Wer in diesen Monaten durch die Flure größerer Organisationen geht, hört ein merkwürdiges Geräusch: nicht das Surren neuer Technik, sondern das Schleifen alter Routinen. KI ist da – aber sie landet oft dort, wo schon Excel-Tabellen, Prozesshandbücher „Stand 2014“ und unklare Zuständigkeiten wohnen. Genau in dieser Kollision liegt die eigentliche Wahrheit vieler Transformationsprogramme: Die meisten KI-Projekte scheitern nicht an der Technologie, sondern an der Organisation.

Das ist die Kernthese der Session „People First – Wie Miele, KUKA & Co. KI in ihre Organisationen bringen“ mit dem Analysten Bernhard Steimel. Sein Befund ist so unromantisch wie belastbar: Wer KI als Tool-Rollout behandelt, bekommt Tool-Nutzung. Wer KI als People Project versteht, bekommt Wertschöpfung. pdf Peope First

60 Stunden Empirie statt Folienpoesie

Steimel stützt sich auf eine Interviewserie, die für den deutschen Mittelstand ungewöhnlich tief in die Maschinenräume geht: rund 60 Stunden Gespräche mit 55 Hidden Champions – Geschäftsführer, CTOs, Data-Leads, Digitalverantwortliche. Die Leitfrage: Wie macht KI Unternehmen erfolgreicher – jenseits der öffentlichen Hype-Kurve?

Was dabei herauskommt, ist eine Art Gegenbild zur gängigen Debatte. Nicht „KI ersetzt Menschen“, sondern: KI erhöht Schlagkraft, entlastet Routinen, beschleunigt Zyklen – wenn man sie systematisch in die Wertschöpfung integriert. Und genau dieses „Wenn“ ist der Engpass.

Die typischen Sollbruchstellen: Akzeptanz frisst Architektur

Wenn Steimel seine Interviewpartner fragt, was sie heute anders machen würden, kommt als erstes selten „Modellwahl“ oder „GPU-Budget“. Es kommt: Mindset und Akzeptanz. Projekte kippen, weil Mitarbeitende nicht mitgehen, weil Nutzen nicht sichtbar wird, weil Kommunikation zu spät beginnt – und weil Verantwortlichkeiten im Nebel bleiben.

Dazu kommt eine zweite, unterschätzte Sollbruchstelle: Kompetenzlücken. Wer Use Cases aus der Belegschaft einsammeln lässt, ohne dass Grundverständnis über GenAI vorhanden ist, bekommt oft entweder Banales („Schreib mir Texte schneller“) oder Utopisches („Mach alles autonom“). Beides führt in Sackgassen. Und ja: Auch der Agenten-Hype bekam in vielen Unternehmen einen Realitätscheck – „autonom“ war in frühen Phasen häufig schlicht überschätzt.

Kurz: Technologie skaliert. Aber Akzeptanz entscheidet, ob sie überhaupt starten darf.

Die produktive Alternative: Augmentation statt Personalphantasie

Steimel wird konkret, weil nur Konkretion die Floskel entlarvt. Ein Beispiel: EDAG (Engineering im Automotive-Umfeld). Dort geht es nicht um Entlassungsnarrative, sondern um die mühselige Realität großer Dokumente, Requirements, Tests, Nachweise. KI kann hier Routineanalyse abräumen, Dokumentationsphasen beschleunigen und Wissensarbeitern Luft geben – aber nur, wenn das Ganze nicht als isoliertes Pilotprojekt, sondern als Bestandteil der Wertschöpfung gedacht wird. Der Nutzen erzeugt dann Akzeptanz – nicht umgekehrt.

Ähnlich bei Internorm: geringe KI-Budgets, aber spürbare Wirkung – weil Training (Prompting, Copilot-Schulung), Governance und eine wachsende Lern- und Fehlerkultur zusammenspielen. Der entscheidende Satz dahinter: Der Mensch bleibt „Human in the Loop“ – unterstützt, nicht ersetzt.

Und dann Miele: ein Traditionsunternehmen, das die digitale Sphäre nicht als PR-Anbau betrachtet, sondern als Verlängerung der Premiumqualität. Neue Rollen entstehen („Director Data & AI“), Lernpfade für alle Ebenen, datengestützte Weiterentwicklung vernetzter Produkte. Das ist kein „Backofen-Gimmick“, sondern ein Muster: Wer KI nutzt, braucht Datenstrategie, Rollenklärung und Qualifizierung – sonst bleibt es Showroom.

Governance: Bremse oder Sicherheitsgurt – je nachdem, wie man fährt

Einer der interessanteren Punkte in Steimels Einordnung betrifft Governance als Kulturfrage. Manche Unternehmen erledigen ihre Regulierungs- und Compliance-Hausaufgaben so gründlich, dass sie am Ende keine Erfahrung sammeln – und damit die Lernkurve verlieren. Best Practice sei oft ein iteratives Vorgehen: vorstoßen, lernen, Governance parallel klären. Das ist ein pragmatischer Mittelweg zwischen deutschem Perfektionismus und Silicon-Valley-„Move fast“.

Was daraus für HR 2026 folgt: Operating Model statt Tool-Schulung

Der „People First“-Befund ist letztlich eine HR-Agenda – aber nicht im Sinne „HR macht Trainings“. Sondern als Betriebsmodell-Frage:

1. Rollen & Operating Model
   Neue Verantwortlichkeiten (Data/AI-Leadership, Product Owner für KI-Use-Cases, Champions) müssen benannt werden – sonst bleibt KI eine Querschnittsidee ohne Eigentümer. pdf Peope First
2. Kompetenzaufbau als Breitenprogramm
   AI Literacy darf nicht bei Spezialisten hängen bleiben. Steimel betont Kompetenzmodelle und Lernpfade – über Hierarchieebenen hinweg. pdf Peope First
3. Datenkompetenz als Führungsdisziplin
   Viele Defizite liegen nicht bei Tools, sondern bei der Fähigkeit, Data Insights gegen Bauchgefühl durchzuhalten. pdf Peope First
4. Governance + Change-Design
   KI-Transformation braucht Kommunikation, Mitnahme, Betriebsratsintegration – nicht als „Blocker-Management“, sondern als Gestaltung der Entlastungslogik („Stupid Work“ raus, Wertarbeit rein). pdf Peope First

Der wirtschaftliche Kern: KI ist ein Produktivitätshebel, aber nur Organisationen können ihn in Wertschöpfung übersetzen. Technik liefert Optionen. Kultur, Zuständigkeit, Skills und Prozesse entscheiden über Ergebnis.

Terminhinweise: Zukunft Personal Nord 2026 in Hamburg

ZP Nord 2026 findet am 25.–26. März 2026 in Hamburg Messe & Congress statt.

Passend zu „People First“ (Organisation vor Tool) sind diese Sessions besonders anschlussfähig:

• Talent-Inventur: Wie man die Fähigkeiten und Skill-Lücken im Unternehmen aufdeckt (DE)
  25. März 2026 • 09:30–10:30 • Keynote Stage
  Mit Beate Maak (Schwarz&Grantz Hamburg GmbH), Anke Brinkmann (TÜV Nord AG), Prof. Dr. Werner Sauter (oneclick Learning GmbH), Phillip Mark, Moderation Cliff Lehnen.
• Cawa trifft… Quo vadis Arbeitsrecht 2026 (DE)
  25. März 2026 • 16:00–17:00 • Keynote Stage
  Mit Cawa Younosi – inklusive Live-Quiz „Wer wird (Punkte) Millionär?“.
• We the HR Community (DE)
  26. März 2026 • 09:30–10:30 • Keynote Stage
  Mit Veronika Birkheim, Tim Verhoeven, Moderation Cliff Lehnen – Agenda per App, ungefilterter Dialog.
• Innovation in HR, Leadership & Recruiting – How to change: Ohne Führungskräfte geht es nicht (DE)
  26. März 2026 • 12:45–13:45 • Keynote Stage (Podcast-Aufzeichnung „neues lernen“)
  Mit Prof. Dr. Simone Kauffeld (TU Braunschweig) und Andrea Heinze (Jungheinrich AG).
• Die wichtigsten Erkenntnisse aus 227 Recruiting-Kampagnen: Wie Mittelständler 2026 Fach- und Führungskräfte gewinnen (DE)
  26. März 2026 • 14:50–15:15 • Solution Stage 2
  Fokus: Handlungsempfehlungen aus Kampagnenpraxis, Positionierung als Arbeitgeber, gezielte Talentgewinnung.

Man erkennt die Lage eines Marktes oft daran, wie nervös seine Rituale werden. In der Learning-Session von Thomas Jenewein beginnt das Ritual nicht mit der Folie, sondern mit dem QR-Code: Handy raus, Mentimeter an, einmal den Raum vermessen, bevor man ihn erklärt. Es ist ein kleiner Akt, der viel erzählt: Corporate Learning ist 2026 nicht mehr die Disziplin, die Gewissheiten verteilt. Es ist die Funktion, die Unsicherheit organisiert – und die Belegschaft dabei beobachtet, wie sie sich in Echtzeit neu sortiert.

KI als General-Purpose-Technologie – und Learning als Nebenkriegsschauplatz?

Jenewein zeichnet die Großwetterlage entlang zweier Linien: KI als dominante General-Purpose-Technologie – und die gleichzeitige Rückkehr klassischer L&D-Themen, die plötzlich wieder nach vorn drängen. Donald H. Taylors globale Stimmungsumfrage liefert den nüchternen Rahmen: AI steht oben, aber der Peak wirkt erreicht, die Kurve flacht ab. Darunter: Reskilling/Upskilling, Personalisierung, Skill-basierte Organisation. Weniger Revolution, mehr Konsolidierung – als hätte der Markt begriffen, dass der Hype zwar Schlagzeilen, aber keine Lernarchitektur baut.

Dazu kommt ein Befund, der in seiner Einfachheit betriebswirtschaftlich ist: 2026 ist ein Jahr mit „Rekord an Stressfaktoren“ – Jobunsicherheit, Redundanzängste, unklare Zukunft. KI verschärft diese Gemengelage zunächst eher, als dass sie sie beruhigt. Und dennoch dominiert – bemerkenswert genug – ein Grundoptimismus: L&D kartiert „neues Terrain“ durch Experimente, weniger durch fertige Antworten.

Der Markt dreht: SCORM ist nicht tot, aber nicht mehr souverän

Wenn man wissen will, wie ernst ein Technologiesprung ist, sollte man nicht auf Keynotes schauen, sondern auf Standards. Jenewein greift Josh Bersins Blick auf den Enterprise-Learning-Tech-Markt auf: Die alten Plattformen sterben nicht sofort – „todgesagte leben länger“ –, aber sie verändern ihre Mechanik. SCORM, dieses ehrwürdige Trackingmodell des E-Learning-Zeitalters, wird nicht mehr als Zentrum gedacht. Stattdessen drängen dynamische Content-Modelle und KI-native Architekturen in die Mitte. Plattformen werden zu „Content Intelligence Platforms“, Lernsysteme zu Oberflächen für Suche, Tutorien, Q&A-Agenten und Flow-of-Work-Unterstützung. Die Pointe ist ökonomisch: Im Markt stecken Milliarden in Legacy-Systemen. Wer nicht auf dynamische, KI-native Architekturen umstellt, verliert Anschluss – nicht weil die Technik schöner ist, sondern weil sich die Erwartung an „Time-to-Competence“ verschiebt.

Assessment wird erwachsen: Vom Ankreuzen zum Performen

Besonders greifbar wird der Wandel beim Thema Assessment. Jenewein beschreibt, wie SAP Zertifizierungen von Multiple-Choice-Wissensabfrage hin zu Systemsimulationen und Rollenspielen umgestellt hat: weg vom „weiß es jemand“ hin zum „kann es jemand“. KI ist hier weniger der Tutor als der Prüfer im Hintergrund – ein Mechanismus, der Performance sichtbar macht, ohne gleich ein Prüfungstheater aufzubauen.

Das ist mehr als Didaktik. Es ist ein Signal für die Arbeitswelt: Wenn KI Wissen überall verfügbar macht, wird Können die knappere Währung. Unternehmen, die weiter auf Wissensabfragen setzen, optimieren eine Größe, die ihre Knappheit verliert.

Knowledge Management kehrt zurück – als KI-gestützte Betriebsinfrastruktur

Ein weiterer Strang der Session wirkt auf den ersten Blick unspektakulär, ist aber wahrscheinlich der eigentliche Hebel: Dynamic Enablement und die Renaissance des Wissensmanagements. Jenewein skizziert den Shift von SharePoint-Gräbern hin zu semantischer Suche, RAG-Agenten, Expertenfinding, automatisierten Workflows und Knowledge Retention – also dem Versuch, implizites Erfahrungswissen so zu erfassen, dass es nicht beim Babyboomer-Abgang verdampft.

Ökonomisch ist das der Übergang von „Lernen als Veranstaltung“ zu „Wissen als Infrastruktur“. In einer Zeit, in der Belegschaften schneller rotieren, Projekte kürzer werden und Produktzyklen schrumpfen, wird die Fähigkeit, internes Wissen auffindbar zu machen, zur Produktivitätsreserve – und zur Compliance-Versicherung.

Agentic AI, Peer Learning, Immersion: Drei Trends, die einander begrenzen

Jenewein lässt den Markt nicht in der KI-Erzählung stecken, sondern holt zusätzliche Perspektiven aus der Corporate-Learning-Community: Agentic AI als Dauerbrenner (viele Namen, wenig Greifbarkeit), die Zuspitzung auf Lernkultur und die Rückkehr von Lernökosystemen.

Gleichzeitig betont Jochen Robes – zitiert über den Podcast-Kontext – Peer Learning als Gegenpol zur KI-getriebenen Individualisierung: Der Mensch sucht den Menschen, gerade weil Technologie überall ist. Barcamps, Lernzirkel, Promptathons – Formate, die nicht „Content“ liefern, sondern Erfahrung erzeugen.

Und dann ist da Christoph Haffners „Hidden Champion“: Immersive Learning. Nicht als VR-Heilsversprechen, sondern als robuste Nische, die sich mit KI verheiratet und dort stark ist, wo reale Übung teuer, gefährlich oder schwer skalierbar ist – von Rollenspielen bis Ausbildungsszenarien.

Zusammengenommen entsteht ein interessantes Kräftefeld: Agentic AI verspricht Automatisierung, Peer Learning erzwingt soziale Einbettung, Immersion liefert verkörperte Erfahrung. Die drei Trends sind keine additive Liste – sie sind Korrektive füreinander.

Gegenwind: Schatten-KI und die zwei Geschwindigkeiten der Adoption

Die schärfste Diagnose der Session ist weniger technologisch als organisatorisch: das Privatnutzungs-Paradox. Schatten-KI ist Realität – Mitarbeitende nutzen Tools, weil sie produktiv sein wollen, nicht weil Governance fertig ist.

Dazu kommen zwei Geschwindigkeiten: Schnell ist alles, was in bestehende Produktionslogiken passt – Übersetzung, Video, Content-Erstellung. Langsam ist das, was wirklich neu wäre: KI als Coach, als Sparringspartner, als Tutor, als Begleiter im Arbeitsfluss. Genau dort fehlt oft die didaktische Innovation, und es drohen Rückfälle: mehr Kurse, mehr Zertifikate, mehr „besprochene PowerPoints“.

Der zentrale Satz, der wie ein Stachel im System sitzt: Wissen ≠ Fähigkeiten ≠ Erfahrung. Wer KI nur benutzt, um Wissenspakete billiger zu produzieren, skaliert nicht Lernen, sondern Ablenkung.

Die Kompetenzlücke: hohe Motivation, geringe Umsetzungskompetenz

Aus einem SAP-internen Enablement-Projekt bringt Jenewein eine Beobachtung mit, die in vielen Organisationen weh tut: Motivation hoch, Umsetzungskompetenz niedrig. Ein klassischer Erwartungsfehler: Man verwechselt „Lust auf KI“ mit „Fähigkeit, KI sicher und sinnvoll in Arbeit zu übersetzen“.

Das ist der Punkt, an dem Corporate Learning eine neue Rolle bekommt – und zwar nicht als Content-Fabrik, sondern als Befähigungsarchitekt für ein Arbeitsmittel, das zugleich Produktivitätshebel und Risikoquelle ist.

Sieben pragmatische Sätze, die man als Programm lesen kann

Jeneweins „sieben Tipps“ wirken in ihrer Form schlicht, sind aber in Wahrheit ein Organisationsprogramm: Grundlagen für alle (inkl. Ethik/Governance), Standortbestimmung, rollenspezifische Vertiefung, Lernziele und Dokumentation, Peer Learning, Hands-on-Projekte, kontinuierliches Update. Es ist die Abkehr vom einmaligen Training hin zur permanenten Lernökonomie.

Und in diesem Punkt wird der Titel der Session („Trends, Gegenwind & Treffen“) plötzlich sehr präzise: Treffen ist nicht Folklore, sondern Infrastruktur. Communities, Camps, Barcamps, Messen – Orte, an denen Lernfähigkeit sozial verankert wird, weil Algorithmen allein keine Kultur bauen.

Corporate Learning wird 2026 zur Betriebsbedingung

Wenn man den wirtschaftlichen Kern dieser Session in eine Zeile zwingen wollte, wäre es diese: 2026 entscheidet sich Corporate Learning nicht an der Frage, ob KI Inhalte schneller macht, sondern daran, ob Unternehmen ihren Kompetenzaufbau gegen die eigene Bequemlichkeit verteidigen.

KI ist der Beschleuniger. Aber Beschleunigung ohne Richtung ist nur Verschleiß. Corporate Learning steht damit vor einer unsentimentalen Aufgabe: Es muss aus dem KI-Turbo eine fähigkeitsbasierte Wertschöpfung machen – und aus dem Gegenwind den Nachweis, dass Lernen nicht „nice to have“, sondern die Produktionsbedingung der nächsten Jahre ist.

Die KI ist in die Unternehmen eingezogen wie ein neuer Motor in ein altes Getriebe: beeindruckende Beschleunigung, ein neuer Klang – und zugleich das leise Knirschen an Stellen, die man zuvor kaum beachtet hat. Wer heute über Lernen spricht, spricht selten noch über Seminarkataloge. Es geht um Wettbewerbsfähigkeit, um Anpassungsfähigkeit, um die Frage, ob Organisationen in einem rauer werdenden Klima noch beweglich bleiben. Genau dort setzt die Session „KI im Lernen – Fortschritt mit Nebenwirkungen?!“ an – als nüchterne Bestandsaufnahme einer Technologie, die Lernprozesse zugleich verstärken und entkernen kann.

Von der Polykrise zum Polypotenzial – und zurück in die Bilanz

Prof. Anja Schmitz eröffnet mit einem Bild, das man derzeit in vielen Vorstandsetagen findet: Veränderungsgeschwindigkeit, wirtschaftliche Eintrübung, steigender Anpassungs- und Effizienzdruck – und darübergelegt der spürbare KI-Adoptionsdruck. KI wird, so ihre Rahmung, zum Unterscheidungsmerkmal zwischen „Leaders“ und „Laggards“: Wer nicht integriert, fällt zurück – nicht moralisch, sondern ökonomisch. Lernbedarfe steigen entsprechend, individuell wie organisational.

Die interessante Verschiebung liegt im Narrativ: Schmitz stellt nicht nur die Diagnose einer Polykrise, sondern fordert eine Perspektivarbeit – von der „Polyrise“ zum „Polypotenzial“. Das klingt nach Rhetorik, ist aber eine Managementfrage: Wird KI als Krisenreaktion genutzt – oder als Anlass, Lern- und Arbeitsarchitekturen zu modernisieren?

Die Verheißung: Output, Feedback, Personalisierung – die neue Leichtigkeit

Zunächst die positiven Effekte, die Schmitz aus Studien bündelt. Auf Arbeitsebene zeigen sich Produktivitäts- und Effizienzgewinne; bei höherwertigen kognitiven Tätigkeiten teils auch Qualitätssteigerungen. Im Lernkontext wird es psychologisch und damit für Organisationen besonders relevant: Negatives Feedback wird von KI leichter angenommen als von Menschen – weil die Maschine keine Miene verzieht und kein Statusspiel mitliefert. Bemerkenswert: Dieser Effekt zeigt sich laut Schmitz sogar im universitären Kontext; Studierende akzeptieren Kritik der KI eher als die des Professors.

Hinzu kommen die klassischen KI-Versprechen im Lernen, diesmal präziser formuliert: Hyperpersonalisierung („Moment of Need“), Adaptivität (Anpassung an den Lernprozess), potenziell steigendes Engagement und Motivation. Schmitz nutzt dafür eine Metapher aus der Debatte um Social Media: Was Plattformen problematisch macht – Algorithmen, die Menschen in der Interaktion halten – kann im Lernkontext zur didaktischen Chance werden, weil längere Beschäftigung mit Inhalten die Verarbeitungstiefe erhöht. Dazu kommen erste Befunde, dass bei bestimmten Aufgaben sogar Leistungserhalt möglich ist, wenn KI-Unterstützung später wegfällt. Das ist der Idealfall: KI als Trainingspartner, nicht als Prothese.

Die Nebenwirkungen: „AI Slop“ und die Ökonomie der ungeprüften Antwort

Doch genau dort, wo es bequem wird, lauert die betriebliche Versuchung. Schmitz zitiert eine globale Befragung, nach der 25 % der Befragten in Deutschland KI-Arbeitsergebnisse nicht prüfen oder überarbeiten, sondern weiterreichen. Die Zahl ist weniger Skandal als Symptom: Sobald Output billig ist, wird Kontrolle teuer – und viele sparen ausgerechnet am teuersten Punkt, der Qualitätssicherung.

Der Begriff „AI Slop“ bringt das Problem auf eine ernährungsökonomische Metapher: leere Kalorien. Viel Masse, wenig Nährwert. Verführerisch im ersten Blick, aber nicht tragfähig – weder für Entscheidungen noch für Kompetenzen. Und weil Menschen die Eignung von KI für bestimmte Aufgaben oft falsch einschätzen, steigt die Fehlerwahrscheinlichkeit ausgerechnet dann, wenn es heikel wird. Aus einem Tool wird ein Risiko-Multiplikator: nicht, weil KI „böse“ ist, sondern weil Organisationen die falsche Arbeitsteilung etablieren.

Am schärfsten ist der Punkt „Performance ohne Kompetenz“: KI ermöglicht sichtbare Ergebnisse, ohne dass die zugrundeliegenden Fähigkeiten aufgebaut werden. Das ist, betriebswirtschaftlich gesprochen, ein kurzfristiger Scheinumsatz im Kompetenzkonto – der langfristig als Abschreibung zurückkommt.

Cognitive Offloading: Wenn Entlastung zur Entkernung wird

Auf Lernseite verdichtet Schmitz die Risiken: Cognitive Offloading senkt die geistige Anstrengung – und damit die Verarbeitung. Wer nicht mehr liest, sondern nur noch zusammenfassen lässt, spart Minuten, aber verliert Lernrendite. Dazu kommen Skill Decay (Kompetenzverfall), Illusion of Mastery (das trügerische Gefühl, etwas zu können, weil das Ergebnis gut aussieht) und Ghost Learning (Lernen wird ausgelagert, wie Ghostwriting). Zusammengenommen entsteht ein paradoxes Szenario: KI kann Lernen beschleunigen – und gleichzeitig Lernerfolg reduzieren.

Schmitz’ Pointe ist dabei unbequem: Technologische Transformation und Unsicherheit können Lernen förderlich machen (weil sie Bewegung erzeugen) – sie können es aber auch hinderlich machen, wenn Druck, Kontrollverlust und Überforderung dominieren. Genau dieses „Mind the Gap“ ist die Managementaufgabe: Potenziale heben, Nebenwirkungen begrenzen.

Praxis: Das Ende der „Zwei-Tage-Schulung“ und die Geburt der Lerninfrastruktur

Hier wird Jan Fösing (New Learning Lab) konkret – und entzaubert den verbreitetsten Reflex: KI-Upskilling als einmaliges Training. Die KI sei kein Hammer, den man nach zehn Nägeln verstanden hat, sondern ein Schweizer Taschenmesser mit ständig neuen Funktionen. Wer glaubt, eine Rundmail („Hier ist Copilot“) ersetze Lernarchitektur, produziert Schattennutzung, Frust – oder beides. KI-Upskilling müsse als konstanter Prozess gedacht werden.

Seine Argumentation läuft auf eine infrastrukturelle Logik hinaus: Es braucht einen „Single Point of Truth“ für Regeln und Grenzen, Explorationsräume für Lernen voneinander, „Trusted Guides“ bzw. AI-Coaches als Lernbegleiter – und Integration in den Arbeitsfluss, damit aus Impuls Routine wird. Die zentrale Warnung: KI wird häufig nur als Beschleuniger bestehender Prozesse genutzt. Wenn diese Prozesse „nur mittelprächtig“ sind, beschleunigt KI eben Mittelmaß – nur schneller. Deshalb müsse der Weg von Adoption zu echter Transformation führen.

Und dann kommt der Satz, der jede KI-Strategie auf ihren harten Kern reduziert: Ohne Daten kein Mehrwert. Wer Agenten einführt, aber in einer „Datenhölle“ lebt, bekommt Quatsch zurück – nur automatisiert.

Industrieperspektive: Festo und das Management der Lernenergie

Nadine Vöhringer (Festo) zeigt, wie eine große Organisation versucht, genau diese Infrastruktur aufzubauen: Digital Mindset als Ausgangspunkt, Digital Skills als Paket, Personas von „Digital Starter“ bis „Creator“, dazu Leadership-Skills als Hebel, weil „bottom-up“ alleine nicht reicht. Besonders aufschlussreich ist der Fokus auf Messbarkeit und Takt: regelmäßige kurze Lernimpulse („15 minutes Learning Beat“), interne Champions, Community-Mechaniken – und als Zielbild ein Learning Agent in Microsoft Teams, also Lernen dort, wo Arbeit stattfindet.

In dieser Praxis steckt die eigentliche Antwort auf die Nebenwirkungen: Nicht mehr Lernangebote stapeln, sondern Lernfähigkeit steuern – über Orientierung, Routinen, Netzwerke, Daten. In der Sprache der Ökonomie: Man braucht Governance für Kompetenzaufbau, sonst wird KI zur Renditemaschine auf Kosten des Humankapitals.

Die Kennzahl der Stunde: Kompetenzsaldo statt Zeitersparnis

Die Session endet implizit mit einem Perspektivwechsel, den man sich als Formel merken kann: Entscheidend ist nicht, wie viel Zeit KI spart, sondern ob der Kompetenzsaldo positiv bleibt. Wer Output gewinnt und Kompetenz verliert, wird im nächsten Technologiesprung zwar schneller tippen – aber schlechter entscheiden. KI im Lernen ist damit kein didaktisches Randthema, sondern eine Standortfrage: für Unternehmen, die sich in einer „Leader/Laggard“-Logik behaupten müssen, und für eine Arbeitswelt, in der „Team Human × AI“ nur dann funktioniert, wenn der Mensch nicht zur Bedienungskraft seiner eigenen Automatisierung wird.

Der HR-Analyst Winfried Felser erwartet eine grundlegende Verschiebung in der Debatte über hybride Arbeit: Weg von der Standortfrage („Wo arbeiten wir?“) hin zur Kooperationsfrage („Wie arbeiten wir – und wer arbeitet mit wem?“). Der heute dominierende Fokus auf Homeoffice und Büro sei vor allem eine Übergangsdebatte, sagt Felser – auch wenn derzeit an vielen Stellen „Rollback“-Tendenzen zu beobachten seien.

Im Kern gehe es künftig um hybride Teams aus Menschen und intelligenten Maschinen bzw. Agenten. Diese neue Form der Zusammenarbeit werde Rollen in Organisationen verändern und Produktivität wie Kreativität neu definieren. Der Arbeitsort bleibe zwar relevant, doch im Mittelpunkt stehe die nahtlose Verbindung von menschlicher Intelligenz und künstlicher Unterstützung – als Grundlage für Innovation und neue Formen der Wertschöpfung.

Felser verweist dabei auf einen Austausch mit dem HR-Vordenker Dave Ulrich und dessen Arbeiten zum „Human Capability“-Ansatz: Die Gegenwart hybrider Arbeit werde noch über Flexibilität beim Ort diskutiert, die Zukunft jedoch über die Leistungsfähigkeit einer hybriden Workforce, die technologiegestützt, lernfähig und flexibel agiert.

Wer wissen will, wie 2026 in HR tatsächlich „klingt“, muss weniger auf Leitbilder als auf Formate schauen. In vier Tagen ZP Nachgefragt Week – vom 24. bis 27. Februar – verdichtet sich eine Debatte, die sonst über Monate in Einzelbeobachtungen zerfällt: KI als Produktivitätsversprechen, Führung als Engpass, Recht als Reality-Check, Learning als Infrastruktur, Gesundheit als harte Kennzahl. Das Motto „Team Human X AI“ ist dabei nicht Dekor, sondern eine Zumutung: Es zwingt Organisationen, das Zusammenspiel von Mensch und Technologie nicht nur als Tool-Frage, sondern als Betriebsmodell zu behandeln.

Der dramaturgische Auftakt ist bewusst gesetzt. Am Dienstagvormittag (24. Februar, 10 Uhr) rahmen Heike Riebe und Martina Hofmann die Zukunft Personal 2026 als Programm- und Standortbewegung: neue Formate, Hallenwechsel, Side Events, erste Speaker-Highlights – inklusive Ausblick auf die Zukunft Personal Nord. Das ist mehr als ein organisatorisches „Was kommt?“. Es markiert die Grundannahme, dass HR 2026 nicht mehr als Servicefläche genügt, sondern als strategischer Hebel gedacht werden muss: für Produktivität, Bindung, Skills, Kultur – und für die Akzeptanz von Technologie.

Der Hofmann-Moment: Wenn Flexibilität messbar wird – und die Debatte endlich erwachsen

Der eigentliche Taktgeber liegt jedoch in einem Special, das die Woche inhaltlich erdet: das Interview mit Dr. Josephine Charlotte Hofmann, Leiterin „Zusammenarbeit und Führung“ im Forschungsbereich Unternehmensentwicklung und Arbeitsgestaltung am Fraunhofer IAO / Universität Stuttgart IAT. Ihr Wert liegt nicht im erwartbaren Pro-oder-Contra zum Homeoffice, sondern im methodischen Bruch mit dem Meinungsbetrieb.

Hofmann spricht über eine Studie, die sich nicht auf Stimmungsbilder verlässt, sondern Produktivität über einen langen Zeitraum beobachtbar macht: In Kooperation mit der Techniker Krankenkasse wurden über gut ein Jahr hinweg bei rund 11.000 Mitarbeitenden harte Leistungsdaten ausgewertet – flankiert von Befragungen und einer klaren arbeitsorganisatorischen Einordnung.

Zwei Botschaften sind dabei für die wirtschaftspolitische und betriebliche Debatte zentral. Erstens: Homeoffice kann hochproduktiv sein – im TK-Fall lag die messbare Arbeitslast im Homeoffice im Durchschnitt etwa 20 Prozent über der im Büro.

Zweitens: Mehr Homeoffice ist nicht automatisch mehr Gesamtproduktivität. Hofmann beschreibt, warum ab einem bestimmten Punkt die Vorteile konzentrierter Heimarbeit durch Nachteile zu geringer gemeinsamer Präsenz überlagert werden: weil Austausch, Informalität, gegenseitige Hilfe, Einarbeitung und Teamkohäsion im Büro systematisch leichter entstehen – und weil diese Faktoren als Frühindikatoren späterer Produktivität wirken.

Wer die berühmt gewordene „60/40“-Zahl als neue goldene Regel zitiert, verfehlt den Kern. Die Studie nennt diesen Wert als bestmöglichen Kompromiss auf Ebene des Gesamtunternehmens, betont aber ausdrücklich: Es ist kein universales Optimum für jede Tätigkeit, jedes Team, jede Kultur. Entscheidend ist der Gedanke des „Kipp-Punkts“ und die Empfehlung, neben Outputgrößen auch Frühindikatoren wie Wissensaustausch, Teamzusammenhalt und Arbeitszufriedenheit systematisch zu monitoren.

Hofmanns Interview ist damit ein Lehrstück über moderne Organisationssteuerung: Nicht die Quote ist die Botschaft, sondern die Fähigkeit, Flexibilität zu gestalten, ohne soziale Erosion zu riskieren. Wer 2026 Hybridarbeit wieder in die Schublade „Policy“ steckt, wird an genau dieser Stelle scheitern.

Die Highlights der Woche: Ein Programm wie ein Betriebssystem-Update

Was die ZP Nachgefragt Week stark macht, ist die Anschlussfähigkeit der Themen – jede Session wirkt wie ein Modul desselben Betriebssystems.

Am Dienstag (24. Februar, 12 Uhr) setzt Prof. Wolfgang Wahlster mit „Empathischer KI“ den technologischen Horizont. Seine Perspektive verschiebt den Diskurs weg von reiner „kognitiver“ KI hin zu emotionaler und sozialer Intelligenz: Emotionen erkennen, Verhalten adaptieren, Reaktionen multimodal ausdrücken – mit Konsequenzen für Bildung, Beratung, Training und Team-Robotik, aber auch für Standards, Transparenz und normativ belastbare Leitplanken.

Am Nachmittag (14 Uhr) zieht Bernhard Steimel die Brücke in die Organisation: Warum KI-Projekte an Akzeptanz, Rollen, Governance und Change scheitern – und welche HR-Hebel 2026 den Unterschied machen, wenn man „people first“ ernst meint.

Der Mittwoch (25. Februar) ist der Tag, an dem sich die Transformationsdebatte in Führung, Lernen und Recht materialisiert. Thomas Jenewein (SAP) liefert den Realitätscheck zu Learning & Development 2026: Welche Trends tragen, welche bleiben Erwartungspolitik. Um 12 Uhr setzt Ali Mahlodji im Barcamp-Format den kulturellen Akzent: Führung, Motivation, Sinn – und die These, dass „Null Bock“ häufig ein System- und Führungsproblem ist. Um 13 Uhr wird es präzise: Prof. Dr. Anja Schmitz, Jan Foelsing und Nadine Vöhringer (Festo) verhandeln die Dilemmata von KI im Lernen: Produktivitätsgewinne und Personalisierung einerseits, Cognitive Offloading, Skill Decay und „Illusion of Mastery“ andererseits – und vor allem die Konsequenz, dass KI-Upskilling kein Einmalkurs ist, sondern ein kontinuierlicher Prozess mit Foundations, Explorationsräumen und Integration in den Arbeitsfluss.

Um 14:15 Uhr bringt Prof. Dr. Rupert Felder den Klartext-Check zu Mitbestimmung, Entgelttransparenz/Equal Pay, Arbeitszeitflexibilisierung und Krankheits-/Entgeltfortzahlungsdebatte – als juristisch-praktikable Umsetzungsperspektive für Entscheider:innen.

Der Donnerstag (26. Februar) fokussiert den Markt: Dr. Tobias Zimmermann ordnet um 12 Uhr datenbasiert die Jobwechsel-Frage 2026 ein – inklusive Kriterienrahmen nach Aufgaben, Kultur, Flexibilität, Gehalt, Timing und Branchenlogik. Um 14 Uhr zeigt Robindro Ullah, wie Recruiting vom Bauchgefühl in strukturierte, faire, operativ machbare Auswahlprozesse überführt werden kann – und wie sich Ökosysteme, Datenqualität und KI-gestützte Suche auf den Funnel auswirken.

Am Freitag (27. Februar) wird das Programm „hart“: um 10 Uhr ein Faktencheck zur Krankenstandsdebatte mit Guido Zander – weg von Scheinlösungen, hin zu betrieblicher Arbeitsgestaltung, Gesundheits- und Krankheitsmanagement sowie Führung. Um 14 Uhr schließlich ein Thema, das längst in die volkswirtschaftliche Kernzone gerückt ist: Pivi Scamperle übersetzt mentale Gesundheit in alltagstaugliche Routinen – Micro-Interventionen, Team-Agreements, Priorisierung, psychologische Sicherheit und KI-Governance als Schutz- und Leistungsfaktoren, nicht als Wohlfühlagenda.

Warum dieses Programm zusammenpasst

Man kann die Woche als Abfolge einzelner „Stunden“ konsumieren. Ihre eigentliche Stärke liegt jedoch im Zusammenschnitt: Hofmann liefert die empirische Nüchternheit zur Arbeitsorganisation; Wahlster öffnet das Fenster zur nächsten Generation von Human-X-AI-Interaktion; Learning und Führung bekommen mit Schmitz/Foelsing/Vöhringer und Mahlodji die kulturelle und infrastrukturelle Tiefe; Felder zieht die normative Linie; Recruiting, Arbeitsmarkt, Krankenstand und mentale Gesundheit schließen den Kreis zur operativen Wirklichkeit. So entsteht eine seltene Mischung: nicht bloß Trendbeschau, sondern ein plausibles Bild davon, was 2026 in Organisationen „stehen muss“, wenn HR vom Nice-to-have zum strategischen Hebel werden soll.

Zur virtuellen Programm-Zeitschrift: 

Auf dem CDU-Parteitag stand am Wochende ein Vorschlag auf der Tagesordnung, der so harmlos klingt wie eine Apfelschorle – und so tief in die Idee vom mündigen Bürger greift wie ein belehrender Zeigefinger: Der Landesverband Schleswig-Holstein wollte eine Steuer auf zuckerhaltige Softdrinks. Ministerpräsident Daniel Günther warb persönlich dafür. Begründung: Ein Viertel der Kinder sei übergewichtig, jedes 20. Kind adipös. Man brauche eine Abgabe „mit Lenkungswirkung“, um den „massiven Gesundheitsproblemen“ entgegenzuwirken. Der Antrag fiel durch – aber die Denkfigur bleibt: Der Staat als Erzieher, diesmal in der Rolle des Diät-Coaches.

Politik als Hauswirtschaftslehre

Man muss sich das Bild einmal klar machen: Parteien, die sonst über Wachstum, Wettbewerbsfähigkeit, Bürokratieabbau sprechen, entdecken die Freude an Verhaltenssteuerung. Nicht am Kern des Problems, nicht an der Infrastruktur von Gesundheit, sondern am Endkunden – genauer: am Getränkeregal.

Die Zuckersteuer ist dafür das perfekte Instrument. Sie ist ein politischer Shortcut: Man erhöht den Preis und nennt das Prävention. Man baut keinen Spielplatz, sondern verteuert die Cola. Man verbessert kein Schulessen, sondern erfindet eine Abgabe. Man repariert keine Strukturen, man korrigiert Kaufakte. Der Staat wird nicht zum Garant vernünftiger Rahmenbedingungen, sondern zum Nachhilfelehrer der Alltagsentscheidung.

„Lenkungswirkung“: ein Wort wie ein Placebo

„Lenkungswirkung“ ist ein verführerischer Begriff. Er klingt technisch, rational, evidenzbasiert – als gäbe es einen Hebel, den man umlegt, und schon werden Kinder schlanker. In Modellen funktioniert das großartig: Preis hoch, Konsum runter, Gewicht runter. Das Problem: Menschen sind keine Modelle.

Die Praxis ist bekanntlich widerspenstig. In Großbritannien – dem Lieblingsbeispiel der Abgabenfreunde – haben Hersteller zwar Zucker reduziert und die Nachfrage nach bestimmten Produkten ging zurück. Trotzdem blieb der große Effekt auf Übergewicht, besonders bei Kindern, erstaunlich klein oder unklar. Die Forschungslage wird selbst von vorsichtigen Instanzen zurückhaltend bewertet. Das ist nicht nichts – aber es ist weit entfernt von dem politischen Ton, der so tut, als stehe die Lösung kurz vor dem Durchbruch, wenn nur endlich jemand „mutig“ genug ist, den Preis zu erhöhen.

Wenn die Steuer wirkt, trifft sie oft die Falschen

Es gibt noch eine Ironie, die im moralischen Überschwang gern unter den Tisch fällt: Selbst wenn eine Zuckersteuer etwas verändert, verändert sie nicht alle gleich.

Preissteigerungen disziplinieren häufig jene, die ohnehin eher diszipliniert sind: Menschen mit höherer Bildung, mehr Zeit, mehr Alternativen. Wer bereits halbwegs gesund lebt, reagiert stärker – wer in ungünstigen Routinen steckt, reagiert weniger. Im Ergebnis kann eine Maßnahme das Durchschnittsverhalten verschieben, ohne die problematischen Spitzen entscheidend zu senken. Und sie kann sozial schief hängen: Die Abgabe wird für manche zum Lerneffekt, für andere zur Zusatzlast.

Das ist der Punkt, an dem aus „gesundheitspolitischer Vernunft“ schnell eine Art moralische Verbrauchererziehung wird: bezahlt ausgerechnet von denen, die am wenigsten Spielräume haben.

Die Bürokratie kommt gratis dazu

Wer in Deutschland eine neue Steuer erfindet, erfindet nicht nur einen Satz im Gesetzblatt, sondern einen ganzen Betrieb: Definitionen, Grenzwerte, Ausnahmen, Produktgruppen, Nachweispflichten. Was zählt genau? Nur Limo? Auch Eistee? Energy? Sirup? Mischgetränke? Gastronomie? Importware? Und wie verhindert man, dass aus der Steuer ein Labor für Rezepttricks wird: ein bisschen weniger Zucker hier, mehr Süßstoff dort, kleinere Packung, anderes Marketing, neuer Name?

Jede vermeintlich „maßvolle“ Lenkungssteuer braucht eine Verwaltung, die unmaßvoll genau sein muss. Das bedeutet: mehr Prüffälle in Unternehmen, mehr Arbeit bei Behörden, mehr Streitfälle, mehr Detailnormen. Aus einem gesundheitspolitischen Impuls wird ein technokratisches Regelwerk – und das in einem Land, das sich gleichzeitig über Überregulierung beklagt.

Der bequeme Teil der Gesundheitsdebatte

Niemand bestreitet, dass übermäßiger Zuckerkonsum schadet. Die Frage ist nur, warum ausgerechnet das bequemste Instrument so oft als Königsweg verkauft wird.

Eine ernsthafte Strategie gegen kindliches Übergewicht wäre unerquicklich, teuer und unerquicklich langsam: besseres Schulessen, mehr Bewegung im Alltag, sichere Wege, Sportangebote, frühe Beratung, Elternunterstützung, kluge Aufklärung, verständliche Kennzeichnung, restriktiveres Marketing an Kinder, ein Umfeld, das gesunde Entscheidungen wirklich erleichtert – nicht nur moralisch einfordert.

All das ist Arbeit. Eine Steuer ist hingegen eine Bühne: Man kann sie beschließen, sich darüber streiten, sie „mutig“ nennen – und hat am Ende trotzdem keine Turnhalle saniert.

Warum die CDU hier besonders interessant ist

Dass ausgerechnet ein CDU-Landesverband diese Limo-Abgabe fordert, ist politisch fast lehrbuchhaft: Wenn die großen, schweren Themen nicht schnell zu lösen sind, rückt man näher an den Alltag der Leute heran – dort lässt sich Wirkung zumindest behaupten.

Die klassische bürgerliche Erzählung lautete einmal: Der Staat soll Rahmen setzen, nicht Lebensführung formen. Die neue Erzählung lautet immer öfter: Der Staat setzt Rahmen, indem er Lebensführung formt – aber bitte so, dass es nicht „Bevormundung“ heißt. Daher die Vokabel „Anreiz“. Daher das Versprechen, man helfe nur „ein bisschen“ nach.

Nur ist das „ein bisschen“ politisch selten stabil. Wer einmal anfängt, Gesundheit über Preise zu erziehen, findet schnell weitere Kandidaten im Einkaufswagen. Und irgendwann wird aus dem mündigen Bürger eine Zielgruppe, die man fortlaufend „richtig“ einstellen muss.

Eine Steuer ersetzt keine Eltern, keine Schule, keine Struktur

Der Antrag ist gescheitert. Vielleicht war das sogar eine nützliche Niederlage: Sie zwingt dazu, die harte Wahrheit auszusprechen, die hinter vielen Lenkungsfantasien steckt. Die Gesellschaft hat ein Gesundheitsproblem – aber eine Preismaßnahme ist noch keine Gesundheitspolitik.

Die große Versuchung besteht darin, aus komplexen Ursachen eine einfache Sünde zu destillieren und diese Sünde zu besteuern. Das beruhigt das Gewissen, stärkt den Gestus des Handelns – und verschiebt die eigentliche Arbeit in die nächste Legislatur.

Wenn man wirklich will, dass Kinder gesünder leben, braucht es weniger pädagogischen Fiskus und mehr reale Infrastruktur. Nicht eine Republik auf Diät, sondern eine Republik, die es Kindern leichter macht, sich zu bewegen, vernünftig zu essen – und nicht nur teurer zu trinken.

In meiner Zeit als Jugenfußballtrainer ist mir aufgefallen, wie schlecht der Schulsport ist und was alles im Verein nachgeholt werden musste – von Muskulatur, Bewegungsabläufen, Reaktionsschnelligkeit bis zur Kondition. Vielleicht wäre das ein möglicher Hebel. Verbessert den Schulsport und das Schulessen.

Deutschland hat eine besondere Begabung: Es verwandelt Komplexität in Beschilderung. Wo die Wirklichkeit unübersichtlich wird, wächst der Wunsch nach Eindeutigkeit – und Eindeutigkeit ist hierzulande selten eine Idee, sondern meistens ein Verbot. Der rote Kreis mit dem schrägen Strich ist zur kleinsten gemeinsamen Währung der politischen Selbstvergewisserung geworden: sichtbar, schnell, moralisch aufgeladen. Man kann ihn aufstellen, fotografieren, twittern, beschließen. Und sich danach für handlungsfähig halten.

Das Verbot ist die elegante Abkürzung aus einer Lage, in der Gestaltungskraft fehlt. Wenn technische Systeme schneller sind als Institutionen, wenn Eltern überfordert, Schulen unterfinanziert und Aufsichtsbehörden unterbesetzt sind, tritt ein Reflex in Kraft, so zuverlässig wie das Absenken von Rollläden bei Sturm: Dann ruft die Politik nach dem Gesetz. Nicht weil es passt, sondern weil es beruhigt.

Der pädagogische Staat: Politik als Erziehungsanstalt

Im neuen deutschen Paternalismus spricht der Staat nicht mehr nur als Schiedsrichter, sondern als Erzieher. Er sagt nicht: Wir regeln Strukturen, sondern: Wir schützen euch vor euch selbst. Bürger werden zu Schutzobjekten, Jugendliche zu Risikofaktoren, Öffentlichkeit zu einem Gelände, das man nur mit Helm betreten darf. Freiheit wird als etwas behandelt, das man verwaltet – vorzugsweise über Altersklassen, Warnhinweise und Zugangsschranken.

Diese Haltung ist parteiübergreifend anschlussfähig. Von SPD bis CDU wetteifern Akteure darum, wer die entschiedenere Fürsorge demonstriert. Der Ton ist fürsorglich, die Geste autoritär: Man verspricht schnelle Lösungen, indem man Türen schließt, statt Räume zu bauen. Wer sich dann kritisch äußert, wirkt rasch wie jemand, der „gegen Schutz“ sei – ein rhetorischer Trick, der jede Debatte von vornherein moralisiert.

Der Lieblingsparagraph: U16 als moralische Abkürzung

Darum funktioniert das Mindestalter für „offene soziale Netzwerke“ so gut als politische Erzählung. Es ist ein sauberer Vorschlag: Zahl, Schwelle, Grenze. Ein Gesetz, das sich wie eine Entscheidung anfühlt. Und die Versuchung ist groß, es als Beweis von Entschlossenheit auszustellen – gerade in einem Politikbetrieb, der gern Entschlossenheit zeigt, wenn ihm die Mittel für Wirksamkeit fehlen.

Nur trifft die Maßnahme zunächst die Falschen. Statt die Plattformarchitektur zu regulieren, sanktioniert man die Nutzer. Statt an der Infrastruktur der Aufmerksamkeit zu arbeiten, stellt man den Jugendlichen den Stuhl vor die Tür. Es ist die bequeme Variante von Regulierung: Man schiebt Verantwortung nach unten, dorthin, wo am wenigsten Widerstand zu erwarten ist.

Australien als Vorbild – oder als Warnschild

Wer dabei auf „Australien“ verweist, betreibt gern selektive Bewunderung. Denn solche Verbote erzeugen meist dieselbe Dynamik: Umgehung, Verlagerung, Täuschung. Ein falsches Geburtsdatum, ein VPN, ein Ausweichkanal – schon wird aus Schutz eine Kultur der Umgehung. Der Staat verabschiedet ein Gesetz, das er nicht durchsetzen kann, und trainiert damit genau die Haltung, die er eigentlich vermeiden will: Regelbruch als Normalität.

Politisch ist das die denkbar schlechteste Kombination: Man gibt vor, Stärke zu zeigen, und produziert zugleich Autoritätsverlust – nicht weil man zu streng wäre, sondern weil man zu leichtfertig war. Der Bürger lernt: Gesetze sind Signale. Und Signale darf man übersehen.

Grundrechte als Beifang: Öffentlichkeit ist kein Spielplatz, aber auch kein Sperrgebiet

Der eigentliche Preis solcher Verbote ist nicht nur sozialpolitisch, sondern grundrechtlich. Wenn man Jugendlichen pauschal den Zugang zu zentralen Räumen der Information, der Meinungsbildung und der politischen Kultur beschneidet, ist das mehr als ein Erziehungsimpuls. Es ist eine Einschränkung von Teilhabe. Man behandelt Öffentlichkeit wie eine gefährliche Maschine, die man lieber abschaltet, als sie sicher zu bauen.

Dazu kommt eine merkwürdige Doppelbuchführung: Freiheit wird rhetorisch hochgehalten, praktisch aber zunehmend als Problem behandelt, das man durch Einschränkung löst. Man verteidigt die Demokratie, indem man die Bedingungen demokratischer Öffentlichkeit verknappt. Das ist nicht nur widersprüchlich; es ist eine Einladung an all jene, die aus jeder Beschränkung einen Beleg für „die da oben“ machen.

Das Missverständnis heißt Jugend – das Problem heißt Plattform

Der stille Skandal liegt anderswo: Wir regulieren an der falschen Stelle. Das Problem ist nicht primär die Jugend, sondern die Plattformökonomie. Es sind die Anreizsysteme, die Aufmerksamkeit in Erregung verwandeln, Erregung in Reichweite und Reichweite in Umsatz. Es sind algorithmische Feeds, Engagement-Logiken, manipulative Interface-Entscheidungen – kurz: eine Architektur, die systematisch Risiken produziert.

Wer darauf mit einem Altersverbot antwortet, baut keinen Brandschutz ein, sondern sperrt die Bewohner aus dem Haus. Das Feuer bleibt. Nur die, die ohnehin wenig Macht haben, sollen wegsehen.

Eine ernsthafte Ordnungspolitik würde genau umgekehrt ansetzen: nicht beim Ausschluss der Schwächeren, sondern bei der Pflicht der Betreiber, Risiken zu minimieren. Altersgerechte Defaults statt moralischer Schranken. Transparenz, Auditierbarkeit, Begrenzung manipulativer Designs. Sanktionen, die nicht nur „Dialog“ heißen, sondern tatsächlich wehtun. Das ist unromantisch, technisch, mühsam – also: politisch unattraktiv.

Der Vollzug als Bürokratie-Lawine

Und dann ist da noch die deutsche Spezialität: das Verbot als Bürokratiebeschleuniger. Denn jedes Verbot braucht einen Vollzug, und jeder Vollzug braucht Zuständigkeiten, Standards, Nachweise, Schnittstellen, Kontrollen, Beschwerdewege, Datenschutzfolgenabschätzungen, Evaluationsberichte. Aus einem moralischen Satz wird ein Verwaltungsapparat.

Altersverifikation klingt simpel, ist aber in der Praxis ein Dschungel aus Daten, Haftungsfragen und technischen Umgehungsmöglichkeiten. Entweder man prüft streng – und schafft neue Risiken durch Datensammeln. Oder man prüft lax – und erzeugt Scheinsicherheit. In beiden Fällen wächst die Bürokratie, während die Wirksamkeit im Nebel bleibt. Das ist die klassische deutsche Dialektik: maximaler Aufwand, minimale Wirkung, aber immerhin ein Formular.

Medienkompetenz entsteht nicht durch Entzug

Das pädagogische Grundproblem solcher Verbote ist banal: Wer den Umgang verbietet, verhindert das Lernen. Medienkompetenz entsteht nicht in Quarantäne, sondern in Übung, Begleitung, Widerspruch. Jugendliche müssen Risiken erkennen, Mechanismen verstehen, Strategien entwickeln – nicht, weil man ihnen das „Digitale“ romantisch gönnt, sondern weil es längst der zentrale Raum ihrer Gegenwart ist.

Ein Verbot ersetzt Bildung durch Norm. Es verlagert Verantwortung ins Gesetzblatt und hofft, dass sich der Rest von selbst erledigt. Doch nichts erledigt sich von selbst – außer der politische Wille, sich mit den schwierigen Teilen zu befassen: Schule, Ressourcen, Aufsicht, Infrastrukturregulierung.

Ordnung statt Verbot: der unbequeme Weg

Die digitale Öffentlichkeit braucht Regeln, ja. Aber sie braucht Regeln, die Strukturen verändern, nicht Menschen aussperren. Ordnung entsteht, wenn man die Infrastruktur so gestaltet, dass Freiheit möglich bleibt, ohne zur Zumutung zu werden. Das ist die eigentliche Aufgabe: nicht moralisch zu markieren, sondern technisch und rechtlich zu zähmen, was heute gezielt entgrenzt wird.

Der neue Paternalismus verwechselt Fürsorge mit Entmündigung und Aktivität mit Wirkung. Er ist weniger ein Ausdruck von Autoritarismus als von Erschöpfung: Ein Staat, der an den Schwächsten herumreguliert, weil er den Mächtigen nicht beikommt.

Verbieten ist leicht – schwer ist das Danach

Am Ende bleibt das Muster: Das Verbot wirkt wie eine Erlösung, weil es so sauber aussieht. Es ist eindeutig, schnell, wohlklingend. Und unerquicklich folgenlos. Es beruhigt den Politikbetrieb, aber es löst das Problem nicht – es verschiebt es, verkleinert es rhetorisch und vergrößert es praktisch.

Verbieten ist leicht. Schwer ist die Arbeit, die danach anfinge: Institutionen ertüchtigen, Aufsicht ausstatten, Plattformen in die Pflicht nehmen, Bildung finanzieren, Technik regulieren, Grundrechte ernst nehmen. Das ist unerquicklich, unplakativ, konfliktträchtig. Genau deshalb stellt man lieber ein Schild auf.

Und wundert sich später, dass dahinter trotzdem weitergefahren wird.

Es gehört zu den zuverlässigsten Reflexen deutscher Politik, dass sie dort nach dem Gesetz ruft, wo ihr die Gestaltungskraft abhandenkommt. Wenn die Welt unübersichtlich wird, wenn technische Systeme schneller sind als die Institutionen, wenn Eltern überfordert, Schulen unterfinanziert und Aufsichtsbehörden unterbesetzt sind – dann erscheint das Verbot wie eine moralische Erlösung: eindeutig, schnell, wohlklingend. Und am Ende unerquicklich folgenlos.

Der Antrag R06 „Digitale Öffentlichkeit ordnen – Demokratie, Jugend und Medienvielfalt wirksam schützen“ auf dem heute beginnenden CDU-Bundesparteitag in Stuttgart folgt diesem Muster. Er fordert ein gesetzliches Mindestalter von 16 Jahren für offene soziale Netzwerke, „nach australischem Vorbild“. Das klingt nach Entschlossenheit. In Wahrheit ist es – so die Stellungnahme des cnetz – vor allem: Symbolpolitik, die das Problem verfehlt und Grundrechte beiläufig in Kauf nimmt.

Der Staat als Erziehungsverein – und die Jugend als Kollateralschaden

Man muss sich den Kern des Vorschlags nüchtern ansehen: Ein starres U16-Verbot schließt Jugendliche von gesellschaftlicher Teilhabe, vom Grundrecht auf Information, von Meinungsfreiheit und gerade auch von politischer Information aus – ohne die schädlichen Mechanismen der Plattformökonomie wirksam zu brechen. Genau das moniert cnetz mit einer Klarheit, die in Parteitagsrhetorik selten geworden ist: Das Verbot bekämpfe nicht die Ursachen, sondern sanktioniere die Falschen.

Denn die Architektur der Plattformen – Algorithmik, Aufmerksamkeitsoptimierung, Engagement-Logik – bleibt unangetastet. Der Antrag bestraft die Rezipienten, nicht die Infrastrukturbetreiber. Er erklärt die Jugendlichen zu einem Risiko, das man verwahren müsse, statt die Betreiber zu verpflichten, Risiken zu minimieren. Ein Verbot wirkt so „wie eine Strafe für die Fehler der Anbieter“ – und genau darin liegt seine politische Bequemlichkeit.

Australien als Vorbild – oder als Warnschild?

Wer sich auf „Australien“ beruft, sollte die dortigen Effekte nicht verschweigen. cnetz hält fest: Das Verbot führt zu Umgehung (VPNs), zu einer Verlagerung der Kommunikation in unregulierte Räume („Dark Social“) – und es lädt zu Fake-Identitäten ein. Wenn Anbieter die Schwellen so niedrig setzen, dass ein falsches Geburtsdatum reicht, entsteht nicht Schutz, sondern ein Markt für Täuschung. Diese Erfahrungen seien „seit Tag eins“ zu beobachten.

Politisch ist das die denkbar schlechteste Dynamik: Man verabschiedet ein Gesetz, das man nicht durchsetzen kann, und erzeugt damit eine Kultur der Umgehung. Der Staat verliert Autorität – nicht weil er zu streng, sondern weil er zu leichtfertig war.

Grundrechte sind kein Feigenblatt

Die Pointe ist: Ein solches Pauschalverbot bewegt sich nicht nur sozialpolitisch, sondern auch verfassungs- und völkerrechtlich auf dünnem Eis. cnetz verweist auf mögliche Konflikte mit der UN-Kinderrechtskonvention, insbesondere dem Recht auf Zugang zu Information und Medien (Art. 17).

Wer Freiheit rhetorisch hochhält und sie praktisch einschränkt, betreibt eine Politik der doppelten Buchführung: im Leitbild liberal-konservativ, im Instrumentarium paternalistisch. cnetz erinnert in seiner Präambel ausdrücklich daran, dass Freiheit erst durch Verantwortung Sinn gewinnt – aber eben nicht durch Entmündigung.

Das eigentliche Problem heißt Plattformarchitektur, nicht Jugend

cnetz schlägt statt des Verbots einen Ansatz vor, der in Deutschland noch immer wie technokratische Zumutung klingt, in Wahrheit aber der Kern moderner Regulierung ist: „Care by Design“. Also: psychisches Wohlbefinden, Sicherheit und mentale Gesundheit als Bestandteil der Plattformarchitektur – nicht als nachträgliche Reparatur am Nutzer.

Das wird konkret: verpflichtende, altersgerechte Defaults – etwa keine algorithmischen Feeds für U16, Zeitlimits, Schutzmechanismen gegen bekannte Schadensfelder (Extremismus, Hate Speech, Mobbing, Essstörungen, irreführende Werbung). Und vor allem: gestufte Verfahren mit empfindlichen Sanktionen, wenn Plattformen nicht liefern.

Das ist der Unterschied zwischen Moralpolitik und Ordnungspolitik: Nicht die Schwächeren werden vom öffentlichen Raum ausgeschlossen, sondern die Betreiber werden gezwungen, diesen Raum so zu gestalten, dass er nicht systematisch schädigt.

Medienkompetenz entsteht nicht im Vakuum

Der zweite Einwand des cnetz trifft die pädagogische Illusion des Verbots: Wer Jugendlichen den Umgang mit Risiken verbietet, verhindert den Erwerb von Risikokompetenz – Media Literacy, Data Literacy, AI Literacy. Jugendliche müssen lernen, mit digitalen Räumen umzugehen, statt aus ihnen ausgesperrt zu werden.

Das ist unbequem, weil es Aufwand bedeutet: Schulen, Eltern, Institutionen. Es verlangt Programme, Übungsräume, didaktische Konzepte, Lehrkräftefortbildung. Ein Verbot hingegen verlagert Verantwortung ins Gesetzblatt – und hofft, dass der Rest sich von selbst erledigt. Genau das ist das politische Grundproblem: Man ersetzt die Mühe der Bildung durch den Komfort der Norm.

Der stille Skandal: Wir regulieren an der falschen Stelle

Der Antrag R06 wirkt, als sei das Problem primär ein Jugendproblem. Es ist ein Plattformproblem. Und noch genauer: ein Problem von Anreizsystemen, die Aufmerksamkeit in Erregung verwandeln, Erregung in Reichweite und Reichweite in Umsatz. Wenn das so ist, dann ist das Verbot nicht Lösung, sondern Ablenkung.

cnetz fordert daher eine umfängliche Befassung mit wissenschaftlicher Expertise und breitem Diskurs, statt eines Pakets aus Klarnamenpflicht, Algorithmuskontrolle, U16-Verbot und Digitalabgabe, das technisch schwer umsetzbar und teils widersprüchlich sei.

Man kann das auch härter sagen: Ein Staat, der sich an Kindern abarbeitet, weil er den Plattformkonzernen nicht beikommt, betreibt Politik an der schwächsten Stelle des Systems – dort, wo es am wenigsten Widerstand gibt.

Mut zur Ordnung statt Lust am Verbot

Ein U16-Verbot ist ein politischer Kurzschluss. Es sieht aus wie Handeln, ist aber vor allem Entlastung: für überforderte Institutionen, für zögerliche Aufsicht, für eine Regulierung, die sich lieber an Bürgern als an Strukturen beweist.

Die digitale Öffentlichkeit braucht Ordnung – ja. Aber Ordnung entsteht nicht dadurch, dass man die Jüngeren aus ihr verbannt. Ordnung entsteht, wenn man die Infrastruktur so reguliert, dass Freiheit möglich bleibt, ohne dass sie zur Zumutung wird. Genau diese Linie zieht cnetz – und sie ist, gerade in ihrer Unbequemlichkeit, der ernsthafte Beitrag zur Debatte.

Auf dem Foto: cnetz-Sprecher Professor Jörg Müller-Lietzkow