Man kann ein Autorengespräch routiniert hinter sich bringen: ein paar Fragen zum Buch, ein paar Sätze zur Lage, ein freundlicher Schlussakkord. Im RBB-Format „Thadeusz lang & breit“ geschieht etwas anderes. Jörg Thadeusz lädt Jörg Baberowski ein, den Berliner Osteuropahistoriker und langjährigen Gewaltforscher, und schon im Auftakt ist klar, dass hier kein wohltemperiertes Gespräch über Neuerscheinungen bevorsteht. Thadeusz beginnt mit Viktor Orbán, mit dem Machtwechsel in Ungarn, mit der Frage, was eine liberale Demokratie eigentlich sei und warum diese Regierungsform gerade jetzt so prekär wirke. Der Moderator führt damit mitten in den Gegenstand von Baberowskis neuem Buch „Am Volk vorbei. Zur Krise der liberalen Demokratie“. Der Abend gewinnt seine Spannung daraus, dass einer fragt, als wolle er die Gegenwart in ihrer Anschaulichkeit fassen, während der andere antwortet, als müsse er erst die Begriffe retten, bevor über Politik vernünftig gesprochen werden kann.

Baberowski sitzt dort nicht als beliebiger Kommentator des Betriebs. Er sitzt dort als Historiker, der an Diktaturen gelernt hat, wie ungenau die Gegenwart wird, sobald sie sich selbst mit moralischen Floskeln beruhigt. Wer aus Stalins Archiven kommt, betrachtet das Wort Demokratie nicht als Weihrauchspender, sondern als problematische Form der Herrschaftsbegrenzung. Genau das macht dieses Gespräch und dieses Buch für den Wissenschaftsteil interessant. Hier wird nicht politisch erregt, sondern begrifflich entwirrt. Nicht das Tagesurteil zählt, sondern die Konstruktion, auf der die Urteile ruhen.

„Diejenigen, die an der Macht sind und Gefahr laufen, sie zu verlieren, haben immer schon davon geredet, die Demokratie sei in Gefahr“, sagte der Historiker Prof. Dr. Jörg Baberowski in #THADEUSZ lang & breit im @rbb24 – zur Mediathek: https://t.co/JHLkiJBUr3 pic.twitter.com/lvuateot35

— THADEUSZ (@JTHADEUSZ) April 15, 2026

Die liberale Demokratie ist keine Selbstverständlichkeit, sondern eine Sonderform

Die stärkste Passage des Gesprächs liegt an einer Stelle, die zunächst fast unscheinbar wirkt. Thadeusz referiert die verbreitete deutsche Alltagserwartung: Man wählt Parteien, diese bilden Koalitionen, dann regieren sie – das sei liberale Demokratie. Baberowski antwortet mit einer Definition, die den gesamten Streit neu ordnet. Liberale Demokratie sei eine Regierungsform, in der nicht allein gelten solle, was eine Mehrheit will, sondern in der sich der Souverän „an die Kette des Rechts“ lege. Mit diesem einen Bild ist die Sache entschieden. Demokratie erscheint nicht mehr als unmittelbare Herrschaft des Mehrheitswillens, sondern als gebundene Volkssouveränität. Freiheit der Entscheidung und Begrenzung der Entscheidung fallen zusammen.

Das Buch verstärkt diese Pointe historisch. Baberowski zeigt, dass Demokratie nie einfach das war, was gegenwärtige liberale Gesellschaften gern rückwirkend in sie hineinlesen. Im Gespräch erinnert er daran, dass die Athener unsere Ordnung eher für eine Oligarchie gehalten hätten und dass Demokratie bis weit ins 20. Jahrhundert hinein einen üblen Beigeschmack hatte. Wer heute so tut, als sei die liberale Demokratie die einzige denkbare Form von Demokratie, hat bereits vergessen, dass dieser Begriff eine Geschichte besitzt – und damit Alternativen, Brüche, Zumutungen, Ausschlüsse. Genau an diesem Punkt wird Baberowskis Buch erkenntnisstark. Es zielt nicht auf Relativismus. Es zielt auf historische Nüchternheit.

Das Volk soll herrschen – und kann doch nicht handeln

Von hier aus öffnet sich das eigentliche Problem. Im Gespräch fragt Thadeusz, ob es in einer diversen Gesellschaft wie der deutschen überhaupt noch ein Volk gebe. Baberowski antwortet kühl: Das Volk sei „eine Fiktion“. Darin steckt keine Geringschätzung, sondern eine Strukturdiagnose. Der absolutistische Herrscher konnte souverän sein, weil er eine Person war. Das Volk kann nicht souverän im gleichen Sinn sein, weil es kein einheitlicher Körper ist, sondern eine Vielheit von Staatsbürgern. Eben deshalb, sagt Baberowski, müsse es repräsentiert werden.

Im Buch wird dieser Gedanke in den vielleicht entscheidenden Satz der ganzen Argumentation überführt: Das Volk soll Souverän sein, kann sich aber nicht selbst regieren; deshalb muss es repräsentiert werden. Aus diesem Widerspruch, schreibt Baberowski, erwächst der „immerwährende Streit“ zwischen Repräsentanten und Repräsentierten. Man versteht nun auch den Titel „Am Volk vorbei“ genauer. Nicht ein homogener Volkskörper wird von einer Elite übergangen. Vielmehr ist jeder Anspruch, im Namen des Volkes zu sprechen, von Anfang an prekär, weil zwischen Berufung und Vertretung eine Lücke klafft, die sich nie endgültig schließen lässt. Das Gleiche gilt übrigens auch für Protagonisten, die im Namen der „Zivilgesellschaft“ sprechen – auch das ist eine Schimäre.

Das ist die eigentliche Modernität dieses Buches. Es verabschiedet sich weder in eine romantische Vorstellung unmittelbarer Volksherrschaft noch in eine selbstzufriedene Verteidigung der Apparate. Es hält an der Repräsentation fest und zeigt zugleich, weshalb sie fortwährend Misstrauen erzeugt. Wer das Volk repräsentiert, steht unter dem Verdacht, es nur zu zitieren.

Populismus ist kein Unfall, sondern die Begleitform der Repräsentation

Aus diesem Gedanken folgt Baberowskis auffällig unaufgeregte Deutung des Populismus. Während große Teile der politischen Öffentlichkeit den Populismus noch immer wie einen äußeren Feind der Demokratie behandeln, beschreibt Baberowski ihn als inneres Gegenstück der repräsentativen Ordnung. Im Buch heißt er der „immerwährende Schatten“ der repräsentierten Volkssouveränität. Und im RBB-Gespräch formuliert er den dazugehörigen politischen Reflex mit entwaffnender Klarheit: „Diejenigen, die an der Macht sind und in Gefahr laufen, sie zu verlieren, natürlich immer schon davon geredet haben, dass die Demokratie in Gefahr ist.“ In diesem Satz steckt die ganze Ernüchterung des Historikers. Der Krisenruf ist nicht immer schon unbegründet, aber er ist auch nie nur Diagnose; er ist Teil des politischen Spiels selbst. Die Regierenden alarmieren, wenn ihre Stellung wankt, die Opposition feiert dieselbe Unruhe als Zeichen demokratischer Lebendigkeit. Eben deshalb erscheint der Populismus bei Baberowski nicht als Einbruch der Finsternis in eine zuvor helle Welt, sondern als fortwährende Begleiterscheinung einer Ordnung, die sich auf das Volk beruft und es doch nie unmittelbar sprechen lassen kann.

Gerade deshalb liest sich das erste Kapitel des Buches wie eine Korrektur der wechselseitigen Dämonisierung. Populisten, so Baberowski, beklagen die Selbstbezogenheit und Entrücktheit der politischen Klasse; die liberal gestimmte Elite wiederum erklärt den Populismus zur existentiellen Bedrohung der offenen Gesellschaft und denkt bereits über Gesprächsabbruch, Ausschluss und die Entwertung unliebsamer Konkurrenz nach. Beide Seiten reklamieren die Demokratie für sich, beide Seiten neigen dazu, den anderen aus dem Spiel werfen zu wollen. Im „Modus der Ausschließlichkeit“, notiert Baberowski, lasse sich die Demokratie nicht bewahren. Die Schärfe des Satzes liegt darin, dass er beide Lager trifft. Siehe dazu auch:

Pareto, die Zirkulation der Eliten, Alexander Rüstow und ein frühes Zeugnis für die Idee des Sozialliberalen: Über das akademische Leben von Gottfried Eisermann – Gespräch mit seinem Sohn David Eisermann

Die Bundesrepublik erscheint als Maschine der Entkopplung

In Deutschland, sagt Baberowski, habe sich ein System herauskristallisiert, in dem Politiker nicht mehr für, sondern „von der Politik leben“. Gemeint ist damit nicht die schlichte Bereicherung. Gemeint sind Status, Ansehen, Aufmerksamkeit, Anschlussverwendungen, die Erfahrung, auch nach einer Abwahl weich zu fallen. Parallel dazu verlagere sich Handlungsmacht in supranationale und bürokratische Räume. Das „Responsivitätsverhältnis“ zwischen Bürgern und Parteien habe sich verändert. Ein starker Satz, gerade weil er so technisch klingt. In ihm steckt die Erfahrung einer Demokratie, in der Reaktion und Rückbindung schwächer werden, während Verfahren und Apparate an Gewicht gewinnen.

Das Buch liefert dazu das theoretische Fundament. Auch in der Demokratie, heißt es dort, werden Menschen von Menschen beherrscht, die sie gar nicht gewählt haben. Richter, Beamte, Funktionäre, Intendanten, Bankdirektoren, Behörden, supranationale Instanzen: Sie alle entscheiden mit, ohne aus dem Wahlakt unmittelbar hervorzugehen. Demokratie ist deshalb nicht die Abschaffung von Herrschaft, sondern ihre Mäßigung und Zähmung. Wer in ihr die Selbstregierung des Volkes ohne Rest sehen möchte, wird notwendig enttäuscht. Wer dagegen nur Bürokratie sieht, verkennt den normativen Gewinn der Bindung von Macht an Verfahren und Recht. Baberowski bewegt sich genau in dieser Spannung. Darin liegt die intellektuelle Qualität seines Buches.

Parteien filtern den politischen Aufstieg – und schwächen die Bindung an den Wähler

Ein weiterer Gedanke des Buches wird im Gespräch beinahe nebenbei freigelegt. Baberowski beschreibt die Herrschaft der Parteien und Parteiapparate, die über Listen, Laufbahnen und Loyalitäten entscheiden. Direkt gewählte Abgeordnete seien unabhängiger; doch im Ganzen setze das System eher auf angepasste Funktionäre als auf selbständige Charaktere. Der Satz, das Charisma solle gerade nicht ins Parlament einziehen, bleibt hängen, weil er eine Erfahrung auf den Begriff bringt, die in Deutschland viele teilen, ohne sie theoretisch fassen zu können.

Im Buch wird diese Beobachtung verschärft. Der eigentliche Erfahrungsraum des Politikers, heißt es dort, sei oft nicht mehr das Parlament, sondern der Parteiapparat. Parlamente verwandelten sich mehr und mehr in Genehmigungsagenturen; die eigentliche Handlungsmacht verlagere sich auf Kommissionen, Gerichte, Zentralbanken, Behörden und den mit Parteien verflochtenen institutionellen Komplex. „Nach und nach verschwindet das Politische aus der Politik“, schreibt Baberowski, und die „seelenlose Routine der Bürokratie“ entziehe der Demokratie ihre Lebenssäfte. Das ist zugespitzt, gewiss. Aber gerade die Zuspitzung macht sichtbar, woran die liberale Demokratie seiner Ansicht nach leidet: nicht nur an ihren Feinden, sondern an ihrer eigenen Entleerung.

Das Buch verteidigt die liberale Demokratie, indem es sie ihrer Illusionen beraubt

Wer Am Volk vorbei voreilig liest, könnte den Autor für einen Kronzeugen des Unmuts halten. Tatsächlich betreibt Baberowski etwas Schwierigeres. Er verteidigt die liberale Demokratie nicht im Ton der Gesinnung, sondern durch Entzauberung. Er zeigt, dass Demokratie weder Harmonie noch Selbstregierung ohne Rest bedeutet. Sie ist eine Form, Macht zu begrenzen, Herrschaft auf Zeit zu stellen, Konflikte in Verfahren zu übersetzen und den Wechsel ohne Bürgerkrieg zu ermöglichen. Gerade darum verlangt sie geistige Disziplin: die Bereitschaft, andere Auffassungen gelten zu lassen, Streit auszuhalten, Opposition nicht zu vernichten. Gegen Ende des Buches nennt Baberowski den Streit den „eigentliche[n] Kern der Demokratie“. Der Satz ist nicht versöhnlerisch gemeint. Er ist eine Absage an jene politische Kultur, die Widerspruch sofort moralisiert.

Auch hier hilft die Form des Gesprächs. Thadeusz hält den Autor bei der konkreten Wirklichkeit fest; Baberowski führt die Beispiele immer wieder zurück auf Herrschaft, Repräsentation, Volkssouveränität, Rechtsbindung. Dadurch entsteht eine seltene Balance zwischen öffentlicher Anschaulichkeit und begrifflicher Strenge. Das Gespräch bewirbt das Buch nicht bloß; es demonstriert, wie dieses Buch arbeitet.

Nicht am Volk vorbei hören

Am Ende bleibt weniger eine Parole als eine methodische Mahnung. Baberowski möchte weder den Populismus beschönigen noch die liberale Demokratie sakralisieren. Er möchte den alten Konflikt sichtbar machen, den diese Ordnung nie loswird: dass Herrschaft sich auf das Volk beruft und doch nie mit ihm identisch sein kann. Die Versuchung, diesen Widerspruch moralisch zu überspielen, ist groß. Genau gegen sie richtet sich dieses Buch. Darin liegt seine wissenschaftliche Qualität. Es ersetzt Aufregung durch Formanalyse, Empörung durch Begriffsschärfe, Gesinnung durch historische Tiefenschärfe.

Wer das Gespräch mit Jörg Thadeusz hört, versteht darum rasch, worum es hier eigentlich geht. Nicht um die Tagesmeinung eines Historikers zur Lage. Sondern um den Versuch, die liberale Demokratie wieder so ernst zu nehmen, dass ihre Widersprüche nicht als Skandal, sondern als Arbeitsbedingungen der Freiheit erscheinen. Erst dann wird sichtbar, was Baberowski mit seinem Titel meint. Am Volk vorbei regiert nicht nur, wer Wahlen missachtet. Am Volk vorbei regiert auch, wer den Souverän nur noch beschwört, aber nicht mehr erreicht.

Der deutsche Arbeitsmarkt ist in eine merkwürdige Zwischenepoche eingetreten. Er lebt nicht mehr in der alten Welt der industriellen Selbstverständlichkeiten, aber er traut der neuen noch nicht. Darum entstehen jene eigentümlichen Mischformen, die man überall beobachten kann: hochgerüstete Technik bei archaischen Führungsreflexen, Künstliche Intelligenz in den Systemen und betuliche Kontrollphantasien in den Köpfen, Datenfülle in den Archiven und Urteilsschwäche in den Etagen. Wer hören wollte, wie sich diese Lage im Frühjahr 2026 ausspricht, brauchte nur die Gesprächsrunde von Zukunft Personal Nachgefragt zur Kenntnis zu nehmen. Dort diskutierten Heike Riebe, Torsten Biemann und Rolf Duda im Vorfeld der Zukunft Personal Süd über eine Arbeitsgesellschaft im Übergang.

Am 21. und 22. April 2026 wird die Zukunft Personal Süd in Stuttgart jene Bühne sein, auf der sich diese Diagnose in vielen Einzelsprachen fortsetzt: als People Analytics, als Gesundheitsmanagement, als Kamin-Lounge-Gespräch über Recruiting, Führung, Daten, Gleichberechtigung und Demokratiebildung. Schon in der Vorabsendung wurde deutlich, daß hier nicht bloß Messebetrieb organisiert wird, sondern ein Krisenbewußtsein Form annimmt. Die Messeleitung kündigt Deep Dives in kleiner Runde an, eine KI-gestützte Übersetzung auf der Keynote Stage, interaktive Formate zur Standortbestimmung im HR und eine Programmarchitektur mit 13 Flächen und rund 240 Programmpunkten. Das klingt zunächst nach Veranstaltungslogistik. In Wahrheit ist es ein Symptom. Denn wo man die Dinge komplexer macht, um sie verständlicher zu machen, reagiert man bereits auf eine Arbeitswelt, die sich nicht mehr mit der alten Befehlskette ordnen läßt.

Die Messe wird zum Seismographen einer nervösen Republik

Der Reiz dieser Vorschau lag nicht in ihrer Betriebsamkeit, sondern in ihrer ungewollten Ehrlichkeit. Heike Riebe sprach von den Deep Dives als Form des Wissenstransfers in sehr kleiner Runde, also beinahe als Gegenbewegung zum großen Hallengeräusch. Zugleich kündigte sie eine Übersetzungstechnologie an, die den Messebesucher gegen die Reizkulisse der Halle abschirmt. Man muß sich das auf der Zunge zergehen lassen: Selbst die Fachmesse der Zukunft der Arbeit baut bereits technische Schutzräume gegen die Übersteuerung ihrer eigenen Kommunikationsumgebung. Das ist nicht lächerlich, sondern verräterisch. Es zeigt, daß die moderne Arbeitswelt längst nicht mehr nur mit dem Problem der Information ringt, sondern mit der Frage, wie ein Organismus im Dauerrauschen urteilsfähig bleibt.

Die Zukunft Personal Süd erscheint damit als eine Art Miniatur der Gegenwart: hochgradig vernetzt, programmatisch überreich, interaktiv, intelligent, aber auch überlastungsgefährdet. Ihr Format antwortet auf eine Gesellschaft, in der Menschen nicht mehr nur unter Arbeitsdruck stehen, sondern unter einer neuen Form von Umgebungsdichte. Nichts ist still, alles ist anschlußfähig, jedes Thema verlangt sofortige Auswertung, jede Kennzahl will gedeutet, jede Erschöpfung erklärt, jede Schwankung im Recruiting, in der Führung oder in den Fehlzeiten semantisch versorgt werden. Der moderne Betrieb ist kein Ort mehr, an dem man einfach arbeitet. Er ist eine Deutungsmaschine geworden, die sich selbst pausenlos beobachtet.

Torsten Biemann und die Entthronung des Bauchgefühls

In dieser Lage gewinnt der Auftritt von Torsten Biemann seine eigentliche Bedeutung. Seine Session trägt den Titel: „Klare Entscheidungen statt Bauchgefühl: Wie People Analytics die HR-Arbeit revolutioniert“. Man könnte darin das übliche Fortschrittsversprechen einer datenhungrigen Zunft sehen. Doch das wäre zu oberflächlich. In Wahrheit geht es hier um eine politische Anthropologie des Unternehmens. Denn das sogenannte Bauchgefühl war über Jahrzehnte nichts anderes als die höfliche Tarnkappe für organisatorische Willkür. Es erlaubte, Entscheidungen zu treffen, ohne ihre Voraussetzungen offenlegen zu müssen. Es gab sich als Erfahrung aus, wo oft nur Gewohnheit herrschte, und als Intuition, wo in Wahrheit Hierarchie sprach. Biemann setzt nun an genau diesem Punkt an: Er will die Personalarbeit aus dem Stadium der plausiblen Vermutung in das der nachvollziehbaren Begründung überführen. People Analytics, so seine Argumentation, beginne dort, wo man nicht bei isolierten Kennzahlen stehenbleibt, sondern die Treiber hinter Fluktuation, Recruiting oder Führung sichtbar macht. Die Frage lautet also nicht mehr nur: Wie hoch ist die Zahl? Sondern: Was verursacht sie, und was folgt aus ihr?

Gerade diese Verschiebung ist für die Arbeitsmarktpolitik von Gewicht. Denn ein Land, das seit Jahren über Fachkräftemangel, über Bindung, Motivation und Produktivität klagt, kann sich auf Dauer kein Personalwesen leisten, das wie ein Stammtisch mit Dashboards funktioniert. Biemann weist zudem auf das entscheidende Problem hin: Die Datenqualität ist in vielen Unternehmen noch unerquicklich mittelmäßig. Manche Organisationen wissen nicht einmal genau, wie viele Mitarbeitende sie haben. Andere verfügen zwar über Zahlen, aber nicht über die Fähigkeit, sie in Beziehungen zu setzen. Wieder andere messen am Falschen. Darin liegt der eigentliche Witz der Lage: Der datengetriebene Kapitalismus scheitert im Inneren der Betriebe oft nicht am Datenmangel, sondern an der Kunst, aus Daten Urteil zu machen. Biemanns Plädoyer für Evidenz statt Bauchgefühl ist darum mehr als eine methodische Empfehlung. Es ist ein Aufruf zur Entfeudalisierung des Managements.

Seine Kritik an der Gallup-Umfrage paßt genau in dieses Bild. Wenn ein Messinstrument seit Jahrzehnten dieselben melancholischen Befunde über innere Kündigung liefert, ohne daß sich daraus neue Einsichten ergeben, dann liegt der Verdacht nahe, daß hier nicht das Leben abgebildet, sondern eine stabile Rhetorik der Unzufriedenheit reproduziert wird. Biemann formuliert das vorsichtiger, aber nicht weniger klar: Man müsse fragen, ob wirklich das gemessen werde, was zu messen vorgegeben wird. Damit trifft er eine der zentralen Fragen unserer Epoche: Sind wir noch fähig, zwischen Beschreibung und Beschwörung zu unterscheiden?

Rolf Duda und die Rückkehr des Körpers in die Organisation

Neben Biemanns Datenvernunft wirkt Rolf Duda zunächst wie der Gesandte eines anderen Kontinents. Er spricht über „Artgerechte Bürohaltung – Wie du deinen Fokus behältst, wenn alle anderen ausbrennen“ und bringt damit einen Begriff in den Betrieb zurück, den die moderne Arbeitswelt lange zugleich ausgenutzt und verdrängt hat: den Körper. Doch auch hier wäre es voreilig, das Thema ins Wellnessregal abzuschieben. Duda spricht nicht von gefälligen Gesundheitsritualen, sondern von Neuroregulation, von Nervensystem, Streßarchitektur, zirkadianem Rhythmus, verdeckten Stressoren und jenem Grundstressniveau, das in modernen Arbeitsverhältnissen so hoch geworden ist, daß jeder zusätzliche Impuls wie eine Notlage wirkt. Seine Pointe ist unbequem: Unternehmen investieren in Motivation, Resilienz, Yoga, Obstkörbe und Mental-Health-Dekorationen, ohne die biologischen Grundlagen von Fokus, Energie und Belastbarkeit ernst genug zu nehmen. Gesundheit, so formuliert er es im Programm, sei kein Kuschelthema, sondern ein strategischer Performance-Hebel.

Hier gewinnt der Hinweis auf den MOOVE-Fehlzeitenreport sein Gewicht. Das Whitepaper beschreibt für Deutschland historisch hohe Fehlzeiten. Für 2023 nennt es 21,0 Arbeitsunfähigkeitstage pro Beschäftigtem, 128 Milliarden Euro Produktionsausfall und 221 Milliarden Euro Verlust an Bruttowertschöpfung. Muskel- und Skeletterkrankungen sowie Atemwegsdiagnosen dominieren weiterhin, aber psychische Erkrankungen wachsen besonders stark; die AU-Tage wegen psychischer Diagnosen seien seit 2014 um knapp 47 Prozent gestiegen.

Dudas spricht nicht über Selbstoptimierung im luftleeren Raum, sondern über die physiologische Unterseite eines volkswirtschaftlichen Problems. Seine Frage nach dem Licht im Schichtbetrieb, nach dem Atem, nach der Regulation, nach dem Nervensystem ist die mikrologische Ergänzung zu den makrologischen Fehlzeitenzahlen. Man könnte sagen: Biemann arbeitet an der epistemischen Hygiene des Unternehmens, Duda an seiner vegetativen. Der eine will wissen, was die Daten bedeuten. Der andere, warum der Körper im System überhaupt noch mitmacht. Beide betreiben in verschiedener Sprache ein ähnliches Geschäft: die Rettung des Urteils vor dem blinden Mechanismus.

Echtzeit, Prävention und die politische Dummheit der Pauschalforderung

Besonders aufschlußreich wurde die Runde dort, wo es um die arbeitsmarktpolitischen Aspekte ging. In einer Zeit, in der Politiker mit der Robustheit von Stammtischärzten über telefonische Krankschreibung, Arbeitsmoral und Mehrarbeit reden, geraten empirische Differenzen leicht unter die Räder. Die Frage, ob man nicht stärker mit Echtzeitdaten arbeiten müsse, um auf steigende Erkrankungen – etwa im Schichtbetrieb – schneller zu reagieren, war deshalb von größerer Tragweite, als der Gesprächston vermuten ließ. Denn sie führt auf den eigentlichen Gegensatz unserer Zeit: auf der einen Seite die hochdynamische, datenfähige, in Near-Realtime auswertbare Arbeitswelt; auf der anderen Seite eine politische Sprache, die auf Unsicherheit reflexhaft mit pauschalen Mehrarbeitsforderungen antwortet.

Duda und Biemann reagierten darauf mit bemerkenswerter Nüchternheit. Mehr Arbeit auf Zuruf, etwa aus dem Mund eines Politikers, ist keine evidenzbasierte Antwort auf eine komplexe Lage. Duda erläutert die wachsende psychische und körperliche Belastung, den diffusen Streß, die Zukunftsängste, die aus KI, Rentenfrage und Rollenunsicherheit entstehen. Biemann hält die politischen Forderungen nach pauschaler Mehrarbeit für wenig hilfreich und diagnostiziert darin eher Reaktanzproduktion als Problemlösung. Damit berühren beide, ohne es laut zu sagen, die Grundfigur des gegenwärtigen Neo-Taylorismus: Sobald die Welt komplizierter wird, ruft ein Teil der Führungsetagen nach den alten Mitteln – Präsenz, Kontrolle, Taktschraube, Steigerungsappell. Genau darin liegt die Gefahr. Man reagiert auf Komplexität mit Regression. Man beantwortet Unsicherheit mit Zwang. Man verwechselt Produktivität mit verschärfter Anwesenheit.

Der Neo-Taylorismus ist deshalb nicht nur ein Betriebsstil, sondern ein Symptom politischer Erschöpfung. Er zeigt, daß die Leitungskulturen des Landes technologisch moderner werden, ohne ihr Menschenbild entsprechend zu aktualisieren. Man will KI, aber weiterhin Leute, die wie in der Fabrikuhrzeit auf Präsenzsignale reagieren. Man will Daten, aber nur, solange sie die vorgefaßte Meinung bestätigen. Man redet von Transformation, antwortet auf Streß aber mit der Forderung nach noch mehr Druck. In dieser Hinsicht ist die deutsche Arbeitsmarktdebatte oft eine Art Aufklärungsprojekt gegen sich selbst.

Rebekka Ilgner und die Re-Personalisierung der Arbeitswelt

Die dritte Stimme in diesem Konzert gehört Rebekka Ilgner, der Moderatorin der Kamin-Lounge. Sie ist im engeren Sinne nicht die Expertin eines einzigen Gegenstands, sondern die Kuratorin eines sozialen Raums. Gerade darin liegt ihre Bedeutung. Denn die Kamin-Lounge ist nicht bloß eine weitere Bühne, sondern eine Antwort auf die Überformalisierung des Diskurses. Sie setzt auf Nähe, Sitzmöbel statt Podiumsdistanz, Fragebereitschaft statt Monolog, auf jene leibhaftige Gesprächsökonomie, in der Themen wieder auf menschliche Proportionen schrumpfen. Ilgner beschreibt das Format als den Ort, an dem Menschen ihre Antworten bekommen. Man könnte sagen: Hier wird die Messe kurzzeitig zu dem, was die Arbeitswelt oft zu sein vorgibt und nur selten ist – ein Raum strukturierter Verständigung.

Die von ihr moderierten Sessions entfalten denn auch eine verblüffende Spannweite. Candidate Experience und Teamkultur verschieben den Blick auf den Anfang des Arbeitsverhältnisses: Vertrauen beginnt schon im Recruiting, in Erwartungen, Kommunikation und den ersten Entscheidungen. KI-Führung: Vom Use Case zur Lernkultur macht deutlich, daß künstliche Intelligenz eben nicht bloß eine Werkzeugfrage ist, sondern eine Kompetenzfrage. Es geht um Teamaufbau, Lernreisen, Begeisterung ohne Überforderung. Female Leadership wird als Frage von psychologischer Sicherheit, Fehlerkultur und Diversität verhandelt. HR-Analytics scheitert selten an Tools – sondern an Daten führt Biemanns Denken in eine global organisierte Praxis über. Hinzu kommen Sessions über früh erkannte Überlastung bei Leistungsträgern, über Gleichberechtigung, über Männer und D&I, schließlich über Demokratiebildung als strategischen Erfolgsfaktor, also über die Verbindung von Unternehmenskultur, gesellschaftlicher Verantwortung und Arbeitgeberattraktivität.

Damit wird die Kamin-Lounge zum Brennglas der Gegenwart. Ihre Themen sind weder weich noch randständig. Sie zeigen vielmehr, daß moderne Unternehmen längst an den Schnittstellen von Ökonomie, Psychologie, Technologie und politischer Kultur operieren. Wer heute über Recruiting spricht, spricht auch über Vertrauen. Wer über KI spricht, spricht über Lernarchitektur. Wer über Daten spricht, spricht über Standards und Deutungshoheit. Wer über Fehlzeiten spricht, spricht über Fairness, Präsentismus und Führung. Wer über Demokratie spricht, spricht nicht über Parteipropaganda, sondern über Resilienz unter Bedingungen wachsender gesellschaftlicher Gereiztheit. Die Arbeitswelt ist politischer geworden, nicht weil sie ideologischer wäre, sondern weil sie tiefer in das Gewebe der Gesellschaft hineinreicht.

Stuttgart als Labor einer verspäteten Vernunft

Genau hier liegt der eigentliche Ausblick auf die Zukunft Personal Süd am 21. und 22. April in Stuttgart Sie ist nicht nur ein Branchentreffen, sondern ein Labor der verspäteten Vernunft. Verspätet deshalb, weil viele Themen, die dort verhandelt werden, in den Unternehmen längst hätten angekommen sein müssen: der Abschied vom Bauchgefühl als Führungsinstrument, die Einsicht in die biologische Bedingtheit von Leistung, die Notwendigkeit von Echtzeitdiagnostik statt Quartalsblindheit, die Erkenntnis, daß Fehlzeiten nicht bloß Kostenfaktoren, sondern Ursache und Wirkung einer tieferen kulturellen Dysbalance sind. Fehlzeiten zeigen an, wo Arbeit krank macht; zugleich erzeugen sie neue Belastungen in Teams, verstärken Gerechtigkeitskonflikte und erzeugen jene Präsentismusspiralen, die im MOOVE-Whitepaper als versteckte Kostenmaschine beschrieben werden.

Was in Stuttgart also auf der Bühne steht, ist in Wahrheit eine neue Formel der Arbeitsfähigkeit. Sie lautet ungefähr so: Daten ohne Anthropologie werden tyrannisch, Gesundheitsmanagement ohne Struktur wird dekorativ, Technologie ohne Lernkultur bleibt bloß Anschaffung, Führung ohne Evidenz degeneriert zum Ressentiment, und Politik ohne Kenntnis der innerbetrieblichen Wirklichkeit endet in symbolischer Muskelzuckung. Die Zukunft der Arbeit beginnt nicht dort, wo man das nächste Schlagwort erfindet, sondern dort, wo man aufhört, alte Kommandos in neue Software zu verpacken.

Darum könnte die Gesprächsrunde von Zukunft Personal Nachgefragt als eine kleine Vorrede zur Lage des Landes gelesen werden. Sie zeigte eine Republik, die viel von Transformation spricht, aber noch lernen muß, sie zu verkörpern. Sie zeigte Managerwelten, die mehr Daten brauchen und zugleich bessere Interpretationen. Sie zeigte Menschen, die unter Streß nicht nur zusammenbrechen, sondern falsch gemessen werden. Sie zeigte eine Messe, die mit Deep Dives, KI-Übersetzung und Gesprächsformaten nicht nur Programm anbietet, sondern unbewußt eingesteht, daß die moderne Arbeitswelt mehr Vermittlung, mehr Präzision und mehr Resonanzräume braucht. Und sie zeigte, vielleicht am deutlichsten, daß die eigentliche Zukunftsfrage am Arbeitsmarkt nicht lautet, wie man noch mehr aus Menschen herausholt, sondern wie man Bedingungen schafft, unter denen Menschen urteilsfähig, belastbar und kooperationsfähig bleiben.

Wer nach Stuttgart fährt, besucht also keine Leistungsschau der HR-Branche, sondern ein Feldexperiment über die Zivilisierung der Arbeit. Das ist mehr, als man von mancher politischen Debatte sagen kann.

Peter Sloterdijk sprach in der ORF-Sendung Kulturmontag über Trump, Putin, Orbán, Macht, Amoralität und die Verführbarkeit der Demokratien. Aber in Wahrheit sprach er über etwas noch Unbequemeres: über den hartnäckigen Irrtum der Moderne, sie habe das Problem der personifizierten Macht hinter sich gelassen. Der König, so lautete die Selbstberuhigung der westlichen Verfassungsgeschichte, sei entthront, die Institution habe den Mann ersetzt, das Verfahren die Laune, die Republik die Geste. Sloterdijks Buch demoliert diese Beruhigungsarchitektur mit der Ruhe eines Mannes, der weiß, dass politische Theologie nicht verschwindet, nur weil man sie umetikettiert. Im Buch heißt es, moderne Gesellschaften hätten geglaubt, „lernende Systeme“ zu sein; im Interview zeigt sich, wie unerquicklich diese Hoffnung geworden ist. Denn der Fürst trägt heute keine Krone mehr. Er trägt Medienmacht, Affektmacht, Aufmerksamkeitsmacht. Er ist der verkleidete Monarch der Massendemokratie.

Nicht das Böse erschreckt, sondern die Professionalität des Bösen

Der stärkste Gedanke dieses Buches ist nicht moralisch, sondern anthropologisch. Sloterdijk geht an Machiavelli nicht heran wie ein Archivphilologe, sondern wie ein Seismograph für Gegenwartsbeben. Das Lernziel des Fürsten, schreibt er, heiße „potere essere non buono“. Und noch schärfer: „Wer waffenlos gut sein möchte, geht zugrunde.“ In diesen Sätzen steckt der ganze Unterschied zwischen einer liberalen Kinderstube und der Schule der Macht. Es geht nicht um die Entdeckung, dass es Bosheit gibt. Das wusste schon der Katechismus. Es geht um die Einsicht, dass das Nichtgutsein eine Technik ist, eine trainierbare Fähigkeit, eine Form politischer Professionalität. Im ORF-Gespräch sagt Sloterdijk, der Machthaber müsse lernen, „an seinem eigenen Gewissen vorbeizuhandeln“; das Nichtgutsein werde „als eine Kunst“ praktiziert. Das ist der Punkt, an dem der bürgerliche Mensch erschrickt: nicht über die Existenz des Niederträchtigen, sondern über dessen methodische Überlegenheit.

Der große Irrtum der Anständigen

Der anständige Demokrat unterliegt fast immer derselben Täuschung. Er hält seine Selbstbindung für eine allgemeine Spielregel. Er glaubt, die andere Seite wolle im Grundsatz dasselbe Spiel spielen, nur lauter, gröber, schamloser. Aber genau darin liegt die Blindheit. Wer Macht nicht als Aushandlung, sondern als Besetzung von Räumen versteht, wer nicht überzeugen, sondern verengen will, wer Alternativen nicht widerlegen, sondern aus dem Vorstellungsraum tilgen möchte, der folgt einer anderen Grammatik. Sloterdijk formuliert das im Interview mit fast brutaler Klarheit: Autoritarismus beginne damit, dass man „Opposition tendenziell kriminalisiert“. Das ist kein Ausrutscher. Das ist Methode. Trump, Putin und ihre kleineren europäischen Epigonen eint weniger ein Programm als ein Instinkt: das Publikum so zu binden, dass der Gedanke an eine Alternative bereits als Illoyalität erscheint. Nicht die Lüge ist hier das Entscheidende, sondern die systematische Verengung des politischen Vorstellungsvermögens.

Freiheit der Wahl ist nicht die Lizenz zur Enthemmung

Die entscheidende Zuspitzung des ORF-Gesprächs liegt freilich an einer anderen Stelle. Sloterdijk rührt an die empfindlichste Stelle der Demokratie: an ihre Zweideutigkeit. Sie wurde erfunden, um Diktatur zu verhindern, und trägt zugleich die Möglichkeit ihrer plebiszitären Wiederkehr in sich. Denn mit dem allgemeinen Wahlrecht wird nicht nur Mündigkeit verteilt, sondern auch die Möglichkeit, auf Mündigkeit zu verzichten. Jeder darf wählen; also darf auch jeder auf die nuancierte Wahl verzichten und dem Mann applaudieren, der die Menge von der Last des Urteilens erlösen will. Das ist die innere Gefahr der Massendemokratie.

An dieser Stelle fällt jener Satz, der weit über Österreich hinausreicht. Sloterdijk erinnert an die Waldheim-Zeit und an die Stimme einer alten Frau, die vor laufender Kamera sagte, Demokratie heiße doch, dass man wählen könne, „wenn wir wollen und wenn es ein Verbrecher ist“. In dieser bäuerlich-knappen Grobheit liegt die ganze Katastrophe bereits offen. Denn hier wird, wie Sloterdijk präzise sagt, „die Freiheit der Wahl mit der Enthemmung“ verwechselt. Das ist einer der stärksten Gedanken des Gesprächs. Die Demokratie gibt die Freiheit zur Entscheidung; sie entbindet nicht von der Pflicht zur Urteilskraft. Wo Freiheit nur noch als Freisetzung des Affekts verstanden wird, als Erlaubnis zur destruktiven Expressivität, kippt Wahl in Enthemmung um. Dann wird aus dem Bürger der Konsument seines eigenen Unmuts. Und dann ist Machiavellis Lehre vom Nichtgutsein nicht mehr nur eine Lehre für Fürsten. Sie sickert in die Wählerschaft selbst ein. Der Wähler entdeckt plötzlich die Lust, amoralisch zu handeln, weil er seine Stimme nicht als Verantwortung, sondern als Ausbruch erlebt.

Warum die Demokratien so oft zu spät verstehen

Die Schwäche des Liberalismus liegt nicht darin, dass er moralisch sei. Seine Schwäche liegt darin, dass er seine Moral mit einer Fehleinschätzung des Gegners verbindet. Er verwechselt Zivilisiertheit mit Lagekenntnis. Er hört das Wort Demokratie und denkt an Wettbewerb; der Gegner hört dasselbe Wort und denkt an Ermächtigung. Er setzt auf Öffentlichkeit; der Gegner nutzt Öffentlichkeit als Waffe. Er hofft auf Rationalität; der Gegner wirtschaftet mit Hypnose, Kränkung und Wiederholung. Sloterdijk spricht im Buch von „hypnotoiden Botschaften“ und von Rednern, die sich ans Volk wenden, als wollten sie die Menge nicht vertreten, sondern ersetzen. Genau dort beginnt die moderne Form des Fürsten: in der Behauptung, das Viele könne im Einen aufgehen, das Volk spreche endlich in einer Kehle, die Komplexität finde Erlösung in einer Stimme. Der Satz „Ich allein“ ist nicht der Skandal der Autokratie. Er ist der Traum jeder überforderten Öffentlichkeit.

Die Untiefen der Kommunalpolitik sind das Versuchslabor der Weltpolitik

Wer das für ein Problem der großen Bühne hält, hat die kleine nie gesehen. Nirgends lässt sich das Drama politischer Naivität deutlicher studieren als in der Kommunalpolitik. Dort tritt der Seiteneinsteiger an mit dem Glauben, man werde Sachverstand honorieren, Fleiß, Strategie, Ernst. Dann lernt er die erste Lektion der Macht: Sichtbarkeit ist keine Nebensache, sondern Währung. Uwe Schneidewind beschreibt in seinem Buch „Dienstschluss“ diesen Zusammenstoß mit einer Trockenheit, die schmerzt: Er habe geglaubt, das Amt verlange Konzentration auf „grundlegende und strategische Fragen“ statt auf „das nächste Pressefoto“. Dann folgt der Satz, der über unzähligen politischen Biographien stehen könnte: „Das war naiv.“ Die Öffentlichkeit verlangt keine gute Regierung im stillen Kämmerlein; sie verlangt das sichtbare Zeichen von Regierung. Wer das verachtet, verliert gegen jene, die es beherrschen.

Über Bande spielen oder verschwinden

Noch härter wird die Lektion dort, wo Schneidewind von den „professionellen Nein-Sagern“ spricht. Das ist eine Formulierung, die in ihrer lokalen Bescheidenheit mehr über die politische Gegenwart verrät als manche gelehrte Demokratietheorie. Diese Akteure bauen nichts auf. Sie perfektionieren Blockade. Sie leben von Verzögerung, Verdacht, Diffamierung, Verhandlungskapital. Sie erheben, wie Schneidewind schreibt, einen „Transformationszoll“. Man muss sich diesen Ausdruck auf der Zunge zergehen lassen: Politik nicht als Entscheidung über das Gemeinwesen, sondern als Mautstelle des Ressentiments. Von dort ist es nur ein kleiner Schritt zu jener Technik, die er „Politik über Bande“ nennt: Wer keine faire Arena vorfindet, darf seine Sache nicht frontal einbringen, sondern muss sie über Dritte, Stellvertreter, Umwege und gedeckte Wege laufen lassen, damit sie nicht schon am Gesicht ihres Urhebers scheitert. So sieht Macht im Spätstadium der Demokratie aus: nicht als heroischer Konflikt, sondern als Geometrie der Umleitung.

Trump in Washington, der Gescheiterte im Rathaus

Darum verbindet mehr, als der erste Blick zulässt, den weltpolitischen Machtmenschen mit dem gescheiterten kommunalen Seiteneinsteiger. Gewiss nicht im Rang, nicht in der Schuld, nicht im historischen Gewicht. Wohl aber in der Struktur der Erfahrung. Der eine setzt die Regeln außer Kraft, weil er es kann. Der andere scheitert, weil er zu lange glaubt, die Regeln würden schon gelten. Der eine agitiert, kriminalisiert, hypnotisiert, arbeitet mit der Macht des Affekts. Der andere bringt Akten, Konzepte, Zuständigkeiten, Anträge. Der eine weiß, dass Politik ein Kampf um Wahrnehmungsordnung ist. Der andere hält sie für ein Seminar über die bessere Lösung. Zwischen beiden liegt nicht einfach Zynismus auf der einen und Anständigkeit auf der anderen Seite. Zwischen beiden liegt ein Defizit an Wirklichkeitssinn. Wer gegen listigere Akteure antritt, ohne die List mitzudenken, tritt bereits geschwächt an.

Anton Kuh im Café und die Komik des letzten Ratschlags

Wie tief Sloterdijks Skepsis reicht, zeigt die Anekdote, mit der das Gespräch beinahe beiläufig schließt. Er erzählt von Anton Kuh, der im Winter 1938 in einem Wiener Café bei Tisch einen Plan zur Rettung Österreichs entwickelt haben soll. Am nächsten Tag meldet sich ein Mitarbeiter des Außenministeriums, der das Gehörte aufgreifen will. Daraufhin, so die Pointe, habe Kuh seine Koffer gepackt und das Land verlassen – mit der Begründung, in einem Land, das sich für seine Ansichten interessiere, fühle er sich nicht mehr sicher. Das ist mehr als eine geistreiche Kaffeehausgeschichte. Es ist die satirische Endform politischen Wissens. Der Intellektuelle weiß, dass der Augenblick, in dem die Macht um Rat bittet, nicht notwendig der Augenblick der Vernunft ist. Es kann ebenso gut der Augenblick sein, in dem die Distanz endet und die Gefahr beginnt. Wer Macht beschreibt, lebt sicherer als der, der ihr nützlich wird.

In dieser Anekdote steckt die ganze Melancholie des politischen Denkens. Der Essayist, der Philosoph, der Journalist sitzen am Rand des Geschehens und reden, manchmal brillant, manchmal vergeblich. Aber sobald ihre Diagnose praktisch gefragt ist, tritt Misstrauen an die Stelle der Eitelkeit. Denn wer die Macht durchschaut, weiß auch, dass sie den Ratgeber selten aus Reinheit konsultiert. Sie will ihn benutzen, einbauen, vereinnahmen, im Zweifel neutralisieren. Anton Kuhs Flucht ist deshalb die klügste Fußnote zu Machiavelli: Der wahre Kenner der Macht erkennt den Moment, in dem selbst der Rat politisch kontaminiert wird.

Die eigentliche Zumutung dieses Buches

Sloterdijks Verdienst besteht darin, diese Zumutung ohne moralische Kosmetik auszusprechen. Er will den Despoten nicht beraten. Er will den Demokraten von ihrer Unschuld heilen. Das ist der aufklärerische Kern dieses düsteren Buches. Es sagt nicht: Werdet böse. Es sagt: Rechnet mit dem Bösen als Kompetenzform. Es sagt nicht: Gebt eure Maßstäbe auf. Es sagt: Hört auf, eure Maßstäbe mit der Wirklichkeit zu verwechseln. Und es sagt vor allem: Die Moderne hat den Fürsten nicht überwunden, sie hat ihm neue Kanäle, neue Kulissen, neue Beschleuniger gebaut. Das ORF-Interview war darum mehr als ein Gespräch über Männer und Macht. Es war eine Lektion in politischer Nüchternheit. Wer sie nicht lernen will, wird weiter staunen, warum die Skrupellosen siegen, die über Bande spielen, während die Anständigen noch immer auf den direkten Weg setzen. Der Fürst triumphiert heute nicht, weil die Welt rückständig geworden wäre. Er triumphiert, weil seine Gegner zu oft noch immer glauben, Fairness sei eine Naturgewalt.

Die Renaissance der „Fürsten“ – Kulturmontag/ORF2

"Peter Sloterdijk, einer der bekanntesten zeitgenössischen deutschen Philosophen, beschäftigt sich in seinem neuen Buch „Der Fürst und seine Erben“ mit weltweit erstarkendem Autoritarismus. Dafür unterzieht er Niccolo… pic.twitter.com/mDVvoniFg5

— Peter Sloterdijk (@Sloterdijk_P) April 14, 2026

Siehe auch:

https://orf.at/stories/3426412

Jan-Martin Wiarda hat recht mit seinem Misstrauen gegen die Sehnsucht nach einer entpolitisierten Wissenschaft. Aber Sabine Döring erinnert an die Grenze, jenseits derer aus gesellschaftlicher Verantwortung politische Überformung wird.

Jan-Martin Wiardas Essay über die „trügerische Sehnsucht nach dem ,Kern‘ der Wissenschaft“ trifft einen wunden Punkt des gegenwärtigen Wissenschaftsdiskurses. Denn tatsächlich mehren sich die Stimmen, die Diversität, Transfer, Nachhaltigkeit, Gleichstellung und gesellschaftlichen Impact wie lästige Anbauten einer vermeintlich einmal reinen Wissenschaft behandeln. In dieser Erzählung gibt es einen harten Kern der Erkenntnis und darum herum eine wuchernde Zone aus Moral, Politik und Bürokratie. Wiarda hält diese Erzählung für doppelt falsch: empirisch, weil sie keine nachweisbare Leistungskrise erklärt, und politisch, weil sie gerade jenen Kräften in die Hände spielt, die Wissenschaft von rechts begrenzen wollen.

Darin liegt viel Wahrheit. Nur bleibt Wiardas Gegenstoß dort angreifbar, wo er den normativen Charakter der Wissenschaft so stark hervorhebt, dass die Unterscheidung zwischen legitimer gesellschaftlicher Einbettung und politischer Umcodierung wissenschaftlicher Maßstäbe unscharf wird. An diesem Punkt wird Sabine Dörings Buch „Wissenschaftsfreiheit in der liberalen Demokratie wichtig“. Es ist der schärfste Versuch der vergangenen Monate, genau diese Grenze wieder sichtbar zu machen. Döring schreibt nicht gegen Gesellschaft, nicht gegen Demokratie und auch nicht gegen Reformen. Sie schreibt gegen die Verwechslung von moralischer Wünschbarkeit und epistemischer Geltung.

Werturteile verschwinden nicht, nur weil man sie verleugnet

Wiarda hat mit seiner Polemik gegen den Ruf nach dem „Wesentlichen“ zunächst einmal einen wissenschaftsgeschichtlichen Befund auf seiner Seite: Wissenschaft war nie wertfrei im trivialen Sinn. Ihre Freiheit ist selbst ein normatives Projekt; ihre Institutionen sind historisch erkämpft; ihre Themen entstehen nicht im luftleeren Raum. Genau das zeigt auch der Anhang zur Debatte über Werturteile. Dort beschreibt Claus Dierksmeier die angebliche Abstinenz der Ökonomik gegenüber Werturteilen als „scheinheilig“. Schon die funktionalistische Brille, die Menschen vor allem als Nutzenmaximierer oder Kunden betrachtet, ist kein neutraler Zugriff, sondern selbst ein Werturteil. Hans Albert hatte längst gezeigt, wie sich Theorien mit ceteris-paribus-Klauseln gegen Falsifikation immunisieren lassen; Uwe Schneidewind wiederum beklagt eine Disziplin, die methodisch sauber selbst dann noch Karriere belohnt, wenn sie die irrelevantesten Fragen behandelt. Das ist kein Plädoyer gegen Wissenschaft, sondern gegen einen Szientismus, der seine Voraussetzungen verschweigt.

Wiardas Einspruch gegen die neue Rede vom „Zuviel“ an Normativität zielt genau auf diesen blinden Fleck. Wer Diversität, Chancengleichheit oder Transfer bloß als Nebenzwecke behandelt, unterschlägt, dass Institutionen nie nur nach innen leben. Die Auswahl von Themen, Personal, Fragestellungen und Karrieren folgt immer auch Vorstellungen darüber, was relevant, förderwürdig und gesellschaftlich bedeutsam ist. Wissenschaft ohne solche Vorentscheidungen gibt es nicht. Schon der Ruf nach dem „Kern“ ist deshalb kein Rückzug in die Neutralität, sondern die Setzung einer Norm: Diese Fragen gelten als legitim, jene als zweitrangig; diese Förderlogik soll fortgelten, jene andere wird als Zumutung behandelt.

Dörings Einwand beginnt dort, wo Wiarda zu rasch beruhigt

Genau hier setzt Döring ein. Ihre Grundfrage lautet nicht, ob Wissenschaft gesellschaftlich eingebettet ist. Das wäre trivial. Sie fragt vielmehr, wann nichtstaatliche Akteure, moralische Erwartungskulturen, inneruniversitäre Milieus, digitale Öffentlichkeiten, Geldgeber oder politische Programme die Autonomie wissenschaftlicher Prozesse so beeinflussen, dass deren eigene Rationalität überlagert wird. Bedrohlich seien „alle Machtwirkungen“, die wissenschaftliche Rationalität durch „normative Setzungen, Erwartungsdruck oder Sanktionierungsmechanismen“ überlagern. Der entscheidende Punkt ist also nicht, dass Wissenschaft Werte kennt, sondern dass sie ihre Gütekriterien nicht aus außerwissenschaftlichen Zwecken beziehen darf.

Döring ist darin weniger restaurativ, als ihre Kritiker meinen. Sie schreibt ausdrücklich, Aktivismus könne epistemische Funktionen erfüllen. In der Tradition Mills kann freie Kritik Wahrheitsansprüche der Prüfung aussetzen, institutionelle Blindstellen sichtbar machen und Reformen anstoßen. Aktivismus ist für sie nicht bloß Störung, sondern auch Korrektiv epistemischer Trägheit. Erst wenn politische Zielsetzungen, moralische Imperative oder kollektive Mobilisierungen Geltungsansprüche über wissenschaftliche Verfahren, Erkenntnisstandards und institutionelle Entscheidungen erheben, kippt das Verhältnis. Dann wird die Universität nicht mehr als Ort wahrheitsorientierter Erkenntnissuche verstanden, sondern als Instrument normativer Durchsetzung.

Wiarda sieht diese Kipppunkte durchaus, nur taxiert er sie auffällig milde. Sein Hauptgegner ist der falsche Rückzug in einen Elfenbeinturm, der rechte Angriffe nicht abwehrt, sondern vorbereitet. Das stimmt. Doch aus dieser richtigen Diagnose folgt nicht, dass die gegenwärtigen Konflikte um Diversität, Nachhaltigkeit, Identitätspolitik und gesellschaftlichen Impact bloß hysterische Überreaktionen eines konservativen Milieus wären. Dörings Buch erinnert daran, dass die Frage nicht lautet, ob Wissenschaft gesellschaftlich verantwortlich ist, sondern auf welche Weise. Zwischen Relevanz und Lenkung liegt ein Unterschied. Und dieser Unterschied ist nicht reaktionär.

Die Universität war nie unpolitisch. Darum braucht sie Regeln

Eine Stärke von Dörings Buch liegt in ihrer historischen Nüchternheit. Die Universität erscheint dort nicht als verlorenes Arkadien reiner Gelehrsamkeit, sondern als von Anfang an politisch berührter Ort. Die Paulskirchenverfassung, die erstmals Wissenschaftsfreiheit garantierte, war selbst das Ergebnis einer politischen Bewegung. Später folgten national-liberale Mobilisierung, akademische Illiberalität, die Entpolitisierung der Nachkriegszeit, die Studentenbewegung und die identitätspolitischen Formationen der Gegenwart. Dörings Pointe lautet gerade nicht, Politik habe an der Universität nie etwas zu suchen gehabt. Sie lautet, dass aus der historischen Verflechtung von Wissenschaft und Politik keine Erlaubnis folgt, wissenschaftliche Geltung politisch umzucodieren. Deshalb fordert sie eine „strikte funktionale Trennung“ zwischen dem Schutzraum epistemischer Praktiken und den Räumen politischer Artikulation auf dem Campus.

Wiarda würde an dieser Stelle vermutlich einwenden, dass die Rede von Trennung leicht in ein restauratives Wunschbild kippt. Und tatsächlich birgt Dörings Begriff des „Aktivismus von unten“ ein Überdehnungsrisiko. Wenn studentische Proteste, NGOs, Förderlogiken, digitale Kampagnen, wirtschaftliche Geldgeber und identitätspolitische Theorieströmungen unter einer großen Kategorie versammelt werden, droht analytische Unschärfe. Nicht jede normative Aufladung akademischer Debatten folgt derselben Logik. Nicht jede Forderung nach Diversität ist bereits eine Attacke auf Wahrheit. Nicht jeder Verweis auf gesellschaftliche Folgen ist eine Drohung gegen Wissenschaftsfreiheit. Dörings Diagnose ist hier streitbar und mitunter weiter, als es der empirischen Differenzierung guttut.

Doch der Einwand erledigt ihren Kern nicht. Denn auch Wiarda kommt um die Frage nicht herum, welche Rolle Werte im Wissenschaftssystem spielen dürfen, ohne wissenschaftliche Qualität in politischen Nutzen aufzulösen. Gerade seine eigene Verteidigung von Diversität und Transfer verlangt eine Antwort darauf.

Diversität ist kein Nebenfach

Wiarda trifft einen empfindlichen Punkt, wenn er die deutsche Wissenschaft an ihren schwachen Frauenquoten, ihren mageren Transferstrukturen und der chronisch schlechten Grundfinanzierung misst. Wer Chancengleichheit oder gesellschaftlichen Impact als bloße Nebenzwecke abtut, verwechselt institutionelle Voraussetzungen mit dekorativem Zusatzprogramm. Eine breitere Talentbasis erhöht die Wahrscheinlichkeit von Exzellenz. Stärkere Transferorientierung kann Autonomie schaffen, weil sie Hochschulen weniger abhängig von kleinteiligen Förderprogrammen macht. Mehr gesellschaftliche Öffnung ist nicht der Feind guter Forschung.

Aber auch hier endet die Sache nicht mit einem Ja. Döring beschreibt sehr präzise, wann aus legitimer Sensibilität ein „präventiver Rechtfertigungsdruck“ wird. Forschungsthemen werden dann gemieden, Positionen nicht mehr vertreten und Fragen nicht mehr gestellt, nicht aufgrund besserer Argumente, sondern aus Angst vor moralischer Delegitimierung und institutionellen Sanktionen. Genau an dieser Schwelle kippt die Lage. Diversität bleibt dann nicht mehr institutionelle Bedingung wissenschaftlicher Leistungsfähigkeit, sondern wird stillschweigend zum Kriterium epistemischer Zulässigkeit selbst. Dieser Punkt ist analytisch heikel, aber real. Er betrifft nicht nur identitätspolitische Debatten, sondern jede Form der Wissenschaftssteuerung, die Ergebnisse und Fragestellungen vorab nach politischer Passung sortiert.

Die entscheidende Unterscheidung lautet daher: Diversität, Gleichstellung, Transfer und gesellschaftliche Verantwortung sind notwendige Aufgaben von Wissenschaftseinrichtungen; sie sind aber nicht identisch mit wissenschaftlicher Geltung. Wissenschaftliche Qualität entscheidet sich nicht daran, ob ein Ergebnis moralisch erwünscht, politisch nützlich oder institutionell anschlussfähig ist, sondern daran, ob es methodisch tragfähig, argumentativ belastbar und revisionsoffen ist. Wer diesen Unterschied verwischt, verteidigt die offene Wissenschaft nicht, sondern ersetzt sie durch eine Gesinnungsökonomie.

Die Pandemie hat die Rollenverwirrung öffentlich gemacht

Am schärfsten wird Döring dort, wo sie die Pandemie als Lehrstück analysiert. Politische Entscheidungsträger hätten Maßnahmen als bloße „Folgen der Wissenschaft“ präsentiert und damit Verantwortung auf Experten und Institutionen verschoben. Wissenschaftler seien dadurch zu Ersatzlegitimationsinstanzen geworden, zugleich überhöht und politisch angreifbar. Daraus folgt ihr wichtigster Satz: „Wissenschaft muss beraten dürfen, ohne zu entscheiden; Politik muss entscheiden, ohne sich hinter Expertise zu verstecken.“ Wer den gegenwärtigen Streit um Werturteile verstehen will, kommt an dieser Unterscheidung nicht vorbei.

Wiardas Text gewinnt gerade an dieser Stelle seine politische Dringlichkeit. Denn er erinnert daran, dass rechte Wissenschaftsfeinde gar nicht auf den Nachweis warten, ob der Wissenschaftsbetrieb hier oder da zu normativ geworden ist. Sie greifen die Wissenschaft nicht wegen einzelner Überdehnungen an, sondern weil sie freie Forschung, offene Grenzen des Wissens und Minderheitenschutz als Feindbilder markieren. Insofern ist Wiardas Warnung vor dem falschen Rückzug zwingend. Wer meint, die Wissenschaft könne sich vor autoritären Angriffen retten, indem sie Diversität, Nachhaltigkeit oder Transfer rhetorisch abräumt, missversteht die Logik dieser Angriffe. Die Feinde der freien Wissenschaft wollen keine entschlackte Exzellenzrepublik. Sie wollen Kontrolle.

Nur: Daraus folgt wiederum nicht, dass jede Selbstkritik der Wissenschaft schon Verrat wäre. Gerade weil der politische Gegner auf Verengung setzt, muss die Wissenschaft präzise unterscheiden lernen zwischen ihren normativen Voraussetzungen und ihren epistemischen Verfahren. Das ist der Punkt, an dem Wiarda und Döring einander nicht ausschließen, sondern korrigieren.

Der Werturteilsstreit kehrt zurück, aber unter neuen Vorzeichen

Der ältere Werturteilsstreit zielte auf die Frage, ob Wissenschaft Ziele setzen oder nur Mittel prüfen dürfe. Der neue Streit verläuft anders. Er handelt nicht mehr nur von Professoren, die sich in methodologischen Aufsätzen über Max Weber oder Hans Albert streiten. Er verläuft durch Förderprogramme, Gleichstellungsrichtlinien, Berufungsverfahren, Transferstrategien, Rankings, Social-Media-Milieus und politische Erwartungshorizonte. Gerade deshalb hilft der Anhang mit Dierksmeier, Hans Albert und Schneidewind. Er erinnert daran, dass der Ruf nach Wertfreiheit selbst oft als Verschleierung funktioniert. Die Wahl einer Methode, die Definition von Relevanz, die Konstruktion eines rationalen Akteursmodells oder die Immunisierung durch Klauseln sind keine unschuldigen Verfahren, sondern enthalten normative Vorentscheidungen.

Aber der Gegenbefund gilt ebenso: Aus der Unmöglichkeit völliger Wertfreiheit folgt nicht die Beliebigkeit aller Wertsetzungen. Wissenschaft braucht keinen wertfreien Nullpunkt, wohl aber Regeln, die zwischen begründeten Wertprämissen und politisch erzwungenen Loyalitäten unterscheiden. Man kann normativ sensibilisiert forschen, plural arbeiten und gesellschaftlich relevante Fragen stellen, ohne wissenschaftliche Verfahren preiszugeben. Schneidewinds Satz, Karriere lasse sich in einem Fach auch mit den irrelevantesten Fragen machen, sofern sie nur ökonomisch sauber behandelt würden, zeigt das Problem von der anderen Seite: Methodische Reinheit ohne Wirklichkeitskontakt produziert Leerlauf; politische Relevanz ohne methodische Disziplin produziert Agitation. Zwischen beiden Abwegen verläuft der eigentliche Streit.

Was aus der Debatte folgen müsste

Ein brauchbarer Ausweg liegt weder in der Sehnsucht nach dem reinen Kern noch in der Feier grenzenloser Normativität. Nötig ist eine Wissenschaftspolitik, die Diversität, Transfer und gesellschaftliche Verantwortung als institutionelle Bedingungen starker Wissenschaft verteidigt, ohne sie in Ersatzkriterien wissenschaftlicher Wahrheit zu verwandeln. Nötig sind Universitäten, die ihre Personalstrukturen, ihre Grundfinanzierung und ihre Karrierewege reformieren, statt die Verantwortung für ihre Dysfunktionen an vermeintlich zu viel Moral auszulagern. Nötig ist aber auch die Bereitschaft, innerwissenschaftliche Konformitätszwänge, ideologische Kurzschlüsse und moralische Einschüchterungen als reale Probleme zu benennen, ohne sich damit vor den Karren rechter Kulturkämpfer spannen zu lassen.

Wiarda hat recht: Der Rückzug auf ein abstraktes „Wesentliches“ schützt die Wissenschaft nicht. Döring hat ebenso recht: Wissenschaft verliert sich, wenn sie ihre Maßstäbe nach dem Rhythmus gesellschaftlicher Erregung umstellt. Der Kern der Wissenschaft ist weder rein noch politisch disponibel. Er liegt in einem Verfahren: offen für Kritik, gebunden an Begründung, ungeschützt gegen Irrtum, aber geschützt gegen Zweckverordnungen. Gerade weil Wissenschaft normativ eingebettet ist, darf sie epistemisch nicht beliebig werden. Das wäre der Satz, den diese Debatte jetzt braucht.

Die Freiheit der Wissenschaft nach dem politischen Ernstfall

https://www.jmwiarda.de/blog/2026/04/10/die-truegerische-sehnsucht-nach-dem-kern-der-wissenschaft

Die Geschichte der Denkfabriken ist eine Geschichte des Umgangs mit Unsicherheit. Heute kehrt diese Denkform zurück – im Zeichen von Künstlicher Intelligenz, Resilienz und strategischer Urteilskraft.

Als Wissen noch nicht veröffentlicht, sondern verwahrt wurde

Die Geschichte der Denkfabriken beginnt nicht erst mit der RAND Corporation. Sie beginnt früher, viel früher: im 17. Jahrhundert, in einer Epoche, in der Wissen noch nicht in erster Linie verbreitet, sondern gehütet wurde. In Paris spannten die Brüder Dupuy mit ihrer Akademie ein intellektuelles Netz zwischen gelehrtem Gespräch, systematischem Quellenstudium und staatlicher Praxis. Was hier entstand, war keine Universität im modernen Sinn, kein Ministerium, kein Salon bloßer Konversation. Es war ein Ort der Verdichtung.

In den Bibliotheken Colberts kursierten „Secreta“ und „Arcana Consilia“: geheime Gutachten, politische Exzerpte, strategische Lagebilder. Dieses Wissen hatte einen anderen Status als das der Öffentlichkeit. Es war nicht dazu bestimmt, sogleich publiziert, kommentiert oder demokratisch verteilt zu werden. Es wurde gesammelt, geschützt, kuratiert. Sein Wert lag in der kontrollierten Verfügbarkeit. Man könnte sagen: Hier entstand ein Think Tank avant la lettre, eingebettet in das Machtwissen des frühneuzeitlichen Absolutismus.

Schon diese frühe Form verrät, worum es in Denkfabriken bis heute geht: nicht um Wissen schlechthin, sondern um solches Wissen, das in Entscheidung übersetzt werden kann. Nicht jedes Archiv ist eine Denkfabrik. Aber jede Denkfabrik lebt vom Archivcharakter des Denkens: vom Sichten, Ordnen, Gewichten, Verdichten.

Bacon und die Geburt des operativen Denkens

Mit Francis Bacon nahm diese Denkform eine entscheidende Wendung. Aus dem Sammeln wurde Methode. An die Stelle des bloßen Hortens von Wissen trat der induktive Zugriff auf die Welt. Beobachtung, Experiment, Vergleich und systematische Auswertung sollten nicht nur beschreiben, was ist, sondern erschließen, was möglich wird.

Das war mehr als ein philosophischer Stilwechsel. Es war eine neue epistemische Infrastruktur. Der Empirismus verwandelte Wissen in ein Instrument der Prognose, der Planung, der Machbarkeit. Die Moderne begann nicht nur mit neuen Institutionen und neuen Maschinen, sondern mit einer neuen Haltung zum Zukünftigen. Wissen diente nicht länger vor allem der Überlieferung, sondern zunehmend der Intervention.

Damit verschob sich auch die Figur des Rats. Aus dem geheimen Gutachten wurde schrittweise das operative Szenario. Man wollte nicht mehr nur wissen, was gewesen war oder was verborgen blieb. Man wollte antizipieren, was geschehen könnte, und sich im Denken auf das vorbereiten, was in der Wirklichkeit erst noch eintreten würde.

RAND und die technokratische Zuspitzung

Im 20. Jahrhundert erlebte diese Denkform ihre technokratische Zuspitzung. Die RAND Corporation, 1948 von der US Air Force gegründet und zunächst vollständig von ihr finanziert, wurde zur Matrix des modernen Think Tanks. Sie war eine Institution ohne klares historisches Vorbild: keine Universität, weil ihr die akademische Distanz fehlte; kein Ministerium, weil sie gerade im institutionellen Zwischenraum agierte; kein Unternehmen, weil ihr Telos nicht der Markt, sondern die strategische Vorwegnahme war.

RAND war eine hybride Form. Interdisziplinär im Anspruch, militärisch in der Disziplin, spekulativ im Denken. Hier begegneten sich Ökonomen, Physiker, Soziologen, Mathematiker, Kybernetiker und Strategen nicht trotz, sondern wegen ihrer Verschiedenheit. Denn das Problem, an dem sie arbeiteten, war nicht fachlich begrenzt. Es hieß Unsicherheit.

Der Kalte Krieg machte diese Unsicherheit total. Die Möglichkeit nuklearer Eskalation, das Gleichgewicht des Schreckens, die Logik der Abschreckung: All das verlangte nach einer Denkweise, die weder moralische Gewissheit noch empirische Vollständigkeit versprach. Gefragt war eine Intelligenz, die Unwahrscheinliches mitdenken konnte, ohne ins Beliebige abzugleiten. RAND wurde zum Labor dieser Intelligenz.

Herman Kahn und die Kunst, das Undenkbare zu denken

In Herman Kahn fand diese Epoche ihre emblematische Figur. Kahn war Physiker, Stratege, Provokateur und in gewisser Weise ein Solitär des systematischen Zukunftsdenkens. Er verkörperte, was man einen „One-Man Think Tank“ nennen könnte: eine Person, die Methoden, Disziplinen und Perspektiven zu einer eigenen Denkmaschine verdichtete.

Kahns Leistung bestand nicht in einer einzelnen Theorie, sondern in einer besonderen intellektuellen Praxis. Er verband Spieltheorie, Systemanalyse, Rollenspiel, Brainstorming und Zukunftsszenarien zu einem methodischen Gefüge, das dem Zufall ebenso viel Raum ließ wie der Berechnung. „Thinking the Unthinkable“ – das war nicht nur ein griffiger Titel, sondern die Formel einer Epoche. Das Undenkbare sollte nicht tabuisiert, sondern methodisch durchgespielt werden, damit es im Ernstfall nicht unvorstellbar blieb.

Darin liegt bis heute eine unbequeme Wahrheit. Sicherheit entsteht nicht aus Gewissheit. Sie entsteht aus der gedanklichen Antizipation von Ungewissheit. Wer nur das Wahrscheinliche kalkuliert, ist auf das Mögliche schlecht vorbereitet.

Wenn alte Zukunftsbilder plötzlich Gegenwart werden

Aus heutiger Sicht mögen manche von Kahns Szenarien wie Kuriositäten des Retro-Futurismus wirken. Doch gerade darin liegt ihr eigentümlicher Realitätswert. Auf der Konferenz in Malmö 1970 sprach Kahn von mobilen Arbeitsplätzen, transportablen Kommunikationsgeräten, „pocket-sized computers“, Remote-Meetings und globalen Talentmärkten. Was damals wie Science-Fiction klang, ist heute der Alltag digitaler Wissensarbeit.

Solche Rückblicke sind mehr als amüsante Trefferlisten. Sie zeigen, dass Zukunftsdenken nicht daran gemessen werden darf, ob es jedes Detail korrekt vorhersagt. Entscheidend ist, ob es Strukturveränderungen erkennt: Verschiebungen von Arbeit, Kommunikation, Organisation und Infrastruktur. Szenarien sind keine Orakel. Sie sind Instrumente zur Schärfung von Wahrnehmung.

Gerade deshalb lohnt der Blick zurück. In den vermeintlich veralteten Futurismen des 20. Jahrhunderts zeigt sich, wie Denken lernen kann, mit Zeit zu arbeiten: nicht prophetisch, sondern heuristisch; nicht allwissend, sondern orientierend.

Die Denkfabrik als Schule der Unsicherheit

Die westliche Geschichte der Think Tanks ist keine Geschichte einer Disziplin. Sie ist die Geschichte einer Arbeitsform an den Rändern etablierter Ordnungen. Ihre Verfahren entstanden nicht im Schutz des Elfenbeinturms, sondern im Grenzbereich von Militär, Wissenschaft, Politik und Industrie. Szenariotechnik, Delphi-Methode, Operations Research, Brainstorming, Simulation: All diese Verfahren tragen Spuren ihrer Herkunft aus der strategischen Praxis.

Das erklärt auch, warum Think Tanks immer wieder ambivalent erscheinen. Sie sind Orte intellektueller Freiheit und zugleich Instrumente der Macht. Sie produzieren Distanz und dienen doch der Entscheidung. Sie spekulieren über Zukünfte und sind dennoch tief in gegenwärtige Interessen eingelassen. Genau diese Ambivalenz macht sie produktiv.

Denn Unsicherheit lässt sich nicht aus einer einzigen Perspektive bearbeiten. Wer an der Zukunft arbeitet, muss Perspektiven verschieben können. Er muss rechnen und imaginieren, modellieren und erzählen, strukturieren und improvisieren. Die Denkfabrik ist kein Fach. Sie ist eine Denkform.

Warum diese Denkform gerade jetzt zurückkehrt

Heute erleben wir die Renaissance dieser Denkform, allerdings unter veränderten Vorzeichen. Der Horizont ist nicht mehr allein militärisch. Er ist ökonomisch, technologisch, ökologisch und gesellschaftlich zugleich. Die großen Fragen unserer Zeit betreffen Resilienz, digitale Souveränität, neue Lernformen, Künstliche Intelligenz, industrielle Umbrüche, globale Verwundbarkeiten und die Fähigkeit, unter Bedingungen wachsender Komplexität handlungsfähig zu bleiben.

Gerade die Künstliche Intelligenz verschärft dieses Problem. Sie produziert nicht nur neue Werkzeuge, sondern neue Ungewissheiten. Sie verändert Entscheidungsprozesse, Arbeitswelten, Wissensordnungen und Machtverhältnisse. Mit jedem technischen Fortschritt wächst der Bedarf an Urteilskraft. Die Maschine liefert Muster, Wahrscheinlichkeiten, Optionen. Aber die Frage, welche Möglichkeit verfolgt, welche Grenze gezogen, welches Risiko eingegangen werden soll, bleibt menschlich – und institutionell.

Deshalb kehrt die Denkfabrik nicht als nostalgische Reminiszenz zurück, sondern als notwendige Form. Gefragt sind heute adaptive Infrastrukturen des Denkens: Orte, an denen Informationen nicht bloß gesammelt, sondern gewichtet werden; an denen Trends nicht nur registriert, sondern in Szenarien übersetzt werden; an denen Philosophie, Technologie, Industrie und Strategie miteinander ins Gespräch kommen.

Exkurs: Wenn der Think Tank selbst zum Experiment wird

Wie sehr diese alte Denkform inzwischen in die Gegenwart eingerückt ist, zeigt ein Papier wie das Whitepaper des Think Tanks Innovation von Zukunft Personal. Dort tritt der Think Tank nicht mehr als abgeschottete Expertokratie auf, sondern als offenes Versuchslabor. Schon das Vorwort nennt den Text ein „Manifest der Ungewissheit“. Das ist mehr als ein hübscher Untertitel. Es ist die Selbstbeschreibung einer Arbeitsweise, die die Zukunft nicht mehr aus sicherer Distanz betrachtet, sondern sich in ihren Strudel hineinbegibt. Das Papier ist ausdrücklich als ko-kreativer Prozess aus Workshop, Deep Search, Interviews, Delphi-Methode und KI-gestützter Verdichtung entstanden. Der Think Tank wird hier nicht nur als Institution beschrieben; er wird als Verfahren vorgeführt.

Gerade darin liegt seine zeitdiagnostische Pointe. Die alten Arcana Consilia bewahrten Wissen, weil es Macht versprach. Das ZP-Papier macht aus demselben Impuls eine öffentliche Methode: Wissen wird nicht mehr gehütet, sondern iterativ erzeugt, getestet, verschmolzen, wieder verworfen. Der Denkraum wird zum Labor, die Expertise zum provisorischen Aggregatzustand. Das ist im Kern ein hochmoderner Zug. Denn die eigentliche Autorität des Textes liegt nicht darin, letzte Wahrheiten zu verkünden, sondern darin, Unsicherheit organisierbar zu machen.

Auch inhaltlich wirkt das Whitepaper wie ein spätes Echo jener Genealogie, die von Bacon über RAND bis in die Gegenwart reicht. Es erklärt lineare Planung für unzureichend, beschreibt Organisationen als lernende, hybride Systeme und fordert statt klassischer Gewissheiten neue Instrumente der Antizipation: ein Transformation Radar System, permanentes Environmental Scanning, Skill-Mapping, Szenarien, Frühwarnlogiken, adaptive Organisationsmodelle. Das sind keine bloßen Management-Vokabeln. Hier erscheint die Denkfabrik als verteilte Infrastruktur innerhalb von Organisationen selbst. Sie soll nicht nur beraten, sondern beobachten, simulieren, warnen, neu konfigurieren.

Besonders aufschlussreich ist die These, dass die KI-Revolution uns gerade nicht entmenschliche, sondern menschlicher mache. Wo Maschinen Routinen übernehmen, rücken Empathie, Urteilskraft, Kreativität und Lernfähigkeit ins Zentrum. Auch das ist, in anderer Sprache, eine Wiederkehr des alten Problems: Was bleibt dem Menschen, wenn Berechnung sich ausweitet? Die Antwort des Papiers ist bemerkenswert optimistisch. Es setzt auf hybride Intelligenz, auf Mensch-KI-Kollaboration, auf eine neue Architektur des Lernens und auf Organisationen, die Krisen nicht nur überstehen, sondern produktiv nutzen. Damit verschiebt sich der Think Tank von außen nach innen: Er ist nicht mehr nur der Ort, an dem Zukunft beschrieben wird. Er wird selbst zum Betriebssystem permanenter Metamorphose.

Was Denken leisten kann, wenn Gewissheiten schwinden

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht: Was ist ein Think Tank? Sie lautet: Was kann Denken heute leisten, wenn es sich der Ungewissheit stellt?

Es kann, erstens, Komplexität in Orientierung verwandeln. Es kann, zweitens, schwache Signale ernst nehmen, ohne jeder Mode zu verfallen. Es kann, drittens, Szenarien entwickeln, die nicht Sicherheit versprechen, aber Handlungsräume sichtbar machen. Und es kann, viertens, jene Urteilskraft kultivieren, die im Zeitalter automatisierter Berechnung umso kostbarer wird.

Von den Arcana Consilia der Frühneuzeit bis zu den Szenarien der RAND Corporation zieht sich eine Linie, die heute aktueller erscheint als lange zuvor. Immer ging es um mehr als um Information. Es ging um die Frage, wie Gesellschaften, Institutionen und Eliten lernen, mit dem Noch-Nicht umzugehen.

Vielleicht ist das der eigentliche Kern jeder Denkfabrik: nicht Wissen zu besitzen, sondern die Zukunft in einer Weise zu befragen, die Gegenwart handlungsfähig macht. Das ist mehr als ein Projekt. Es ist eine Form strategischer Kultur. So etwas brauchen wir mehr denn je.

Siehe auch:

Die deutsche Wirtschaft neigt in unsicheren Zeiten zum Rückgriff auf das Vertraute. Wenn Absatzmärkte schwanken, Zinsen drücken, Lieferketten stocken und die geopolitische Lage jede Planung erschwert, setzen viele Führungsetagen nicht auf Erneuerung, sondern auf Disziplinierung. Dann kehrt das Büro als Kontrollraum zurück, das Reporting wird verdichtet, Anwesenheit zur Ersatzgröße für Leistung, und künstliche Intelligenz dient nicht selten nur dazu, altem Misstrauen einen modernen Anstrich zu geben.

Das ist nachvollziehbar, ökonomisch aber oft ein Irrweg. Denn die Arbeitswelt des Jahres 2026 verlangt nicht nach mehr Kommandoton, sondern nach mehr Urteilskraft. Sie verlangt nicht nach dem Monolithen, sondern nach dem Netzwerk. Nicht nach der Kathedrale als Symbol zentral geplanter Ordnung, sondern nach dem Domzelt als Bild einer beweglichen, offenen und kokreativen Form des Arbeitens. Winfried Felser hat für diesen Wechsel eine Formulierung gefunden, die weit über Eventsprache hinausreicht: Die Kathedralen unserer Zeit, so seine Botschaft, sind keine monolithischen Monumente mehr, die dem Plan eines genialen Baumeisters folgen. Zukunft entsteht heute als fluide Leistung von Netzwerken, die sich in „Dom-Zelten“ versammeln, um gemeinsam Zukunftsfähigkeit hervorzubringen.

Darin steckt mehr wirtschaftliche Diagnose, als es auf den ersten Blick scheint.

Die Chefetage vertraut dem Monolithen, weil er Gehorsam verspricht

Professor Carsten Schermuly hat den gegenwärtigen Reflex vieler Unternehmen präzise beschrieben: Neo-Taylorismus. Wo die Lage unübersichtlich wird, wächst die Neigung, Arbeit wieder enger zu takten, Leistung kleinteiliger zu vermessen und Menschen sichtbarer zu machen. Return to Office, Mikromanagement, KI-gestützte Performance-Systeme – all das erscheint dann als nüchterne Rationalisierung, ist in Wahrheit aber häufig nur die digitalisierte Rückkehr einer alten Angst: der Angst vor Kontrollverlust.

Diese Angst verwechselt Sichtbarkeit mit Produktivität und Präsenz mit Leistung. Sie hält Freiheit für weich, Kontrolle für hart und verfehlt damit den Kern moderner Wissens- und Projektarbeit. Wer unter komplexen Bedingungen Innovation, Anpassungsfähigkeit und tragfähige Zusammenarbeit braucht, kann Menschen nicht wie Anhängsel eines Prozessdiagramms behandeln.

Gerade deshalb trifft Felsers Bild vom Monolithen den Punkt. Der Monolith ist eindrucksvoll, kühl, glatt, hierarchisch lesbar. Er weist den Weg, aber er diskutiert nicht. Er duldet Betrachtung, keine Beteiligung. Als Symbol einer Wirtschaftsorganisation im Jahr 2026 taugt er nur noch begrenzt. Zu viel dessen, was heute Wert schafft, entsteht nicht in der Linie, sondern im Zwischenraum: zwischen Disziplinen, zwischen Unternehmen, zwischen Menschen und Maschinen, zwischen Daten und Erfahrung.

Der Schuppen schlägt die Fabrik – und das Zelt die Kathedrale

Frithjof Bergmann hat diese Verschiebung früh gesehen. Sein Bild von der Fabrik der Zukunft als Werkstatt, als Schuppen oder Garage wirkte einst wie eine Provokation gegen die industrielle Ehrfurcht vor der großen Anlage. Heute wirkt es beinahe nüchtern. Die technische Entwicklung läuft längst in Richtung kleinerer Lose, höherer Variantenvielfalt, verteilter Fertigung, digitaler Entwürfe, flexibler Maschinen und Produktion näher am Bedarf. Nicht mehr monumentale Größe ist der Ausweis ökonomischer Vernunft, sondern die Fähigkeit zum schnellen Umstellen.

Was in der Produktion gilt, gilt in abgewandelter Form auch für Organisationen insgesamt. Der Vorteil liegt nicht mehr zwingend in der größten Zentrale, dem stärksten Apparat oder der lückenlosesten Berichtskette. Er liegt in der Qualität der Verknüpfung: Wer kann Wissen verbinden, Kompetenzen zusammenführen, Verantwortung verteilen und dennoch handlungsfähig bleiben?

Felser spricht hier von „hybriden Ökosystemen“, in denen humane und künstliche Agenten zusammenwirken. Das ist kein modischer Zusatz, sondern eine treffende Beschreibung dessen, was viele Unternehmen noch nicht sauber organisiert haben. Denn künstliche Intelligenz wird wirtschaftlich nicht dadurch stark, dass sie alte Befehlsketten beschleunigt. Stark wird sie dort, wo sie Menschen von Routinen entlastet, Urteile vorbereitet, Muster sichtbar macht und Zusammenarbeit verbessert. Wer KI nur als feinere Aufsicht einführt, nutzt einen neuen Apparat, um ein altes Organisationsproblem zu konservieren.

2026 ist das Jahr, in dem Monumente alt wirken

Man kann Felsers Metaphern – Monolith, Dom, Domzelt – leicht für überhöhte Bühnenbilder halten. Doch Symbole bringen einen Sachverhalt bisweilen präziser auf den Punkt als Managementprosa. Der Kölner Dom und Notre-Dame standen für Epochen, in denen Gesellschaften enorme Kräfte auf ein zentrales Werk bündelten. Sie waren die Moonshots ihrer Zeit, sagt Felser. Doch die Gegenwart, so seine Botschaft, verlangt keine Wiederholung der Kathedrale mit digitalen Mitteln. Sie verlangt bewegliche Räume, in denen sehr unterschiedliche Akteure „auf Augenhöhe“ zusammenkommen.

Das ist für das Jahr 2026 eine genaue Beschreibung der strategischen Aufgabe. Unternehmen stehen heute unter doppeltem Druck: Sie müssen zugleich effizienter und anpassungsfähiger werden. Der alte Monolith kann Ersteres noch simulieren, gerät beim Zweiten aber ins Stolpern. Er ist zu schwer für ein Umfeld, das schnelle Kurswechsel verlangt. Er ist zu langsam für eine Technik, die Iteration begünstigt. Und er ist zu stolz für eine Zeit, in der nicht die abgeschlossene Form, sondern die offene Anschlussfähigkeit über den Erfolg entscheidet.

Deshalb gewinnt das Domzelt als Bild. Es ist provisorischer, durchlässiger, weniger ehrfurchtgebietend – und gerade deshalb näher an der Gegenwart. Es lässt sich aufbauen, umbauen, öffnen. Es ist keine Schwundstufe der Kathedrale, sondern die passendere Architektur für eine Wirtschaft, in der Wissen verteilt, Autorität situativ und Innovation kokreativ ist.

Was Unternehmen brauchen: keine Kulisse, sondern Wirkung

Felser selbst formuliert den Maßstab schärfer, als es viele Event- und Strategieredner tun würden. Entscheidend sei am Ende nicht die Show, sondern der „Impact“. Das ist leicht gesagt und schwer eingelöst. Denn ein erheblicher Teil der Managementkultur ist geübt darin, Kulissen mit Wirksamkeit zu verwechseln: neue Offices, neue Schlagworte, neue Dashboards, neue Leitbilder. Weniger geübt ist sie darin, Bedingungen herzustellen, unter denen Menschen tatsächlich besser arbeiten, lernen, entscheiden und kooperieren können.

Gerade hier berührt sich Felsers Denken mit Schermulys Diagnose. Der eigentliche Wettbewerbsvorteil liegt nicht in der totalen Verwaltung von Leistung, sondern in der Gestaltung der Bedingungen, unter denen gute Leistung überhaupt erst möglich wird. Wer das ernst nimmt, muss über Raum, Zeit, Vertrauen, Gesundheit, Qualifikation und technologische Unterstützung neu nachdenken. Er muss Führung von Kontrolle entkoppeln. Er muss akzeptieren, dass qualifizierte Erwachsene kein Überwachungsproblem sind, sondern ein Ermöglichungsproblem.

Das klingt milder, ist in Wahrheit aber anspruchsvoller. Denn Kontrolle standardisiert. Ermöglichung differenziert. Kontrolle verlangt Gehorsam. Ermöglichung verlangt Urteil. Kontrolle ist organisatorisch billig, solange ihre Folgekosten ausgeblendet werden. Ermöglichung ist schwieriger, bringt unter den Bedingungen komplexer Arbeit aber die höheren Erträge.

Die große Transformation beginnt nicht in der Anweisung, sondern in der Begegnung

Auffällig ist, wie stark Felser den Charakter produktiver Zusammenkunft hervorhebt. Ein gutes Format müsse, so seine Vorstellung, Räume schaffen, in denen aus Kennenlernen Wertschätzen und schließlich Kokreieren werde. Das ist nicht bloß Sozialromantik. In einer Ökonomie, in der Wertschöpfung immer häufiger an Schnittstellen entsteht, werden klug gestaltete Begegnungen selbst zu einem Produktionsfaktor.

Die klassische Industriegesellschaft trennte Denken und Ausführen, Planung und Vollzug, oben und unten. Die entstehende Arbeitswelt kann sich diese Trennung immer seltener leisten. Sie braucht Menschen, die übersetzen, kombinieren, reparieren, improvisieren und entscheiden. Sie braucht Fachlichkeit, aber auch Resonanzfähigkeit. Sie braucht technisches Können und soziale Intelligenz. Vor allem aber braucht sie Organisationsformen, die nicht jeden Zufall, jede Queridee und jede informelle Kooperation als Störung behandeln.

Hier wird auch verständlich, warum der Rückfall in den Neo-Taylorismus so problematisch ist. Er verschärft genau jene kulturellen Bedingungen, unter denen moderne Arbeit schlechter wird: Angst, Enge, Misstrauen, innere Kündigung. Er erzeugt sichtbare Disziplin und zugleich unsichtbare Erosion. Das mag für eine Zeit ordentlich aussehen. Auf Dauer ist es kein tragfähiges Modell.

Die Ökonomie der Zukunft braucht weniger Ehrfurcht und mehr Aufbauwillen

„Netzwerke stärken, Austausch moderieren, Kompetenz multiplizieren“ – in diesem Dreiklang steckt bei Felser eine wirtschaftliche Programmatik. Sie passt auffallend gut zu einem Jahr, in dem Unternehmen mit KI, Fachkräftemangel, Erschöpfung, geopolitischer Unsicherheit und Innovationsdruck zugleich umgehen müssen. Keine dieser Herausforderungen wird durch mehr Präsenzpflicht im Großraumbüro gelöst. Keine durch engmaschigeres Reporting. Keine durch den Wunsch, das 20. Jahrhundert möge bitte noch einmal zurückkehren, diesmal mit Software.

2026 ist vielmehr das Jahr, in dem sich entscheidet, ob deutsche Organisationen den Mut finden, ihre Monumente zu relativieren. Nicht jede Kathedrale muss geschleift werden. Aber sie darf nicht länger das einzige Vorbild bleiben. Die Zukunft gehört Strukturen, die Präzision mit Offenheit verbinden, Technik mit Urteilskraft und Führung mit Vertrauen.

Der Monolith hat seine ästhetische Wucht. Doch er ist ein schlechter Lehrmeister für die Ökonomie der Gegenwart. Das Domzelt wirkt bescheidener. Aber gerade darin liegt womöglich seine Stärke. Es erinnert daran, dass Zukunft nicht mehr von oben verkündet wird, sondern zwischen Menschen entsteht, die bereit sind, Wissen zu teilen, Verantwortung zu übernehmen und mit Maschinen klüger statt nur härter zu arbeiten.

Der nächste Akt der Wirtschaft wird jedenfalls nicht in der Rückkehr zur Kommandobrücke geschrieben. Sondern dort, wo Organisationen lernen, dass Beweglichkeit kein Kontrollverlust ist, sondern eine Form von Reife. Und dass man die großen Aufgaben dieser Zeit womöglich besser in Zelten löst als in Kathedralen.

Konsequenz: Die Zerstörung des Monolithen!

Genau daran knüpft die Live-Sendung „Zukunft Personal Nachgefragt“ am Dienstag, 14. April 2026, um 15 Uhr an. Im Ausblick auf die Zukunft Personal Süd diskutieren Rolf Duda, Professor Torsten Biemann und Rebekka Ilgner jene Konflikte, die die Arbeitswelt der nächsten Jahre prägen werden: Konzentration und Erschöpfung, datenbasierte Entscheidungen statt Bauchgefühl, Vertrauen im Recruiting, künstliche Intelligenz in der Führung sowie die praktischen Bedingungen guter Zusammenarbeit. Die Sendung läuft auf LinkedIn, YouTube und weiteren Kanälen. Wer verstehen will, warum sich die Zukunft der Arbeit nicht mit den Kommandos von gestern führen läßt, findet hier den richtigen Auftakt.

Sendetermin
Zukunft Personal Nachgefragt
Dienstag, 14. April 2026
15:00 Uhr
Live auf LinkedIn, YouTube und weiteren Kanälen

Übertragung auf LinkedIn: https://www.linkedin.com/events/vorstuttgart-gespr-che-berarbei7447950516812144640/theater/

Newsletter: https://www.linkedin.com/pulse/die-herren-den-slippern-und-werkstatt-der-zukunft-gunnar-sohn-k4o7e

Die moderne Organisation ist ein Meisterwerk der freundlichen und phrasenhaften Selbstbeschreibung. Sie kennt Ziele, Werte, Transparenz, Feedback, Lernkultur, Verantwortung, Purpose und neuerdings natürlich Resilienz im Wandel. Auf jeder Folie leuchtet ein Wort, gegen das man nur wirken kann, wenn man entweder böswillig oder bei Verstand ist. Genau darin liegt das Problem.

Denn in vielen Unternehmen und auch in Behörden (schöne Grüße an das Bundeswirtschaftsministerium) ist die Sprache längst nicht mehr Mittel der Verständigung, sondern Teil der Kulisse. Sie soll beruhigen, glätten, moralisch aufladen. Sie soll die Zumutungen des Alltags in Vokabeln übersetzen, die nach Fortschritt klingen, selbst wenn im Arbeitsalltag nur mehr Kontrolle, mehr Kennzahlen und mehr Rechtfertigungsdruck ankommen. Das Resultat ist nicht Aufklärung, sondern eine Form gepflegter Irreführung.

Gerade deshalb trifft Lars Hochmann einen empfindlichen Punkt, wenn er für sanfte Pöbelei plädiert. Der Gedanke des neuen Präsidenten der Cusanus-Hochschule klingt auf den ersten Blick wie eine sympathische Ungezogenheit. In Wahrheit handelt es sich um eine ziemlich präzise Organisationsdiagnose. Je glatter die Kommunikation erscheint, desto dringlicher wird eine kleine, halb ironische Gegenrede, die den Lack anritzt. Nicht, um das Haus anzuzünden. Sondern damit in ihm wieder gesprochen werden kann.

Der kleine Spott als Frühwarnsystem

Sanfte Pöbelei ist keine Krawallrhetorik. Sie kommt leiser daher: als trockenes Widerwort, als schräger Vergleich, als Satz, der den Raum für drei Sekunden aus der Fassung bringt. Einer sagt im Meeting, das neue Performance-System klinge ein wenig nach Big Brother. Alle lachen. Und plötzlich ist mehr Wahrheit im Raum als in den dreißig Minuten davor.

In diesem Lachen steckt ein ganzes Archiv der Organisation. Zustimmung, Scham, Erleichterung, Misstrauen. Man hört darin die Ahnung, dass die offizielle Begründung mit der erlebten Wirkung nicht deckungsgleich ist. Auf den Folien heißt das neue System Fairness, Transparenz, klare Erwartungen. Im Team kursiert längst eine andere Lesart: engere Vergleichbarkeit, feiner justierte Kontrolle, sauberere Hierarchisierung, elegant verpackt als Kulturprojekt.

Der reflexhafte Vorgesetzte würgt den Moment ab. Bitte sachlich bleiben. Der kluge Vorgesetzte fragt, warum alle gerade lachen mussten. Dort beginnt Führung. Nicht bei der Fähigkeit, glatte Sätze zu produzieren, sondern bei der Bereitschaft, den Störton als Signal zu lesen.

Ökonomisch ist das keineswegs eine Nebensache. Wo Widerspruch keinen legitimen Ort mehr hat, verlagern sich Konflikte in teure Zonen: in Flurfunk, Passivaggression, Fehlsteuerung, in strategisches Schweigen und innere Distanz. Eine Organisation kann diesen Preis lange übersehen, weil er nicht sofort in der Bilanz erscheint. Er taucht später auf: in träger Umsetzung, in leblosen Meetings, in Wechselbereitschaft der Leistungsfähigen, in jener bleiernen Atmosphäre, in der alle beschäftigt wirken und niemand mehr etwas riskiert.

Zwei Sprachen, ein Unternehmen

Niklas Luhmann hat diese Lage mit der Nüchternheit des Soziologen beschrieben. Organisationen sprechen nie nur eine Sprache. Da ist zunächst die offiziöse Sprache des Managements, eine helle Zone der Positivvokabeln. Ganzheitliche Strategie, Innovation, Motivation, Kundenorientierung, Kollaboration, offene Kommunikation: Begriffe wie fabrikneu ausgelieferte Möbel, glatt, brauchbar, austauschbar.

Daneben läuft eine zweite Sprache mit. Sie ist inoffiziell, trockener, sarkastischer, erfahrungsgesättigt. In ihr wird offenbart, was die erste Sprache verdeckt. Sie kommentiert die Leitbilder, ohne an sie zu glauben, und protokolliert die Diskrepanz zwischen Schauseite und Betriebserfahrung.

Dirk Baecker hat daraus eine radikale Pointe gezogen: Keine Organisation der Welt ist nur positiv. Also bildet sich ein grauer, bisweilen schwarzer Bereich nicht formulierter Negativerfahrungen. Dieser Bereich braucht ein Ventil. Allzu oft heißt dieses Ventil Zynismus. Dann ist der letzte kluge Satz über einen Sachverhalt bereits gefallen, und im Handeln schaltet man auf Dienst nach Vorschrift.

Sanfte Pöbelei liegt diesseits dieses Endstadiums. Sie ist noch keine Kapitulation. Sie ist die letzte höfliche Möglichkeit, den Widerspruch nach oben zu melden, bevor er sich in Zynismus verfestigt und in stille Kündigung des Denkens übergeht.

Luhmanns Cliquen: Das wahre Organigramm

Besonders aufschlussreich wird Luhmann dort, wo er die inoffizielle Entwicklung in Organisationen seziert. Cliquen gruppieren sich, so seine Beobachtung, um Gefahren und Chancen des organisierten Zusammenlebens. Das klingt zunächst nach Verwaltungssoziologie aus der analogen Ära. Tatsächlich ist es eine Beschreibung von erstaunlicher Gegenwartsnähe.

Die erste Form sind unzufriedene Cliquen. In ihnen werden Kränkungen, Enttäuschungen und negative Eindrücke verarbeitet, oft in jener gehobenen Form des Klatsches, die in Büros seit jeher eine unterschätzte Entlastungsfunktion hat. Manchmal sogar laut vorgetragen in der Lobby eines Hotels nach der dritten oder vierten Bierrunde. Wer übergangen wurde, wer an einer Reorganisation zerschellt ist, wer die Absurdität einer Entscheidung nicht in offizieller Runde aussprechen darf, findet hier Resonanz. Stoff und Konsens zirkulieren zuverlässig. Die Gruppe hält den Frust sozial warm und politisch meist folgenarm.

Die zweite Form sind taktische Cliquen. Sie sind nüchterner, ehrgeiziger, diskreter. Ihr Zusammenhalt entsteht durch Austausch nützlicher Informationen, wechselseitige Förderung, Kontakte, Rückendeckung. Solche Kreise sind das informelle Gegenstück zum Organigramm. Sie haben Reichweite, weil sie mehr wissen, schneller reagieren, besser verhandeln. Wer ihnen angehört, ist selten laut. Er ist einfach früher dran.

Beide Formen sind ein Hinweis auf die gleiche Tatsache: Die offizielle Ordnung beschreibt die Organisation nicht vollständig, oft nicht einmal treffend. Unter der sauberen Oberfläche arbeitet ein zweites Betriebssystem. Sanfte Pöbelei ist in diesem Gefüge nicht bloß eine Stilfrage. Sie markiert den Augenblick, in dem etwas aus den Hinterzimmern wieder in den Raum dringt.

Knetmasse in Motivationsseminaren

Und dann tritt, zuverlässig wie der Jahresabschluss, das Personalmanagement auf die Bühne. Wo eine Organisation ihre eigenen Widersprüche nicht aushält, reagiert sie gern mit Ritualen. Es werden Workshops angesetzt, Selbstbilder gemalt, Teamwerte verdichtet, Potentiale aktiviert, Energien freigesetzt. Erwachsene Menschen formen mit Knetmasse Zusammenarbeit, schreiben Visionen auf Moderationskarten oder simulieren in Rollenspielen Konflikte, die im wirklichen Betrieb aus guten Gründen niemand offen austrägt.

Die unfreiwillige Komik solcher Veranstaltungen ist nicht bloß böses Material für den Pausenwitz. Sie verrät etwas Grundsätzliches. Je größer die Kluft zwischen offizieller Rede und gelebtem Alltag, desto hektischer die pädagogische Nachrüstung. Dann soll Brainwriting die Kreativität retten, Kaizen die Verbesserung erzwingen, der Achtsamkeitszirkel den Verschleiß moralisch abfedern. Hinterher sollen Teamgeist und Commitment im Raum stehen wie der Geruch abgestandenen Kaffees nach dem Offsite.

Nur ändert keine Methodik etwas daran, dass viele Organisationen ihre Probleme nicht an zu wenig Gefühl, sondern an zu wenig Wirklichkeitssinn leiden. Wer morgens im Seminar seine schöpferische Energie modellieren soll und am Nachmittag an der sechsten Freigabeschleife derselben Präsentation sitzt, braucht keinen Purpose-Impuls. Er braucht einen Satz, der die Farce beim Namen nennt.

Diesen Satz liefert oft die sanfte Pöbelei.

Das ökonomische Interesse an der kleinen Frechheit

Man kann das alles für eine Stilfrage des Büroalltags halten. Das wäre ein Fehler. Unternehmen, Verwaltungen und Hochschulen stehen unter enormem Transformationsdruck: Digitalisierung, KI-Einführung, Regulierungsdichte, Kostenlast, knapper werdende Loyalität, immer kürzere Halbwertszeiten der nächsten Großparole. In einer solchen Lage ist die Organisation auf ehrliche Rückmeldungen angewiesen wie auf Liquidität.

Wer jede ironische Störung als Illoyalität behandelt, verschlechtert seine eigene Informationslage. Das ist die eigentliche Managementsünde. Die glatte Kommunikation produziert dann nicht Harmonie, sondern Blindheit. Das wird täglich im Weißen Haus in Washington zelebriert. Man sieht Risiken später, Fehlanreize später, Ermüdung später, Verachtung später. Und wenn alles verspätet eintrifft, wundert man sich über schlechte Umsetzung, sinkende Bindung und die seltsame Kälte in Teams, die nach außen vorbildlich kooperieren.

Die kleine Frechheit kann also hoch rational sein. Sie schützt vor dem Schlimmsten: vor einer Organisation, die nur noch das hört, was sie schon über sich selbst erzählt.

Am Ende bleibt nur noch der schön formulierte Selbstbetrug

Deshalb ist die sanfte Pöbelei kein Betriebsunfall einer anständigen Kultur. Sie ist oft deren letzte Rettung. Sie verbindet Kritik mit Zugehörigkeit, Verletzlichkeit mit Witz, Widerspruch mit Restloyalität. Wer auf diese Weise querredet, will den Laden meist nicht zerstören. Er oder sie will verhindern, dass er sich selbst mit seinen Folien verwechselt.

Das wäre die harte Pointe: Nicht der ungezogene Satz ist gefährlich, sondern die Organisation, in der er unmöglich wird. Denn dort entsteht keine Reife, sondern Sprachdisziplin. Keine Kultur, sondern Kulisse. Keine professionelle Distanz, sondern jene eisige Form innerer Abwesenheit, die in vielen Häusern längst produktiver ist als jede offizielle Rede.

Am Schluss steht dann eine Organisation, die alles richtig formuliert und gerade deshalb nichts mehr merkt. Sie spricht makellos über Vertrauen und organisiert Misstrauen. Sie beschwört Freiheit und baut Kontrollregime. Sie lädt zu Feedback ein und duldet nur Zustimmung in korrekter Verpackung. Und während im Konferenzraum weiter geschniegelt gesprochen wird, erledigt der Spott draußen bereits die Bilanz.

Denn wo die sanfte Pöbelei verstummt, übernimmt bald der Zynismus. Und der lacht nicht mehr.

Rüdiger Altmann hat in einer Festschrift für Ludwig Erhard den Satz geschrieben, an dem jede deutsche Wirtschaftspolitik sich bis heute messen lassen muß: „Es wird keine Staatskunst von Rang ohne wirtschaftspolitisches Konzept mehr geben.“ In diesem einen Gedanken liegt bereits die Zumutung des Amtes. Eine Bundeswirtschaftsministerin verwaltet nicht einfach Zuständigkeiten. Sie ist nicht der oberste Moderator zwischen Verbänden, Parteifreunden, Koalitionsnerven und Nachrichtenlagen. Sie bekleidet ein Amt, das in der Geschichte der Bundesrepublik größer war als sein Geschäftsverteilungsplan. Denn die Soziale Marktwirtschaft war nicht nur ein ökonomisches Modell. Sie war die politische Form, in der die junge Republik zu sich kam.

Das Amt ist größer als seine Inhaberin

Genau darin liegt das Problem Katherina Reiches. Sie bekleidet ein großes Amt, aber sie füllt es bisher nicht mit einer großen Idee. Man hört Sätze, doch man erkennt keinen Begriff. Man sieht Betrieb, doch keine Richtung. Man vernimmt Formeln über Wettbewerbsfähigkeit, Transformation, Resilienz und Zukunftstechnologien, aber diese Wörter stehen nicht unter einer erkennbaren geistigen Ordnung. Sie laufen nebeneinander her wie Ressortvokabeln, die sich in jeder Regierung wiederfinden und gerade deshalb nichts entscheiden.

Das Defizit ist nicht nur rhetorisch, obwohl auch die Sprache auffällt. Reiche spricht häufig, als stünde die Formulierung schon vor dem Gedanken fest. Ihre Sätze haben selten den Druck eigener Überzeugung; sie klingen, als seien sie durch zu viele Hände gegangen, ehe sie den Mund erreichen. Das ist nicht bloß eine Stilfrage. In einem Ministerium, das Ludwig Erhards Namen noch immer als unsichtbaren Maßstab mit sich führt, verrät der Ton bereits etwas über die Substanz. Wo Sprache keine Richtung stiftet, ist oft auch politisch keine Richtung vorhanden.

Wirtschaftspolitik ist keine Ansammlung von Maßnahmen

Altmanns Satz ist so streng, weil er Wirtschaftspolitik aus der bloßen Verwaltung heraushebt. Staatskunst beginnt dort, wo eine Regierung in der Ökonomie mehr sieht als Konjunktur, Förderung, Entlastung und Schadensbegrenzung. Sie beginnt dort, wo aus Einzelmaßnahmen ein Zusammenhang wird, aus einer Lage eine Linie, aus dem Tagesgeschäft eine Ordnung. Ein wirtschaftspolitisches Konzept ist keine Liste von Vorhaben. Es ist eine Hierarchie der Ziele.

Gerade diese Hierarchie ist bei Reiche nicht zu erkennen. Was ist der Kern ihrer Politik? Soll die Soziale Marktwirtschaft unter den Bedingungen von Energiekrise, Deindustrialisierungsangst und geopolitischem Druck neu begründet werden? Soll der Staat ordnungspolitisch zurücktreten, damit private Kraft wieder Raum gewinnt? Oder soll er im Namen von Sicherheit, Souveränität und industrieller Resilienz stärker eingreifen? Auf diese Fragen gibt es bisher keine Antwort, die den Rang eines Konzepts hätte. Es gibt Reaktionen, Signale, Einwürfe, gelegentlich auch Reibungen. Aber kein geistiges Zentrum.

Ein Haus in Unruhe verrät die Schwäche der Führung

Hinzu kommt der Eindruck wachsender Unruhe im Ministerium selbst. Da ist von personellen Umbauten in der Leitungsabteilung die Rede, von offenen Schlüsselfunktionen, von einer Nervosität im Haus, die nicht kleiner wird, sondern sich fortpflanzt. Vor allem aber fällt auf, in welchem Ausmaß externe Beratung herangezogen werden soll. Wenn ein Ministerium für strategische Top-Management-Beratung Tausende Stunden veranschlagt, dann ist das nicht einfach eine moderne Form administrativer Arbeitsteilung. Es ist ein politisches Symptom.

Denn Strategie gehört nicht an den Rand eines Ministeriums, wo sie in Präsentationen gegossen und in Workshops moderiert wird. Strategie gehört in sein Zentrum. Sie ist die eigentliche Leistung der Führung. Thomas de Maizière hat das nüchtern und klar beschrieben: Die Erarbeitung strategischer Grundentscheidungen, bis hin zur Organisation eines Ministeriums, darf nicht in die Hände privater Beratungsgesellschaften gelegt werden; sie ist Kern politischer Führungsarbeit. Das ist kein Reflex gegen Sachverstand von außen. Es ist die Einsicht, daß ein Amt seine Autorität verliert, wenn es seinen innersten Gedanken fremd vergibt. Wer die Richtung nicht selbst formuliert, wird am Ende von Verfahren geführt.

Taktik ersetzt keine Staatskunst

Auch politisch wirkt Reiches Amtsführung bisher nicht wie die Ausübung eines souveränen Ressorts, sondern wie der Versuch, in einer unruhigen Koalition Sichtbarkeit zu behaupten. Der öffentliche Streit über Entlastungen, das Scharfmachen von Gegensätzen, das demonstrative Absetzen vom Koalitionspartner: All das mag kurzfristig Wirkung entfalten. Aber Wirtschaftspolitik gewinnt ihren Rang nicht aus der Schärfe des Auftritts, sondern aus der Klarheit des Gedankens. Taktik, die nicht einer Sache folgt, frißt die Sache auf.

De Maizière hat den entscheidenden Satz dazu formuliert: Taktik folgt der Sache, nicht umgekehrt. Das ist nicht nur ein Lehrsatz guter Amtsführung. Es ist die Grenzlinie zwischen Politik und Betrieb. Wo der taktische Impuls den sachlichen Gedanken ersetzt, entstehen jene kleinen Fehler, jene schiefen Signale, jene vermeidbaren Härten im Auftritt und im Apparat, aus denen sich rasch der Eindruck bildet, jemand sei dem Amt nicht ganz gewachsen. Genau dieser Eindruck beginnt Reiche zu umgeben. Nicht wegen eines einzelnen Fehlers. Sondern wegen der Summe der Anzeichen.

Ludwig Erhard war kein Logo

Man muß sich erinnern, was das Bundeswirtschaftsministerium einmal war. Es war unter Erhard der Ort, an dem aus einer politischen Ökonomie ein Staat wurde. Altmann hat das mit einer Formulierung beschrieben, die heute fast anstößig wirkt, weil sie so unzeitgemäß groß ist: Die Soziale Marktwirtschaft habe der neuen deutschen Staatlichkeit ihre Kraft gegeben. Man muß nur den Satz ernst nehmen, um zu begreifen, wie weit das heutige Ministerium von einem solchen Anspruch entfernt ist.

Denn das Erbe Erhards besteht nicht darin, seinen Namen zu beschwören. Es besteht darin, den Mut zu einer ordnenden Idee zu haben. Eine Ministerin, die dieses Haus führt, muß sagen können, welche Freiheit sie verteidigt, welche Lasten sie dem Staat nehmen will, welche Risiken sie dem Markt zumuten kann, welche nicht, welches Wachstum sie meint und welchem Zweck es dient. Sie muß nicht nostalgisch sein. Aber sie muß begriffsfähig sein.

Im Zentrum des Amtes muß ein Wille stehen

Vielleicht ist das die eigentliche Schwäche Katherina Reiches: Nicht dies oder jenes Instrument, nicht diese oder jene Personalentscheidung, nicht einmal der hölzerne Auftritt. Es ist die fehlende Verdichtung. Das Amt sendet Signale aus, aber es strahlt nichts aus. Es arbeitet, aber es prägt nicht. Es reagiert, aber es setzt nicht.

Ein Wirtschaftsministerium darf jedoch nicht bloß beschäftigt sein. Es muß, wenn es seinem Rang entsprechen will, eine Idee vom Land haben. Nicht im wolkigen Sinn eines Leitbilds, sondern im harten Sinn politischer Form. Wer führt, muß ordnen. Wer ordnet, muß gewichten. Wer gewichtet, muß wissen, was er will.

Daran gemessen bleibt Katherina Reiche bisher hinter dem Amt zurück. Im Haus Erhard fehlt das Entscheidende: die Idee, aus der wirtschaftspolitische Autorität wird.

Es war, um gleich das Nebensächliche mit der ihm gebührenden Feierlichkeit zu behandeln, ein später Nachmittag von jener unentschlossenen Art, wie sie nur südliche Städte hervorzubringen scheinen, wenn der Tag, statt ehrbar zu Ende zu gehen, noch einmal innehält, sich geschniegelt im Fensterglas betrachtet und mit einer gewissen eitlen Müdigkeit beschließt, schöner zu sterben, als er gelebt hat. Lissabon lag in diesem Licht da wie etwas zugleich Wirkliches und Erfundenes; eine Stadt, die offenbar aus Stein gebaut, aber von Erinnerung tapeziert ist.

Herr K., ein Mann von unbestimmtem Alter, das heißt: in den Jahren bereits so weit vorgerückt, daß ihn die Jugend der anderen eher befremdete, ohne daß er doch sein eigenes Altern als würdevoll genug empfunden hätte, saß auf der Terrasse eines Cafés, dessen Stühle etwas zu klein und dessen Ansichten entschieden zu groß geraten waren. Vor ihm stand eine Tasse Kaffee, tief, dunkel, mit jener ernsthaften Wärme, die man in guten Häusern nicht mehr bloß serviert, sondern gewissermaßen aufführt. Auf dem kleinen Kärtchen neben der Untertasse stand in goldenen Lettern: Delta Cafés Signature.

Eine echte Entdeckung.

Nun war Herr K. keineswegs ein Mann, der sich von schönen Aufschriften verführen ließ. Wie viele Menschen von Bildung und mäßigem Glück hatte er sich angewöhnt, allem, was sich „Signature“ nannte, mit höflichem Zweifel zu begegnen; denn nicht selten steckt in solchen Worten mehr Absicht als Gehalt. Nach dem ersten Schluck jedoch sah er sich veranlaßt, sein Urteil zu berichtigen. Dieser Kaffee empfahl sich nicht durch Aufhebens, sondern durch seine Art, da zu sein: gesammelt, deutlich, unaufdringlich. Er wirkte nicht wie etwas, das gefallen wollte, sondern wie etwas, das auf leise Weise für sich einstand.

Gerade darin erinnerte er, auf eine ganz unwahrscheinliche und darum vielleicht zutreffende Weise, an Fernando Pessoa.

Herr K. hatte, ehe er sich setzte, ein paar Seiten in einem jener schmalen Bändchen gelesen, die man in fremden Städten kauft, weil man meint, in ihnen den Schlüssel zur Stadt zu finden, und dann nur erfährt, daß eine Stadt, sobald sie etwas taugt, überhaupt keinen Schlüssel besitzt, sondern höchstens ein paar schlecht passende Dietriche. Pessoa hatte wieder einmal jene eigentümlich tröstliche Kunst bewiesen, die Geringfügigkeit des Lebens nicht zu beschönigen und sie eben dadurch ins Große zu heben. Büroangestellte, Kellner, kleine Kaufleute, müde Terrassen, feuchte Augen, Lichter am Abend — all dies stand bei ihm nicht am Rand, sondern im Mittelpunkt der Welt, wo es, wie Herr K. mit leisem Verdruß über die gröberen Triumphe der Menschheit bemerkte, auch hingehörte.

Neben Herrn K. stritt ein junges Paar in einer Mischung aus Zärtlichkeit und Verwaltungston darüber, ob man am Abend noch hinauf zum Aussichtspunkt gehen oder lieber unten in der Stadt bleiben solle. Es war die Art von Streit, die nur zwischen Menschen möglich ist, die sich lieben und einander deshalb für die Reiseorganisation des Daseins verantwortlich machen. Der Kellner, ein älterer Herr mit dem Gesicht eines Mannes, der mehr Tabletts getragen als Hoffnungen gepflegt hatte und gerade deshalb eine höhere Gelassenheit besaß, stellte wortlos ein Glas Wasser nach. Diese kleine Geste war von einer Würde, welche Minister selten und Diener häufig haben.

Da erst fiel Herrn K. ein, daß Pessoa gewiß Freude an diesem Kellner gehabt hätte, nicht weil er außergewöhnlich war, sondern gerade weil er es nicht war. Das Gewöhnliche, wenn es nur lange genug unbeachtet bleibt, beginnt nämlich eine feine Verzweiflung auszuströmen, und diese Verzweiflung ist vielleicht der eigentliche Duft der Zivilisation. Man riecht sie in Treppenhäusern, in Hotels, in gebügelten Hemden, in Theatern kurz vor Beginn, und bisweilen auch in einer Tasse Kaffee, die auf einem Marmortisch steht, während draußen eine Straßenbahn sich kreischend um die Kurve bemüht wie ein Tier, das gelernt hat, sich elektrisch zu benehmen.

Wieder nahm er einen Schluck.

Er sinnierte: Was ist ein Café? Ein Ort, an dem die Menschen, um ihre Einsamkeit zu ordnen, sich in Gesellschaft begeben. Einer liest Zeitung und hofft, dadurch weniger zufällig zu sein. Einer schreibt an einem Gedicht und nennt es Rechnung. Einer führt Geschäfte, als handle es sich um Schicksal. Einer schaut nur aus dem Fenster und verrichtet damit, ohne es zu wissen, die höchste Form geistiger Arbeit. Und der Kellner verbindet mit geübter Hand all diese privaten Weltuntergänge, indem er Tassen, Gläser, Untertassen und kleine Quittungen verteilt.

Herr K. hatte immer gemeint, große Literatur müsse sich auf große Gegenstände stürzen, auf Leidenschaft, Schuld, Verfall, Musik, Tod und ähnliche repräsentative Veranstaltungen der Seele. Nun aber saß er in Lissabon und begriff, daß auch das Sitzen selbst ein Schicksal sein kann, vorausgesetzt, es geschieht am richtigen Ort, zur richtigen Stunde, mit dem richtigen Kaffee. Vielleicht, dachte er, ist der Mensch niemals so sehr er selbst wie in dem Augenblick, da er mit leicht gesenktem Blick vor einer Tasse sitzt und nicht mehr hofft, durch eine Veränderung seines Lebens dessen Geheimnis aufzuklären.