Dass ein Beitrag aus September 2025 heute wieder zirkuliert, ist weniger ein Algorithmus-Effekt als ein gesellschaftlicher Seismograf: Das Thema „Sicherheit im System Bahn“ hat sich vom Rand in die Mitte geschoben. Nicht, weil plötzlich neue Gefahren erfunden wurden, sondern weil ein einzelnes Ereignis die Routine entblößt hat, in der das Risiko längst mitfährt: Der Zugbegleiter Serkan Çalar wurde Anfang Februar 2026 bei einer Ticketkontrolle in Rheinland-Pfalz so schwer verletzt, dass er später starb; die Staatsanwaltschaft ermittelt wegen Totschlags, ein Tatverdächtiger sitzt in Untersuchungshaft.

Acht am Tag – die Zahl als moralische Zumutung

Die Bahn ist ein Ort, an dem Deutschland sich selbst im Miniaturformat begegnet: Zeitdruck, Enge, soziale Spannungen, Alkohol, Überforderung – und dazwischen Beschäftigte, die Ordnung herstellen sollen, ohne je als „Ordnungsmacht“ gelten zu wollen. Dass diese Rolle gefährlicher geworden ist, lässt sich inzwischen nicht mehr in Anekdoten verstecken. Für 2025 bestätigt die Bahn mehr als 3.000 körperliche Angriffe auf Mitarbeitende – im Schnitt rund acht pro Tag; etwa die Hälfte ereigne sich im Regionalverkehr, gut ein Drittel betreffe Sicherheitskräfte, aber auch Service- und Reinigungspersonal werde angegriffen.

Diese Statistik ist deshalb so unerquicklich, weil sie nicht bloß Kriminalität abbildet, sondern eine Erosion von Normen: Wer jemanden attackiert, der im Auftrag der Allgemeinheit Tickets prüft oder Hausrecht durchsetzt, greift nicht nur eine Person an, sondern die zivilisierende Idee, dass Konflikte in Regeln übersetzt werden können.

Britta Zurs „unsichtbare Architektur“ – und warum sie plötzlich sichtbar wird

Der September-Text über Britta Zur traf einen Nerv, weil er die Bahn-Sicherheit nicht als martialisches Gegenstück zur „freundlichen Reise“, sondern als Infrastruktur beschrieb: ein System aus Prävention, Training, Lagebildern, Technik, Kooperationen – und Personalpolitik. Zur sprach von DB Sicherheit als einer Art „Polizei der Deutschen Bahn“; im Interview schildert sie eine Organisation, die deutschlandweit operiert, mit Analyse- und Vorhersagetools arbeitet, Hotspots verlagert, gemeinsam mit Bundespolizei trainiert und auf Deeskalation setzt.

Mit Sicherheit unterwegs – Britta Zur und die unsichtbare Architektur der Bahn

Das Bemerkenswerte an dieser Perspektive: Sie verschiebt die Frage weg von „mehr Härte“ hin zu „mehr System“. Sicherheit entsteht nicht erst dort, wo Uniformierte eingreifen. Sie entsteht vorher – in Ausbildung, Standards, Meldewegen, Nachsorge. Und sie scheitert, wenn diese Architektur zwar rhetorisch anerkannt, praktisch aber unterfinanziert, unterbesetzt oder bürokratisch zerfasert wird.

Dass Zur ihr Mandat bei DB Sicherheit Ende Oktober 2025 niederlegte, ändert daran nichts; es macht die Sache eher essayistisch bitter: Die Diagnose stand im Raum, bevor die Gegenwart sie dramatisch illustrierte.

Der tödliche Moment der Routine

Der Fall Çalar ist so erschütternd, weil er aus einer Alltagsszene heraus eskalierte: Ticketkontrolle, Ansprache, Widerstand – dann Gewalt. Gerade dieser Übergang, von „kleiner Regelverletzung“ zu „großer Tat“, ist die Zone, in der Sicherheitspersonal lebt. Dass in solchen Lagen „die gefährlichsten Situationen oft unscheinbar beginnen“, ist keine Floskel, sondern Berufsrealismus.

In dieser Logik steckt auch die politische Brisanz: Wenn ein Staat will, dass Regeln gelten, braucht er Menschen, die sie im Alltag vertreten – und er muss sie so ausstatten, dass sie dabei nicht zu Verschleißmaterial werden.

Bodycams – Technik als Werkzeug und als Symbol

Vor diesem Hintergrund wirkt die aktuelle Debatte um Bodycams fast zwangsläufig. Sie sind ein doppeltes Objekt: praktisch (Beweissicherung, Abschreckung, subjektives Sicherheitsgefühl) und symbolisch (das Eingeständnis, dass die Lage nicht mehr „mit Worten“ allein zu halten ist).

Nach dem Sicherheitsgipfel am 13. Februar 2026 in Berlin kündigt die Bahn an: 2026 sollen alle Beschäftigten mit Kundenkontakt in Nah- und Fernverkehr sowie an Bahnhöfen Bodycams bekommen (freiwillige Nutzung), außerdem 200 zusätzliche Kräfte bei DB Sicherheit, bessere persönliche Schutzausrüstung, mehr Verhaltens- und Deeskalationstrainings sowie der Ausbau/Weiterentwicklung eines Hilferufknopfs („Prio-Ruf“) und regionale Sicherheitswerkstätten mit der Bundespolizei.

Doch Bodycams sind kein „Schlussstrich“. Eine Bahn-Ausbilderin beschreibt den Kern treffend: einschalten „situationsabhängig“, nicht beliebig – gerade weil die Kamera nicht permanent läuft und in Eskalationen Sekunden zählen. Die Bodycam ist damit weniger die Lösung als ein Test: ob Organisationen es schaffen, Technik in klare Protokolle, Training und rechtssichere Praxis zu übersetzen.

Föderalismus als Sicherheitsproblem – und als Ausrede

Im Hintergrund steht ein Strukturkonflikt, den man selten offen ausspricht, der aber fast alles entscheidet: Zuständigkeit und Finanzierung. Im Fernverkehr ist die Lage anders als im Regionalverkehr, wo Aufgabenträger, Länder, Verkehrsverträge und Unternehmen ineinandergreifen. Eine flächendeckende Doppelbesetzung – von Gewerkschaften seit langem gefordert – würde nach dpa-Berichten sehr teuer; die Verantwortlichkeiten seien kompliziert verteilt, und genau daran entzündet sich das politische „Pingpong“.

Der Satz „Sicherheit hat ihren Preis“ ist banal – und in der Bahn trotzdem der neuralgische Punkt. Denn solange niemand bereit ist, den Preis explizit zu kalkulieren (Personalstunden, Ausbildung, Technik, Strafverfolgung, Prävention), bleibt der Gipfel ein Ritual, das bestenfalls Maßnahmen ankündigt und schlimmstenfalls Verantwortung verdünnt.

Was jetzt zählt: Umsetzungstiefe statt Gipfelrhetorik

Ob wir es diesmal mit Symbolpolitik oder mit einer echten Kurskorrektur zu tun haben, entscheidet sich nicht an Pressemeldungen, sondern an drei harten Kriterien:

1. Operationalisierung: Werden Bodycams, Hilferufsysteme und Teams in verbindliche Abläufe übersetzt – mit Schulung, Wartung, Datenschutz, klarer Meldekette?
2. Personalrealität: Gelingt es, Präsenz zu erhöhen, ohne das System durch Personalmangel auszudünnen (z. B. indem man zwar Doppelbesetzung fordert, aber faktisch Züge ohne Begleitung fahren lässt)?
3. Politische Ehrlichkeit: Kommt es zu tragfähigen Finanzierungsentscheidungen zwischen Bund und Ländern – oder bleibt es bei der moralisch bequemen Empörung nach dem nächsten Vorfall?

Sicherheit als Vertrauenswährung

Der September-Beitrag über die „unsichtbare Architektur“ ist heute aktuell, weil er eine Wahrheit ausspricht, die man in Deutschland gern verdrängt: Sicherheit ist nicht das Gegenteil von Freiheit, sondern ihre Voraussetzung im Alltag. Züge funktionieren nur, wenn Regeln gelten – und Regeln gelten nur, wenn diejenigen, die sie vertreten, geschützt werden.

Der Tod von Serkan Çalar hat diese Abhängigkeit in ein einziges, tragisches Bild gepresst. Jetzt wird man sehen, ob das Land bereit ist, Sicherheit wieder als das zu behandeln, was sie in Wahrheit ist: öffentliche Daseinsvorsorge – nicht als Schlagwort, sondern als Budget, Personalplan und konsequent umgesetzte Praxis.

Die Berichterstattung gegen Zur empfinde ich als nicht sachgerecht. Sie ist in Sicherheitsfragen super kompetent.

Gottfried Wilhelm Leibniz hat sich Verwaltung nicht als Aktenstapel vorgestellt, sondern als Erkenntnisapparat: ein Notiz-Amt, das Wissen, Menschen und Interessen so miteinander verknüpft, „damit aus einem zufälligen etwas Gewisses werde“ – ohne den Zufall zu verbannen, sondern ihn als produktive Störung im System zu belassen. Wer heute über HR 2026 spricht, landet erstaunlich schnell bei genau dieser Architekturfrage: Wie lässt sich Gewissheit organisieren, ohne Serendipität zu erwürgen? Wie entsteht Handlungsfähigkeit in Organisationen, die Transformation verkünden und doch an Routinen hängen bleiben?

Band 8 der Sohn@Sohn-Schriftenreihe setzt an dieser Stelle an – ausdrücklich nicht als Rückblick, sondern als Arbeitsinstrument. Dokumentarisch, beobachtend, im Moment der Entstehung: Gespräche, offene Notizen, Denkbewegungen statt fertiger Meinungen. Der Band macht damit eine Verschiebung sichtbar, die viele Organisationen noch unterschätzen: Zukunft wird nicht im nachgereichten Strategie-PDF entschieden, sondern in den kleinen Übergängen – dort, wo Teams „kippen“, wo Mikrokonflikte eskalieren oder sich lösen, wo Tools eingeführt werden, wo Führung ihre Ansprüche an Kontrolle mit der Realität vernetzter Arbeit abgleichen muss. Unter dem Titel „Menschen überzeugen Menschen – HR zwischen Lazarsfeld und KI“ wird diese Gegenwart als Spannungsfeld markiert: soziale Überzeugungsdynamik auf der einen Seite, maschinelle Musterproduktion auf der anderen. HR steht dazwischen – und genau deshalb ist es kein Nebenfach, sondern eine Systemfunktion.

Das Notiz-Amt 2.0: Warum HR weniger „Programm“ braucht und mehr Betriebssystem

Das Leibniz’sche Notiz-Amt ist, modern gelesen, eine frühe Skizze dessen, was heute unter „Operating Model“ verhandelt wird: Standards und Spielräume, Schnittstellen und Verantwortlichkeiten, Informationsflüsse und Legitimität. Es ist kein Sammelalbum, sondern eine Maschine zur Herstellung von Verlässlichkeit. Und es ist zugleich eine Einladung, Irritation nicht als Fehler, sondern als Input zu behandeln.

Genau hier trifft Band 8 den Nerv der Zeit: Zukunft entsteht im Gespräch, manchmal in Sekundenbruchteilen – dort, wo Menschen entscheiden, ob sie einem Vorschlag vertrauen, ob sie ein Tool akzeptieren, ob sie Widerspruch zulassen, ob sie Lernen als Produktivitätsverlust oder als Produktivitätsvoraussetzung begreifen. Für HR folgt daraus eine unbequeme Konsequenz: Wer das Betriebssystem der Organisation nicht mitgestaltet, wird zum nachträglichen Kommentator. Wer es mitgestaltet, muss bereit sein, Macht, Verantwortung und Qualität als Kernthemen zu führen.

Zwischen Lazarsfeld und KI: Überzeugung als letzte knappe Ressource

Die verbreitete Vorstellung, KI werde vor allem Prozesse beschleunigen, greift zu kurz. Sie beschleunigt auch Narrative, Urteile, Entscheidungen – und damit die sozialen Mechaniken, die Lazarsfeld und die Kommunikationsforschung beschrieben haben: Einflusswege, Anschlussfähigkeit, Glaubwürdigkeit. In einer Organisation, in der generative Systeme Texte, Zusammenfassungen und Vorschläge im Sekundentakt ausspucken, wird nicht Information knapp, sondern Vertrauen.

Band 8 formuliert das zugespitzt als „letzte Währung“. Ökonomisch ist das nüchtern: Wo Vertrauen fehlt, steigen Transaktionskosten – mehr Abstimmung, mehr Kontrolle, mehr Eskalation. Wo Vertrauen vorhanden ist, sinken sie. KI kann diese Bilanz verbessern, wenn sie Qualität erhöht und Entscheidungen nachvollziehbar macht. Sie kann sie ruinieren, wenn sie Verlässlichkeit verdünnt und Verantwortlichkeit verwischt. HR ist in dieser Logik nicht die Abteilung für „People Topics“, sondern die Instanz, die Delegation organisiert: Was darf Maschine – und was muss Mensch verantworten?

Die ZP Nachgefragt Week als öffentliches Notiz-Amt in Echtzeit

Die Zukunft Personal Nachgefragt Week (24.–27. Februar 2026) wirkt, in diesem Rahmen, weniger wie ein Programmkatalog als wie ein temporäres Notiz-Amt: Perspektiven koppeln, Widersprüche sichtbar machen, Praxis gegen Theorie reiben – und aus dem Reiben nicht nur Erkenntnis, sondern Handlungsoptionen gewinnen.

Dienstag: Fragen statt Buzzwords, Kontext statt Tool-Fetisch

Zum Auftakt sammeln Martina Hofmann und Heike Riebe in einer interaktiven Session die drängendsten Fragen für HR 2026 „jenseits von Buzzwords“. Methodisch ist das konsequent: Wer mit Antworten beginnt, importiert die alten Kategorien. Wer mit Fragen beginnt, schafft Anschlussfähigkeit.

Prof. Wolfgang Wahlster setzt mit „empathischer KI“ einen zweiten Akzent, der das Thema aus der Technikfolie in die Organisationsrealität zieht: Kontext und Interaktion, individualisierte Unterstützung in Lernen, Assistenz und Service – samt ethischer Spannungsfelder. Empathie als Systemeigenschaft ist kein netter Zusatz, sondern ein Risiko- und Verantwortungsfeld: zwischen Unterstützung und Manipulationspotenzial, zwischen Personalisierung und Übergriffigkeit.

Bernhard Steimel wiederum ordnet KI als Verankerungsaufgabe ein: Nicht das Tool ist der Engpass, sondern die Fähigkeit, Arbeitssysteme neu zu designen – Rollen, Routinen, Governance, Lernformen. Das ist Band 8 in einem Satz: Transformation scheitert selten am Versprechen, häufig an der Routine.

Mittwoch: Skills und Lernen – der Preis der Entlastung

Der Mittwoch bündelt, was in vielen Unternehmen getrennt behandelt wird, aber zusammengehört: Skills, Lernarchitektur, Organisationsdesign. Thomas Jenewein beschreibt Adoption als Dreiklang Können, Dürfen, Wollen – eine nüchterne Formel, die zeigt, warum die Einführung von KI weder mit einem Training noch mit einer Richtlinie erledigt ist. Ohne Lernarchitektur wird „Wollen“ zur Frustration, ohne Governance wird „Dürfen“ zur Attrappe, ohne Kompetenz wird „Können“ zur Show.

Ali Mahlodji lenkt den Blick auf Menschlichkeit, Selbstverantwortung und Führung als Alltagspraxis. Prof. Dr. Rupert Felder erdet das Ganze juristisch: Mitbestimmung, Entgelttransparenz/Equal Pay, Konfliktfelder rund um Arbeitszeit und Krankheit – also jene Legitimitätsfragen, an denen „Innovationsprogramme“ in der Wirklichkeit gerne zerschellen.

Die Schlüsselstunde: „KI im Lernen – Fortschritt mit Nebenwirkungen?!“ (Mi, 25.02. | 13:00–13:45)

Die Session von Prof. Dr. Anja Schmitz, Jan Foelsing und Nadine Vöhringer (Festo) nimmt einen Widerspruch zum Ausgangspunkt, den Organisationen gern übersehen, weil er sich nicht in PowerPoint auflösen lässt: Produktivität gewinnt – Lernen verliert? Oder genauer: Wie steuert L&D KI so, dass Produktivität nicht gegen Kompetenzaufbau getauscht wird?

Schmitz skizziert die Ambivalenz der Forschung: Auf der Leistungsseite lassen sich Produktivitäts- und Qualitätsgewinne nachweisen; auf der Lernseite existieren Potenziale – Feedback wird akzeptabler, Inhalte lassen sich „im Moment of Need“ zuspielen, Lernprozesse adaptiv begleiten. Hinzu kommt ein psychologischer Effekt, der in der Debatte oft unterschätzt wird: Wer im Dialog bleibt, bleibt länger am Inhalt. Zeit am Inhalt ist eine harte Währung.

Genau diese Währung kann jedoch falsch etikettiert werden. Die Entlastung durch KI führt zum Cognitive Offloading: weniger Anstrengung, oft weniger Verarbeitungstiefe. Der Mechanismus ist verführerisch, weil er sich wie Fortschritt anfühlt – und gefährlich, weil er Lernen am Output misst. Daraus folgt der schleichende Prozess des Skill Decay: Kompetenzen, die nicht mehr gebraucht werden, verschwinden. Was in der Historie normal wirkt, wird im Wissens- und Dienstleistungskontext brisant: Wenn Kernkompetenzen erodieren, lässt sich die nächste Krise nicht „wegprompten“.

Noch subtiler ist, was Schmitz als Illusion of Mastery oder Ghost Learning beschreibt: Weil Ergebnisse plausibel klingen, entsteht der Eindruck, man habe die Fähigkeit erworben – während tatsächlich die Technologie den Hauptteil geleistet hat. Das Paradox lautet: Performance ohne Kompetenz wird möglich. Für Unternehmen im Transformationsdruck ist das kein Komfortproblem, sondern ein strategisches Risiko.

Die zweite Nebenwirkung betrifft das Vertrauen in organisational zirkulierende Inhalte. Ein relevanter Anteil überprüft KI-Ergebnisse nicht, sondern reicht sie durch. So entsteht, was im Netz längst einen Namen hat: „AI-Slop“ – Textmasse, die appetitlich wirkt, aber wenig Substanz hat. Die Kosten erscheinen später: Korrekturen, Reputationsschäden, Entscheidungsfehler. Wer die „letzte Währung“ Vertrauen ernst nimmt, muss Qualität als Governance-Thema behandeln.

Jan Foelsing räumt an dieser Stelle mit der Illusion auf, KI lasse sich über ein „Zwei-Tage-Training“ einführen. Das Bild vom Schweizer Taschenmesser trifft den Punkt: Upskilling ist Prozess, nicht Kurs. Foundation (Single Point of Truth), Explorationsräume, Trusted Guides, Integration in Routinen – das ist weniger didaktische Mode als Organisationsökonomie. Adoption ist erst der Einstieg; der Mehrwert entsteht, wenn KI nicht nur Prozesse beschleunigt, sondern hilft, sie neu zu denken. Sonst beschleunigt man kaputte Prozesse – und produziert schneller kaputte Ergebnisse.

Nadine Vöhringer zeigt mit Festo, wie diese Brücke gebaut werden kann: Skill-Frameworks, Personas, kurze Lernformate, Communities, Digital Champs als Multiplikatoren, Lab-Formate bis hin zum Hackathon mit MVP-Logik. Am Horizont steht ein Learning Agent dort, wo Arbeit passiert (M365/Teams): Lernen als Companion statt Kurskatalog. Die Linie ist klar: Wenn KI die Arbeit durchdringt, muss Lernen in die Arbeit hineinwandern – sonst verliert es gegen den Output.

Donnerstag: People Analytics und Recruiting – Verantwortung in der Black Box

Der Donnerstag macht sichtbar, dass Daten nicht nur Messmaterial sind, sondern Macht und Verantwortung. Dr. Tobias Zimmermann adressiert die Frage nach Jobwechseln 2026 entlang von Aufgaben, Kultur, Flexibilität und Gehalt – also den Kriterien, an denen sich Arbeitsmärkte real bewegen. Robindro Ullah rückt strukturierte Recruiting-Prozesse, Low-Code-Ansätze und KI in den Blick – vom Interview bis zu datenbasierten Chancenchecks.

Band 8 liefert dazu die entscheidende Unterscheidung: RPA ist berechenbar, KI ist häufig Black Box. Entscheidungen entstehen aus Mustern, nicht aus transparenten Regeln. Daraus folgt nicht „Ablösung“, sondern Delegationspflicht: Wer nicht definiert, was Maschine darf und was Mensch prüfen muss, bekommt am Ende beides – Automatisierung und Haftung.

Freitag: Gesundheit und Umsetzung – der Realitätscheck der Zukunftsfähigkeit

Der Abschluss mit Guido Zander und der Krankenstandsdebatte sowie Pivi Scamperle („Moving Leadership“) zwingt die Diskussion zurück auf die Realität der Umsetzung. Gesundheit ist kein begleitendes Kulturthema, sondern ein Produktivitäts- und Zukunftskosten-Thema. Organisationen, die Kompetenzaufbau, Verlässlichkeit und psychische Belastbarkeit nicht zusammendenken, zahlen später – mit Fluktuation, Fehlerkosten, Erschöpfung und einer wachsenden Lücke zwischen Anspruch und Alltag.

Das Notiz-Amt beginnt beim Zugang – neue, barrierearme Buchfunktion auf ichsagmal.com

Ein Instrument entfaltet seine Wirkung erst, wenn es erreichbar ist. Deshalb testen wir auf ichsagmal.com eine neue, möglichst niedrigschwellige Funktion: E-Mail als „Preis“, das Buch sofort im Browser sichtbar, danach optionaler Download. Weniger Formular, mehr Autonomie; weniger Hürde, mehr Entscheidungsspielraum. Für Kundenprojekte ist das nicht nur Marketingmechanik, sondern Organisationsdesign im Kleinen: Adoption beginnt selten beim Argument – meist beim ersten reibungsarmen Kontakt. Leibniz hätte es vermutlich schlicht genannt: ein Notiz-Amt, das Verbindungen herstellt, bevor es Ergebnisse verlangt.

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ZukunftsForum (powered by SZ Institut) und LösungsWerkstatt (powered by smarter service) bringen Mittelstand und öffentlichen Sektor zusammen – mit Keynotes, Live-Demos und politischem Impuls aus Lettland.

Die KOMI Zukunftswerkstatt hat in Stuttgart Entscheiderinnen und Entscheider aus Mittelstand und öffentlichem Sektor mit Expertinnen und Experten aus IT, Sicherheit und Strategie zusammengebracht. Im Mittelpunkt standen Cybersicherheit, Resilienz, digitale Souveränität sowie der praktische Einsatz von KI – flankiert von Live-Demos, einer Expo und interaktiven Formaten für Austausch und Networking.

ZukunftsForum: Impulse für Fortschritt – von Resilienz bis Vertrauen

Das ZukunftsForum (powered by SZ Institut) setzte den strategischen Rahmen: Wie lässt sich digitale Souveränität jenseits von Schlagworten operationalisieren? Welche Rolle spielen Awareness, Prozesse und Verantwortlichkeiten in einer Zeit, in der Angreifer Social Engineering und KI skalieren?

Zu den inhaltlichen Höhepunkten zählten Keynotes zu:

• Cybersicherheit, Resilienz und digitaler Souveränität (Hans-Wilhelm Dünn, Cyber-Sicherheitsrat Deutschland e.V.)
• Phishing und Social Engineering – warum Awareness allein nicht reicht und welche Maßnahmen im Alltag wirken (Muhammed Güleryüz, Hornetsecurity)
• KI in der Cybersecurity – Nutzen, Grenzen und Risiken (Mario Winter, Sophos)
• Live Hacking als Realitätscheck für technische und organisatorische Schutzmaßnahmen (Chris Wojzechowski, AWARE7)
• Netzwerk-Automatisierung und KI zur Entlastung von Betrieb und Security (Andreas Helling & Dorian Schilffarth, Extreme Networks)
• Vertrauen als kritische Ressource – warum Sekunden entscheiden können (Klaus Reile, Zero Outage e.V.)

LösungsWerkstatt: Technik für Fortschritt – live und anwendbar

Die LösungsWerkstatt (powered by smarter service) übersetzte Strategie in Umsetzung. Expertinnen und Experten zeigten live, wie Services der KOMI Group den Arbeitsalltag verändern – von Managed Services und Cybersicherheit über Cloud-Architekturen bis hin zu moderner Präsentationstechnik. Die begleitende Expo bot Raum für Gespräche, konkrete Use Cases und direkte Einblicke in Lösungen.

Politischer Schlusspunkt: Lettlands Justizministerin über Sicherheit und digitalen Staat

Den Abschluss bildete ein Talk mit Inese Lībiņa-Egnere, Justizministerin von Lettland, im Gespräch mit Dirk von Gehlen (SZ Institut). Der Dialog setzte einen netzpolitischen Akzent: Digitale Verwaltung und Rechtsstaatlichkeit hängen nicht an einzelnen Tools, sondern an verlässlichen Verfahren, konsistenten Datenbeständen und Sicherheit als Gestaltungsprinzip.

Interaktive Formate: Austausch, Energie, Netzwerk

Ergänzt wurde das Programm durch networking-orientierte Formate:

• BEAT THE GOALIE (powered by Hornetsecurity) mit Lukas Lang
• GOLF CHALLENGE (powered by Extreme Networks)
• ganztägige Expo, Coffee Breaks und ein offener Ausklang mit Drinks

Die KOMI Zukunftswerkstatt zeigte Cybersecurity nicht als Nebenaufgabe, sondern als Organisationsprinzip – und KI nicht als Zauberformel, sondern als Werkzeug, das Verantwortung, Datenqualität und belastbare Prozesse voraussetzt. Der Tag verband strategische Debatte und praktische Umsetzung – mit dem klaren Anspruch, Erkenntnisse in den Betrieb zu überführen.

Deutschland diskutiert Digitalisierung oft wie ein Risiko, Lettland wie eine Notwendigkeit. Dieser Unterschied war in Stuttgart auf der KOMI-Zukunftswerkstatt mit Händen zu greifen, als Inese Lībiņa-Egnere, Justizministerin von Lettland, den Abend auf ein Wort zuspitzte: „Drushiba“ – Sicherheit. Und damit auf die Frage, die in deutschen Debatten gern umschifft wird: Wie baut man einen Digitalstaat, der Vertrauen nicht behauptet, sondern produziert?

Im Gespräch mit Dirk von Gehlen vom SZ-Institut wirkte Lībiņa-Egnere nicht wie eine Missionarin der Technik, sondern wie eine Juristin, die aus einer politischen Erfahrung spricht: Dort, wo Verwaltungen und Gesellschaften unter Druck stehen, wird aus „Digitalisierung“ kein Modernisierungsprojekt, sondern ein Stabilitätsversprechen. Das Netz ist dann nicht Ornament – es ist Infrastruktur. Und Infrastruktur ist nur so gut wie ihr Sicherheitsmodell.

Vertrauen als Betriebssystem

Die leitende Diagnose, die Lībiņa-Egnere formulierte, ist so schlicht, dass sie in Deutschland fast provokant klingt: Digitale Transformation scheitert selten an fehlender Technologie. Sie scheitert, wenn Bürgerinnen und Bürger nicht mehr nachvollziehen können, wie Technologie gestaltet, abgesichert und eingesetzt wird. Vertrauen ist in dieser Sicht keine Stimmung, sondern ein Systemzustand: messbar in Konsistenz, Nachvollziehbarkeit, Rechtsklarheit, IT-Sicherheit.

Genau an dieser Stelle kippt die Debatte aus der Technikfolie ins Politische. Wer Vertrauen herstellen will, muss nicht nur Services entwickeln, sondern Regeln und Verfahren so entwerfen, dass sie im Alltag verlässlich funktionieren. Der Staat wird nicht digital, weil er Apps ankündigt. Er wird digital, wenn er seine eigenen Prozesse so ordnet, dass Sicherheit und Komfort nicht gegeneinander ausgespielt werden – sondern sich gegenseitig ermöglichen.

Der Abschied vom Dokument

Der unterschätzte Kulturbruch des Digitalstaats beginnt dort, wo Deutschland bis heute am stärksten an seiner Vergangenheit hängt: beim Dokument. Lībiņa-Egnere beschrieb einen Wandel weg von der dokumentzentrierten Verwaltung hin zu datenorientiertem Denken. Das klingt nach Verwaltungsdeutsch, ist aber in Wahrheit eine Kampfansage an ein stilles Glaubenssystem: die Idee, dass Papier automatisch mehr Wahrheit enthält als Daten.

Am Beispiel des lettischen Unternehmensregisters wurde diese Logik konkret. Nicht Menschen sollen Dokumente in Schleifen hin- und herschieben; der Staat verwaltet Daten, gleicht sie ab, erzeugt Ergebnisse. Wo der Datenhaushalt konsistent ist, verliert die Verwaltung Zeitfresser: Rückfragen, Widersprüche, doppelte Prüfungen. Nach ihren Angaben lassen sich Gründungen heute in wenigen Minuten erledigen – inklusive digitaler Unterschrift. Geschwindigkeit entsteht hier nicht aus Hast, sondern aus Prozessklarheit.

Für Deutschland liegt die Zumutung weniger in der Zahl als in der Konsequenz: Zeit ist oft der Preis für Unklarheit – und Unklarheit wird gern als „Sorgfalt“ etikettiert.

Justiz als Prozess, nicht als Software

Besonders sensibel wird der Umbau dort, wo der Rechtsstaat seine Autorität gewinnt: in der Justiz. Lībiņa-Egnere sprach über die elektronische Akte nicht als IT-Rollout, sondern als Neuordnung eines gesamten Verfahrensflusses – von Polizei über Staatsanwaltschaft bis Gericht, Verteidigung und Vollstreckung. Die Botschaft lautet: Wer nur Akten digitalisiert, digitalisiert Papier. Wer Prozesse neu baut, digitalisiert Rechtsdurchsetzung.

Das hat eine politische Nebenwirkung, die im deutschen Diskurs gern verdrängt wird: Prozesse sind Macht. Akten sind Besitzstände. Sobald Verfahren durchgängig werden, schrumpfen die Grauzonen, in denen Zuständigkeiten verschwimmen, Informationen versanden, Verantwortung sich verteilt. Der Digitalstaat zwingt zur Entscheidung darüber, wer wofür zuständig ist – und wer wofür haftet. Das ist unbequem. Und genau deshalb ist es ein Test auf Regierungsfähigkeit.

Die deutsche Standardfrage: „Ist das nicht gefährlich?“

Dirk von Gehlen stellte die Frage, die in Deutschland reflexhaft kommt, sobald Digitalisierung konkret wird: ob das nicht gefährlich sei – Automatisierung, Daten, Abhängigkeit. Lībiņa-Egnere antwortete mit der einzigen Reihenfolge, die in solchen Gesprächen zählen sollte: Sicherheit zuerst. Ohne Cybersicherheit keine Skalierung, ohne Aufklärung kein Vertrauen, ohne Vertrauen kein legitimer Einsatz.

Dann folgte der Satz, der die deutsche Papierromantik trifft: Vielleicht ist es gar nicht so sicher, alles analog zu belassen. Fax, unverschlüsselte Kommunikation, Medienbrüche, Aktenkopien, die in Schubladen und E-Mail-Postfächern leben – das gilt hierzulande als „bewährt“, ist aber häufig schlicht unprofessionell abgesichert. Der Vergleich entlarvt den Fehler: Nicht „digital“ ist riskant, sondern schlecht gebaut – egal ob digital oder analog.

Netzpolitisch ist das die Kernumkehr: Datenschutz und Digitalisierung sind keine Gegensätze. Sie sind Verbündete, wenn Sicherheit als Architektur verstanden wird und nicht als Ausrede, Entscheidungen zu vertagen.

Souveränität ist Strom, nicht Symbolik

Der Abend bekam eine zweite Ebene, sobald die Ministerin von der Lage Lettlands sprach: EU- und NATO-Außengrenze, Erfahrung mit Desinformation, Eingriffen über soziale Netzwerke, dem ständigen Bewusstsein, dass Sicherheit nicht abstrakt ist. In diesem Kontext bedeutet Souveränität nicht „Europa“ als Begriff, sondern Alltag: Strom, Kommunikation, belastbare Netze, nicht sabotierbare Infrastruktur. Digitale Resilienz ist dann kein Innovationsprogramm, sondern ein Schutzmechanismus.

Das erklärt auch die baltische Nüchternheit bei Themen, die in Deutschland schnell ins Kulturkampfhafte kippen: digitale Identität, Zwei-Faktor-Authentifizierung, elektronische Signatur, digitale Behördengänge. Wenn digitale Verwaltung Standard ist, muss sie verständlich sein – auch für Ältere, auch für Menschen ohne Technikaffinität. Der Staat darf digitale Kompetenz nicht voraussetzen wie ein Luxusgut; er muss sie organisieren wie einen Zugang.

KI: Gegenwart, nicht Zukunft

Im Subtext lief eine weitere Verschiebung: Künstliche Intelligenz wird nicht mehr als futuristische Option diskutiert, sondern als Bestandteil realer Verwaltungs- und Entscheidungsprozesse. Lībiņa-Egnere insistierte auf Verantwortung – nicht als moralische Pose, sondern als Frage, ob Systeme Vertrauen stärken oder still untergraben. Der politische Satz dahinter: Wer KI einsetzt, übernimmt Verantwortung für die Bedingungen der Entscheidung – Datenqualität, Transparenz, Kontrolle, Rechtsmittel.

Auch hier zeigt sich ein europäischer Unterschied: Die Frage ist nicht, ob KI kommt. Die Frage ist, ob demokratische Institutionen den Mut haben, sie so zu gestalten, dass Bürgerrechte nicht hinter Effizienz verschwinden.

Die deutsche Infrastruktur des Misstrauens

Was bleibt nach so einem Gespräch? Kein Handbuch, kein baltischer Bauplan, keine peinliche „Best Practice“-Folklore. Übrig bleibt eine Diagnose über Deutschland: Hier wird Skepsis oft mit Verantwortung verwechselt. Perfektion wird als Vorbedingung behauptet, obwohl sie in komplexen Systemen ein Mythos ist. So entsteht eine Infrastruktur des Misstrauens: Jede Lösung muss zuerst die Angst vor der Lösung entkräften, während die Risiken der alten Welt im Hintergrund weiterlaufen.

Lībiņa-Egnere erzählte das Gegenmodell: nicht perfekt, nicht ohne Widerstand, nicht ohne Korrekturen – aber früh genug begonnen, um lernen zu können. Der eigentliche Maßstab ist damit nicht Tempo, sondern Lernfähigkeit. Ein Digitalstaat ist nicht die Summe seiner Tools. Er ist die Fähigkeit, Verfahren so zu bauen, dass Sicherheit, Rechtsstaatlichkeit und Alltagstauglichkeit gleichzeitig gelten.

Sicherheit – „Drushiba“ – war an diesem Abend kein Schlusswort. Es war die Erinnerung daran, dass Netzpolitik längst nicht mehr über das Netz spricht. Sie spricht über den Staat: wie er handelt, wie er erklärt, wie er schützt. Und ob er im digitalen Raum noch als Rechtsstaat erkennbar bleibt – nicht als nostalgischer Abdruck, sondern als lebendige Form.

Siehe auch:

KOMI-Zukunftswerkstatt: Cybersicherheit als Staatsräson

Die Leitstelle fürs Digitale: Was ein Security Operations Center wirklich leistet #Zukunftswerkstatt #Stuttgart

Die Ökonomie der Aufmerksamkeit: Warum zehn Jahre Awareness Phishing nicht stoppen – #Zukunftswerkstatt am 5. Februar in Stuttgart

Der Raum ist nicht Kulisse, sondern Mitspieler

https://www.linkedin.com/pulse/der-zweifel-ist-das-programm-ki-popper-und-die-aufkl%C3%A4rung-gunnar-sohn-9rwge/?trackingId=UOEuZiTAR5CFH9anTSPKFg%3D%3D

Smarter Service Talk: Dirk von Gehlen über Zukunftswerkstatt, Hidden Champions und „KI als Werkzeug“: Man hört, sieht und streamt sich am Freitag (23. Januar 2026, 12 Uhr) im Multstream auf YouTube, LinkedIn, X und Co.

Popper statt Panik, Tocotronic statt Techno-Pathos: KI als sokratische Maschine für den Mittelstand – Ausblick auf die Zukunftswerkstatt in Stuttgart am 5. Februar 2026

Der Sprung auf 20 Prozent ist erst der Anfang

Rund jedes fünfte mittelständische Unternehmen setzt inzwischen KI ein – hochgerechnet knapp 780.000 Betriebe. Das ergibt eine Analyse von KfW-Research. In sechs Jahren hat sich die Nutzung damit etwa verfünffacht. Wer darin schon den Durchmarsch sieht, verwechselt Verbreitung mit Durchdringung. Denn die Zahlen zeigen zugleich eine klare Spreizung: Große Mittelständler (50+ Beschäftigte) liegen bei 36 Prozent, kleine Unternehmen bei 19 Prozent. Wissensbasierte Dienstleistungen und FuE-intensives Verarbeitendes Gewerbe liegen vorn.

Das klingt nach einer klassischen Diffusionsgeschichte: Erst die großen, dann die kleinen; erst die wissensnahen, dann die übrigen. Doch die eigentliche Erklärung sitzt tiefer.

KI als Reifegradtest – nicht als Toolfrage

Entscheidend ist weniger die Unternehmensgröße als der innere Zustand des Unternehmens: Innovationskraft, digitale Routine, Datenfähigkeit. Dort, wo weder Hochschulabsolventen beschäftigt noch Innovationsaktivitäten betrieben werden, liegt die KI-Nutzung bei 8 Prozent. Mit Digitalisierungsstrategie steigt sie auf 35 Prozent, mit kontinuierlicher eigener Forschung und Entwicklung auf bis zu 38 Prozent.

Damit wird KI zum Reifegradtest: Wer seine Prozesse, Daten und Kompetenzen nicht organisiert hat, kann die Technologie zwar einkaufen, aber nicht produktivieren. Die Voraussetzungen sind handfest: auswertbare Daten, ausreichende Rechenleistung, Know-how. Fehlt eines davon, bleibt KI entweder Pilot oder Spielzeug. Siehe dazu auch die KI-Compass von Convidera. https://www.ki-compass.ai/insights/blinder-fleck-digitalisierung

Was Zukunftsmacher anders machen: Architektur statt Leuchtturm

An genau dieser Stelle ergänzt die Zukunftsmacher-Studie die volkswirtschaftliche Diagnose um eine betriebliche Anleitung. Sie beschreibt Unternehmen, die KI nicht als „Projekt“ behandeln, sondern als Bestandteil des Transformationsportfolios. Im Durchschnitt fließen rund 30 Prozent des gesamten Investitionsbudgets in Digitalisierung; etwa jeder fünfte Euro davon wird gezielt für KI reserviert. Entscheidend ist die Normalisierung: KI wird nicht mehr als Sonderausgabe, sondern als Betriebsmittel geführt.

Noch wichtiger: Die Studie verschiebt den Fokus weg von Tools hin zu Organisationslogik. Erfolgreiche Unternehmen denken fünf Faktoren als System:

People first (Akzeptanz, Kompetenz, Beteiligung)

Data Excellence (Datenqualität, Verantwortlichkeiten, integrierte Systeme)

Platform Strategy (skalierbare Architektur statt isolierter Piloten)

Agile Scaling (schnell validieren, dann konsequent in die Breite)

Value Focus (Use Cases nach Wertbeitrag priorisieren)

So entsteht das Zielbild einer sogenannten „AI-infused Company“: KI ist tief in Prozesse, Produkte und Geschäftsmodelle integriert, ohne den Menschen aus dem Zentrum zu drängen.

Produktivität: Mikrogewinne sind da – der Makrohebel noch nicht

Die Zukunftsmacher-Zahlen konkret: 64 Prozent der Befragten berichten von messbaren Effizienzgewinnen, teils bis zu 80 Prozent – besonders dort, wo Standardisierung, Wiederholbarkeit und Datenintensität zusammenkommen. Im Schnitt nennen Unternehmen rund 22 Prozent Produktivitätssteigerung; bis 2028 erwarten sie einen Wertbeitrag von 31 Prozent.

Der bisherige Wachstumsbeitrag von KI ist allerdings noch gering. Das liegt nicht an fehlenden Effekten, sondern an fehlender Breite. Aus volkswirtschaftlicher Sicht zählt nicht der spektakuläre Einzelfall, sondern die flächige, intensive Nutzung – inklusive neuer KI-basierter Geschäftsfelder. Als Orientierungsmarke steht im Raum: Bis 2037 könnte das BIP um 12,8 Prozent höher liegen, wenn die Diffusion im Unternehmenssektor tatsächlich voranschreitet – breit, intensiv und begleitet von Infrastrukturinvestitionen.

Das ist der Kern: Produktivität entsteht nicht dort, wo KI demonstriert wird, sondern dort, wo sie Routine wird.

Die stille Infrastruktur: Daten, Plattformen, Kompetenzen

Wer KI skalieren will, muss zuerst das Unsichtbare bauen: Datenhaushalt, Governance, Rollen, Lernsysteme. Die Studie benennt die klassischen Bremsen nicht technisch, sondern organisatorisch: fehlende Ressourcen, mangelnde Beteiligung, Kompetenzlücken. Das passt zur KfW-Logik: Nicht die Branche, nicht die Größe entscheidet – sondern ob ein Unternehmen Transformation ganzheitlich führt.

Man kann es auch so sagen: KI ist weniger eine Software-Entscheidung als eine Führungsentscheidung. Sie verlangt Priorisierung (welche Use Cases zuerst?), Standardisierung (welche Daten- und Prozessbasis?), und Befähigung (wie wird aus Skepsis Alltagstauglichkeit?). Ohne diese Trias bleibt der „KI-Euro“ ein Kostenblock; mit ihr wird er Kapital.

Was jetzt zählt – für Unternehmen und Politik

Für Unternehmen lautet die unbequeme Konsequenz: Wer KI „einführen“ will, ohne Datenarbeit, Plattformlogik und Kompetenzaufbau mitzudenken, kauft sich bestenfalls punktuelle Automatisierung. Der Maßstab sollte nicht heißen „Haben wir KI?“, sondern: Welche Entscheidungen, welche Prozesse, welche Produkte laufen durch KI nachweislich schneller, besser oder günstiger – und wie skaliert das?

Für die Wirtschaftspolitik folgt daraus: Diffusion ist kein Appell, sondern eine Standortaufgabe. Infrastruktur (Compute, Netze, sichere Datenräume), Qualifizierung (vom Facharbeiter bis zur Führung), und praktikable Leitplanken (Governance, Standards) sind nicht Begleitmusik, sondern Bedingung dafür, dass aus 20 Prozent Nutzung eine produktivitätswirksame Mehrheit wird.

Die Pointe ist leise: Deutschlands KI-Zukunft entscheidet sich nicht bei Schaufenster-Reden von selbsternannten KI-Experten, die wie Pilze aus dem Boden schießen, sondern in der Organisation. Wer dort investiert, erlebt keinen Hype, sondern eine neue Betriebsnormalität. Und erst diese Normalität wird sich – zeitverzögert, aber messbar – in den großen Zahlen niederschlagen.

Als Schlusspunkt passt deshalb der Blick auf die Praxisbühne: In der ZP Nachgefragt Week (Zukunft Personal) setzt die Session von Bernhard Steimel am Di., 24. Feb. 2026, 14:00–14:45 genau dort an, wo die meisten KI-Initiativen tatsächlich entscheiden werden – beim Faktor Mensch. „People First – Wie Miele, KUKA & Co. KI in ihre Organisationen bringen“ adressiert die typischen Bruchstellen jenseits der Technologie: fehlende Akzeptanz, unklare Verantwortlichkeiten, Prozesse „von gestern“ und Skills-Lücken. Und sie benennt die HR-Hebel, die 2026 den Unterschied machen: Rollen- und Operating-Model-Design, systematischer Kompetenzaufbau, Governance sowie ein Change-Design, das KI menschenzentriert verankert statt toolgetrieben zu überstülpen. Wer den Mittelstand in die Breite KI-fähig machen will, wird genau hier ansetzen müssen – nicht bei der nächsten Software, sondern bei der organisatorischen Übersetzung in den Alltag.

Wer derzeit in Unternehmen über Künstliche Intelligenz spricht, landet schnell bei Effizienz: schneller schreiben, besser recherchieren, weniger Routine, mehr Output. Doch genau in diesem Versprechen steckt ein Risiko, das in vielen Organisationen noch erstaunlich selten konsequent mitgedacht wird: KI kann Arbeit beschleunigen – und zugleich Lernprozesse aushöhlen. Nicht als Randphänomen, sondern als systemischer Nebeneffekt.

Die Session der Zukunft Personal Nachgefragt Week am Mittwoch, 25. Februar 2026 (13:00–13:45 Uhr) nimmt diesen Widerspruch zum Ausgangspunkt. Unter dem Titel „KI im Lernen – Fortschritt mit Nebenwirkungen?!“ treffen Prof. Dr. Anja Schmitz (Hochschule Karlsruhe), Jan Foelsing (New Learning Lab) und Nadine Vöhringer (Festo) aufeinander – Wissenschaft, Beratungspraxis und Unternehmensrealität in einer Diskussion, die weniger nach „Tool-Einführung“ fragt als nach der eigentlichen Führungsaufgabe: Wie steuert Learning und Development die KI so, dass Produktivität nicht gegen Kompetenzaufbau getauscht wird?

Produktivität gewinnt – Lernen verliert?

Die Forschungslage, die Schmitz skizziert, ist in ihrer Ambivalenz bemerkenswert: Auf der Leistungsseite lassen sich Produktivitäts- und Qualitätsgewinne nachweisen – selbst bei anspruchsvolleren kognitiven Aufgaben. Auf der Lernseite zeigt sich ebenfalls ein Potenzial: KI kann Feedback leichter akzeptierbar machen, Lerninhalte hyperpersonalisiert „im Moment of Need“ zuspielen und Lernprozesse adaptiv begleiten. Dazu kommt ein psychologisch nicht zu unterschätzender Effekt: Wer im Dialog mit einem Assistenten bleibt, bleibt länger am Inhalt – und genau diese Zeit ist eine harte Währung des Lernens. Lektorat_KI-im-Lernen_Transkript

Doch das andere Bild gehört ebenso zur Realität. Schmitz verweist auf Befunde, die den Preis der Entlastung beschreiben: Cognitive Offloading senkt die geistige Anstrengung – und damit oft auch die Verarbeitungstiefe. Der Mechanismus ist verführerisch, weil er sich wie Fortschritt anfühlt: weniger Mühe, schnelleres Ergebnis. Und gerade deshalb ist er gefährlich, wenn Organisationen Lernen nur noch am Output messen.

Hinzu kommt der schleichende Prozess des Skill Decay: Fähigkeiten, die man einmal beherrschte, werden nicht gebraucht – und verschwinden. Was nach „historischer Normalität“ klingt (wer kann heute noch nach Sternen navigieren?), bekommt im Wissens- und Dienstleistungskontext eine neue Brisanz: Wenn zentrale Kernkompetenzen erodieren, kann die nächste Krise nicht mehr „weggepromptet“ werden.

Noch subtiler sind die Effekte, die Schmitz als Illusion of Mastery und Ghost Learning beschreibt: Weil ein Ergebnis plausibel wirkt, entsteht der Eindruck, man habe die Fähigkeit selbst erworben – während tatsächlich die Technologie den Hauptteil geleistet hat. Das Ergebnis ist paradox: Performance ohne Kompetenz wird möglich. Für Unternehmen, die sich gerade unter Effizienz- und Transformationsdruck neu aufstellen müssen, ist das kein Komfortproblem, sondern ein strategisches Risiko. Lektorat_KI-im-Lernen_Transkript

Die zweite Nebenwirkung: Vertrauen und Qualitätsverlust

Ein weiteres Motiv der Session: die Qualität dessen, was in Organisationen zirkuliert. Schmitz nennt eine Zahl, die aufhorchen lässt: Ein relevanter Anteil der Befragten überprüfe KI-Ergebnisse nicht, sondern nutze sie „durchreichend“ weiter. Die Folge ist das, was im Netz längst einen Namen hat: „AI-Slop“ – Inhalte, die appetitlich aussehen, aber wenig Substanz besitzen; „leere Kalorien“, die Kommunikation füllen, ohne Wissen zu nähren. Lektorat_KI-im-Lernen_Transkript

Damit verschiebt sich der Fokus: Es geht nicht nur um individuelle Lernpsychologie, sondern um organisationales Wissensmanagement. Wenn der Output steigt, die Verlässlichkeit aber sinkt, verliert das Unternehmen doppelt – es produziert mehr, lernt weniger und muss später teurer korrigieren.

Warum KI-Upskilling nicht als Kurs funktioniert

An dieser Stelle setzt Jan Foelsing an – und räumt mit einer verbreiteten Illusion auf: Dass KI mit einem „Zwei-Tage-Training“ eingeführt sei. Sein Bild ist eingängig: KI sei kein neuer Hammer, den man kurz erklärt, sondern ein Schweizer Taschenmesser mit sehr vielen Möglichkeiten. Entsprechend müsse Upskilling als Prozess gedacht werden – mit klaren Rahmenbedingungen und zugleich Experimentierfähigkeit. Lektorat_KI-im-Lernen_Transkript

Foelsing wird in der Session einen Vierklang darstellen, der sich in Projekten bewährt habe:

• Foundation: ein verlässlicher „Single Point of Truth“ (was ist erlaubt, was nicht, welche Standards gelten).
• Explorationsräume: Orte, an denen Mitarbeitende miteinander lernen, ausprobieren, vergleichen – weil Standard-Trainings der Entwicklungsgeschwindigkeit nicht folgen.
• Trusted Guides: Rollen wie AI Coaches / Ambassadors, die nicht nur Tool-Wissen, sondern Lernbegleitung liefern.
• Integration: Hilfen, die Routinen verankern – von Assistenten über Performance Support bis zu Micro-Resources.

Das entscheidende Argument folgt danach: Adoption ist erst der Einstieg. Der eigentliche Mehrwert entsteht, wenn KI nicht nur bestehende Prozesse beschleunigt, sondern hilft, sie neu zu denken. Sonst, so Foelsing, beschleunigt man lediglich „kaputte Prozesse“ – und produziert schneller kaputte Ergebnisse.

Festo: Von Digital Mindset bis Learning Agent

Wie ein Unternehmen versucht, genau diese Brücke zu schlagen, zeigt Nadine Vöhringer. Festo arbeitet mit einem Digital-Skills-Framework, das Basiskompetenzen (u. a. Kommunikation & Kollaboration, Data Literacy, Security) und AI & Automation strukturiert – über allem steht das Digital Mindset: Neugier, Offenheit, Selbstvertrauen, Experimentierbereitschaft. Ohne diese Ebene, so der Tenor, werden Maßnahmen zu Programmen ohne Wirkung.

Konkreter wird es bei den Instrumenten: Personas vom Digital Starter bis zum Co-Creator, flankiert von Datenpunkten auf Individual-, Team- und Organisationsebene. Ein Beispiel ist DIMIKO, ein Voice-/Interview-Bot zur Selbsteinschätzung, der Feedback zusammenfasst und erste nächste Schritte empfiehlt. Dazu kommen kurze, regelmäßig getaktete Formate (15-Minuten-Lernbeats), Community-Ansätze und Digital Champs als Multiplikatoren, die nicht passiv auf Anfragen warten, sondern aktiv Use Cases identifizieren und Lernräume öffnen. Für Fortgeschrittene: ein AI & Automation Lab als Hackathon-Format – Teilnahmebedingung: eigener Use Case, Ziel: MVP. MVP steht hier für „Minimum Viable Product“ (deutsch sinngemäß: kleinstmöglicher funktionsfähiger Prototyp). Gemeint ist nicht ein „fertiges Produkt“, sondern eine erste, lauffähige Version, die den Use Case bereits so abbildet, dass man sie testen, vorführen und iterativ verbessern kann.

Am Horizont steht bei Festo ein Gedanke, der über klassische Lernplattformlogik hinausgeht: ein Learning Agent, integriert dort, wo Arbeit passiert (Teams/M365), der intern verfügbare Inhalte und externe Quellen zusammenführt und personalisiert begleitet – nicht als „Kurskatalog“, sondern als Arbeits- und Lerncompanion.

Worum es in 45 Minuten wirklich geht

Die Session ist damit mehr als eine Bestandsaufnahme. Sie ist eine Einladung, die KI-Debatte im Lernen von zwei Seiten zu führen: Potenziale heben – Erosion verhindern. Und sie macht deutlich, warum das keine Nebenaufgabe ist, sondern zur Kernagenda von L&D gehört: Wer KI nur als Effizienzmaschine einführt, riskiert Kompetenzverlust im großen Stil. Wer sie als Lern- und Transformationshebel gestaltet, kann den Schritt von der Polykrise zum Polypotenzial schaffen – und damit genau jene Zukunftsfähigkeit, die viele Unternehmen gerade suchen.

Termin & Format
Mi, 25. Feb. 2026 | 13:00–13:45 Uhr
Zukunft Personal Nachgefragt Week – Session „KI im Lernen – Fortschritt mit Nebenwirkungen?!“
Mit: Prof. Dr. Anja Schmitz, Jan Foelsing, Nadine Vöhringer |

Sag – hast du sie gesehen?
Nicht die Miliana auf Fotos, nicht die auf Urkunden, oder in Mails.
Ich meine sie – so wie sie war.
Die, die plötzlich lachen konnte,
mit einem Blick, der ganze Räume wärmte.

Ich habe manchmal Angst, dass ich vergesse,
wie sich ihre Stimme anhörte,
wenn sie meine Ironie durchschaut hat
und dann einfach nur leise den Kopf schüttelte.
Nicht vorwurfsvoll. Sondern mit diesem Blick.
Diesem Blick, der am 6. Mai 2019 verschwand.

Aber wenn ich die Augen schließe –
dann sehe ich sie manchmal noch.
Ganz kurz.
So wie sie war,
bevor sie ging.

Heute wäre sie 53 geworden.
Ich sehe sie vor mir, wie sie in der Küche zaubert –
mit Hingabe, Ruhe und diesem besonderen Funkeln in den Augen.
Am Tisch: die engste Familie, ein paar liebe Cousinen, vielleicht alte Freunde.
Goran Bregović läuft im Hintergrund, leise, dann wieder laut – ganz wie sie.
Der Duft ihres Essens zieht durchs Haus – kein Menü, sondern ein Geschenk.
Der Wein ist auf den Punkt, das Lächeln echt, die Stimmung warm.
Und sie – in ihrem Element, voller Herz, voller Leben.

Ich bin heute nicht bitter.
Nur etwas leer.
Und das vergeht nicht.
Es war schön, solange es dauerte.
Viel zu kurz.
Aber es war.

Ich wünschte, ich könnte dich heute umarmen.
Nicht, um dich zurückzuholen.
Sondern nur,
um dich noch einmal zu sehen,
so wie du warst –
the way you were before.

Der Laut als Machtdemonstration

Das Geräusch kommt, bevor überhaupt ein Gedanke zu Ende gedacht ist. Ein gedehntes „mmmmmh“, als würde da jemand tief in den Brunnen der Vernunft blicken, dabei ist es nur der Deckel: Du liegst falsch, und ich bin zu erhaben, es auszusprechen. Danach ein „tztztz“, dieser Zungenklick, der nicht argumentiert, sondern etikettiert. Du wirst nicht widerlegt, du wirst abgewertet. Und das Beste: Es bleibt völlig unbewiesen, weil es ja nur ein Geräusch war. Wie praktisch, wenn man geistig gern schießt, aber nie die Fingerabdrücke auf der Waffe haben will.

Das ist keine Klugheit, das ist Geräusch-Herrschaft. Die akustische Variante des Augenbrauenhochzugs. Eine Form von Überlegenheit, die keine Verantwortung trägt, weil sie nirgendwo richtig steht. Sie hängt wie schlechte Luft im Raum und man wird sie nur schwer wieder los.

Die Andeutungstäter und ihr Lieblingssport: Korrigieren ohne Risiko

Widerspruch wäre ehrlicher. Aber Widerspruch könnte scheitern. Also wird nicht widersprochen, sondern suggeriert. Da wird „interessant“ gesagt und „lächerlich“ gemeint. Da wird „puh“ gehaucht und so getan, als hätte man gerade ein komplexes Gegenargument in der Lunge sortiert. Da kommt „nur zur Einordnung“, als wäre dein Satz ein falsch aufgehängtes Bild, das die semantischen Hausmeister des Richtigen jetzt mit Handschuhen wieder gerade rücken.

Streber bleiben Streber, auch wenn sie jetzt „Meeting“ sagen

Man erkennt sie wieder, nur das Klassenzimmer wurde umdekoriert. Früher waren das die Schüler, die sofort den Finger heben, wenn jemand einen kleinen Fehler macht. Heute sind es dieselben Typen im Büro: Sie sagen ständig „rein formal“ und nutzen Meetings vor allem, um andere zu korrigieren. Es ist das gleiche Verhalten wie früher – nur als Job.

Diese Sorte Mensch redet nicht, sie nimmt ab. Gespräche sind bei ihnen Prüfungen. Sätze sind bei ihnen Unterlagen. Du sprichst, und sie scannen dich. Nicht auf Wahrheit, sondern auf Abweichung. Sobald etwas zu frei klingt, wird es eingefangen, glattgezogen, entmutigt. Der Sinn des Austauschs ist nicht Austausch, sondern Disziplin. Die Welt soll nicht verstanden werden, sie soll korrekt aussehen.

Die Ermahnung als Handseife der Macht

Besonders fettig wird es, wenn die Ermahnung kommt. Ermahnung ist Macht, die nach Hygiene riecht. „Bitte sachlich bleiben“, sagt die Person, die gerade mit „mmmmmh“ die emotionalste Handgranate geworfen hat: den Hinweis, dass du nicht ernst zu nehmen bist. „Ton macht die Musik“, sagt sie, und ihr Ton ist das Geräusch, das ein Aktenordner macht, wenn er dir über den Schädel gezogen wird.

Das Geniale daran: Wer ermahnt, stellt sich automatisch auf die Seite des Guten. Du bist dann nicht einfach anderer Meinung, du bist unsachlich, unhöflich, problematisch. Die Diskussion wird zur Moralveranstaltung.

Emoji-Pädagogik und andere digitale Ohrfeigen

Im Gruppenchat wird daraus eine Kunstform. Da wird nicht geantwortet, da wird markiert. Ein Smiley als Handschuh, damit die Ohrfeige nicht so rot aussieht. Ein Zwinker-Emoji als Köder: Ich weiß mehr, aber ich gönn’s dir nicht. Falls du dich wehrst, war ja nur Spaß. So entsteht eine Kommunikation, die wie ein Escape Room funktioniert. Du suchst ständig den Ausgang, und sie stellen dir Hinweise hin, die keine sind, aber sehr nach Überlegenheit riechen.

Die Andeutung ist digital noch feiger, weil sie schneller ist. Ein „lol“ ersetzt ein Argument. Ein „hm“ ersetzt Verantwortung. Ein „tja“ ersetzt Empathie. Und wenn du fragst, was genau gemeint war, kommt der Klassiker: Man habe doch gar nichts gesagt. Stimmt. Und genau das war der Angriff.

Das Pusteröhrchen: Wie man Geräusche wieder zu Sätzen zwingt

In der Schule gab es dafür das passende Gegenmittel: das Pusteröhrchen. Nicht aus Mordlust, sondern aus Gleichgewichtssinn. Ein kleiner Stich, ein klares Signal: Wer hier mit Nebel arbeitet, bekommt einen Hauch zurück. Heute ist das Pusteröhrchen sprachlich. Heute schießt man keine Papierkügelchen, heute schießt man Klarheit.

Man sagt: Sag’s als Satz. Sag, was du meinst. Leg’s auf den Tisch. Denn in dem Moment, in dem sie wirklich aussprechen müssen, was vorher nur „mmmmmh“ war, passiert etwas Wunderbares: Sie riskieren plötzlich selbst etwas. Sie können dann nicht mehr gleichzeitig schlagen und unschuldig gucken.

Und falls sie sich wieder in die Metaebene retten wollen, in diese kleine pastorale Zone aus „Ich will ja nur helfen“ und „nicht falsch verstehen“, dann bleibt ein letzter, sauberer Schuss: Ich rede gern über das Thema. Nicht über deine Geräusche dazu.

Hans-Wilhelm Dünn warnt auf der KOMI-Zukunftswerkstatt in Stuttgart vor trügerischer Sicherheit – und fordert Resilienz-Architektur sowie digitale Souveränität

Cybersicherheit ist keine klassische IT-Disziplin mehr, sondern eine sicherheitspolitische Kernfrage. Im Smarter-Service-Interview auf der KOMI-Zukunftswerkstatt in Stuttgart skizziert Hans-Wilhelm Dünn, Präsident des Cyber-Sicherheitsrats Deutschland e.V., warum Deutschland seine digitale Verwundbarkeit unterschätzt – und weshalb Regulierung allein keine Handlungsfähigkeit im Ernstfall erzeugt.

Dünn beschreibt eine wachsende Asymmetrie: Angreifer agieren mit industrieller Skalierung, während Verteidigung in Behörden und Unternehmen häufig in Zuständigkeiten, Prozessen und Budgetzyklen steckenbleibt. Die Folge seien Ketteneffekte, die weit über einzelne Unternehmen hinausreichen – von Energie und Telekommunikation bis hin zu Wasser, Gesundheit und Produktion.

Im Zentrum steht dabei der Ruf nach einem Umbau der Sicherheitsarchitektur: Weg von fragilen Zentralitäten, hin zu verteilter Resilienz. „Wir müssen von der zentralen in die dezentrale Ausbreitung gehen – Inseln bauen“, so Dünn mit Blick auf Rechenzentren und Energieversorgung. Digitale Souveränität bedeute vor allem Kontrolle über die eigenen Abhängigkeiten – technisch, organisatorisch und strategisch.

Kernaussagen aus dem Interview:

• Resilienz statt Reaktion: Cybersicherheit muss wie Brandschutz gedacht werden – als Standard, nicht als Krisenmaßnahme.
• Dezentralisierung als Schutzprinzip: Redundanz und „Inseln“ reduzieren die Wirkung von Nadelstichen und Kaskaden.
• Hybrid denken: Schutz braucht Zusammenspiel von Cyberabwehr, Krisenmanagement, physischer Sicherheit und Desinformationsresilienz.
• Souveränität durch Fähigkeiten: Deutschland müsse eigene Erkenntnis- und Abwehrfähigkeiten stärken – statt struktureller Abhängigkeit von Partnerhinweisen („Five Eyes“).

Der vollständige Beitrag im Smarter-Service-Magazin: https://www.smarter-service.com/2026/02/10/komi-zukunftswerkstatt-cybersicherheit-als-staatsraeson/

Ein Schild in Palma erinnert an eine Mystikerin – und daran, dass Mallorca auch aus Kommentaren besteht

An einer dunklen Steinmauer in Palma hängt ein Schild, das nichts verkaufen möchte: keine Aussicht, kein „Must-see“, keine Verheißung von Authentizität. Es nennt einen Namen und ein Datum – Sor Anna Maria del Santíssim Sagrament (Valldemossa 1649 – Palma 1700) – und fügt drei Zuschreibungen hinzu, die wie eine kleine Programmschrift wirken: erste mallorquinische Schriftstellerin, Mystikerin, Lul·lista. Das Schild vermerkt zudem ihren Ort: das Kloster Santa Caterina de Siena, wo sie lebte und starb – und wo sie ihren Kommentar zu Ramon Llulls „Llibre d’amic e amat“ verfasste. Mehr steht nicht da. Aber es reicht, um die Insel kurz aus der Gegenwart herauszudrehen und in eine Tradition zurückzustellen, die Mallorca gern verschweigt: die Tradition der geduldigen Auslegung.

Llull: Ein Text, der wie ein Gebet denkt

Ramon Llulls „Buch vom Freund und der Geliebten“ ist, bei allem Titelzauber, kein romantisches Stück. Es ist verdichtete Spiritualität: kurze Prosaminiaturen, die Liebe als Erkenntnisweg behandeln, als Bewegung zwischen Nähe und Entzug, zwischen Sehnsucht und Ordnung. Man kann diese Texte wie Gebete lesen – und zugleich wie Denkübungen, die den Geist schärfen sollen. Llull schreibt nicht, um zu erzählen; er schreibt, um eine Haltung zu erzeugen.

Gerade deshalb ist das Werk so kommentierwürdig. Es ist offen genug, um darin zu wohnen, und streng genug, um einen nicht in beliebiger Innerlichkeit versinken zu lassen. Wer Llull liest, merkt schnell: Hier ist jemand, der Mystik nicht als Nebel, sondern als Disziplin versteht.

Der Kommentar als Lebensform

Und genau hier beginnt Anna Marias eigentliche Modernität. Ein Kommentar ist kein Beipackzettel; er ist eine zweite Stimme, die sich an einen Text bindet, um sich an ihm zu üben. Kommentieren heißt: nicht nur zustimmen, sondern mitdenken, nachsprechen, widersprechen, verdichten, klären. Im klösterlichen Kontext ist der Kommentar zudem Praxis: ein Rhythmus aus Lesen, Wiederholen, Auslegen – eine Methode, aus Sprache Erfahrung zu machen.

Dass Anna Maria im Kloster Santa Caterina de Siena einen Kommentar zu Llull schrieb, lässt sich daher als mehr begreifen als als gelehrte Beschäftigung. Es ist ein Hinweis darauf, wie Llullismus auf Mallorca funktionierte: nicht als museale Verehrung eines großen Namens, sondern als Weiterverarbeitung – als geistige Technik, die in der Zelle weiterlebte. Anna Maria stellt sich damit in eine Tradition, die im Mittelalter begann und im 17. Jahrhundert nicht einfach fortlief, sondern sich veränderte: Llulls knappe Strenge trifft auf barocke Innerlichkeit, auf die religiöse Erfahrungsdichte einer Zeit, die mit Heilsgewissheit ebenso vertraut war wie mit Heilsangst.

Ihr Kommentar wird so zur Schnittstelle: zwischen einem mittelalterlichen Denker, der Systeme baute, und einer Frau, deren Schreibraum eine Klosterzelle war. Zwischen öffentlicher Gelehrsamkeit und privater Arbeit am Text. Zwischen Autorität und Aneignung.

Eine erste Schriftstellerin – und warum das nicht klein ist

Das Schild nennt Anna Maria die „erste mallorquinische Schriftstellerin“. Diese Formel wirkt heute wie ein Etikett, ist aber in ihrer historischen Konsequenz alles andere als klein. Denn Schreiben im Kloster bedeutet nicht: Schreiben im Abseits. Es bedeutet: Schreiben unter Bedingungen, die Öffentlichkeit anders organisieren – über Handschrift, Überlieferung, über geistliche Netzwerke, über das langsame Wandern von Texten. Der Kommentar ist in diesem Milieu kein Nebenprodukt, sondern eine legitime Form, sich Autorität zu erarbeiten: nicht durch Originalitätsgesten, sondern durch Präzision.

Man könnte sagen: Anna Maria wählt nicht die Pose der Schöpferin, sondern die Rolle der Auslegerin – und trifft damit eine Form, die ihre Zeit ernst nimmt. Wer Llull kommentiert, stellt sich bewusst unter einen Text, aber nicht unterwürfig. Man akzeptiert das Gefälle – und nutzt es, um sich daran aufzurichten.