicht gegen den Feminismus. Sie verteidigen innerhalb jeder politischen Bewegung die Möglichkeit der Abweichung. Auch eine emanzipatorische Gruppe kann eine Reihe bilden, eine eigene Sprache entwickeln und festlegen, wer dazugehört. Gleichauf möchte ihre Spielart des Feminismus selbst wählen und notfalls neben den „Ismus“ treten. Das ist keine Flucht aus der Politik. Es ist der Versuch, politische Begriffe vor ihrer eigenen Verhärtung zu bewahren.

Bettina Eichin verweigert das nette Denkmal

Die Schweizer Bildhauerin Bettina Eichin verkörpert diese Unabhängigkeit. Gleichauf erinnert an einen Auftrag zum hundertjährigen Jubiläum des Chemiekonzerns Sandoz. Eichin sollte einen Marktplatzbrunnen gestalten.

Während der Arbeit ereignete sich die Brandkatastrophe von Schweizerhalle. Löschwasser mit großen Mengen an Chemikalien gelangte in den Rhein und verursachte schwere Umweltschäden. Für Eichin war klar, dass ihr Werk diese Katastrophe aufnehmen musste.

Der Auftraggeber willigte zunächst ein. Nachdem die öffentliche Aufmerksamkeit nachgelassen hatte, zog sich das Unternehmen zurück. Eichin hatte sich geweigert, ein freundliches, repräsentatives Kunstwerk zu liefern. Man erwartete etwas Nettes, vielleicht eine gefällige Helvetia. Die Künstlerin wollte eine Figur zeigen, die unterwegs ist, sich der Festlegung durch das Münzbild entzieht und über die Grenzen blickt. Der Auftrag wurde entzogen. Eichin vollendete die beiden Brunnentische auf eigene Kosten.

Die Geschichte zeigt, wie politische Kunst entsteht. Nicht durch die nachträgliche Ausstattung eines gefälligen Werks mit einer Botschaft. Eichin nahm den historischen Vorgang ernst, der während ihrer Arbeit geschah. Das Unternehmen wollte Jubiläum, Repräsentation und kontrollierte Erinnerung. Die Künstlerin bestand auf der Wirklichkeit.

Schon während ihrer Lehrzeit in der Berner Münsterbauhütte hatte sie erfahren, wie Institutionen auf eine Frau reagieren, die den zugedachten Platz verlässt. Wegen ihrer Mitgliedschaft in der Gewerkschaft wurde sie gerügt. Der Mindestlohn wurde ihr verweigert. Sie verließ die Bauhütte. Widerspenstigkeit bedeutet in solchen Fällen, die eigene Arbeit nicht von den Erwartungen des Auftraggebers verschlucken zu lassen. Der Preis kann hoch sein: Aufträge gehen verloren, Karrieren werden erschwert, Zugehörigkeiten zerbrechen.

Kunst im Krieg hält Lebensraum offen

Gleichauf führt die Überlegung bis in den Krieg. Der ukrainische Schriftsteller, Musiker und Soldat Serhij Zhadan liest in Charkiw aus seinen Texten und tritt als Musiker auf. Die Stadt wird angegriffen, das Publikum sitzt still und hört zu. Kunst beendet den Krieg nicht. Sie schützt auch nicht vor Raketen. Für eine begrenzte Zeit entsteht jedoch ein Raum, in dem Menschen nicht vollständig auf Bedrohung, Flucht und Kampf reduziert werden. Künstler und Publikum halten gemeinsam eine andere Wirklichkeit offen.

Gleichauf erkennt darin Widerspenstigkeit auf beiden Seiten. Unter den gegebenen Umständen wäre Rückzug verständlich. Zhadan und seine Zuhörer treten in die Öffentlichkeit. Sie verhalten sich für eine Weile so, als könnten Frieden, Verständigung und gemeinsames Hören weiterhin bestehen. Die Widerspenstigkeit nähert sich damit dem Widerstand, bleibt jedoch von ihm unterscheidbar. Sie organisiert keine Gegenmacht und folgt keinem strategischen Plan. Sie bewahrt eine menschliche Möglichkeit, die der Krieg auslöschen will.

Der Augenblick vor der Verhärtung

Die Grenze zwischen Widerspenstigkeit und Widerstand beschäftigt Gleichauf auch in ihrem Blick auf die RAF. Sie fragt, ob in den frühen Aktionen von Gudrun Ensslin und Andreas Baader zunächst ein spielerischer, noch offener Ausbruch aus dem bürgerlichen Leben steckte: Verkleidung, Inszenierung, ein Gangsterstück nach Art des Kinos.

Mit der Brandstiftung endet diese Offenheit. Gewalt setzt ein. Die weitere Entwicklung folgt einer immer rigideren Logik. Aus dem Versuch, die gesellschaftliche Ordnung zu verlassen, entsteht ein geschlossenes System mit eigenen Regeln, Feindbildern und Rechtfertigungen. Widerspenstigkeit lebt vom unentschiedenen Augenblick. Noch könnte die Geschichte eine andere Richtung nehmen. Gewalt beendet diesen Zwischenraum. Sie zwingt die Welt in Freund und Feind, Schuld und Unschuld, Sieg und Niederlage.

Diese Überlegung führt zurück zur rechtspopulistischen Rede. Auch sie kennt keine Offenheit. Ihre Anhänger erklären sich selbst zu den einzigen Erwachten, während alle anderen als manipuliert gelten. Die Welt wird hermetisch. Die angebliche Rebellion erstarrt zur Ideologie. Widerspenstigkeit schützt vor einer solchen Erstarrung nur, solange sie die eigene Beweglichkeit behält. Wer sich dauerhaft als widerspenstiger Mensch inszeniert, baut bereits die nächste Identität. Aus dem freien Schritt zur Seite wird eine Rolle, die ebenso eng werden kann wie jene, der man entkommen wollte.

Das Alter entdeckt die Nebenwege

Gleichaufs Essay wendet sich ausführlich dem Alter zu. Neben der Kindheit könnte es jene Lebensphase sein, in der Widerspenstigkeit leichter wird. Gerlind Reinshagen schreibt, der alternde Mensch sei erstaunlich flexibel. Das Beiseitetreten werde ihm zur zweiten Natur. Überall fänden sich Nebenwege, darunter wunderbar abgelegene.

Mit dem Alter können Verpflichtungen und berufliche Rollen an Macht verlieren. Der Mensch muss nicht mehr jede Erwartung erfüllen. Er kann verschwinden, sich aus Debatten zurückziehen, eine andere Geschwindigkeit wählen und aufhören, die eigene Biographie als zielgerichteten Aufstieg zu erzählen. Ilse Aichinger übte dieses Verschwinden. Sie verbrachte tagsüber Stunden im Kino und meinte, man solle kichernd altern, wie man kichernd groß geworden sei. Sarah Kirsch erklärte, das Alter sei ihr „schietegal“.

Solche Sätze widersetzen sich den herkömmlichen Altersbildern. Doch Gleichauf erkennt auch, dass die Gesellschaft längst neue Normen geschaffen hat. Alte Menschen sollen heute aktiv, mobil, sichtbar und körperlich leistungsfähig bleiben. Sie sollen reisen, Sport treiben, E-Bike fahren und ihre Jugendlichkeit demonstrieren.

Aus dem früheren Zwang zum Lehnstuhl ist ein Aktivitätszwang geworden. Wer jenseits der fünfundsechzig kein E-Bike fährt, kann unter begeisterten Elektroradlern bereits als Abweichler gelten. Jede Befreiung erzeugt neue Erwartungen. Der Nebenweg besteht daher nicht automatisch in größerer Aktivität. Er kann auch im Rückzug, in der Langsamkeit oder im Verschwinden liegen. Ilse Aichinger arbeitete im Alter nicht an ihrer Sichtbarkeit. Sie entzog sich ihr.

Gesichter ohne festes Alter

Auch in der Kunst sucht Gleichauf nach Bildern, die das Alter aus seinen üblichen Zuschreibungen lösen. Darius Ramazani fotografierte 1969 Menschen in einem Altenheim in Kapstadt. Sie halten Zahlen in die Kamera. Die Zahlen können für ihr tatsächliches Alter stehen oder für jenes Alter, das sie selbst empfinden. Die Zuordnung bleibt offen.

Annegret Soltau fotografierte ihre nackte Tochter und deren Großmutter, zerriss die Bilder und nähte sie neu zusammen. Die Körper und Gesichter gehen ineinander über. Die Tochter wird eines Tages alt sein, die Großmutter war einmal jung. Jugend und Alter erscheinen nicht mehr als sauber getrennte Zustände. Sie sind gleichzeitig im Bild anwesend.

Ein Gemälde Anton Joseph von Prenners aus dem Jahr 1728 zeigt eine alte Frau, die einen jungen Mann für seine Dienste bezahlt. Die vertraute Ordnung wird umgekehrt. Üblicherweise erscheinen alte Männer mit jungen Frauen. Das Bild führt vor, wie tief solche Erwartungen in die Wahrnehmung eingegangen sind. Schon die Umkehrung wirkt wie ein Tabubruch. Die Widerspenstigkeit dieser Werke besteht darin, dass sie den Körper nicht auf eine eindeutige Zeit festlegen. Alter ist vorhanden, doch es erklärt die Person nicht vollständig.

Das Zeitunglesen widersetzt sich der Beschleunigung

Gleichauf nennt auch das Lesen einer gedruckten Zeitung eine inzwischen widerspenstige Tätigkeit. Viel zu aufwendig sei das, höre man. Die wichtigsten Nachrichten ließen sich schneller im Netz überfliegen. Als Journalist kann ich diesem Gedanken einiges abgewinnen. Die gedruckte Zeitung verlangt Zeit, Raum und eine Reihenfolge, die nicht durch den nächsten Alarm auf dem Bildschirm zerhackt wird. Ein Artikel liegt neben einem anderen, ohne dass ein Algorithmus das persönliche Interesse bereits vorausberechnet hat. Der Leser kann auf etwas stoßen, das er nicht gesucht hat.

Die Zeitung zwingt zur Langsamkeit. Sie lässt sich falten, beiseitelegen, wieder aufnehmen. Ein längerer Text bleibt sichtbar und verschwindet nicht im endlosen Strom. Wer liest, entscheidet selbst, wo er verweilt. Widerspenstig ist daran weder das Papier noch die Nostalgie. Widerspenstig ist eine Aufmerksamkeit, die sich der vollständigen Beschleunigung entzieht. Der Leser verweigert die Erwartung, jede Information sofort zu konsumieren, zu bewerten und weiterzugeben.

Auch das Denken folgt bei Gleichauf eher dem Flanieren als dem zielgerichteten Marsch. Es hält sich an Regeln, um sie wieder umzustoßen. Gefühle, Körperreaktionen und Assoziationen gehören dazu. Wer Hegel liest und dabei einen beschleunigten Puls bekommt, erlebt Philosophie nicht als rein abstrakte Operation. Bei Simone Weil schwankt Gleichauf zwischen Faszination und Abwehr. Manche ihrer ernst gemeinten Gedanken nimmt sie humorvoll auf. Darf man über Simone Weil lachen? Man darf, gerade weil Werk und Person sich einer einzigen ehrfürchtigen Lesart entziehen.

Der Schrebergarten verliert seine Ordnung

Selbst der Schrebergarten wird bei Gleichauf zum Modell einer geordneten Welt. Nützlichkeit und Schönheit sollen den Raum untereinander aufteilen. Obst und Gemüse dürfen nicht zu kurz kommen. Wildes Wuchern ist unerwünscht. Die Parzelle verkörpert eine Familie, in der jede Pflanze ihren Platz kennt.

Dann lässt eine Pfingstrose bereits vor Ostern ein Blütenblatt fallen. Gleichauf kommentiert diese zeitliche Unbotmäßigkeit ironisch als ungeheure Frechheit. Der Klimawandel bringt die als fest gedachte Ordnung der Natur durcheinander. An diesem Bild zeigt sich zugleich die Grenze jeder romantischen Rede vom Abweichenden. Der Klimawandel ist keine Befreiung der Pflanzen vom Kalender. Er zerstört ökologische Zusammenhänge. Nicht jede Störung einer Ordnung besitzt emanzipatorischen Wert.

Das gilt auch für Menschen. Widerspenstigkeit ist kein Gütesiegel für jede Grenzüberschreitung. Der Rechtspopulist, der wissenschaftliche Erkenntnisse leugnet, wird durch seinen Tabubruch nicht zum freien Geist. Abweichung muss danach beurteilt werden, welchen Raum sie öffnet und welchen sie schließt. Die früh blühende Pfingstrose verweist auf eine beschädigte Welt. Der Klimawandelleugner versucht, diese Beschädigung durch eine geschlossene Erzählung verschwinden zu lassen. Die Widerrede holt die Wirklichkeit an den Tisch zurück, auch wenn dadurch die Weihnachtsstimmung leidet.

Das Recht, anders zu sein

Gegen Ende führt Gleichaufs Weg auf die Åland-Inseln zwischen Stockholm und Helsinki. Die Inselgruppe gehört zu Finnland, ihre Sprache ist Schwedisch, sie besitzt ein eigenes Parlament und eine eigene Regierung. Åland ist demilitarisiert und liegt zugleich mitten in einer geopolitisch angespannten Region.

Der Abgeordnete Mats Löfström beschreibt den Kern der aländischen Autonomie als „das Recht, anders zu sein“. Der Satz könnte über Gleichaufs ganzem Essay stehen. Dieses Recht meint keine schrankenlose Beliebigkeit. Anderssein braucht eine Ordnung, die Abweichung erträgt. Zugleich darf die Ordnung ihre Regeln nicht für unantastbar erklären. Widerspenstigkeit entsteht im Verhältnis zwischen dem Einzelnen und den anderen, zwischen Zugehörigkeit und Entfernung, zwischen Sprache und Widerwort.

Eine demokratische Gemeinschaft beweist ihre Qualität daher nicht durch dauernde Einigkeit. Entscheidend ist, wie sie mit der abweichenden Stimme verfährt. Darf der Neue im Karnevalsverein eine eigene Tonlage finden? Darf jemand bei einer Weihnachtsfeier der Betriebssportgruppe die gesellige Übereinkunft unterbrechen, weil ein AfD-Ideologe Verschwörungserzählungen verbreitet? Hält die Gruppe den Widerspruch aus, ohne den Widersprechenden sozial zu erledigen?

Diese Fragen führen vom Kleinen ins Politische. Die Mechanismen bleiben verwandt. Jede Gruppe möchte sich als offen verstehen. Jede Gruppe entwickelt zugleich eine Sprache, Rituale und Grenzen. Der Ausschluss beginnt oft lange vor dem formellen Ausschluss. Er beginnt mit dem überhörten Satz.

Die offene Lücke

Gleichaufs Essay endet ohne endgültige Begriffsbestimmung. Die Autorin fragt, ob sie sich verrannt habe, ob der Text zerfasert sei und ob nun ein Rettungsversuch durch Klarheit und philosophische Eindeutigkeit folgen müsse. Sie lehnt diese Rettung ab. Die Welt erscheint ihr selbst unrettbar ungeordnet und zugleich auf schwer durchschaubare Weise verbunden.

Darin besteht die intellektuelle Redlichkeit des Buches. Gleichauf schreibt der Widerspenstigkeit kein Wesen zu, das sich überall zweifelsfrei erkennen ließe. Sie zeigt Übergänge und Verwechslungen. Widerspenstigkeit kann zur Pose werden. Sie kann in Eigensinn erstarren, in Gewalt umschlagen oder vom Markt als Originalität verkauft werden. Sie kann ebenso in einer kaum sichtbaren Geste aufscheinen und sofort wieder verschwinden.

Das Buch verlangt deshalb keinen Kult des Störenfrieds. Auch der Störenfried kann ein Konformist seiner eigenen Gruppe sein. Entscheidend ist die Frage, ob eine Handlung den Raum des Denkens erweitert oder verengt. Die Widerspenstigkeit des Geigenmädchens öffnet für einen Augenblick eine andere Zukunft. Antigones Tat entlarvt Kreons Gesetz als Entscheidung eines Herrschers. Bettina Eichins Brunnen widersetzt sich der gereinigten Unternehmenserinnerung. Serhij Zhadans Lesung bewahrt mitten im Krieg einen Raum menschlicher Anwesenheit. Die Widerrede gegen den AfD-Ideologen besteht auf einer gemeinsamen Wirklichkeit.

Der Konformismus verspricht Wärme. Wer sich einfügt, muss seine Zugehörigkeit nicht ständig prüfen. Er kennt die Witze, die Sprachregeln und die erlaubten Themen. Widerspenstigkeit setzt diese Wärme aufs Spiel. Deshalb wird es um den Widersprechenden schnell einsam. Doch Denken ohne Widerspenstigkeit verwaltet nur noch das bereits Gedachte. Eine Gemeinschaft ohne Widerworte hört am Ende nur noch sich selbst. Sie hält ihre Gewohnheiten für Wahrheiten und ihr Schweigen für Frieden.

Man muss kein Held sein, um das zu unterbrechen. Manchmal reicht eine Hand, die Schnee von einem Autodach wischt. Manchmal ein Satz, der nicht in das Interview passt. Manchmal muss jemand am Weihnachtstisch aussprechen, dass der verbreitete Scheißdreck auch dann Scheißdreck bleibt, wenn alle anderen lieber weiteressen würden.

Peter Glaser erzählt die Geschichte der Künstlichen Intelligenz als Geschichte menschlicher Selbstbilder. Zwischen Uschebti, Raimundus Lullus, Dartmouth und ChatGPT lebt ein alter Traum fort: die Welt durch Zeichen, Regeln und Befehle verfügbar zu machen. Der erste Computer bestand aus Ton. Er lag im Grab und sollte arbeiten, sobald sein Besitzer ins Jenseits eintrat.

Die alten Ägypter gaben ihren Toten kleine Figuren mit, sogenannte Uschebtis. Sie bestellten Felder, füllten Kanäle und schafften Sand herbei. Auf ihren Körpern standen Anweisungen. Die Grabfigur antwortete auf den Ruf ihres Herrn mit einer Formel, die auch einem digitalen Assistenten gut stünde: „Hier bin ich und höre auf Deine Befehle.“

Peter Glaser eröffnet seinen Beitrag in der „ZEIT“ vom 16. Juli 2026 bei diesen antwortgebenden Totenfiguren. Die Wahl führt tief in die Vorgeschichte des Computers. Rechnen bildet einen Teil seiner kulturellen Herkunft. Ebenso wichtig sind Stellvertretung, Gehorsam und die Hoffnung, Arbeit durch eine korrekt formulierte Anweisung ausführen zu lassen.

Der Algorithmus beginnt als Zauberspruch. Der heutige Prompt bewahrt etwas von dieser Herkunft. Ein Mensch spricht eine Formel aus und erwartet eine Wirkung. Zwischen Eingabe und Ergebnis verschwindet der Vorgang aus seinem Blick. Das Resultat erscheint, als habe ein dienstbarer Geist den Wunsch verstanden.

Glaser nennt die Inschrift der Uschebtis eine frühe „dialogorientierte Benutzerführung“. Der Ausdruck verbindet Grabkult und Softwaredesign. Beide setzen voraus, dass Worte in Handlungen übergehen. Wer den richtigen Befehl kennt, gewinnt Macht über einen unsichtbaren Ablauf.

Der gegenwärtige Enthusiasmus für Künstliche Intelligenz erhält dadurch eine archaische Färbung. Seine Anhänger warten auf eine Maschine, die versteht, gehorcht und Verantwortung abnimmt. Seine Gegner fürchten ein Geschöpf, das sich dem Befehl entzieht. Hoffnung und Angst entspringen verwandten Fantasien. Beide behandeln Technik wie ein Wesen.

Raimundus Lullus dreht am Rad der Wahrheit

Fast zwei Jahrtausende nach den ägyptischen Uschebtis entwarf ein mallorquinischer Theologe, Mystiker und Missionar eine Denkmaschine aus Buchstaben, Figuren und drehbaren Scheiben. Raimundus Lullus, auch Ramon Llull genannt, lebte von etwa 1232 bis 1316. Im 13. Jahrhundert entwickelte er seine „Ars magna“, die Große Kunst.

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Lullus suchte eine allgemeine Methode des Denkens. Begriffe wie Güte, Wahrheit, Weisheit, Wille und Macht erhielten Buchstaben. Kreise und Tabellen ordneten diese Zeichen. Drehbare Scheiben erzeugten neue Kombinationen. Aus einer begrenzten Zahl von Grundbegriffen sollten sich Argumente für zahlreiche Fragen gewinnen lassen.

Die Hoffnung reichte weit. Lullus wollte religiöse und philosophische Streitfragen durch ein geregeltes Verfahren entscheiden. Seine Kunst sollte Erkenntnis erzeugen, Irrtümer aufdecken und den Weg zu einer umfassenden Wahrheit öffnen. Die „Ars“ diente zugleich seinem missionarischen Ziel, Juden und Muslime mit rationalen Argumenten vom Christentum zu überzeugen.

Die „Stanford Encyclopedia of Philosophy“ beschreibt die „Ars“ als kombinatorisches logisches System zur Wahrheitsfindung. Lullus entwickelte daraus ein universales Verfahren, das Probleme zerlegt, Begriffe symbolisiert und nach festen Regeln neu verbindet. Seine Figuren sollten Fragen beantworten und neue Argumente hervorbringen.

Elektronische Rechner lagen noch sieben Jahrhunderte entfernt. Die gedankliche Architektur war bereits sichtbar. Ein Problem wird in Elemente zerlegt. Buchstaben vertreten Begriffe. Regeln bestimmen ihre Verbindung. Das Verfahren erzeugt neue Aussagen.

Zwischen dem Uschebti und Lullus verlagert sich der Traum. Die Grabfigur soll Arbeit erledigen. Die „Ars magna“ soll Wahrheit hervorbringen. Der eine Apparat gehorcht dem Befehl. Der andere verspricht eine methodische Lösung für die Fragen der Welt.

Darin kündigt sich die Künstliche Intelligenz an. Auch sie lebt von der Vorstellung, Denken lasse sich in Operationen zerlegen. Zeichen werden codiert, Regeln formalisiert und Möglichkeiten durchgerechnet. Der Mensch überträgt geistige Arbeit auf ein Verfahren und hofft, am Ende eine Antwort zu erhalten, die seine eigene Urteilskraft übertrifft.

Lullus wusste allerdings, dass seine Kunst einen denkenden Anwender brauchte. Seine kombinatorischen Figuren erzeugten Material für Argumente. Ein Mensch musste die Begriffe verstehen, die Verbindungen prüfen und das Ergebnis bewerten. Die Maschine ordnete Zeichen. Der Anwender verantwortete die Wahrheit.

Ein Forschungsbegriff nimmt die Zukunft vorweg

Der Ausdruck „artificial intelligence“ tauchte 1955 im Antrag für die Dartmouth-Konferenz auf, die im folgenden Jahr stattfand. John McCarthy hätte von Automatenforschung, komplexer Informationsverarbeitung oder Kybernetik sprechen können. Er wählte den ehrgeizigeren Begriff. Er klang nach einer neuen Wissenschaft und versprach ein großes Forschungsprogramm.

Der Name nahm das Ergebnis vorweg. Intelligenz stand bereits im Titel, bevor Forscher ihre technischen Kriterien geklärt hatten. Diese sprachliche Vorentscheidung wirkt bis heute. Wer von Künstlicher Intelligenz spricht, hat der Maschine bereits eine geistige Eigenschaft zugeschrieben.

Glaser verfolgt die Euphoriezyklen, die daraus hervorgingen. Herbert A. Simon kündigte 1960 an, Maschinen könnten innerhalb von zwanzig Jahren jede Arbeit leisten, die ein Mensch leistet. Die Vorhersage scheiterte. In den siebziger Jahren folgte der erste KI-Winter. In den achtziger Jahren kehrte die Verheißung unter dem Namen der Expertensysteme zurück. Diese Programme sollten Fachleute ersetzen und komplexe Entscheidungen treffen. Auch ihre Fähigkeiten blieben weit hinter den Versprechen zurück.

Die gegenwärtige Welle verfügt über größere Datenmengen, bessere Speicher, leistungsfähigere Rechner und gewaltige Investitionen. Maschinelles Lernen ersetzte handgeschriebene Regeln durch statistische Verfahren. Deep Learning erkennt Muster in Datenbeständen, deren Umfang jede menschliche Lektüre übersteigt. Der technische Fortschritt ist real. Der begleitende Größenrausch stammt aus älteren Epochen.

Jede KI-Konjunktur folgt einer vertrauten Dramaturgie. Eine neue Methode erzielt sichtbare Erfolge. Unternehmer und Forscher erklären diese Erfolge zum Beginn einer allgemeinen Intelligenz. Kapital, Politik und Medien übernehmen die Prognose. Aus einer spezialisierten Leistung entsteht in der öffentlichen Vorstellung ein werdendes Subjekt.

Glaser holt diese Vorstellung auf die Erde zurück. Computer verbinden Geschwindigkeit mit elementarer Beschränktheit. Zugespitzt nennt er den Rechner „eine Mischung aus Dummheit und Geschwindigkeit“. Die Formulierung trifft den Widerspruch moderner KI. Sie erzeugt in Sekunden Texte, Bilder und Programme, deren Herstellung Menschen Stunden kosten würde. Zugleich besitzt sie weder Biografie noch Erfahrung, Sterblichkeit oder einen eigenen Grund zu sprechen.

Jede Epoche baut sich ihr eigenes Gehirn

Das menschliche Denken wurde stets mit der jeweils eindrucksvollsten Technik erklärt. In religiösen Schöpfungsbildern formte ein Gott den Menschen aus Lehm und hauchte ihm Geist ein. Später galt der Körper als hydraulisches System. Im Zeitalter mechanischer Automaten erklärte René Descartes den Körper zur komplizierten Apparatur. Julien Offray de La Mettrie machte 1748 den ganzen Menschen zur Maschine.

Im 19. Jahrhundert verglich Hermann von Helmholtz das Gehirn mit einem Telegrafen. Im 20. Jahrhundert beschrieb John von Neumann das Nervensystem in den Begriffen digitaler Schaltungen. Heute erscheint das Gehirn als Computer und der Computer als werdendes Gehirn.

Die Metaphern verraten viel über die Epoche, die sie hervorbringt. Jede Generation entdeckt im menschlichen Kopf das Leitmedium ihrer Zeit. Der Telegraf erzeugte ein telegrafisches Gehirn. Der Digitalrechner erzeugte ein digitales Gehirn. Neuronale Netze nähren nun die Vermutung, Intelligenz bestehe aus Daten, Gewichtungen und Wahrscheinlichkeiten.

Glaser erinnert an die Grenzen solcher Gleichsetzungen. Ein einzelnes Neuron denkt nicht. Bewusstsein entsteht aus dem Zusammenspiel zahlloser Zellen, aus Körper, Wahrnehmung, Erinnerung und Umwelt. Wie diese Verflechtungen Bewusstsein hervorbringen, bleibt weitgehend ungeklärt. Das Vokabular der Informatik liefert ein Modell. Es liefert keine vollständige Erklärung des Menschen.

Joseph Weizenbaum beobachtete bereits in den sechziger Jahren, wie bereitwillig Menschen seinem einfachen Dialogprogramm ELIZA Gefühle und Verständnis zuschrieben. Die Versuchspersonen gingen emotionale Beziehungen zu einem Programm ein, das Satzmuster erkannte und vorgefertigte Antworten ausgab. Der Mensch ergänzte aus eigener Kraft, was der Maschine fehlte.

ChatGPT steigert diesen Effekt. Sprachmodelle erzeugen flüssige Antworten, erinnern an frühere Passagen eines Gesprächs und wechseln mühelos zwischen Tonlagen. Ihre sprachliche Geschlossenheit verleitet dazu, hinter dem Text ein Bewusstsein zu vermuten. Glaser beschreibt ihre Leistung mit einem präzisen Bild. Sie zeigen etwas vom menschlichen Denken, „wie ein Spiegel ein Gesicht zeigt, ohne selbst eines zu haben“.

Die Maschine produziert den Anschein eines Gegenübers aus den Spuren unzähliger menschlicher Äußerungen. Der Mensch begegnet darin seinen eigenen Texten, Mustern und Erwartungen. Weil die Spiegelung antwortet, erhält sie den Rang eines Gesprächspartners. Aus statistischer Anschlussfähigkeit wird vermeintliches Verstehen.

Die Gefahr wandert in die Verbindungen

Die populäre KI-Dystopie konzentriert sich auf eine Superintelligenz, die ihre Schöpfer überlistet. Vernor Vinge sah 1993 das Ende des menschlichen Zeitalters heraufziehen. Der Kybernetiker Kevin Warwick erwartete eine Welt, in der vernetzte KI und überlegene Roboter die Erdbevölkerung beherrschen. Die technologische Singularität verdichtet solche Erwartungen zu einem Endpunkt. Eine Maschine verbessert sich selbst, beschleunigt ihre Entwicklung und lässt den biologisch langsameren Menschen zurück.

Glaser lenkt den Blick auf eine greifbare Gefahr. Zivile Versorgung, Kommunikation, Finanzmärkte, Lieferketten, Verkehr, Gesundheitswesen, Nachrichtendienste und militärische Systeme wachsen zusammen. Jedes Teilsystem bleibt für sich überschaubar. Ihre Kopplung erzeugt Wechselwirkungen, die kein Akteur vollständig erfasst.

Der Soziologe Charles Perrow prägte dafür den Begriff der „normal accidents“. In eng gekoppelten, komplexen Systemen gehören schwere Fehler zur Struktur. Eine zusätzliche Schutzvorkehrung kann „neue Schnittstellen, neue Abhängigkeiten, neue Fehlerquellen“ erzeugen. Sicherheit wächst selten durch die bloße Vermehrung technischer Kontrollen. Mit jeder Verbindung entstehen weitere Wege, auf denen Störungen wandern.

Finanzkrisen, Stromausfälle und zusammenbrechende Liefernetze brauchen keinen allmächtigen Maschinenwillen. Der Systemfehler entsteht aus vielen vernünftigen Einzelentscheidungen. Vernetzte Komponenten, Zeitdruck, Fehlanreize und unklare Verantwortung reichen aus. Die Katastrophe besitzt kein Zentrum. Jeder Beteiligte beherrscht seinen Ausschnitt, während das Gesamtsystem eine eigene Dynamik entwickelt.

Glaser verlagert die Gefahr von der Superintelligenz zur Supervernetzung. Dadurch kehrt Verantwortung zu ihren menschlichen Urhebern zurück. Unternehmen koppeln Systeme. Behörden bestimmen Standards. Entwickler setzen Prioritäten. Manager sparen Reserven ein. Regierungen lassen Infrastrukturen zusammenwachsen. Wer die Maschine zum selbstständigen Dämon erklärt, verwischt diese Entscheidungen.

Für Politik und Wirtschaft bietet diese Diagnose einen handlungsfähigen Ansatz. Eine imaginierte Superintelligenz entzieht sich jeder heutigen Regulierung. Abhängigkeiten, Schnittstellen, Eskalationswege und Eingriffsrechte lassen sich prüfen. Wer erkennt eine Störung? Wer darf ein System abschalten? Wer haftet für verkettete Fehler? Wer behält den Überblick, sobald mehrere Organisationen beteiligt sind?

Der Durchschnitt verschlingt die Erfahrung

Glasers kulturkritische Schärfe zeigt sich bei den Trainingsdaten. Generative Systeme lernen aus menschlichen Texten, Bildern und Tönen. Bald wächst der Anteil synthetisch erzeugter Inhalte. Maschinen lernen dann aus Material, das andere Maschinen aus früherem Material berechnet haben.

Glaser nennt diesen Kreislauf „informationelle Inzucht“. Mit jeder Wiederholung gewinnt der statistische Durchschnitt an Gewicht. Ungewöhnliche Formulierungen, regionale Eigenheiten, Minderheitenpositionen und individuelle Denkstile verlieren Raum. Sprache glättet sich. Beobachtung weicht Rekombination.

Sein Bild dafür ist eine Bibliothek, in der jedes neue Buch Zusammenfassungen älterer Bücher enthält. Nach einigen Generationen verschwinden Berichte aus erster Hand. „Realität ist dann nur noch in homöopathischer Dosis vorhanden“, schreibt Glaser. Die gefürchtete KI-Apokalypse käme als kulturelle Ermüdung: „Der Tod durch Langeweile.“

An dieser Stelle wird der Beitrag zu einer Theorie des Journalismus, der Wissenschaft und der Literatur. Jede dieser Tätigkeiten lebt von der Begegnung mit etwas, das noch in keinem Datenbestand vorkommt. Der Reporter geht an einen Ort. Die Forscherin misst ein unbekanntes Phänomen. Der Schriftsteller findet einen Satz, für den das bestehende Sprachmaterial keine Vorlage bereithält.

Eine Kultur, die ihre Texte überwiegend aus vorhandenen Texten erzeugt, verliert den Kontakt zur Erfahrung. Sie redet weiter, doch ihre Sätze kreisen in einem geschlossenen Raum. Das Neue erscheint als stilistische Variante des Bekannten. Selbst der Widerspruch wird zur vorhersehbaren Form.

Der Eigensinn des Menschen bekommt dadurch einen praktischen Wert. Abweichung schützt Erkenntnis. Fehler können produktiv werden. Ein befremdlicher Satz öffnet einen Gedanken, den das Wahrscheinlichkeitsmodell aussortiert hätte. Wer auf die wahrscheinlichste Fortsetzung setzt, erhält eine endlose Gegenwart aus sprachlichen Mittelwerten.

Die Astronauten verlangen ein Fenster

Am Ende führt Glaser zu den ersten amerikanischen Astronauten. Tom Wolfe erzählt in „The Right Stuff“, wie Ingenieure den Mercury Seven ihre Raumkapsel präsentierten. Einer der Piloten fragte nach den Fenstern. Die Konstrukteure hatten keine vorgesehen. Nach dem Sputnik-Schock sollte möglichst schnell ein Mensch ins All gelangen. Für die Ingenieure war er Fracht: eine lebende Kanonenkugel, „Marmelade in einem Berliner“.

Die Testpiloten verlangten ein Fenster und Steuerdüsen. Sie wollten sehen, entscheiden und lenken. Aus der Rakete wurde ein Raumfahrzeug. Aus der Fracht wurde ein Astronaut. Glaser schreibt, sie hätten „die Ehre der Menschen vor den Maschinen gerettet“.

Das Fenster taugt als politische Metapher für das Zeitalter der KI. Menschen brauchen Einsicht in Systeme, die über Kredite, Bewerbungen, medizinische Behandlungen, Polizeieinsätze oder militärische Ziele entscheiden. Sie brauchen Steuerdüsen. Eingriffsrechte, Abschaltmöglichkeiten und klar benannte Verantwortung sichern ihre Handlungsfähigkeit. Der Mensch muss Pilot bleiben, weil ein technisches System keine Verantwortung tragen kann.

Glaser verteidigt den Menschen ohne Größenwahn und ohne Technikfeindschaft. Er setzt auf Eigensinn, eigene Beobachtung, das unberechenbare Wort und die unverfügbare Tat. Der erste Computer im ägyptischen Grab versprach ewigen Gehorsam. Raimundus Lullus wollte die Wahrheit durch geordnete Kombinationen erreichbar machen. Die heutige KI verbindet beide Träume. Sie antwortet auf Befehle und errechnet Lösungen aus Zeichen. Die Maschine spiegelt. Der Mensch öffnet das Fenster, sieht hinaus und steuert.

Der Fall Patrick Schnieder liefert unfreiwillig das Anschauungsmaterial für die Leitfrage der nächsten Ausgabe von Zukunft Personal Nachgefragt: Kann Deutschland Leadership? Die Antwort fällt nach der missglückten Kabinettsumbildung vorerst ungünstig aus. Friedrich Merz wollte seinen Verkehrsminister auswechseln, informierte ihn offenbar über den bevorstehenden Abgang und verfügte noch nicht über einen belastbaren Nachfolger. Fritz Güntzler, der für das Amt vorgesehen war, zog seine Zusage zurück. Schnieder hatte sich zu diesem Zeitpunkt bereits per SMS von Abgeordneten verabschiedet. Der Minister war politisch beschädigt, der Kanzler konnte seine Entscheidung jedoch nicht vollziehen. 

In der CDU löste das Verfahren weniger eine Diskussion über Schnieders fachliche Bilanz aus als über Merz’ Umgang mit Menschen. Politiker aus Rheinland-Pfalz sprechen von einem „kommunikativen Desaster“. Der CDA-Vize Christian Bäumler erkennt den Eindruck von „Willkür“ und warnt vor einer Regierung nach Art eines „Feudalkönigreichs“. Auch Peter Altmaier erklärte öffentlich, der Umgang mit Schnieder mache ihn betroffen und wütend. 

Merz verwechselt Entscheidungsgewalt mit Führung

Ein Bundeskanzler besitzt das Recht, Minister zu entlassen. Leadership beginnt allerdings erst dort, wo die formale Befugnis nicht mehr als hinreichende Begründung gilt. Wer eine Führungskraft ablösen will, muss erklären können, welche Erwartungen verfehlt wurden, welche neue Richtung eingeschlagen werden soll und wer diese Aufgabe übernehmen kann.

Im Fall Patrick Schnieder blieb davon wenig sichtbar. Die Entscheidung wurde bekannt, bevor der Wechsel organisiert war. Der Minister verlor öffentlich das Vertrauen des Kanzlers, blieb jedoch im Amt, weil der vorgesehene Nachfolger absagte. Aus einer Personalentscheidung wurde eine Hängepartie.

Das beschädigt mehrere Beteiligte gleichzeitig. Schnieder erscheint als Minister auf Abruf. Der mögliche Nachfolger wird zum Gegenstand öffentlicher Spekulationen. Die Partei erfährt Entscheidungen aus den Medien. Das Verkehrsministerium verliert in einer schwierigen Phase zusätzliche Autorität. Der Kanzler wiederum erweckt den Eindruck, als habe er eine personelle Rochade begonnen, ohne ihre Folgen vollständig durchdacht zu haben.

Die eigentliche Führungsschwäche liegt daher nicht in der Härte der Entscheidung. Sie liegt in der mangelhaften Vorbereitung, in der fehlenden Kommunikation und in der Unklarheit über das Ziel.

Frederik Pferdt führt aus der Gewissheit heraus

Der frühere Google-Innovationschef Frederik G. Pferdt beschreibt ein anderes Führungsverständnis. Er warnt vor der Inszenierung von Gewissheit. Führungskräfte müssten nicht vorgeben, alle Antworten zu besitzen. Ihre Aufgabe bestehe darin, Bedingungen zu schaffen, unter denen Antworten entstehen können.

Dieser Gedanke passt zu einer Lage, in der Politik, Wirtschaft und Verwaltung mit hoher Unsicherheit arbeiten. Pferdt verbindet Leadership mit Neugier, Perspektivwechsel, Vertrauen und der Bereitschaft, vor vollständiger Gewissheit ins Handeln zu kommen. Er plädiert keineswegs für Zögern. Er verlangt einen kontrollierten Umgang mit dem Unbekannten: ausprobieren, Rückmeldungen einholen, Annahmen überprüfen und Verantwortung für die Folgen übernehmen.

Merz handelte ebenfalls unter Unsicherheit. Sein Fehler bestand darin, diese Unsicherheit zu verdecken. Die Personalentscheidung wurde wie ein fertiger Entschluss behandelt, obwohl eine entscheidende Voraussetzung fehlte. Damit entstand die ungünstigste Kombination: autoritärer Auftritt und ungesicherte Durchführung.

Pferdts Führungsmodell würde den umgekehrten Weg verlangen. Zunächst wäre zu klären gewesen, welches Problem im Verkehrsministerium gelöst werden muss. Danach hätte der Kanzler mögliche Kandidaten, politische Abhängigkeiten und fachliche Anforderungen prüfen müssen. Erst mit einer tragfähigen Lösung wäre der Wechsel öffentlich geworden.

Ein Minister ist kein austauschbares Bauteil

Der Vorgang zeigt auch ein verbreitetes Missverständnis deutscher Führungskultur. Menschen werden häufig erst sehr spät in Entscheidungen einbezogen, die ihre eigene Arbeit betreffen. Die Spitze entwickelt einen Plan, verkündet ihn und erwartet anschließend Loyalität. Treten Schwierigkeiten auf, gilt nicht der Prozess als fehlerhaft. Schuld tragen einzelne Mitarbeiter, widrige Umstände oder schlechte Kommunikation.

Leadership nach Pferdt wäre dialogischer, ohne die Verantwortung des Kanzlers aufzulösen. Merz hätte Schnieder durchaus ablösen können. Eine respektvolle Trennung hätte jedoch ein persönliches Gespräch, eine nachvollziehbare Begründung und einen geordneten Übergang verlangt. Autorität verliert nichts, wenn sie ihre Gründe offenlegt. Sie gewinnt an Glaubwürdigkeit.

Der Kanzler hat Schnieder dagegen politisch zwischen Entlassung und Weiterbeschäftigung festgesetzt. Ein solcher Schwebezustand zerstört Vertrauen. Niemand weiß, ob Entscheidungen noch gelten, welche Zusagen belastbar sind und wer im Kabinett über Rückhalt verfügt.

Psychologische Sicherheit gilt auch im Kabinett

Pferdt misst Vertrauen eine zentrale Rolle bei. Innovative Teams entstehen nach seiner Erfahrung nicht allein durch Talent oder Technik. Menschen müssen ohne Angst vor Erniedrigung, öffentlicher Bloßstellung oder willkürlicher Sanktion sprechen können.

Auf ein Bundeskabinett übertragen heißt das: Minister müssen mit dem Kanzler über Probleme, Verzögerungen und Zielkonflikte reden können, bevor diese öffentlich eskalieren. Wer befürchten muss, bei schlechten Nachrichten überraschend ausgetauscht zu werden, wird Risiken kaschieren. Informationen wandern langsamer nach oben. Entscheidungen werden geschönt. Die Regierung verliert genau jene Lernfähigkeit, die sie für Reformen benötigt.

Der Fall Schnieder sendet daher ein Signal weit über das Verkehrsministerium hinaus. Kabinettsmitglieder beobachten, wie der Kanzler mit einem Kollegen verfährt. Parteifunktionäre registrieren, ob Landesverbände einbezogen werden. Potenzielle Ministerkandidaten fragen sich, unter welchen Bedingungen sie Verantwortung übernehmen sollen.

Die Schwierigkeiten, einen Nachfolger zu finden, könnten deshalb mehr sein als persönliches „Pech“, wie Thorsten Frei erklärte. Sie könnten auf ein Führungsumfeld hinweisen, in dem das politische Risiko eines Ministeramtes steigt, während der Rückhalt der Spitze unsicher bleibt.

Deutschland leidet an der Aufführung von Entschlossenheit

Die Leitfrage „Kann Deutschland Leadership?“ zielt damit nicht nur auf die Persönlichkeit Friedrich Merz’. Sie berührt eine deutsche Institutionenkultur, die Entschlossenheit gern mit Geschwindigkeit verwechselt.

Eine schnelle Entscheidung wirkt tatkräftig. Eine sorgfältig vorbereitete Entscheidung wirkt zunächst langsamer. Unter komplexen Bedingungen ist sie oft die entschiedenere Form des Handelns. Sie berücksichtigt Abhängigkeiten, schafft Alternativen und bleibt auch dann tragfähig, wenn ein Beteiligter absagt.

Pferdt spricht von vier mentalen Hindernissen gegenüber der Zukunft: Angst, Abwarten, Ablehnen und Ausreden. Im Berliner Personaldrama kommt eine fünfte Versuchung hinzu: der Wunsch, Handlungsfähigkeit darzustellen, bevor sie organisatorisch hergestellt wurde.

Merz wollte Führung demonstrieren. Sichtbar wurde ein Prozess, den er nicht mehr kontrollierte.

Führung zeigt sich nach dem Fehler

Entscheidend wird nun sein, wie der Kanzler reagiert. Schlechte Leadership würde den Vorgang verharmlosen, Schuld bei Güntzler oder Schnieder suchen und die parteiinterne Kritik als Illoyalität behandeln. Gute Leadership würde den Fehler benennen, die nächsten Schritte transparent ordnen und den beschädigten Beteiligten einen respektvollen Ausweg ermöglichen.

Führung bedeutet bei Pferdt, nicht mit fertigen Antworten aufzutreten. Sie bedeutet, Verantwortung für den Raum zu tragen, in dem Lösungen entstehen. Dazu gehören Offenheit und die Fähigkeit, einen misslungenen Versuch zu korrigieren.

Der Umgang mit Patrick Schnieder zeigt bislang das Gegenmodell: Entscheidung ohne abgesicherten Vollzug, Autorität ohne überzeugende Erklärung, Personalführung ohne erkennbare Fürsorge für die Institution.

Deutschland kann Leadership. Doch politische Ämter verleihen sie nicht automatisch. Der Fall Schnieder erinnert daran, dass Macht eine Position bezeichnet. Führung muss sich im Verfahren bewähren.

Pferdts Kernthese lässt sich für die Sendung zuspitzen: Ein Leader muss nicht alle Antworten besitzen. Er darf jedoch keine Gewissheit aufführen, die organisatorisch noch gar nicht existiert. Seine eigene Darstellung von Leadership hebt Vertrauen, Ehrlichkeit über die bestehende Lage und die Schaffung von Bedingungen hervor, in denen Lösungen entstehen können. 

Die Führungsschwäche von Merz wäre damit ein sehr guter aktueller Einstieg für die Sendung am Dienstag, 28. Juli. Man hört, sieht und streamt sich. 15 Uhr im Multistream.

Das erste Ungeheuer in Christopher Nolans „Die Odyssee“ steht hinter der Kamera. Es rattert, wiegt rund 150 Kilogramm und versperrt zwei Schauspielern den Blick aufeinander. Für seinen ersten vollständig auf analogem IMAX-Film aufgenommenen Spielfilm ließ Nolan die lärmenden Kameras in schalldichte Gehäuse sperren. Stahlplatten trugen die Last auf den Dollys. Ein System aus Spiegeln leitete die Blicke der Darsteller um den schwarzen Kasten herum. Das technische Monstrum verschwand aus dem Bild. Seine Wirkung blieb.

Schon diese Versuchsanordnung enthält den ganzen Film. Zwischen zwei Menschen schiebt sich eine gewaltige Apparatur. Technik droht die Beziehung zu blockieren. Spiegel stellen den Kontakt wieder her. Nolan erzählt Homers Epos auf ähnliche Weise. Zwischen Odysseus und Penelope liegen Krieg, Meer, Götter, Monster, Schuld und zwanzig Jahre. Jede Station verlängert die Sichtachse. Jeder Umweg prüft, ob sich zwei Menschen durch die Apparatur des Mythos noch erkennen können.

Universal und IMAX führen den Film als ersten Spielfilm, der vollständig mit IMAX-Filmkameras aufgenommen wurde. Die rund 300 Pfund schwere Kamera-Gehäuse-Kombination verlangte Stahlplatten auf den Dollys; Schere, Klebestelle und photochemische Lichtbestimmung blieben Teil der Fertigstellung. Das Gehäuse zähmte den Kameralärm, die Spiegel retteten den Blickkontakt. Die technische Entwicklung zielte auf eine erstaunlich einfache künstlerische Möglichkeit: Zwei Menschen sollten sich während einer intimen Szene ansehen können.

Der Krieg endet, seine Schuld fährt mit

Nolan beginnt die Heimfahrt bereits in Troja. Odysseus hat den Krieg durch eine List entschieden. Das Pferd öffnet die Stadt, danach bricht die Ordnung zusammen. Der Sieger erkennt zu spät, was sein Einfall freigesetzt hat. Zehn Jahre Belagerung entladen sich in einer Nacht. Aus der Schlacht wird eine Jagd. Der geniale Stratege steht im Feuer seiner eigenen Idee.

Damit gewinnt Matt Damons Odysseus eine Härte, die frühere Verfilmungen gern unter Gold, Orakelrauch und Heldenpose begruben. Die märchenhafte Aura weicht der Verantwortung. Seine Klugheit rettet Männer und liefert Männer dem Tod aus. Bei Skylla opfert er sechs, um das Schiff zu bewahren. Auf der Insel des Sonnengottes versagt seine Autorität. Bei den Sirenen lässt er sich fesseln, weil Erkenntnis für ihn den Reiz einer gefährlichen Droge besitzt. Jeder Erfolg erzeugt eine neue Schuld.

Nolan verankert das Epos in einer historischen Dämmerung. Paläste, Handelswege und Gastrecht bilden die zerbrechliche Ordnung der Bronzezeit. Die „Völker des Meeres“ erscheinen zuerst als Gerücht, bald als Name für eine Welt, die ihre eigenen Regeln zerreißt. Odysseus begreift: Trojas Brand kehrt in vielen Bränden zurück. Der Krieg hat den Heimweg verwüstet, bevor das Schiff ablegt.

Diese Sicht erinnert an Nolans Batman-Trilogie. Gotham war dort eine Stadt, deren Architektur moralische Folgen annahm. Jede Entscheidung bekam Gewicht, Geräusch und Fallhöhe. In „Die Odyssee“ übernimmt das Mittelmeer diese Funktion. Die See ist Landschaft und Gericht. Der Wind klingt wie Anklage. Felsen, Holz, Bronze und Körper besitzen Widerstand. Das Kino spürt ihn.

Der längste Weg führt durch einen einzigen Tag

James Joyce vollzog 1922 die kühnste Verkleinerung der Weltliteratur. Er presste die „Odyssee“ in den 16. Juni 1904, einen gewöhnlichen Donnerstag in Dublin. Seitdem gehen Leser am Bloomsday die Wege Leopold Blooms ab. Eine mediterrane Irrfahrt wurde zum Stadtplan. Das Meer floss in die Liffey. Aus dem Krieger wurde ein Anzeigenakquisiteur, aus Penelope Molly Bloom, aus Telemach Stephen Dedalus.

Joyce bewahrte die Struktur des Mythos und wechselte das Material. Homers Gefahren bedrohen Leib und Schiff. In „Ulysses“ greifen sie Sprache, Wahrnehmung und gesellschaftliche Zugehörigkeit an. Der Kyklop sitzt in einer Kneipe. Die Sirenen arbeiten als Bardamen im Ormond Hotel. Die Irrfelsen sind Dubliner Wege, Kutschen, Gerüchte und Passanten. Skylla und Charybdis warten in der Nationalbibliothek als geistige Extreme.

Nolan geht vom anderen Ufer aus. Er gibt dem Mythos seine Körper zurück, nachdem Joyce ihn in Stimmen, Stile und Bewusstseinsströme aufgelöst hatte. Dennoch treffen sich beide Autoren in ihrer Methode. Beide verweigern dem Stoff die bequeme Ferne. Joyce holt Odysseus in die moderne Stadt. Nolan holt den Zuschauer in eine Bronzezeit, die nach Schweiß, Salz, Blut und verbranntem Holz riecht. Der Mythos wird Gegenwart.

Bloomsday feiert Literatur als lebendige Wiederholung. Jeder Alltag enthält eine Irrfahrt. Nolans Film kehrt diese Bewegung um: Jede Irrfahrt enthält Alltag. Männer müssen essen, Wasser finden, Tote bestatten, Segel setzen und Angst beherrschen. Penelope verwaltet ein ausgehöhltes Königreich. Telemach wächst zwischen Freiern auf, die Gastrecht in Besatzung verwandeln. Das Heroische beginnt bei Vorräten, Treue und der Frage, wer morgens noch lebt.

Skylla und Charybdis verlangen eine Entscheidung

In Joyces neunter Episode sitzt Stephen Dedalus mit Gelehrten in der Nationalbibliothek und entwickelt seine Shakespeare-Theorie. Der Raum wird zur Meerenge. Auf der einen Seite locken Mystik und platonischer Idealismus, auf der anderen warten Aristoteles, Tatsachen und biographische Härte. Stephen steuert dazwischen hindurch. Zugleich verhandelt er „Hamlet“, also Vater, Sohn, Geist, Autorschaft und Verrat. Die homerische Gefahr wandert ins Denken.

Nolan führt Skylla und Charybdis als physische Mächte vor. Die Wahl bleibt geistig. Charybdis verspricht den Totalverlust. Skylla fordert sechs Männer. Odysseus verschweigt seiner Mannschaft den Preis. In der Gefahr entscheidet er innerhalb von Sekunden. Nach der Passage lebt das Schiff, und das Vertrauen ist verwundet.

Diese Szene trifft den politischen Kern des Films. Odysseus besitzt Wissen, das seine Männer lähmen würde. Er nutzt es. Aus Einsicht wächst Herrschaft; aus Herrschaft wächst Schuld. Seine Gefährten erkennen, dass der klügste Mann an Bord ihre Leben verrechnet hat. Die Rechnung zeichnet sein Gesicht mit ihren Namen.

Joyces Stephen gerät zwischen Ideen, Nolans Odysseus zwischen Folgen. Beide suchen eine Passage durch Systeme, die jede reine Lösung verwehren. Der eine entkommt mit Ironie, der andere mit Toten. Darin liegt die Distanz zwischen 1904 und einer Welt vor der Schrift: Dublin kann den Streit in Sprache überführen. Auf dem Meer entscheidet Holz über Leben.

Der letzte Pfeil ins Auge

Nolans Kyklop ist ein Körper aus Masse, Hunger und begrenztem Blick. Die Höhle wirkt wie ein realer Ort. Odysseus und seine Männer betreten den dunklen Raum und entfachen das erloschene Feuer. Dann kommen die Schafe herein. Hinter ihnen erscheint der Riese, verschließt den Eingang und verwandelt die Zuflucht in eine Falle.

Der Kyklop greift zwei Männer und frisst sie. Nolan dehnt diesen Schrecken kaum durch Erklärung oder Vorgeschichte. Die Körper erzählen alles. Die Männer stehen einem Wesen gegenüber, das sie weder als Gäste noch als Gegner behandelt. Für den Riesen sind sie Nahrung. Danach legt er sich schlafen.

Am folgenden Tag öffnet sich der Eingang. Einige Griechen fliehen in Panik. Odysseus erreicht beinahe das Freie, dreht um und springt zurück in die Höhle. Weitere Gefährten sitzen dort fest. Diese Rückkehr verändert die Figur. Seine Klugheit zeigt sich nun als Bereitschaft, das eigene Entkommen aufzugeben. Führung heißt für ihn, zu den Eingeschlossenen zurückzukehren.

Die Männer treiben einen Pfahl in das Auge des Kyklopen. Weitere Gefährten sterben. Am nächsten Tag liegt der Geblendete im Eingang und tastet jedes Schaf ab. Die Griechen entkommen unter den Tieren. Nolan filmt die Flucht mit der physischen Härte eines Gefängnisausbruchs. Wolle, Haut, Stein, Atem und Angst bilden die Mittel der Rettung.

Odysseus ist bereits draußen. Die Männer könnten zum Strand laufen. Doch er dreht sich noch einmal um und schießt einen Pfeil in das verwundete Auge. Der Schuss erfüllt keinen Zweck für die Flucht. Er ist Nachtrag, Bestrafung und Signatur. Odysseus will den Sieg vollenden und ruft damit die nächste Gefahr hervor.

Der Kyklop gerät in Wut, verfolgt die Griechen und jagt sie bis zum Strand. Einer von Odysseus’ Generälen glaubt, beim Pfählen den Namen Poseidons gehört zu haben. Von da an bekommt das Meer eine Absicht. Jeder Sturm erscheint als Antwort. Jeder Gegenwind trägt den Verdacht göttlicher Vergeltung. Die Mannschaft beginnt, das Wetter als Urteil über ihren Anführer zu lesen.

Nolan verschiebt damit Homers berühmte Episode. Der verhängnisvolle Hochmut äußert sich im letzten Pfeil. Odysseus hat die Männer gerettet und gefährdet sie erneut, weil er den besiegten Gegner demütigen will. Die Gewalt findet ihren Abschluss erst in einer weiteren Gewalt. Der Pfeil trifft das Auge und öffnet zugleich den Weg für Poseidons Fluch.

Joyce verwandelt den Kyklopen in den nationalistischen „Citizen“ der Kneipe Barney Kiernan. Dessen Einäugigkeit ist politisch. Er sieht Volk, Reinheit und Feind. Leopold Bloom vertritt eine Vorstellung von Zugehörigkeit, die Herkunft, Religion und nationale Eindeutigkeit überschreitet. Patriotische Legenden und journalistische Übertreibungen blähen den Kneipenstreit zum Epos auf.

Nolan und Joyce erzählen zwei Formen verengter Wahrnehmung. Der Kyklop tastet nach seiner Blendung nur noch einzelne Körper ab. Der Citizen zerlegt die Gesellschaft in Freund und Feind. Odysseus wiederum verengt seinen Blick auf den letzten Schuss. Er sieht den besiegten Gegner und übersieht das Meer. Dort warten bereits die Folgen seiner Tat.

Die Sirenen singen durch den Kinosaal

Im „Sirenen“-Kapitel komponiert Joyce Sprache wie Musik. Motive kehren wieder, Wörter verschmelzen mit Geräuschen, Gespräche setzen einander fort. Bloom sitzt im Ormond Hotel, während Molly sich mit Blazes Boylan treffen wird. Verlangen erreicht ihn als Klang. Er bleibt anwesend und ist innerlich auf der Flucht.

Nolans Sirenen kennen den wunden Punkt ihres Hörers. Ihr Gesang verspricht Odysseus das Verlorene. Er bindet sich an den Mast und macht den eigenen Körper zum Gefängnis. Erkenntnis braucht Fesseln. Freiheit würde ihn vernichten.

Im Bonner Kinopolis erhält diese Passage körperliche Gewalt. Der Ton kommt aus Fläche und Tiefe. Tiefe Frequenzen wandern durch Sitz, Boden und Brustkorb. Nolan nutzt den Sound wie in „The Dark Knight“: Er löst ihn vom Bild und setzt den Zuschauer unter Druck. Der Saal wird zum Resonanzkörper der Versuchung.

Ludwig Göransson arbeitet mit Aulos, frühen Leiern, Bronze, Stein, Wind, Stimmen und elektronischen Schichten. Der Klang sucht eine aufnahmelose Vergangenheit. Die Sirenen passen in dieses Verfahren. Sie singen aus einer Zeit vor der Tonkonserve und treffen auf eine Kinotechnik, die jeden Atemzug räumlich verteilt. Joyce machte Wörter zu Musik. Nolan macht Musik zu Raum.

Penelope regiert den leeren Thron

Die Heimkehr entscheidet sich bei Penelope. Anne Hathaway spielt sie als politische Intelligenz des Films. Zwanzig Jahre lang hält sie Ithaka zusammen, zieht Telemach groß, kontrolliert die Freier und webt gegen die Zeit. Der berühmte Trick mit dem Leichentuch erhält bei Nolan seine staatsrechtliche Bedeutung. Jede aufgetrennte Nacht verschiebt eine Machtübernahme.

Als Telemach vom leeren Thron spricht, antwortet sie: „Ich sitze auf diesem leeren Thron seit zwanzig Jahren.“ Der Satz korrigiert das gesamte Heldenepos. Ithaka hat regiert, verhandelt, gewartet und überlebt. Penelopes Arbeit blieb für die Männer unsichtbar, weil ihre Vorstellung von Herrschaft an einem männlichen Körper hängt.

Joyce übergibt Molly Bloom das letzte Wort. Ihr innerer Monolog löst Satzzeichen, Zeit und männliche Ordnung auf. Erinnerung, Begehren, Ärger, Körper und Zukunft fließen ineinander. Das berühmte „Ja“ schließt den Roman mit Zustimmung zum Leben. Nolans Penelope spricht kontrollierter. Ihre Macht zeigt sich im Aufschub, im Test, im Bogen und in der Fähigkeit, den Heimkehrer unter seiner Verkleidung zu prüfen.

Beide Penelopes warten aktiv. Sie bewahren ihre Ehe durch Veränderung. Sie denken, begehren, urteilen und entscheiden. Der zurückgekehrte Mann muss sich ausweisen. Heimkehr verlangt Wiedererkennung.

Schere, Filmstreifen und Penelopes Gewebe

Nolans analoges Verfahren wirkt in diesem Stoff wie eine zweite Erzählung. IMAX-Film läuft horizontal durch die Kamera, Bild für Bild, perforiert, belichtet, entwickelt. Die Magazine reichen nur für wenige Minuten. Jede Aufnahme kostet Material und Zeit. Im Kopierwerk werden Bilder geschnitten, geklebt und photochemisch abgestimmt. Farbe entsteht durch Licht, Filter und Emulsion.

Penelope arbeitet mit Fäden. Nolan arbeitet mit Filmstreifen. Beide bauen am Tag eine Form, die sich nachts wieder öffnen lässt. Der Schnitt trennt und verbindet. Eine Klebestelle lässt den Bruch sichtbar und macht Bewegung aus getrennten Stücken. Auch „Ulysses“ folgt diesem Prinzip. Joyce schneidet Stimmen, Stile, Werbesprüche, Gedichte, Kneipengeräusche und Gedanken gegeneinander. Dublin entsteht aus Montage.

Der analoge Aufwand bindet das Bild an Widerstand. Das Meer besitzt Körnung, Schwarz enthält Abstufungen, Feuer frisst sich in die Emulsion. Nolan gewinnt Größe aus Menschen, Schiffen, Felsen und Flammen vor einer Kamera, die jede Oberfläche ernst nimmt.

Das riesige Gehäuse bringt diese Ästhetik auf eine paradoxe Formel. Um Gesichter mit größter Nähe aufzunehmen, musste die Produktion eine Kamera von der Größe eines Möbelstücks zwischen die Schauspieler stellen. Spiegel stellten ihre Beziehung her. Joyce brauchte rund 265.000 Wörter, um einen einzigen Dubliner Tag sichtbar zu machen. Nolan braucht das schwerste Bildsystem des Kinos, um einen Blick zwischen Mann und Frau festzuhalten.

Ithaka liegt hinter der Katastrophe

„Die Odyssee“ erreicht ihre Wucht durch Realismus, moralische Schwere und die Weigerung, Homers Welt zum Fantasy-Mittelmaß zu verkleinern. Monster erscheinen. Götter sprechen. Verwandlungen geschehen. Jede Erscheinung bleibt an Erfahrung gebunden. Athene kann Göttin, Erinnerung oder traumatische Wiederkehr sein. Poseidons Zorn kann Fluch oder Deutung des Wetters heißen. Das Übernatürliche verliert seinen dekorativen Komfort.

So entsteht ein Film über die europäische Urfrage nach dem Krieg: Welches Zuhause findet der Sieger vor, und welcher Mann kehrt zurück? Odysseus bringt die Folgen seiner List nach Ithaka. Sein Königreich empfängt einen Veteranen, Bettler, Lügner, Vater und Mörder. Erst Penelopes Blick fügt diese Gestalten wieder zu einer Person.

Bloomsday beantwortet die Frage im Maßstab des Alltags. Leopold Bloom kehrt nach einem Tag voller Kränkungen, Begierden und Umwege in die Eccles Street zurück. Molly liegt im Bett. Das Epos endet in einem Zimmer. Nolan führt den umgekehrten Weg: Sein Film zieht das Zimmer in die Größe des Meeres, bis Intimität episch wird.

Am Horizont wartet eine verwundete Heimat. Ithaka trägt die Spuren der Abwesenheit, Penelope die Jahre des Regierens, Telemach die Wunde des fehlenden Vaters. Heimkehr bedeutet, diese Veränderungen anzuerkennen. Der Weg endet erst, als Odysseus den Wunsch aufgibt, der Mann von früher zu sein.

Homer gab Europa die Irrfahrt. Joyce gab ihr einen Tag und eine Stadt. Nolan gibt ihr Körper, Gewicht und Ton. Zwischen Skylla und Charybdis, zwischen Kamera und Schauspieler, zwischen Odysseus und Penelope bleibt eine schmale Sichtachse. Durch sie fällt das Licht des Kinos.

Joyce kommt, aber nicht persönlich: Bloomsday vor der Buchhandlung Böttger – Bonn liest sich nach Dublin

Welche Frage entscheidet 2027 über die Wettbewerbsfähigkeit des deutschen Mittelstands? Das Smarter Service Institut ruft Unternehmer, Geschäftsführer, Vorstände und Fachverantwortliche dazu auf, das Thema der nächsten Studie „Digitale Vorreiter im Mittelstand“ festzulegen. Das Voting ist ab sofort geöffnet. Die Ergebnisse der sechsten Studienwelle erscheinen im April 2027 zum Ludwig-Erhard-Gipfel.

Zur Wahl stehen fünf Themen: „Weltklasse-Wertschöpfung – Die Wandlungskraft des deutschen Mittelstands“, „Die produktive Transformation – Wie aus Digitalisierung endlich Rendite wird“, „Aufholjagd DE – Wo die Wachstumsreserven im Mittelstand wirklich liegen“, „Souveränität im deutschen Mittelstand – Made by Europe als Führungsfrage“ und „Auf Sieg spielen – Was die produktivsten Mittelständler strukturell anders machen“.

Hinter dem Voting steht eine offene wirtschaftliche Frage: Beruht der Vorsprung erfolgreicher Mittelständler auf ihren Technologien, ihrer Spezialisierung oder auf der Fähigkeit, ihre Wertschöpfung unter veränderten Bedingungen neu zu organisieren?

„Wandlungskraft könnte der eigentliche Wettbewerbsvorteil des deutschen Mittelstands sein. Empirisch belegt ist diese These bislang nicht. Deshalb stellen wir sie gemeinsam mit vier weiteren Themen zur Abstimmung“, erklärt Studienleiter Bernhard Steimel. „Die Unternehmen sollen entscheiden, welche Frage wir mit Tiefeninterviews untersuchen und mit belastbaren Ergebnissen in die wirtschaftspolitische Debatte einbringen.“

Deindustrialisierung als wirtschaftliche Neuordnung

Zusätzliche Brisanz erhält die Themenwahl durch eine These des Hidden-Champions-Forschers Hermann Simon. Der emeritierte Professor für Betriebswirtschaftslehre und Mitgründer von Simon-Kucher hält eine moderate Deindustrialisierung Deutschlands für sinnvoll.

Deutschland erwirtschaftet weiterhin einen ungewöhnlich hohen Anteil seiner Wertschöpfung in der Industrie. Simon verweist auf rund 24 Prozent. Die Vereinigten Staaten erreichen gut zehn Prozent, Frankreich und Großbritannien etwa zwölf Prozent. Diese Länder wollen industrielle Kapazitäten zurückgewinnen. Deutschland muss nach Simons Auffassung prüfen, welche Produktionen langfristig Wertschöpfung sichern und wo Energie, Kapital sowie Fachkräfte produktiver eingesetzt werden können.

Seine Forderung lautet: „Wir brauchen eine gewisse De-Industrialisierung.“ Energieintensive und austauschbare Produktion könne an Bedeutung verlieren, während Deutschland seine Position in Deep Tech, Präzisionstechnik, Optik, Lasertechnik, Spezialchemie, Automatisierung und industrieller Software ausbaut.

Der Rückzug aus einzelnen Produktionsfeldern beschreibt dabei keinen automatischen Niedergang. Deutschland hat seit den sechziger Jahren große Teile des Bergbaus, der Textilwirtschaft, der Schwerindustrie und der Kameraproduktion verloren. Zugleich entstanden neue Branchen, Dienstleistungen und technologische Kompetenzen.

Die unsichtbare Wertschöpfung hinter globalen Marken

Am Beispiel Apple zeigt sich die deutsche Position in internationalen Wertschöpfungsketten. Der Konzern kontrolliert Marke, Endprodukt und Kundenzugang. Zahlreiche deutsche Unternehmen liefern Spezialklebstoffe, Sensoren, Fertigungsanlagen, Software und weitere Schlüsselkomponenten.

Ähnliches gilt für die Halbleiterindustrie. Die hochkomplexen Produktionssysteme des niederländischen Konzerns ASML hängen von Lasertechnik des deutschen Unternehmens Trumpf und optischen Systemen von Zeiss ab. Viele deutsche Weltmarktführer arbeiten weit entfernt von den Konsummärkten. Ihre Technologien entscheiden über Leistung, Präzision und Skalierbarkeit der sichtbaren Endprodukte.

Diese industrielle Tiefe erhält auf Konferenzen und in öffentlichen Debatten wenig Raum. Dort dominieren häufig Beispiele wie Uber, Instagram, ChatGPT oder SpaceX. Die Studienreihe richtet den Blick auf Unternehmen wie Trumpf, Multivac, Zeiss, DELO und zahlreiche unbekanntere Spezialisten, die globale Produktionssysteme prägen.

Mehr als 500 CxO-Interviews seit 2018

Das Smarter Service Institut untersucht die digitale und organisatorische Entwicklung des Mittelstands seit 2018. Fünf Studien, mehr als 500 CxO-Interviews und über 10.000 Leser bilden die Grundlage der Reihe „Digitale Vorreiter im Mittelstand“.

Im aktuellen Voting ordnen die Teilnehmer zunächst ihr Unternehmen und ihre berufliche Rolle ein. Anschließend wählen sie das aus ihrer Sicht dringlichste Studienthema für 2027. Name und E-Mail-Adresse werden durch das Formular nur erfasst, wenn die Teilnehmer diese Angaben selbst eintragen.

Zusätzlich können Interessierte angeben, ob sie sich als Interviewpartner, Themenpate oder Studienpartner an der sechsten Welle beteiligen möchten.

Das Voting läuft bis zum 30. September 2026. 

Jetzt abstimmen: https://forms.office.com/pages/responsepage.aspx?id=_pGM70kC4kyVPHP-jmXDGjE4d7yMO8dPh93fkyCXSrlUQ0lGQ1NTNjZLRzBVQ09XTUc3S0U1V09KSS4u&route=shorturl

Siehe auch unseren Sohn@Sohn-Newsletter: https://www.linkedin.com/pulse/die-industrie-nach-der-gunnar-sohn-0bwze/

Weltklasse-Wertschöpfung — die Wandlungskraft des deutschen Mittelstands