Es gehört zu den zuverlässigsten Reflexen deutscher Politik, dass sie dort nach dem Gesetz ruft, wo ihr die Gestaltungskraft abhandenkommt. Wenn die Welt unübersichtlich wird, wenn technische Systeme schneller sind als die Institutionen, wenn Eltern überfordert, Schulen unterfinanziert und Aufsichtsbehörden unterbesetzt sind – dann erscheint das Verbot wie eine moralische Erlösung: eindeutig, schnell, wohlklingend. Und am Ende unerquicklich folgenlos.

Der Antrag R06 „Digitale Öffentlichkeit ordnen – Demokratie, Jugend und Medienvielfalt wirksam schützen“ auf dem heute beginnenden CDU-Bundesparteitag in Stuttgart folgt diesem Muster. Er fordert ein gesetzliches Mindestalter von 16 Jahren für offene soziale Netzwerke, „nach australischem Vorbild“. Das klingt nach Entschlossenheit. In Wahrheit ist es – so die Stellungnahme des cnetz – vor allem: Symbolpolitik, die das Problem verfehlt und Grundrechte beiläufig in Kauf nimmt.

Der Staat als Erziehungsverein – und die Jugend als Kollateralschaden

Man muss sich den Kern des Vorschlags nüchtern ansehen: Ein starres U16-Verbot schließt Jugendliche von gesellschaftlicher Teilhabe, vom Grundrecht auf Information, von Meinungsfreiheit und gerade auch von politischer Information aus – ohne die schädlichen Mechanismen der Plattformökonomie wirksam zu brechen. Genau das moniert cnetz mit einer Klarheit, die in Parteitagsrhetorik selten geworden ist: Das Verbot bekämpfe nicht die Ursachen, sondern sanktioniere die Falschen.

Denn die Architektur der Plattformen – Algorithmik, Aufmerksamkeitsoptimierung, Engagement-Logik – bleibt unangetastet. Der Antrag bestraft die Rezipienten, nicht die Infrastrukturbetreiber. Er erklärt die Jugendlichen zu einem Risiko, das man verwahren müsse, statt die Betreiber zu verpflichten, Risiken zu minimieren. Ein Verbot wirkt so „wie eine Strafe für die Fehler der Anbieter“ – und genau darin liegt seine politische Bequemlichkeit.

Australien als Vorbild – oder als Warnschild?

Wer sich auf „Australien“ beruft, sollte die dortigen Effekte nicht verschweigen. cnetz hält fest: Das Verbot führt zu Umgehung (VPNs), zu einer Verlagerung der Kommunikation in unregulierte Räume („Dark Social“) – und es lädt zu Fake-Identitäten ein. Wenn Anbieter die Schwellen so niedrig setzen, dass ein falsches Geburtsdatum reicht, entsteht nicht Schutz, sondern ein Markt für Täuschung. Diese Erfahrungen seien „seit Tag eins“ zu beobachten.

Politisch ist das die denkbar schlechteste Dynamik: Man verabschiedet ein Gesetz, das man nicht durchsetzen kann, und erzeugt damit eine Kultur der Umgehung. Der Staat verliert Autorität – nicht weil er zu streng, sondern weil er zu leichtfertig war.

Grundrechte sind kein Feigenblatt

Die Pointe ist: Ein solches Pauschalverbot bewegt sich nicht nur sozialpolitisch, sondern auch verfassungs- und völkerrechtlich auf dünnem Eis. cnetz verweist auf mögliche Konflikte mit der UN-Kinderrechtskonvention, insbesondere dem Recht auf Zugang zu Information und Medien (Art. 17).

Wer Freiheit rhetorisch hochhält und sie praktisch einschränkt, betreibt eine Politik der doppelten Buchführung: im Leitbild liberal-konservativ, im Instrumentarium paternalistisch. cnetz erinnert in seiner Präambel ausdrücklich daran, dass Freiheit erst durch Verantwortung Sinn gewinnt – aber eben nicht durch Entmündigung.

Das eigentliche Problem heißt Plattformarchitektur, nicht Jugend

cnetz schlägt statt des Verbots einen Ansatz vor, der in Deutschland noch immer wie technokratische Zumutung klingt, in Wahrheit aber der Kern moderner Regulierung ist: „Care by Design“. Also: psychisches Wohlbefinden, Sicherheit und mentale Gesundheit als Bestandteil der Plattformarchitektur – nicht als nachträgliche Reparatur am Nutzer.

Das wird konkret: verpflichtende, altersgerechte Defaults – etwa keine algorithmischen Feeds für U16, Zeitlimits, Schutzmechanismen gegen bekannte Schadensfelder (Extremismus, Hate Speech, Mobbing, Essstörungen, irreführende Werbung). Und vor allem: gestufte Verfahren mit empfindlichen Sanktionen, wenn Plattformen nicht liefern.

Das ist der Unterschied zwischen Moralpolitik und Ordnungspolitik: Nicht die Schwächeren werden vom öffentlichen Raum ausgeschlossen, sondern die Betreiber werden gezwungen, diesen Raum so zu gestalten, dass er nicht systematisch schädigt.

Medienkompetenz entsteht nicht im Vakuum

Der zweite Einwand des cnetz trifft die pädagogische Illusion des Verbots: Wer Jugendlichen den Umgang mit Risiken verbietet, verhindert den Erwerb von Risikokompetenz – Media Literacy, Data Literacy, AI Literacy. Jugendliche müssen lernen, mit digitalen Räumen umzugehen, statt aus ihnen ausgesperrt zu werden.

Das ist unbequem, weil es Aufwand bedeutet: Schulen, Eltern, Institutionen. Es verlangt Programme, Übungsräume, didaktische Konzepte, Lehrkräftefortbildung. Ein Verbot hingegen verlagert Verantwortung ins Gesetzblatt – und hofft, dass der Rest sich von selbst erledigt. Genau das ist das politische Grundproblem: Man ersetzt die Mühe der Bildung durch den Komfort der Norm.

Der stille Skandal: Wir regulieren an der falschen Stelle

Der Antrag R06 wirkt, als sei das Problem primär ein Jugendproblem. Es ist ein Plattformproblem. Und noch genauer: ein Problem von Anreizsystemen, die Aufmerksamkeit in Erregung verwandeln, Erregung in Reichweite und Reichweite in Umsatz. Wenn das so ist, dann ist das Verbot nicht Lösung, sondern Ablenkung.

cnetz fordert daher eine umfängliche Befassung mit wissenschaftlicher Expertise und breitem Diskurs, statt eines Pakets aus Klarnamenpflicht, Algorithmuskontrolle, U16-Verbot und Digitalabgabe, das technisch schwer umsetzbar und teils widersprüchlich sei.

Man kann das auch härter sagen: Ein Staat, der sich an Kindern abarbeitet, weil er den Plattformkonzernen nicht beikommt, betreibt Politik an der schwächsten Stelle des Systems – dort, wo es am wenigsten Widerstand gibt.

Mut zur Ordnung statt Lust am Verbot

Ein U16-Verbot ist ein politischer Kurzschluss. Es sieht aus wie Handeln, ist aber vor allem Entlastung: für überforderte Institutionen, für zögerliche Aufsicht, für eine Regulierung, die sich lieber an Bürgern als an Strukturen beweist.

Die digitale Öffentlichkeit braucht Ordnung – ja. Aber Ordnung entsteht nicht dadurch, dass man die Jüngeren aus ihr verbannt. Ordnung entsteht, wenn man die Infrastruktur so reguliert, dass Freiheit möglich bleibt, ohne dass sie zur Zumutung wird. Genau diese Linie zieht cnetz – und sie ist, gerade in ihrer Unbequemlichkeit, der ernsthafte Beitrag zur Debatte.

Auf dem Foto: cnetz-Sprecher Professor Jörg Müller-Lietzkow

Welt. Excel. Treppenhaus.

Welt. Seid mir gegrüßt. Willkommen im Herzen dieser schönen Bundesrepublik, wo man alles darf – solange man es richtig beschriftet. Und wenn man es nicht richtig beschriftet, darf man es immer noch, aber dann kommt irgendwann ein freundlich formuliertes Schreiben, und dahinter steht selten die große Staatsraison, sondern eher: jemand hat eine Excel-Liste. Jemand hat Zeit. Jemand hat diesen Blick, der im Treppenhaus schon an der Fußmatte hängenbleibt und dann hochwandert bis zur “falsch” abgestellten Meinung.

Das ist das deutsche Grundrauschen: nicht das Gesetz, nicht die Idee, nicht die Moral – sondern die Hausmeisterlichkeit. Die kleinste Einheit der Macht. Der Denunziant als Serviceleistung.

Der Denunziant: keine Ideologie, nur die Freude am Häkchen

Er will nicht herrschen. Er will, dass es stimmt. Und “stimmt” heißt: so wie er es gelernt hat. Oder so wie es irgendwo steht. Oder so wie es stehen könnte, wenn man es streng genug liest. Er trägt kein Uniformgefühl, er trägt ein Regelgefühl. Er ist nicht der Staat, aber er ist sein Klingelknopf. Er ist die Hand, die das Rädchen anschubst, bis es irgendwo knirscht.

Und das Beste daran: Denunziantentum ist hier nicht mal schmuddelig. Es ist oft geschniegelt. “Hinweis”. “Bitte prüfen”. “Ich wollte nur…” – diese weiche Sprache, die so tut, als wäre sie harmlos, während sie dir den ganzen Tag in Verwaltungszeit umrechnet. Aus Leben wird Vorgang. Aus Ironie wird Risiko. Aus Humor wird: Kontextproblem.

Das Wirrwarr der Werbekennzeichnung: Schildpflicht als Welterklärung

Dann kommt die große Bühne der kleinen Dinge: Werbekennzeichnung in Deutschland. Ein System, das vorgibt, Klarheit zu schaffen, und stattdessen einen Nebel aus Etiketten erzeugt, bis niemand mehr weiß, ob er gerade informiert oder nur beruhigt werden soll.

Und genau da sitzt der Held der Steine und sagt im Kern etwas sehr Unaufgeregtes und sehr Treffendes: Es ist kompliziert. Es ist widersprüchlich. Und es trifft die Falschen mit einer Präzision, die fast schon Kunst ist. Während die echten Dauerwerbesendungen in der Weltgeschichte der Öffentlichkeit lässig durchwinken – Fernsehen, Sponsoring, Produktkulissen, politische Einflussräume –, wird bei den kleineren Öffentlichkeiten die Schraube so fein gedreht, dass sie irgendwann abreißt.

Der Denunziant liebt das. Weil es ihm einen Spielplatz gibt: nicht “wahr oder falsch”, sondern “kennzeichnungspflichtig oder nicht”. Und da gewinnt immer die Formalie. Immer.

Überkennzeichnung: Wenn Transparenz zur Tapete wird

Das Schöne an der Sache ist: Selbst wenn du es gut meinst, liegst du falsch. Kennzeichnest du zu wenig, heißt es Irreführung. Kennzeichnest du zu viel, heißt es Überkennzeichnung – die Kennzeichnung verliere ihre Wirkung. Du sollst also transparent sein, aber bitte nicht zu transparent. Aufrichtig, aber nicht zu aufrichtig. Sicher, aber nicht zu sicher.

Transparenz wird zur Geräuschkulisse. “Werbung” steht überall, also steht es nirgends. Wie eine Sirene, die dauerhaft läuft: Am Anfang erschrickt man, am Ende schläft man ein. Und dann ist nicht das Publikum aufgeklärt, sondern nur noch abgestumpft.

Genau das ist das deutsche Paradox: Man reguliert, um Orientierung zu schaffen, und produziert Orientierungsverlust durch Überdichte. Nicht die Wahrheit wird erhöht, sondern die Beschriftung.

Der kleinste gemeinsame Nenner: Handführung statt Urteilskraft

Und dann kommt diese deutsche Lieblingsfigur: der kleinste gemeinsame Nenner. Alle müssen mitgenommen werden. An der Hand entlang. Das klingt sozial. Ist aber oft nur: der Mensch wird zum Endgerät. Und das Endgerät wird zum Maßstab.

Was zählt, ist nicht mehr der Sinn, sondern die Darstellbarkeit. “Ohne Scrollen sichtbar.” “Kontrastreich.” “Deutlich.” Sprache wird zu UI. Ethik wird zu Layout. Medienkompetenz wird ersetzt durch Sticker.

Am Ende steht keine mündige Öffentlichkeit, sondern ein Publikum, das gelernt hat: Wenn ein Schild da ist, wird schon alles stimmen. Und wenn kein Schild da ist, ist es bestimmt Betrug. Das ist nicht Aufklärung. Das ist Dressur.

Orwell im Feed: Gleichheit als Wandinschrift, Privileg als Praxis

Und hier passt Orwell nicht als intellektuelle Deko, sondern als Diagnosegerät.

„Alle Tiere sind gleich, aber manche Tiere sind gleicher als andere.“

Der Satz stammt aus Farm der Tiere (1945), aus dem Moment, in dem aus den “Sieben Geboten” am Ende nur noch ein einziger, verfälschter Satz bleibt. Die Revolution hat Gleichheit versprochen. Die neue Elite – im Buch die Schweine, besonders Napoleon – verdreht die Prinzipien so, dass sie am Ende nur noch die eigene Sonderstellung legitimieren. Verrat an den Idealen, nicht durch offenen Bruch, sondern durch Umformulierung.

Und jetzt schau dir die deutsche Werbewelt an.

Alle Medien sind gleich, aber manche Medien sind gleicher als andere.
Alle Öffentlichkeiten sind gleich, aber manche Öffentlichkeiten sind gleicher als andere.
Alle Einflussnahmen sind gleich, aber manche Einflussnahmen sind unwichtiger, sagt man, und meint: “dafür brauchen wir kein Schild.”

Wenn eine Influencerin einen Lippenstift zugeschickt bekommt, wird das zur potenziellen Staatsaffäre der Verbraucherklärung. Wenn aber große Apparate ihre ganze Oberfläche mit Kaufanreizen, Sponsoren, Platzierungen tapezieren, dann nennt man das “Umfeld”, “Redaktion”, “Format”. Und wenn politische Akteure Interessen bedienen, dann gibt es irgendwo ein Register, eine Plattform, eine Randnotiz – aber nicht im Moment der Aussage, nicht im Moment der Wirkung.

Das ist Orwell, nur ohne Schweinestall. Das ist Orwell, aber deutsch: mit Zuständigkeiten, Ausnahmen, historischer Gewöhnung und dem Satz “Das darf man nicht vergleichen”.

Der Held: Segmentweise Wahrheit statt Dauerneon

Und das eigentlich Ärgerliche ist: Der Held macht es ja genau so, wie es eine vernünftige Idee von Transparenz verlangt. Er will nicht tricksen. Er will nicht verschleiern. Er will die Regel verstehen und umsetzen – aber so, dass sie wieder Sinn ergibt: Kennzeichnung dort, wo wirklich ein Dritter Einfluss nimmt. Nicht als Dauerbanner über allem, sondern als präzise Markierung im relevanten Moment.

Das ist der Punkt, an dem die Glosse zustimmend werden muss: Das ist erwachsen. Das ist sauber. Das ist sogar eine Art von Medienhygiene, die man sich an anderen Stellen dringend wünschen würde.

Aber: Diese Erwachsenheit muss sich in einem System behaupten, das von infantilisiertem Misstrauen lebt. Das System setzt nicht auf Urteilskraft, sondern auf Schilderkunde. Und solange Denunzianten unterwegs sind, die Ironie nicht als Ironie, sondern als Angriffspunkt lesen, wird jeder Versuch, menschlich zu kommunizieren, automatisch zum Rechtsproblem.

Hausmeister-Brother und die Herrschaft des Aufklebers

Man muss nicht “Big Brother” sagen, um die Mechanik zu sehen. Es reicht “Hausmeister Brother”: Jemand, der nicht alles überwacht, aber alles kommentiert. Der nicht Gewalt hat, aber Vorgänge. Der nicht entscheidet, aber anstößt. Der nicht die Welt verändert, aber sie so lange beschriftet, bis sie sich nicht mehr bewegt.

Und irgendwo an der Wand steht dann: Gleichheit. Transparenz. Fairness.
Und darunter, im Kleingedruckten des Alltags: manche sind gleicher.

Welt, willkommen beim Helden.
Und willkommen in der Farm, in der die Schweine keine Kennzeichnung brauchen – weil sie die Kennzeichnung definieren.

Wer die politische Gegenwart verstehen will, muss inzwischen ebenso sehr auf die Formen achten wie auf die Inhalte. Dass der Bundeskanzler sein erstes großes Interview des Jahres 2026 nicht in einem klassischen Leitmedium platziert, sondern in einem Podcastformat, das sich nun unter eigener Regie präsentiert, ist mehr als ein PR-Detail. Es ist ein Indikator für eine veränderte Ordnung der Öffentlichkeit: Politik tritt nicht mehr bloß vor ein Publikum, sie richtet sich ihre Bühne selbst ein – mit eigener Dramaturgie, eigener Tonlage, eigener Community-Ökonomie.

Der Auftakt von „Machtwechsel“ nach der Ausgründung – Dagmar Rosenfeld und Robin Alexander im Gespräch mit Friedrich Merz – ist deshalb nicht nur ein Interview, sondern eine Art Lagebild: außenpolitisch, europäisch, innenpolitisch. Merz spricht nicht wie ein Kanzler, der eine neue Welt entwirft, sondern wie einer, der eine alte Welt inventarisiert – und dabei feststellen muss, dass die Bestände schrumpfen.

Die transatlantische Semantik: Freundschaft als Ritual, Distanz als Pflicht

Schon die Einstiegsfrage nach „Freunden“ legt den Nerv frei. Merz weicht nicht aus, aber er entzaubert: In der Politik, sagt er sinngemäß, sei „Freund“ oft eine Floskel. Das klingt nach Nüchternheit, ist aber zugleich Selbstschutz. Denn wer „Freundschaft“ sagt, muss Enttäuschung erklären; wer „Interesse“ sagt, kann Brüche als Normalität verbuchen.

Interessant wird es dort, wo Merz den Applaus für den US-Außenminister Marco Rubio auf der Münchner Sicherheitskonferenz kommentiert. Er beschreibt Standing Ovations nicht als Zustimmung zum Inhalt, sondern als Erleichterung über den Ton: Endlich wieder ein Amerikaner, der die Europäer rhetorisch als Partner adressiert. In diesem Satz steckt eine psychologische Diagnose, die schmerzt: Europa ist so sehr an die Zumutung gewöhnt, dass bereits Höflichkeit als politische Substanz missverstanden werden kann. Merz lässt erkennen, dass ihm das nicht reicht. Doch er bleibt zugleich im Rahmen dessen, was er für praktikabel hält: Distanz ohne Bruch, Kritik ohne Emanzipationspathos.

Nukleare Abschreckung: Das Unaussprechliche wird verwaltungstauglich

Der eigentliche Sprengstoff des Gesprächs liegt nicht in markigen Formeln, sondern in der Art, wie Merz über zuvor tabuisierte Fragen spricht. Europäische nukleare Abschreckung – vor wenigen Jahren noch ein Thema für Randzonen strategischer Debatten – erscheint hier als nüchterner Prüfauftrag. Merz schließt eine deutsche Atomwaffe aus, verweist auf den 2+4-Vertrag und den Atomwaffensperrvertrag, betont aber zugleich, man müsse mit Frankreich (und möglicherweise Großbritannien) ernsthaft über eine europäische Ergänzung des nuklearen Schirms sprechen.

Bemerkenswert ist die Technik: Merz dramatisiert nicht. Er spricht von einem „Berg“ ungeklärter Sach- und Rechtsfragen, von technischen Problemen, von Abstimmungsbedarf. Gerade diese Trockenheit ist politisch wirksam. Sie normalisiert. Das Tabu wird nicht gebrochen, es wird in Prozedur übersetzt. So verschiebt sich der Rahmen des Sagbaren – nicht durch revolutionären Gestus, sondern durch Verwaltungsrationalität.

FCAS und die europäische Rüstungsfrage: Europa scheitert im Lastenheft

Nichts illustriert die Grenzen europäischer Integration so präzise wie die Passage zum deutsch-französischen Kampfflugzeugprojekt FCAS. Merz beschreibt den Konflikt nicht als Machtkampf oder Verstimmung, sondern als Divergenz im „Anforderungsprofil“: Frankreich brauche Trägerfähigkeit und eine nukleare Option, Deutschland nicht. Darin liegt die ganze Tragik des europäischen Rüstungsversprechens. Was auf Gipfeln als „europäische Souveränität“ beschworen wird, scheitert im Lastenheft – also dort, wo die Realität beginnt.

Merz klingt hier nicht wie ein romantischer Europäer, sondern wie ein Kanzler, der sich die Kosten des Scheiterns nicht mehr leisten will. Sein Credo – Standardisierung, Vereinfachung, Skalierung – ist betriebswirtschaftlich plausibel und strategisch verständlich. Doch es berührt einen empfindlichen Punkt: Wer Europa in der Sicherheitspolitik stärken will, muss nicht nur Systeme bauen, sondern Vertrauen. Und Vertrauen entsteht nicht aus Effizienzformeln, sondern aus der Bereitschaft, Abhängigkeit zu akzeptieren – gerade wenn sie weh tut.

Ukraine, Putin, Verhandlungen: Nüchternheit als Härte

In der Russland- und Ukrainepolitik wählt Merz einen Ton, der zugleich realistisch und unerquicklich ist. Er spricht von Verhandlungen, aber nicht im Sinne einer raschen Lösung. Sein Kernbefund lautet: Dieser Krieg endet, wenn eine Seite militärisch und/oder ökonomisch erschöpft ist. Das ist keine Drohung, sondern eine Diagnose. Doch sie hat Konsequenzen: Wer so spricht, gesteht ein, dass die Zeitachse offen ist und der Preis hoch bleibt.

Merz deutet außerdem an, die russische Volkswirtschaft stehe möglicherweise schlechter da, als man offiziell wisse. Das ist die klassische Kanzlerformel zwischen Hoffnung und Ungewissheit: genug Zuversicht, um Durchhalten zu legitimieren; genug Vorsicht, um später nicht an Prognosen gemessen zu werden. Auffällig ist dabei, dass Merz direkte Gesprächskanäle zum Kreml als erprobt und negativ beschreibt – und damit politisch immunisiert, was in anderen Konstellationen als „Gesprächsverweigerung“ kritisiert würde. Man kann das als Lernfähigkeit lesen. Man kann es auch als Verhärtung einer Lage interpretieren, in der Diplomatie ohne Machtmittel zur Geste verkümmert.

Innenpolitik als Schutzversprechen: Social Media, Klima, Arbeit

Überraschend – und politisch nicht ungeschickt – ist Merz’ Offenheit für Altersgrenzen oder restriktivere Regeln bei Social Media. Er argumentiert nicht kulturkämpferisch, sondern sozialpsychologisch: Sozialisation, Bildschirmzeiten, Persönlichkeitsbildung, die neue Qualität von Desinformation durch KI. Seine Pointe, man könne Kinder nicht mit dem Argument an riskante Medien heranführen, man würde sonst „auch Alkohol“ frühzeitig ausgeben, setzt bewusst einen Reiz. Hier spricht nicht der reine Liberale, sondern ein Konservativer, der Schutz als Voraussetzung von Freiheit formuliert. Das ist ein Bruch mit Teilen der eigenen Instinkte – und zugleich ein Versuch, gesellschaftliche Mitte neu zu definieren: weniger über Abwehr von Regulierung, mehr über Begrenzung von Zumutungen.

Auch in der Klimapolitik zeigt Merz die Linie: Er verteidigt den europäischen Emissionshandel als marktwirtschaftliches Instrument und verweist auf dessen bisherige Erfolge – will aber verhindern, dass Klimapolitik zur staatlichen Einnahmequelle wird. Daraus entsteht die nächste große Konfliktzone: Das System wirkt erst dann, wenn es spürbar wird. Und spürbar wird es beim Verbraucher. Merz setzt darauf, dass Ausweichmöglichkeiten und Rückverteilungsmechanismen die politische Akzeptanz sichern. Doch die Erfahrung der letzten Jahre lehrt: Akzeptanz ist volatil, Empörung schneller als Planung, Kampagnen effektiver als Erklärung.

In der Debatte um Arbeitszeit und Wohlstand schließlich zeigt sich Merz’ Grundmelodie: Leistung, Produktivität, Wettbewerbsfähigkeit. Er klagt nicht an, aber er insistiert. Das ist klassisch bürgerlich – und zugleich riskant, weil es in einer angespannten sozialen Lage schnell als moralische Zurechtweisung gelesen wird. Merz scheint das zu wissen; er verweist auf Verkürzungen und bewusste Verdrehungen. Doch der Hinweis allein schützt nicht vor dem Mechanismus.

Europa und Schulden: Das kategorische Nein als Selbstbindung

Am härtesten wirkt Merz beim Thema gemeinsamer europäischer Verschuldung. Er verweist auf vorhandene EU-Schuldeninstrumente, lehnt darüber hinausgehende Schritte ab und begründet dies mit Haftungslogik, fehlender europäischen Staatlichkeit und dem Risiko für Deutschlands Kreditrating. Auffällig ist, dass er sogar das übliche Hintertürchen („nie nie“) vermeiden will. Das ist entweder Prinzipientreue – oder eine kalkulierte Selbstbindung, um gar nicht erst in die Dynamik europäischer Erwartung zu geraten.

Das Problem: Merz selbst weiß, dass Krisenpläne oft an der nächsten Krise zerschellen. Er sagt, niemand wisse, was morgen kommt. Genau darin liegt die Spannung: Wer kategorisch ausschließt, muss später entweder standhaft bleiben – oder umso drastischer begründen, warum er es nicht blieb. Die Zeit, in der ein Kanzler Kurswechsel als „staatspolitisch geboten“ verkaufen konnte, wird kleiner. Das Gespräch verrät, dass Merz diese neue Härte der Öffentlichkeit sehr genau spürt.

Was bleibt: Ein Kanzler, der den Rahmen verschiebt – ohne ihn zu sprengen

Dieses Interview ist weniger ein Feuerwerk als eine Vermessung. Merz markiert Korridore: zur nuklearen Frage, zur europäischen Rüstung, zur Klimapolitik, zur digitalen Regulierung, zur EU-Finanzarchitektur. Er tut es ohne Pathos, in einem Ton kontrollierter Nüchternheit. Das verleiht Autorität – und entzieht zugleich Angriffsflächen.

Doch gerade diese Nüchternheit hat eine Nebenwirkung: Sie kann den Eindruck erzeugen, Politik sei vor allem Verwaltung von Unausweichlichkeiten. Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht, ob Merz kluge Punkte setzt. Die Frage ist, ob aus diesen Punkten eine Erzählung entsteht, die trägt: eine Begründung dessen, was den Bürgern zugemutet wird – und warum. Denn die Republik, die Merz beschreibt, ist nicht nur gefährdet durch äußere Bedrohungen. Sie ist gefährdet durch die innere Gewöhnung, dass Entscheidungen zwar getroffen, aber nicht mehr plausibel gemacht werden.

Wenn „Machtwechsel“ unter eigener Regie mehr sein will als ein neues Hinterzimmer, dann liegt seine Aufgabe genau hier: nicht nur Entscheidungen abzubilden, sondern ihren Preis sichtbar zu machen – bevor er als nächste Rechnung kommt.

Szene-Lokal, irgendwann.
Bildschirmhell. Hirn dunkel.
Und das Netz spricht. Nein: es phraset.

POV.
POV ist die große moralische Zwangsjacke der Gegenwart: “POV: du bist ein Croissant und ich bin Trauma”.
POV heißt: Ich erfinde eine Kamera im Kopf, damit ich so tun kann, als wäre ich Film, nicht Leben.
POV heißt: Ich sitze im Bus und schreibe POV, damit es nicht so peinlich ist, dass ich im Bus sitze.
POV ist Entschuldigung in drei Buchstaben.
POV ist: Bitte nimm mich ernst, obwohl ich gerade Quatsch mache.
Spoiler: Wir nehmen dich ernst. Das ist ja das Problem.

Dann literally.
„Literally“ ist der kleine, schmierige Notar der Übertreibung.
„I’m literally dead“ – nein bist du nicht. Du bist in einer Küche und suchst einen Löffel.
„Literally“ ist das Pflaster auf der Wunde, die „Ich fühle zu viel“ heißt.
Und weil du zu viel fühlst, musst du es beurkunden, damit es nicht lächerlich aussieht.
Es sieht trotzdem lächerlich aus.
Aber: süß.
(Und ja: literally.)

Cringe.
Cringe ist die Polizei, die man sich selbst gebaut hat, um nicht frei zu sein.
Cringe ist: Ich bewerte dich, bevor ich dich verstehen muss.
Cringe ist die Abkürzung für Angst: Bitte werde nie so, wie ich heimlich bin.
Cringe ist das Geräusch, wenn Empathie rückwärts eingeparkt wird.
Und jeder ruft Cringe, damit bloß niemand merkt, wie sehnsüchtig er eigentlich ist.

Dann Rizz.
Rizz ist Charisma, aber als Coupon.
Rizz ist: Ich will Magie, aber mit Bedienungsanleitung.
Rizz ist der Versuch, Erotik zu rationalisieren wie eine Excel-Tabelle:
Spalte A: Blick. Spalte B: Spruch. Spalte C: Outcome.
Rizz ist, wenn du „Chemie“ sagst, aber „Algorithmus“ meinst.
Rizz ist: Liebe als Trick.
Und alle so: „Bro hat Rizz“ – ja, und du hast Gänsehaut vor Einsamkeit.

Delulu.
Delulu ist die neue Höflichkeit.
Früher sagte man: „Das wird schon.“ Heute sagt man: „Bleib delulu.“
Delulu ist der Affirmations-Klebstoff für kaputte Tage.
Delulu ist Selbstschutz im Glitzerkostüm.
Und gleichzeitig: der Eintritt in den Club der Leute, die nicht mehr so tun wollen, als hätten sie alles im Griff.
Delulu ist ehrlich.
Das macht es so gefährlich.

Slay.
Slay ist ein Mordwort für den Wunsch, einmal nicht klein zu sein.
Slay ist: Ich bin müde, aber ich will wirken.
Slay ist der Kampfschrei aus dem Schminkspiegel: „Ich existiere als Ereignis!“
Und in der Ecke sitzt die Realität und tippt höflich auf die Schulter:
Du musst nichts slayen.
Du darfst auch einfach sein.
Aber sein hat keinen Sound.

Touch grass.
Touch grass ist der digitale Klaps auf den Hinterkopf.
Touch grass sagt man, wenn einem die Welt zu komplex wird und man den anderen kurz auf Offline stellen will.
Touch grass ist die Sehnsucht nach Erdung als Beleidigung verpackt.
Touch grass ist: Ich schicke dich in die Natur, damit ich nicht antworten muss.
Und alle so: Haha, touch grass.
Niemand fasst Gras an.
Gras fasst uns an. Allergie. Pollen. Ende.

Lore.
Lore ist, wenn Biografie als Franchise verkauft wird.
Lore ist: Ich habe ein Leben, aber ich erzähle es wie Marvel.
Lore ist die Höflichkeitsform von Trauma-Striptease: „Hier ein bisschen Background, damit ihr mich liebt.“
Lore ist: Das Private wird Content, damit es nicht umsonst weh getan hat.

Main Character Energy.
Main Character Energy ist das Aspirin gegen das Gefühl, Statist im eigenen Alltag zu sein.
MCE heißt: Ich will bedeutsam sein, ohne die Arbeit der Bedeutung zu machen.
MCE heißt: Ich gehe zum Rewe, aber cinematic.
Und dann: Kasse 3, Kartenzahlung geht nicht, und du stehst da wie ein Indie-Film ohne Fördergeld.

Und jetzt: Six Seven.
Six Seven ist das Geräusch der Gegenwart, wenn sie so tut, als hätte sie ein Geheimnis.
Six Seven ist eine Zahl, die sich als Persönlichkeit verkleidet hat.
Six Seven ist: „Du verstehst das nicht“ – doch, ich verstehe: Es ist nichts.
Aber es ist unser Nichts.
Ein Nichts mit Beat.
Ein Nichts mit Hook.
Six Seven ist die kleine, schillernde Münze, die man sich in die Tasche steckt, um später zu beweisen: Ich war dabei, als Sinn kurz aus dem Fenster sprang.

Und so rollt es weiter, das Phrasenkarussell.
Jede Woche neue Wörter, damit man nicht merkt, dass darunter immer dieselben Gefühle liegen:
Angst. Gier nach Nähe. Scham. Wut. Wunsch, gesehen zu werden.
Und weil das zu groß ist, machen wir es klein.
Machen es handlich.
Machen es Meme.

Das Internet ist eine riesige Selbsthilfegruppe, die so tut, als wäre sie ein Witz.
Und wir lachen, weil weinen zu intim wäre.
POV: Wir sind alle online.
Literally.

Neue, völlig sinnlose Memes (bitte ab morgen überall benutzen)

“Klinkenputzer-Core” – alles wirkt wie ein Lifestyle, sobald man „-Core“ dranhängt. Auch Haustürgriffe.

“Erdbeerkabel” – Kommentar unter JEDEM Foto: „Erdbeerkabel.“ Keine Erklärung.

“Gabel-Update” – wenn jemand eine Meinung ändert: „Gabel-Update: ich sehe das jetzt anders.“

“Mikrowellen-Aura” – wenn jemand unangenehm warmherzig ist: „Boah, Mikrowellen-Aura heute.“

“Parkbank-Manifest” – dramatische Aussagen nur noch als: „Parkbank-Manifest: …“

“PDF-Phonk” – wenn etwas bürokratisch, aber irgendwie catchy ist.“WLAN im Herzen” – als pseudo-tiefer Trostsatz: „Du hast WLAN im Herzen.“

“Socken-Algorithmus” – wenn etwas komplett willkürlich passiert: „Socken-Algorithmus hat entschieden.“

“Kühlschrank-Gospel” – für jeden nächtlichen Snack: „Kühlschrank-Gospel, Kapitel“

Siebenminus” – statt „cringe“ sagt man nur noch: „Siebenminus.“

“Bro, ich bin eine Laterne” – universelle Ausrede für alles. (Bitte ernsthaft vortragen.)

“Six-Seven-Seasonal” – einfach unter Wetterposts schreiben. Auch im Sommer. Gerade dann.

Die Rückkehr des Präsenz-Diktats

Die Homeoffice-Debatte erlebt eine erstaunliche Regression. Kaum wird der Ton in der Wirtschaft rauer, kaum wächst der Druck auf Produktivität und Kostendisziplin, wird aus einer Frage guter Organisation wieder ein Kulturkampf. Der Rechtspopulist Nigel Farage liefert dafür das passende Drehbuch: harte Arbeit gegen „Work-Life-Balance“, echte Leistung gegen angebliche Bequemlichkeit, Teamwork nur im Büro. Das ist politisch attraktiv, weil es ein sofort sichtbares Ordnungssignal erzeugt. Es ist ökonomisch riskant, weil es die falsche Stellschraube adressiert.

Denn die eigentliche Frage lautet nicht, wie viele Tage Anwesenheit eine Organisation verordnen kann. Die eigentliche Frage lautet, ob sie in der Lage ist, Zusammenarbeit unter hybriden Bedingungen so zu steuern, dass Leistung, Bindung und Innovationsfähigkeit zugleich steigen. Wer diese Steuerungsleistung nicht erbringt, wird mit Präsenzpflicht bestenfalls Symptome behandeln und im Zweifel neue Probleme erzeugen: Friktion, Zynismus, Talentverlust, Pendelkosten, eine Kultur der Sichtbarkeit statt der Ergebnisse.

Was die Daten tatsächlich zeigen

Empirie hilft hier – gerade weil sie beiden Lagern die einfachen Wahrheiten nimmt. Die Fraunhofer-IAO-Untersuchung am Beispiel der Techniker Krankenkasse weist darauf hin, dass Homeoffice in klar abgegrenzten Sachbearbeitungsprozessen messbar produktiv sein kann. In der untersuchten Einheit wurden im Homeoffice im Durchschnitt deutlich mehr Vorgänge in gleicher Zeit bearbeitet. Gleichzeitig macht die Studie ebenso deutlich, warum daraus kein plumper Triumphzug des Homeoffice werden darf. Das Büro erfüllt eine andere produktive Funktion: Es ist häufig der Ort für Abstimmung, spontanen Austausch, soziales Lernen und kreative Verdichtung. Wer ausschließlich auf Outputzahlen schaut, sieht diese Vorleistungen nicht – bis sie fehlen.

Das zweite Signal ist noch wichtiger: Produktivität skaliert nicht linear mit Homeoffice-Anteil. Die Studie beschreibt einen Bereich, ab dem mehr Homeoffice die Gesamtproduktivität nicht mehr steigert und sich sogar gegenläufig auswirken kann. Genau an diesem Punkt entlarvt sich die politische Büroquote als Ersatzhandlung. Eine Quote beantwortet nicht die Frage, ob Teams gut zusammenarbeiten. Sie setzt nur ein Zeichen, dass Kontrolle wieder wichtiger sein soll als Gestaltung.

Koordination ist die Währung der Hybridökonomie

Der arbeitspsychologische Kontrapunkt kommt aus der Forschung von Carsten C. Schermuly und Kollegen. Seine These trifft den Kern der Regression: Die Debatte fixiert sich auf die falsche Leitfrage. Ob zwei oder drei Tage „optimal“ seien, erklärt wenig. Entscheidend ist, wie intensiv Teams ihre hybride Zusammenarbeit koordinieren – also wie bewusst sie Präsenzfenster setzen, Überschneidungen in der Zeit schaffen, Kommunikationskanäle sinnvoll nutzen und unterschiedliche Präferenzen fair integrieren, ohne Teamziele zu opfern. Das Thema Medientechnik spielt dabei eine große Rolle. Wir thematisierten das zur KOMI-Zukunftswerkstatt in Stuttgart.

Licht, Ton, Wirkung: Smarter Service Talk mit Samir Ayoub (28.01. | 12:00)

Ökonomisch ist das eine präzise Diagnose. In hybriden Arbeitsformen wird Koordination zur knappen Ressource: Wer sie beherrscht, hebt Produktivität und Zufriedenheit gleichzeitig. Wer sie nicht beherrscht, erlebt hybride Arbeit als Dauerstörung und zieht daraus den falschen Schluss, der Ort sei das Problem.

Die ZP Nachgefragt Week als Gegenprogramm zum Quotenreflex

Genau hier docken die Themen der ZP Nachgefragt Week an – und zwar nicht als wohlmeinende Debatte, sondern als praktischer Reality-Check für 2026. Unter dem Leitmotiv „Team Human X AI“ wird sichtbar, dass die entscheidenden Fragen nicht „Büro oder Zuhause?“ heißen, sondern „Wie führen wir, wie lernen wir, wie entscheiden wir, wie sichern wir Leistung und Gesundheit in einer beschleunigten Arbeitswelt?“.

Wenn Wolfgang Wahlster über empathische und soziale Intelligenz in KI-Systemen spricht, geht es im Kern um Akzeptanz und Produktivität zugleich: Technologie soll entlasten, nicht entfremden. Die Homeoffice-Regression ist die analoge Variante desselben Konflikts. Bernhard Steimel wird zeigen, warum KI-Projekte an Organisation scheitern – an Akzeptanz, Zuständigkeiten, fehlenden Skills und schlechtem Change-Design. Das ist eins zu eins das Muster gescheiterter Hybridarbeit, nur dass man hier statt „Tool“ eben „Ort“ zum Sündenbock macht.

Thomas Jenewein ordnet ein, was sich im Corporate Learning durchsetzt. Das ist zentral, weil hybride Koordination keine Selbstverständlichkeit ist, sondern eine erlernbare Teamkompetenz. Ali Mahlodji verhandelt Führung, Motivation und Kultur – und damit die Frage, warum der Vorwurf mangelnder Arbeitsmoral oft die falsche Übersetzung eines Systemproblems ist. Rupert Felder bringt die arbeitsrechtliche Realität hinein, in der Mitbestimmung, Arbeitszeit und Fairness nicht als Störfaktoren, sondern als Stabilitätsbedingungen auftauchen. Zander und Scamperle schließlich zeigen am Krankenstand und an mentaler Gesundheit, wie schnell Leistungsfähigkeit erodiert, wenn Arbeitsgestaltung, Führung und Belastungssteuerung nicht zusammenpassen. Wer in so einem Kontext „mehr Büro“ ruft, liefert eine Antwort, bevor er die Frage verstanden hat.

Dr. Josephine Hofmann: Die Studie als Warnung vor dem falschen Hebel

Der Auftritt von Dr. Josephine Charlotte Hofmann in diesem Kontext ist mehr als ein Programmpunkt. Er ist ein Korrektiv gegen die Versuchung, Hybridität als Glaubenskrieg zu führen. Hofmann steht für einen nüchternen Blick, der Zahlen nicht scheut und doch nicht auf Zahlen reduziert. Die Fraunhofer-Perspektive ist gerade deshalb interessant, weil sie beides zusammenführt: messbaren Output als Spätindikator und die „weichen“ Faktoren als Frühindikatoren, die über Wissensfluss, Verbundenheit und Zusammenarbeit entscheiden – also über die produktive Substanz, die Präsenzpflichten vermeintlich retten sollen.

Der eigentliche Impuls lautet damit: Präsenz ist kein Selbstzweck. Sie muss sich organisatorisch lohnen, sonst wird sie zur Reibung. Und Homeoffice ist kein Freibrief. Es braucht Regeln, Routinen, gute Führung und Teamkoordination, sonst wird es zur Vereinzelung. Wer eine Büroquote verordnet, ohne diese Koordinationsarbeit zu leisten, produziert bestenfalls Ruhe im Flur und schlimmstenfalls Stillstand im System.

Wirtschaftspolitische Schlussfolgerung: Modernisierung heißt Organisationsintelligenz

Die Regression der Homeoffice-Debatte ist wirtschaftspolitisch deshalb relevant, weil sie das falsche Modernisierungsversprechen verkauft. Die Zukunftsfähigkeit einer Volkswirtschaft entscheidet sich nicht daran, ob mehr Menschen im Büro sitzen, sondern daran, ob Organisationen die Produktivität wissensintensiver Arbeit unter neuen Bedingungen stabilisieren können. Hybridität ist dafür ein Testfall: für Führungsqualität, Lernfähigkeit, Prozessdesign, digitale Reife und Fairness.

Die ZP Nachgefragt Week setzt genau an dieser Stelle an. Sie zeigt, dass „Team Human X AI“ nicht als Slogan taugt, wenn man zugleich versucht, komplexe Zusammenarbeit mit den Steuerungsreflexen von gestern zu beherrschen. Die Alternative zur Büroquote ist nicht „alles remote“, sondern professionelle Koordination. Und die ist – anders als Präsenzmoral – tatsächlich ein Hebel für Produktivität.

Hier die virtuelle Programm-Zeitschrift für die ZP Nachgefragt Week.

11 Livestream-Sessions in vier Tagen: ZP Nachgefragt Week vom 24. bis 27. Februar

Man hört, sieht und streamt sich ab Dienstag, den 24. Februar 2026, um 10 Uhr.

Das virtuelle Programm-Heft – sozusagen eine interaktive TV-Vorschau – zur ZP Nachgefragt Week von Dienstag, 24. Februar bis Freitag, 27. Februar.

Der erste Tag: Dienstag, 24. Februar 2026, um 10 Uhr.

Start der ZP Nachgefragt Week am 24. Februar! 2026 steht auf der Zukunft Personal ganz im Zeichen von Team Human X AI: Im Zusammenspiel von Mensch und Technologie wird HR vom Nice-to-have zum strategischen Hebel. In dieser Session geben Heike Riebe und Martina Hofmann einen kompakten Ausblick auf neue Programmformate, Hallenwechsel, Side Events und erste Speaker-Highlights – und zeigen, welche Themen 2026 auf keiner HR-Agenda fehlen dürfen. Auf keinen Fall verpassen! Inklusive Ausblick auf die Zukunft Personal Nord (März 2026).

12 Uhr:

Auf der Zukunft Personal Nachgefragt Week spricht Professor Wolfgang Wahlster am 24. Februar über den nächsten Entwicklungssprung der Künstlichen Intelligenz: emotionale und soziale Intelligenz in Dialogsystemen, Avataren und Robotik – und darüber, wie sich Technik so gestalten lässt, dass sie Menschen im Alltag, in der Arbeit und in der Bildung spürbar entlastet.

Wahlster zählt zu den prägenden Köpfen der KI in Europa. Als Gründungsdirektor und später CEO baute er das Deutsche Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz (DFKI) bis 2019 zur weltweit größten Forschungseinrichtung auf diesem Gebiet aus; heute ist er dort Chefberater (CEA). Der KI-Pionier ist vielfach ausgezeichnet und international vernetzt – von der Leopoldina bis zur königlich-schwedischen Nobelpreis-Akademie. Zudem prägte er als Impulsgeber zentrale Innovationsplattformen, konzipierte früh die Industrie 4.0 und leitete die Steuerungsgruppe zur nationalen KI-Normungsroadmap der Bundesregierung.

Die öffentliche Debatte fokussiert oft auf „kognitive KI“ (Modelle, die Texte erzeugen und Probleme lösen). Wahlster setzt einen anderen Schwerpunkt: Empathische KI als Schlüssel, damit Systeme Menschen verstehen, ihren Zustand erkennen und angemessen reagieren – multimodal über Sprache, Mimik, Gestik und Kontext. „Ganz schwach im Vergleich zum Menschen war ja lange Zeit die emotionale Intelligenz.“ – genau dort verortet er die nächste große Aufgabe.
Konkret diskutiert Wahlster:
Emotionen erkennen & richtig interpretieren (inkl. Differenzierung von Affekt, Stimmung, „Laune“) – als Voraussetzung für adaptive Interaktion.

Einsatzfelder mit unmittelbarer Relevanz für Arbeit & HR: Training für Bewerbungsgespräche, personalisierte Beratung und Lernsysteme („Losgröße 1“).

Alternde Gesellschaft & Gesundheit: Von „Ambient Assisted Living“ bis zu sinnvollen Avataren im Pflege-/Seniorenkontext.

Soziale Robotik & Team-Robotik: Warum gemischte Teams aus Menschen und Robotern soziale Intelligenz brauchen – nicht nur „smarte Automatisierung“.

Ethik & normative KI: Wie sich Prinzipien, Regeln und Normen technisch belastbar in Systeme übersetzen lassen – jenseits von Feuilleton-Kurzschlüssen.

Warum diese Session „gesetzt“ ist
Empathische KI ist kein „nice to have“, sondern die Brücke zwischen Produktivität und Akzeptanz: Systeme, die Stimmungen, Überforderung, Unsicherheit oder Eskalationen erkennen, können Kommunikation deeskalieren, Lernen individualisieren, Beratung wirksamer machen – und zugleich neue ethische Leitplanken erforderlich machen. Genau dieses Spannungsfeld ordnet Wahlster ein – aus Forschung, Transfer und Politikberatung.

14 Uhr:

Viele KI-Projekte scheitern nicht an der Technologie, sondern an der Organisation: fehlende Akzeptanz, unklare Verantwortlichkeiten, Prozesse „von gestern“, Skills-Lücken.
Genau da setzt die Session „People First – Wie Miele, KUKA & Co. KI in ihre Organisationen bringen“ an. Der Analyst Bernhard Steimel ordnet anhand von Praxisbeispielen ein,
wie KI-Einführung gelingt, wo Unternehmen typischerweise hängen bleiben, und welche konkreten HR-Hebel 2026 zählen: Rollen & Operating Model, Kompetenzaufbau, Governance und Change-Design – menschenzentriert statt toolgetrieben.

Der zweite Tag: Mittwoch, 25. Februar, um 10 Uhr:

Wie geht es mit Corporate Learning nach dem KI-getriebenen Jahr 2025 weiter? In der ZP Nachgefragt Week ordnet Thomas Jenewein (SAP) am Mittwoch, 25. Februar 2026, von 10:00 bis 10:45 Uhr die wichtigsten Entwicklungen für Learning & Development 2026 ein.
Im Mittelpunkt steht die Frage, was sich 2026 tatsächlich durchsetzt – und was trotz großer Erwartungen auf Widerstand stößt oder neue Konzepte braucht. Diskutiert werden unter anderem Peer Learning, Future Skills, Lernökosysteme, Skill-Management sowie VR im Lernen. Ziel ist ein kompakter Realitätscheck: Welche Ansätze sind reif für den Roll-out, wo entstehen neue Reibungen in Organisationen – und welche strategischen Weichen sollten HR und L&D jetzt stellen.

12 Uhr:

In der ZP Nachgefragt Week setzt Ali Mahlodji (CEO futureOne) am Mittwoch, 25. Februar 2026, von 12:00 bis 12:45 Uhr einen Schwerpunkt auf Führung, Motivation und Kultur. Die 45-minütige Session im Barcamp-Format trägt den Titel „Arbeit ohne Bullshit: Warum wir ein neues Narrativ brauchen – jetzt“.
Mahlodji beschreibt die aktuelle Arbeitswelt als Spannungsfeld: Technologie beschleunigt, gleichzeitig wächst bei vielen Beschäftigten der Wunsch nach Sinn, Verbindung und menschlicher Führung.

Sein Fokus: Warum „Null Bock“ selten Faulheit sei, sondern häufig ein System- und Führungsproblem – und warum Empathie nicht „Nice-to-have“, sondern Performance-Kompetenz ist. Im Zentrum stehen Haltung, Selbstverantwortung und emotionale Intelligenz als Grundlagen einer zukunftsfähigen Arbeitskultur – ergänzt um praxistaugliche Modelle wie Break–Learn–Start. Auch die Rolle von KI wird eingeordnet: Produktiv werde sie dort, wo Organisationen das Narrativ von Arbeit verändern und Zusammenarbeit neu gestalten.

13 Uhr:

Künstliche Intelligenz ist in vielen Unternehmen im Arbeitsalltag angekommen – doch ihre Wirkung auf Lernen und Leistung ist nicht eindeutig. In der ZP Nachgefragt Week steht am Mittwoch, 25. Februar 2026, von 13:00 bis 13:45 Uhr die Session „KI im Lernen – Fortschritt mit Nebenwirkungen?!“ auf dem Programm. Warum L&D die Dilemmata der Künstlichen Intelligenz aktiv gestalten muss – Einblicke aus Forschung & Unternehmenspraxis.

Prof. Dr. Anja Schmitz (Hochschule Karlsruhe) zeigt, warum KI Lernprozesse gleichzeitig unterstützen und untergraben kann: Während Automatisierung und Assistenz die Produktivität steigern, können sie – je nach Einsatz – Kompetenzerwerb, Transfer und nachhaltiges Lernen schwächen. Im zweiten Teil bringen Jan Foelsing (New Learning Lab) und Nadine Vöhringer (Festo) die Praxissicht ein: von KI-Adoption über Wissensmanagement bis zur Integration in eine belastbare L&D-Strategie.

14:15 Uhr (nicht 14 Uhr!):

Session mit Prof. Dr. Rupert Felder (Arbeitsrecht / kollektives Arbeitsrecht & Mitbestimmung; Schork Kauffmann Bremenkamp; Think Tank Innovation der ZP). 2026 wird für viele Organisationen ein Stresstest: Transformation unter Kostendruck, neue Erwartungen an Führung und Fairness – und HR soll gleichzeitig stabilisieren und liefern.

Rupert Felder macht den Klartext-Check zu vier Reizthemen: digitale Mitbestimmung (rechtssicher & praktikabel umsetzen), Entgelttransparenz/Equal Pay (als Organisationsprojekt mit Deadline-Charakter), Arbeitszeit-Flexibilisierung (Produktivität vs. Schutzrechte vs. Mitbestimmung) und die Krankheits-/Entgeltfortzahlungsdebatte (rechtliche, kulturelle und organisatorische Folgen). Ergebnis: kompakter Reality-Check für Entscheider:innen – was jetzt stehen muss, wo Fallstricke lauern und welche Schritte Organisationen sofort einleiten sollten.

Der dritte Tag: Donnerstag, 26. Februar 2026, um 12 Uhr:

Der Arbeitsmarkt hat sich zuletzt nicht wirklich erholt – trotzdem wächst bei vielen Beschäftigten der Entscheidungsdruck: Jetzt wechseln oder lieber warten? In der ZP Nachgefragt Week liefert Dr. Tobias Zimmermann einen datenbasierten Blick auf die Jobwechsel-Frage 2026.
Zimmermann zeigt, welche Faktoren Wechsel wirklich erfolgreich machen – von Aufgabenprofil und Kultur über Flexibilität, Hybrid Work und Gehalt bis zu Timing und Marktbedingungen. Außerdem bietet die Session strategische Orientierung: Großunternehmen vs. Mittelstand vs. Start-ups sowie die Branchenfrage „Wohin lohnt sich der Schritt?“.
Ziel ist ein klarer Kriterienrahmen für die persönliche Entscheidung – inklusive Einordnung zentraler Trends und Signale, die 2026 für Wechselbereitschaft, Chancen und Risiken relevant sind.

14 Uhr:

Viele Recruiting-Entscheidungen entstehen noch immer aus Bauchgefühl – oder in Prozessen, die zwar gut gemeint, aber im Alltag nicht skalierbar sind. In der ZP Nachgefragt Week zeigt Robindro Ullah, wie Unternehmen Interview- und Auswahlprozesse strukturierter, fairer und operativ handhabbar machen.
Ullah skizziert, wie strukturierte Leitfäden, klare Kriterien und Eignungsdiagnostik so gestaltet werden, dass sie im Tagesgeschäft funktionieren – ohne im „Excel-Chaos“ zu enden. Ein Schwerpunkt liegt auf Low-Code-Ansätzen und pragmatischen Umsetzungspfaden: MVP, Pilotierung und Feedback-Schleifen sowie der Frage, wie man Akzeptanz bei Führungskräften gewinnt.
Im zweiten Teil richtet sich der Blick nach vorn: KI, Jobboards und neue Recruiting-Ökosysteme verändern Suche, Bewerbung und Auswahl – etwa über Conversational Job Search, Conversion-Optimierung und die steigende Bedeutung von Datenqualität.

Der vierte Tag: Freitag, 27. Februar 2026, um 10 Uhr:

Merz-Debatte um Krankenstand: Guido Zander liefert Faktencheck und betriebliche Hebel
Die Diskussion um Krankenstand, Leistungsfähigkeit und telefonische Krankschreibung ist zurück auf der politischen Agenda. Nach dem Vorstoß von Bundeskanzler Friedrich Merz, hohe Fehlzeiten und die Tele-AU neu zu bewerten, wird erneut über Arbeitsmoral, Arbeitszeitmodelle und Verantwortung in Unternehmen gestritten. In der ZP Nachgefragt Week ordnet Guido Zander die Debatte ein. Länge) geplant.
Zander (Arbeitszeit- & Personalplanungsexperte) setzt auf einen Faktencheck: Was steckt hinter Fehlzeiten – Demografie, Infektwellen, Arbeitsorganisation, Führung und Belastung? Und warum greifen einfache Antworten wie 42-Stunden-Woche oder 4-Tage-Woche als Allheilmittel zu kurz? Im Mittelpunkt stehen Stellschrauben, die Arbeitgeber direkt beeinflussen können: passende Arbeitszeitmodelle, ein wirksames Gesundheits- und Krankheitsmanagement sowie Kultur und Führung, die Bindung und Leistungsfähigkeit stabilisieren. Über Teilzeit-Arbeit werden wir natürlich auch sprechen.

14 Uhr:

Mentale Gesundheit scheitert in Organisationen selten am Wissen – sondern am Alltag: Tempo, Dauerveränderung, Informationsflut und Vereinzelung in hybriden Settings. In der ZP Nachgefragt Week zeigt Pivi Scamperle 💯, wie Führung und Teams aus guten Vorsätzen wirksame Praxis machen. Die Session trägt den Titel „Von Insight zu Impact: Moving Leadership – mentale Gesundheit im Alltag wirklich umsetzen“ und ist als 45-minütiges Online-Format (Barcamp-Länge) angelegt.
Scamperle setzt auf konkrete Routinen statt Strohfeuer-Programme: Micro-Interventionen, Echtzeit-Feedback, Team-Agreements, Priorisierung sowie Gesprächsformate, die Belastung früh sichtbar machen. Im Fokus stehen außerdem Führungs- und HR-Hebel wie Arbeitsgestaltung, Beziehungsqualität, psychologische Sicherheit und KI-Governance – also Transparenz, Kompetenzaufbau und Mitgestaltung bei der Einführung neuer Tools.

Praxisnah wird es über umsetzbare Bausteine, die Teams kurzfristig etablieren können – etwa klare Teamregeln für KI-Werkzeuge, kurze Lern-Check-ins und regelmäßige Reflexionsschleifen zur Frage „Entlastung oder Belastung?“

Die Sessions werden alle im Multistream übertragen. Hauptplattform ist LinkedIn. Die Links unter den Vorschaubildern führen jeweils zu der Übertragung auf LinkedIn. Die Konserve nach der Live-Übertragung findet Ihr natürlich auch dort.

Weitere Übertragungen u.a. via YouTube. Account von Zukunft Personal.

Im Wirtschaftsteil der Frankfurter Allgemeinen Zeitung vom 16. Februar hat Robert Obermaier, Professor für Betriebswirtschaftslehre in Passau, in einem Gastbeitrag einen Ton angeschlagen, der in der KI-Debatte dringend gebraucht wird: weniger Heilsversprechen, mehr Kosten-Nutzen-Rechnung. Disruptive Innovationen, so seine These, erhöhten nicht automatisch die Produktivität der Anwender. Ob immer neue Computer die Büroarbeit wirklich produktiver gemacht hätten, sei ebenso fraglich wie die produktive Wirkung „smarter“ Konsumgüter. Bei KI komme das Risiko hinzu, dass sie professionell wirkende, aber inhaltlich schwache Ergebnisse liefert – „Workslop“ –, der von qualifizierten Beschäftigten erst erkannt und dann mühsam korrigiert werden müsse. Das ist kein Pappkamerad, sondern eine reale Gefahr.

Nur liegt aber die Schwäche des Textes genau dort, wo er am überzeugendsten klingt: in der Pauschalität. Obermaier nutzt plausible Analogien und prominente Paradoxa, um einen Grundverdacht zu stabilisieren – und verwischt dabei die entscheidende betriebswirtschaftliche Trennlinie zwischen Technologie und Nutzung. KI wird so behandelt, als sei ihr Produktivitätswert eine Eigenschaft des Werkzeugs. Tatsächlich ist Produktivität in Wissensarbeit fast immer eine Eigenschaft des Systems, in das ein Werkzeug eingebettet wird.

Workslop ist kein Naturgesetz, sondern ein Qualitätsversagen

„Workslop“ ist weniger ein Argument gegen KI als ein Argument gegen unprofessionelle Einführung. Wer generative Systeme ohne Kontext, ohne Quellenbindung, ohne klare Abnahme- und Haftungslogik, ohne Rollen- und Verantwortlichkeitsmodell in operative Prozesse schiebt, produziert zwangsläufig Reibung. Das Ergebnis ist dann nicht „künstliche Intelligenz“, sondern künstliche Belastung: zusätzliche Prüfaufwände, neue Fehlermodi, diffuse Zuständigkeiten. In der Sprache der Betriebswirtschaft sind das Qualitätskosten und Koordinationskosten – und damit grundsätzlich steuerbar.

Der Punkt ist banal und deshalb so oft übersehen: Nicht die Möglichkeit des Fehlers entscheidet über Produktivität, sondern die Gestaltung des Fehlermanagements. Wer KI als Assistenz in überprüfbaren Workflows einsetzt, senkt Nacharbeit. Wer KI als Outputmaschine ohne Qualitätsregime einsetzt, erntet Nacharbeit. Das ist keine technische, sondern eine organisationale Wahrheit – und sie gilt unabhängig davon, ob das System „KI“ heißt oder „Excel“.

Das Solow-Paradox taugt nicht als Kurzschlussdiagnose

Obermaier stützt seine Skepsis auf das historische Motiv des Solow-Paradoxons: Die Revolution sei überall sichtbar, nur nicht in den Produktivitätsstatistiken. Das ist als Erinnerung an Mess- und Diffusionsprobleme legitim, als Schlussfolgerung für KI aber zu grob. Produktivitätseffekte moderner Technologien zeigen sich in Unternehmen zuerst dort, wo gemessen und gesteuert wird: in Durchlaufzeiten, Fehlerquoten, Wiederholarbeit, Angebotsgeschwindigkeit, Service-Levels, Time-to-Market, Vorhersage-Qualität. Der Weg in aggregierte Statistiken ist lang, voller Verzögerungen und Verlagerungen – und damit als unmittelbarer Beleg für „kommt nichts an“ ungeeignet.

Obermaier benennt zudem selbst, warum der Kurzschluss nicht funktioniert: Komplementärinvestitionen in Fähigkeiten, Prozesse, Strukturen und Geschäftsmodelle seien notwendig, dauerten und seien riskant. Genau das ist der Kern. Nur folgt daraus nicht, dass Produktivität im Mittel ausbleibt, sondern dass sie reifegradabhängig ist – mit hoher Streuung, wie bei jeder General-Purpose-Technologie. Streuung ist kein Gegenbeweis, sondern der Normalfall.

Empirie statt Bauchgefühl: Was Unternehmen tatsächlich berichten

Dass die Produktivitätsfrage nicht im Konjunktiv stehen bleiben muss, zeigt die Praxisliteratur, die Obermaiers Grundverdacht direkt kontert. Die „Zukunftsmacher“-Studie (Disclaimer: bin Redakteur der Studie), die den KI-Einsatz in Unternehmen als Reality Check untersucht, berichtet über spürbare Effekte: Unternehmen nennen im Durchschnitt eine Produktivitätssteigerung in der Größenordnung von rund 22 Prozent; eine Mehrheit spricht von messbaren Effizienzgewinnen. Man kann diese Werte methodisch diskutieren, und man sollte es auch. Aber wer sie kennt, kann nicht mehr seriös von „ausbleibender Produktivität“ als Grundtendenz sprechen. Die plausiblere Aussage lautet: KI liefert dort messbare Effekte, wo sie in die Wertschöpfung integriert und mit Fähigkeiten, Daten und Governance unterfüttert wird.

Interessant ist dabei, dass dieselben Praxisbefunde Obermaiers Warnung nicht wegwischen, sondern sauber einordnen: Ja, es gibt Flops, holprige Starts, falsche Interpretationen und Management-Defizite. Aber genau das zeigt, dass „Workslop“ kein technischer Endzustand ist, sondern das Ergebnis schlechter Einbettung. Der Unterschied zwischen Reibung und Rendite liegt in der Organisationskompetenz.

Warum die alte Forschungslinie für die neue Debatte entscheidend ist

Obermaiers Text wirkt, als beginne das Problem „Qualität im Dialog“ erst mit generativer KI. Tatsächlich existiert eine lange Forschungstradition zu Dialogsystemen, Personalisierung und Benutzermodellen, die genau die Frage bearbeitet, die im Workslop-Verdacht steckt: Wie wird KI-Unterstützung im jeweiligen Kontext passend, verlässlich und hilfreich? Deutschland hat diese Linie früh mitgeprägt; in den achtziger Jahren wurden hier internationale Grundlagen zur Benutzermodellierung in natürlichen Dialogsystemen diskutiert – eine Keimzelle dessen, was heute in der Forschung zu Adaptation und Personalization institutionalisiert ist. Wer Qualität ernst meint, sollte diese Tradition nicht als Randnotiz behandeln, sondern als methodische Antwort auf das Problem, das Obermaier beschreibt.

Denn der eigentliche Produktivitätstreiber ist nicht „mehr Text“, sondern weniger Suchkosten, weniger Missverständnisse, weniger Rückfragen, bessere Entscheidungen – also Passung. Und Passung entsteht aus Kontext, Rollen, Zielen und Feedback, nicht aus Eloquenz.

Das Whitepaper des Think Tanks Innovation: Produktivität als Operating Model

Einen konsequenten Gegenentwurf zur Technikfixierung liefert das Whitepaper des ZP Think Tanks Innovation. Es setzt nicht bei der Anschaffung von Tools an, sondern bei der Neuerfindung von HR und Organisationen im Zeitalter von Mensch-und-KI-Zusammenarbeit. Produktivität wird dort nicht als Nebenprodukt von Automatisierung verstanden, sondern als Ergebnis eines „People Operating Systems“: eines organisationalen Betriebssystems, das Fähigkeiten, Prozesse, Verantwortung und Lernschleifen so orchestriert, dass Technologie überhaupt wirksam werden kann. Gerade weil das Whitepaper die Frage nach dem Betriebssystem stellt, passt es als Replik auf Obermaier: Nicht KI ist produktiv oder unproduktiv – produktiv oder unproduktiv ist die Art, wie Unternehmen Arbeit organisieren, Qualität sichern und Kompetenz aufbauen.

Terminhinweis: Wo die Debatte konkret wird

Wer Obermaiers Skepsis nicht als Schlusswort, sondern als Arbeitsauftrag versteht, findet in der ZP Nachgefragt Week vom 24. bis 27. Februar 2026 die passende Fortsetzung.

Am Dienstag, 24. Februar, spricht Prof. Wolfgang Wahlster von 12:00 bis 12:45 Uhr über „Empathische KI“ und die Rolle von Dialogsystemen, Personalisierung und Benutzermodellierung für verlässliche Mensch-KI-Interaktion.

Ebenfalls am Dienstag ordnet Bernhard Steimel von 14:00 bis 14:45 Uhr unter dem Titel „People First – Wie Miele, KUKA & Co. KI in ihre Organisationen bringen“ ein, wie Produktivität in der Praxis entsteht, welche Reifegradeffekte zu erwarten sind und warum die entscheidende Arbeit nicht im Prompt, sondern im Betriebssystem der Organisation liegt.

Man hört, sieht und streamt sich ab Dienstag, den 24. Februar. Über im Multistream von LinkedIn bis Youtube.

Wer die Gegenwart verstehen will, in der Plattformen Begegnungen arrangieren, Märkte synchronisieren und Aufmerksamkeit distribuieren, muss nicht nur ins Silicon Valley blicken. Es genügt, ins 17. Jahrhundert zurückzugehen – in eine Epoche, die von einer ganz anderen Art von Infrastruktur besessen war: dem Register.

Das Zeitalter der wissenschaftlichen Revolution war zugleich das Zeitalter der Listen. In Paris gründete Théophraste Renaudot 1630 sein Bureau d’adresse, eine Einrichtung, die Arbeitslose mit Arbeitgebern, Verkäufer mit Käufern, Kranke mit Ärzten zusammenbringen sollte. In London entwarf Samuel Hartlib wenig später ein „Office of Public Address“, eine Maschine, die alles „in some order“ bringen sollte. Was hier entstand, war mehr als eine Behörde oder ein Anzeigenblatt. Es war der Versuch, gesellschaftliche Zufälligkeit administrativ zu bändigen.

Gottfried Wilhelm Leibniz hat diese Entwicklung mit wachem Blick verfolgt – und sie in ein Projekt von größerer Ambition überführt. Seine Adressbüro- und Notizamtpläne gehören zu den eigentümlichsten Dokumenten der Frühmoderne. Sie zeigen einen Philosophen, der Ordnung nicht nur denken, sondern organisieren wollte.

Paris und London: Die erste Informationsökonomie

Renaudots Pariser Büro verband Register, Vorträge, medizinische Beratung und gedruckte Anzeigen. Seine „Feuille du Bureau d’adresse“ war eine frühe Form öffentlicher Bekanntmachung: Wer Arbeit suchte oder Waren anbot, ließ sich eintragen. Die Vermittlung geschah nicht mehr durch Zufall oder persönliche Beziehungen, sondern durch institutionalisierte Information.

Ähnlich dachte Hartlib in England. Sein „Office of Address“ sollte ein Zentrum sein, in dem sich Angebot und Nachfrage treffen. Die Idee war schlicht und radikal zugleich: Wenn man weiß, wer was braucht, kann man Armut, Müßiggang und Ineffizienz reduzieren.

Beide Projekte reagieren auf ein Problem, das wir heute als Informationsasymmetrie bezeichnen würden. Sie setzen auf Register als Technik der Sichtbarkeit. Wer registriert ist, existiert im System. Wer nicht erfasst ist, bleibt dem Markt und der Obrigkeit verborgen.

Leibniz’ Drôle de pensée: Das Theater der Erfindungen

Als Leibniz 1675 in seinem „Drôle de pensée“ ein „bureau général d’adresse pour tous les inventeurs“ skizzierte, ging er über seine Vorbilder hinaus. Sein Adressbüro war nicht nur Vermittlungsstelle, sondern ein Theater der Möglichkeiten: Labor, Raritätenkabinett, Menagerie, Akademie, Konferenzraum.

Erfinder sollten ihre Ideen anmelden, öffentlich präsentieren und wirtschaftlich verwerten können. Innovation sollte nicht länger vom Zufall eines Mäzens abhängen, sondern von einer Infrastruktur der Aufmerksamkeit. Das Büro war Bühne und Markt zugleich.

Hier erscheint bereits eine zentrale Intuition Leibniz’: Wissen ist nicht nur wahr oder falsch; es ist sozial distribuiert. Wer Erfindungen fördern will, muss Begegnungen organisieren.

1678: Ökonomie und Policey

In einem Vorschlag von 1678 an Herzog Johann Friedrich entwirft Leibniz die Verbindung von Pfandhaus und Adressbüro. Man solle dort erfahren können, „was zu kaufen, verkaufen, zu lehnen, zu vermiethen, zu verdingen“ sei. Das Register wird zur ökonomischen Schaltstelle.

Doch Leibniz denkt weiter. Er schlägt Werkhäuser, Armenordnungen, Bildungsinstitutionen vor. Sein Adressbüro ist Teil eines umfassenden Reformprogramms. Es soll Handel, Gewerbe, Studien und Künste befördern. Ordnung wird zur Voraussetzung von Wohlstand.

Damit bewegt sich Leibniz im Horizont der frühneuzeitlichen Policey: jener Staatslehre, die das Gemeinwohl durch Regulierung, Aufsicht und statistische Erfassung sichern wollte. Register sind hier nicht nur Dienstleistung, sondern Machtinstrument.

Das Notiz-Amt: Serendipität als Plan

Der vielleicht kühnste Entwurf stammt aus den Jahren 1712/13. Leibniz plant ein „Notiz-Amt“, das Käufer und Verkäufer, Gelehrte und Verleger, Arbeiter und Auftraggeber zusammenführt. Ziel sei es, „auß einem zufälligen etwas gewißes“ zu machen.

Dieser Satz verdient Aufmerksamkeit. Er benennt das Paradox der Moderne: Der Zufall soll nicht verschwinden, sondern produktiv werden. Wer das Register konsultiert, findet „oft was er suchet“ – und zugleich etwas, „darauf er sonst nicht gedacht hätte“.

Leibniz integriert damit das Moment der Serendipität in eine institutionelle Form. Das Register wird nicht nur Kontrollinstrument, sondern Generator von Möglichkeiten. Ordnung erzeugt neue Zufälle.

Zugleich enthält das Notiz-Amt obrigkeitliche Elemente: Beurkundung von Verträgen, Verwaltung von Stiftungen, Annahme anonymer Anzeigen. Selbst diskriminierende Kontrollvorstellungen finden sich in seinen Entwürfen. Das Projekt ist von Ambivalenz durchzogen: Emanzipation durch Information – und zugleich Disziplinierung durch Erfassung.

Berlin: Vom Adressbüro zum Lombard

Die praktische Geschichte der Adresshäuser in Preußen zeigt, wie schnell die Vermittlungsutopie in eine Kreditinstitution kippen konnte. Das 1689 privilegierte Berliner Adress-Haus entwickelte sich bald vor allem zu einem Pfandhaus. Register dienten weniger der Begegnung als der Sicherung von Vorschüssen gegen Zinsen.

Die Informationsgesellschaft der Frühmoderne wurde zur Finanzinfrastruktur. Sichtbarkeit bedeutete Kreditwürdigkeit. Wer registriert war, konnte beleihen; wer nicht erfasst war, blieb ausgeschlossen.

Diese Entwicklung offenbart die strukturelle Spannung der Adressbüros: Zwischen Gemeinwohlrhetorik und ökonomischer Realität setzte sich häufig das Lukrative durch.

Register und Regierung

Die Geschichtswissenschaft hat solche Einrichtungen als Vorformen moderner Informationssysteme beschrieben. Sie reagierten auf das, was Ann Blair den frühneuzeitlichen „information overload“ genannt hat: eine Explosion gedruckten Wissens, die neue Ordnungstechniken erforderte.

Gleichzeitig lassen sie sich im Licht der Gouvernementalität lesen: Register ermöglichen nicht nur Austausch, sondern Steuerung. Wer Daten sammelt, kann Märkte lenken, Verhalten regulieren, Risiken kalkulieren.

Leibniz steht in diesem Spannungsfeld. Sein Notiz-Amt ist keine bloße Verwaltungsphantasie. Es ist der Versuch, eine Gesellschaft der vernetzten Informationen zu denken – lange bevor Elektrizität oder Internet existierten.

Die Gegenwart im Spiegel des 17. Jahrhunderts

Der Gedanke, Begegnungen systematisch zu organisieren, erscheint heute selbstverständlich. Digitale Plattformen tun im Grunde, was Renaudot, Hartlib und Leibniz projektierten: Sie registrieren, matchen, vermitteln. Sie machen aus zufälligen Möglichkeiten kalkulierbare Verbindungen.

Doch wie im 17. Jahrhundert bleibt die Ambivalenz bestehen. Sichtbarkeit erzeugt Chancen – und Kontrolle. Ordnung erleichtert Austausch – und schafft neue Abhängigkeiten.

Leibniz’ Traum vom Register war ein Traum von Vernunft. „Polizey und Ordnung, Handel und Wandel, Studien und Künste“ sollten befördert werden. Doch Vernunft organisiert nicht nur Freiheit, sondern auch Macht.

Vielleicht liegt die eigentliche Aktualität des Notiz-Amts nicht in seiner technischen Vorwegnahme moderner Plattformen. Sondern in seiner Einsicht, dass jede Gesellschaft, die den Zufall produktiv machen will, entscheiden muss, wie viel Ordnung sie erträgt.

Das 17. Jahrhundert hat darauf eine Antwort gegeben: Man baut Register.

Weiterführende Quellen und Archive

Leibniz‑Akademieausgabe/Leibniz‑Archiv Hannover, EEBO‑TCP (Robinson/Hartlib‑Kreis), Gallica/BnF (Renaudot‑Drucke), Geheimes Staatsarchiv PK (preußische Reglements), sowie Tantners Gesamtdarstellung als deutschsprachiger Leitfaden.

Wer heute in Vorstandsetagen, IT-Abteilungen oder Kommunikationsstäben sitzt, blickt gern in Dashboards, als säße er im Cockpit der Wirklichkeit: Messpunkte, Stimmungswerte, Klickzahlen. Man glaubt, die Organisation sei ein steuerbares System, wenn man nur genug Sensorik installiert. Das Problem ist: Das Cockpit ist nicht der Ort, an dem Organisationen abstürzen. Sie stürzen dort ab, wo Hierarchie Nähe verhindert – wo Menschen etwas sehen, aber nicht sagen, weil zwischen Beobachtung und Konsequenz die Angst sitzt. Warum fällt mir da gerade in Autokonzern in Wolfsburg ein?

Ein altes Beispiel aus der Luftfahrt ist so unerquicklich wie lehrreich: Nicht die Technik versagte, sondern die Befehlskette. Ein Co-Pilot, der warnt, und ein Kapitän, der abwinkt – und erst später merkt man, dass „Schnauze halten und nichts berühren“ kein Sicherheitskonzept ist, sondern ein Risiko.

Digitale Partizipation tritt an, dieses Risiko zu bekämpfen. Liquid Feedback war einmal das Versprechen, eine politische Kultur zu modernisieren: Argumente sollen nicht mehr nur in Hinterzimmern und Talkshows zirkulieren, sondern in einem Verfahren, das Vorschläge sortiert, Alternativen sichtbar macht, Delegationen erlaubt, Mehrheiten quantifiziert – und damit die „Intelligenz der Vielen“ in eine Form gießt. Liquid Democracy als Code, nicht als Sonntagsrede.

Und doch ist das Paradox offensichtlich: Gerade dort, wo Legitimität das höchste Gut ist – in Parteien, in Politik –, kann ein Werkzeug wie Liquid Feedback in seiner konkreten Ausgestaltung zur Lähmung beitragen. Nicht weil Menschen plötzlich zu demokratisch wären, sondern weil sie im falschen Aggregatzustand demokratisieren.

Warum die Piraten am eigenen Werkzeug erstarrten

Die Piratenpartei war – jedenfalls in ihrer Hochphase – eine Partei der Verfahren. Sie wollte zeigen, dass Politik anders geht: transparenter, fluider, kompetenzbasiert. Liquid Feedback schien dafür ideal: Nicht die lautesten, sondern die besten Vorschläge sollten gewinnen. Und doch traten drei klassische Bruchstellen digitaler Demokratie zutage.

Die Verwechslung von Meinungsbildung mit Entscheidung.
Liquid Feedback produziert Ergebnisse – Mehrheiten, Rangfolgen, Quoren. Aber Politik besteht nicht nur aus „Was wollen wir?“, sondern aus „Wer trägt es?“, „Wer setzt es um?“, „Wer haftet?“. Wenn ein Tool suggeriert, das Abstimmungsergebnis sei bereits Handlung, entstehen Enttäuschungen und Gegenenttäuschungen: Die Plattform wird zur Bühne permanenten Anspruchs, nicht zur Maschine realer Umsetzung.

Das Vertrauensproblem der Anonymität.
Politische Prozesse verlangen zugleich verdeckte Stimmabgabe und Nachvollziehbarkeit. Im Netz ist diese Gleichzeitigkeit notorisch schwer. Genau daran entzündeten sich frühe Debatten: Die Entwickler von Liquid Feedback selbst betonten die grundsätzliche Spannung zwischen geheimer Abstimmung und überprüfbarem Verfahren; in der Piratenpraxis wurde das zu einer permanenten Legitimationsfrage: Wer stimmt da eigentlich – und kann man Missbrauch ausschließen?

Die Ökonomie der Aufmerksamkeit.
Liquid Feedback belohnt Aktivität. Wer Zeit hat, formuliert, diskutiert, überarbeitet, vernetzt Delegationen. Wer keine Zeit hat, bleibt Zuschauer – und akzeptiert Ergebnisse nur bedingt. Das Tool kann damit, ausgerechnet im Namen der Basis, neue Oligarchien erzeugen: nicht aus Geld, sondern aus Verfügbarkeit.

Die Folge ist eine eigentümliche politische Starre: Viele Verfahren, viele Abstimmungen, viele Texte – und gleichzeitig das Gefühl, dass nichts „wirklich“ entschieden wird oder dass jede Entscheidung sofort wieder in Frage steht. Das Verfahren wird zum Gegenstand des Verfahrens. Die Partei wird zur Plattformverwaltung ihrer selbst.

Und dann kommt die Wirtschaft – und nutzt es trotzdem

Nun der scheinbare Skandal: Im Management-Alltag kann genau dieselbe Logik, die politisch lähmt, erstaunlich produktiv sein. Nicht, weil Unternehmen moralisch überlegen wären, sondern weil Unternehmen anders gebaut sind.

Ein Unternehmen hat – im Idealfall – eine klare Zweckformel. Bei Synaxon, in der einfachsten Version: Eine Verbundgruppenzentrale bündelt Einkaufsströme und Marketingvolumina selbständiger Partner, damit diese bei Kunden häufiger Abschlüsse machen. Wenn Einkauf gebündelt wird, sollen bessere Preise entstehen; wenn Marketingvolumen gebündelt wird, soll höhere Werbewirkung entstehen. Das ist kein gesellschaftlicher Großentwurf, sondern ein betriebswirtschaftlicher Vektor. Und dieser Vektor wirkt wie ein Filter: Er macht Vorschläge vergleichbar, diskutierbar, entscheidbar.

Entscheidend ist: Im Unternehmen ist Umsetzung nicht optional, sondern Teil der Organisationsmechanik. Es gibt Budgets, Verantwortlichkeiten, Kennzahlen, Liefertermine, Kundenreaktionen. Das heißt nicht, dass Unternehmen automatisch rational handeln – im Gegenteil. Aber sie besitzen einen harten Realitätsanker, der politischen Plattformen oft fehlt: den Markt als unmittelbares Feedbacksystem.

Das Wiki als Vorstufe: radikale Transparenz ohne Romantik

Synaxon hat – so wird es in der Geschichte dieser Kulturwende erzählt – zuerst das Wissen geöffnet: ein internes Wiki als Organisationsgedächtnis, in dem jeder alles ändern darf, Regeln inklusive, ohne Freigabeschleifen. Transparenz ohne horizontale und vertikale Wissensbarrieren, mit einem Vetorecht der Führung als Notbremse – aber als Ausnahme gedacht. Ergebnis laut Darstellung: eine drastisch erhöhte Änderungsaktivität, ohne den befürchteten Missbrauch.

Das ist der erste wichtige Punkt: Offenheit ist hier nicht Wellness, sondern Infrastruktur. Sie ersetzt nicht Führung, sondern zwingt Führung, sich an die Realität der Organisation anzukoppeln.

Und dann folgt der zweite Schritt: nicht nur Wissen öffnen, sondern Konflikt quantifizierbar machen.

Liquid Feedback im Unternehmen: vom Gerücht zur messbaren Spannung

Die Ausgangslage ist typisch: In Meetings hört man Harmonie, in Fluren hört man das Gegenteil. Die „zweite Welt“ neben der offiziellen Organisation lebt – und sie lebt von Informalität, von Angst, von Schweigen. Das Wiki kann Prozesse dokumentieren, aber es misst nicht, wie groß der Druck im System wirklich ist.

Liquid Feedback wird hier als Seismograph eingeführt: anonyme Initiativen, strukturierte Phasen, Quoren, Zeitfenster, Abkühlphasen, Mindestbeteiligung – und die Zusage, erfolgreiche Initiativen grundsätzlich umzusetzen. Genau diese Kopplung ist der Unterschied zur Politik: Bindung plus Umsetzungspfad.

Natürlich beginnt es unerquicklich: Dienstfahrräder, Automaten, Wohlfühlinitiativen. Das ist nicht nur kindisch, es ist ein Test: Meint ihr es ernst? Zieht ihr Veto? Und wenn man diese Phase übersteht, beginnt etwas Interessanteres: Die Plattform verschiebt die Themenagenda. Nicht, weil sie „die Masse“ erleuchtet, sondern weil sie zwei Dinge erzeugt, die in verkrusteten Strukturen selten sind:

Psychologische Sicherheit durch Distanz (Anonymität als Schutz vor Karrierefolgen),

Verbindlichkeit durch Verfahren (Quorum, Fristen, klare Entscheidungspunkte).

In der politischen Welt wird Anonymität zum Gift, weil Legitimität an Personen, Mandate und überprüfbare Zugehörigkeit gebunden ist. In der Unternehmenswelt kann Anonymität kurzfristig ein Gegengift sein, weil dort oft gerade das Sprechen blockiert ist.

Die eigentliche Pointe: Es ist keine Demokratie, sondern ein Hybrid

Wer solche Systeme sieht, ruft schnell: „Demokratisches Unternehmen!“ Das klingt modern, ist aber begrifflich schief. Was hier entsteht, ist eher ein Hybrid aus Meritokratie, partizipativer Agenda-Setting-Maschine und einer Spitze, die im Ausnahmefall eingreifen kann – wie es auch in Open-Source-Projekten oft beschrieben wird (bis hin zur Figur des „benevolent dictator“).

Gerade dieser Hybrid kann die Piraten-Lähmung vermeiden: Nicht jede Debatte ist automatisch ein Beschluss. Nicht jeder Beschluss ist automatisch Strategie. Und nicht jede Strategie ist automatisch verhandelbar, wenn Haftung und Gesamtverantwortung an wenigen Rollen hängen.

Synaxon setzt – in der Erzählung – zusätzlich auf eine fast altmodische Ergänzung: Führung als Handwerk, Schulung nach militärisch geprägten Vorschriften, „Lagevortrag“ statt PowerPoint-Rhetorik. Man kann darüber lächeln; aber vielleicht ist genau dieses Lächeln der Punkt. Es erinnert daran, dass Verfahren allein nicht führen. Es braucht Menschen, die entscheiden können, ohne dabei die Organisation zu demütigen.

Was lässt sich politisch daraus lernen, ohne wieder in Romantik zu flüchten?

Wenn Liquid Feedback politisch lähmen kann, heißt das nicht, dass digitale Beteiligung scheitern muss. Es heißt nur: Man darf Plattformen nicht mit Institutionen verwechseln.

Drei nüchterne Lehren drängen sich auf:

Plattformen eignen sich hervorragend für Agenda-Setting und Textarbeit (Vorschläge präzisieren, Alternativen sichtbar machen, Wissensstände bündeln). Sie sind weniger geeignet, um ohne klare Mandate bindende Entscheidungen zu ersetzen.

Legitimität braucht Identitäts- und Verfahrenstreue, die über „Login“ hinausgeht. Wo Wahlen, Mandate und innerparteiliche Macht auf dem Spiel stehen, ist das Spannungsfeld zwischen Geheimhaltung und Nachprüfbarkeit nicht nur technisch, sondern politisch explosiv.

Umsetzung ist der Engpass. Wenn ein System nur Entscheidungen produziert, aber keine robuste, akzeptierte Umsetzungslogik besitzt, entsteht Frust – und Frust ist der Treibstoff für Radikalisierung, Zynismus oder Rückzug.

In Unternehmen ist der Umsetzungsapparat bereits da; Liquid Feedback kann ihn „entkrusten“, weil es Reibung früh sichtbar macht. In Parteien muss der Umsetzungsapparat erst politisch legitimiert werden – und genau dort kann Liquid Feedback in die endlose Selbstbeobachtung kippen.

Vielleicht ist Liquid Feedback das, was Technik im besten Fall immer ist: ein Verstärker. Es verstärkt nicht nur Beteiligung, sondern auch Kultur. In einer Partei, die sich über Verfahren definiert und in Identitätsfragen zersplittert, verstärkt es Zentrifugalkräfte. In einem Unternehmen, das einen klaren Zweck, harte Realitätsmarker und die Bereitschaft zur Selbstkorrektur besitzt, kann es ein Katalysator sein: unangenehm, manchmal unerquicklich – aber wirksam gegen jene Bürokratie, die sich als Ordnung tarnt und in Wahrheit Angstverwaltung ist.