Ingeborg Gleichauf verfolgt die Widerspenstigkeit durch Kindheit, Literatur, Kunst und Politik. Ihr Essay schärft den Blick für eine Fähigkeit, die jede Gemeinschaft benötigt und doch nur ungern erträgt.

Der Konformismus trägt selten Uniform. Meist sitzt er an einem langen Tisch, kennt die Vornamen, die alten Geschichten und die Sitzordnung. Er braucht keine Satzung, kein Verbot und keinen Vorsitzenden, der zur Geschlossenheit aufruft. Ein paar Blicke, Pausen und ausbleibende Antworten reichen. Ich kenne diese kleine Mechanik aus einem Karnevalsverein. Als Neumitglied erscheint man mit der Vorstellung, ein Verein freue sich über neue Leute. Die Kerntruppe verfügt über ein anderes Wissen. Sie erzählt von gemeinsamen Erlebnissen, lacht an den gewohnten Stellen und führt Gespräche, deren Vorgeschichte jeder kennt. Der Neue steht dabei, hört zu und merkt bald, dass Vertrautheit auch eine Grenzanlage sein kann.

Offen abgewiesen wird man kaum. Das wäre zu grob und würde die Selbstdarstellung der Gemeinschaft beschädigen. Ignorieren wirkt freundlicher und erreicht fast das Gleiche. Wer neu ist, soll zunächst die Rituale entziffern, die Rangordnung begreifen, an den passenden Stellen zustimmen und keine eigene Tonlage beanspruchen. Der Kreis erklärt sich für offen und bleibt fest geschlossen.

Der Mensch besitzt eine soziale Haut. Sie registriert die winzigen Veränderungen der Temperatur im Raum. Man spürt, wann ein Gespräch abbricht, weil man hinzutritt. Man erkennt, wem Fragen gestellt werden und wem nicht. Man bemerkt, dass Zugehörigkeit weniger durch eine Aufnahmebestätigung entsteht als durch eine Vielzahl kleiner Zeichen. Diese soziale Haut ist empfindlich. Der Konformitätsdruck muss deshalb gar nicht ausgesprochen werden.

Ingeborg Gleichaufs Essay „Widerspenstigkeit“, erschienen im wunderbaren Bernstein-Verlag, liefert für solche Erfahrungen keine soziologische Theorie. Er tut etwas Interessanteres: Er verfolgt das Abweichende in Wörtern, Gesten, literarischen Figuren, Alltagsbeobachtungen und politischen Konflikten. Der Begriff soll dabei beweglich bleiben. Gleichauf will ihn nicht in eine Definition sperren. Sie betrachtet, wo Widerspenstigkeit auftaucht, wem sie zugeschrieben wird und welche Ordnung sich durch sie verrät.

Die Reihe kennt ihre Plätze

Gleichauf beginnt bei einem neunjährigen Jungen. Auf die Frage, was „widerspenstig“ bedeute, antwortet er, dies sei wohl der Fall, „wenn man viele Widerworte macht“. Das Kind denkt zuerst an Sprache. Widerspenstig ist für ihn nicht derjenige, der eine Anweisung missachtet. Widerspenstig sind Worte, die sich dem vorher Gesagten entziehen.

In dieser Antwort steckt bereits ein beträchtliches Wissen. Widerworte unterbrechen einen Ablauf. Sie stören eine Ordnung, deren Vertreter sich gerade noch sicher waren, die Angelegenheit sei erledigt. Ein Satz war gefallen, die Rollen schienen verteilt, die Antwort wurde erwartet. Dann kommt ein anderes Wort.

Gleichauf erinnert daran, dass „spenstig“ im Althochdeutschen „lockend“ oder „verführerisch“ bedeutete. Das Widerspenstige weist demnach über die bloße Verweigerung hinaus. Es lockt aus einer bekannten Ordnung, öffnet eine fremde Wirklichkeit und führt vor, dass die Dinge auch anders sein könnten.

Kinder beherrschen diese Kunst. Sie nehmen Wörter wörtlich, verdrehen Redensarten, erfinden Bedeutungen und unterbrechen die Vernunft der Erwachsenen mit einer Logik, die dem geregelten Alltag fremd geworden ist. Erwachsene nennen das gern frech, ungezogen oder anstrengend. Der Vorwurf schützt sie vor der Einsicht, dass das Kind womöglich eine Lücke in ihrer Ordnung entdeckt hat.

Auch die Aufforderung, nicht „aus der Reihe zu tanzen“, gehört zu Gleichaufs Leitmotiven. In Jehona Kicajs Roman ë soll ein Schulkind eine Sache für ein Hilfspaket mitbringen. Die Mutter möchte mehr geben. Das Mädchen hält sich streng an die Anweisung der Lehrerin. Eine Sache, nicht zwei. Ganz fügt es sich dennoch nicht ein: Seine Spende wird als einzige gesondert verpackt.

Die Reihe ist bei Gleichauf kein harmloses Bild. Sie bezeichnet ein Ordnungsprinzip. Menschen stehen hintereinander, nebeneinander, werden gezählt und zugeordnet. Man kann aus der Reihe treten und sich dabei weiterhin an die Regeln halten. Erst das Tanzen stört die Formation. Wer tanzt, beansprucht einen eigenen Rhythmus. Die Reihe bekommt eine Lücke und muss sich neu schließen.

Gruppen entwickeln dafür ihre eigenen Sprachregelungen. Eine Familie, ein Lesekreis, ein Chor, eine Betriebssportgruppe oder ein Karnevalsverein erzeugen einen Wir-Ton, der das einzelne Ich überdecken kann. Bestimmte Geschichten werden immer wieder erzählt. Bestimmte Urteile gelten als selbstverständlich. Manche Themen erscheinen unpassend. Manche Sätze lösen Schweigen aus.

Der Ausschluss braucht keine Abstimmung. Ein paar spitze Bemerkungen genügen. Danach spricht die Gruppe wieder über sich selbst und erklärt den Abwesenden zum schwierigen Menschen. Er habe die gemeinsame Ebene verlassen, sei nicht integrierbar, wolle immer etwas Besonderes sein. Die Gemeinschaft behandelt ihre Regeln wie Naturgesetze. Wer sie in Frage stellt, gilt als Ursache des Konflikts.

In dieser Umkehrung liegt eine der wichtigsten Erfahrungen des Widersprechenden. Die Ordnung muss sich niemals rechtfertigen. Rechtfertigen soll sich derjenige, der ihr nicht mehr folgt.

Eine Hand voll Schnee

Gleichaufs Widerspenstigkeit zeigt sich oft in sehr kleinen Bewegungen. Eine ihrer schönsten Beobachtungen gilt einem Mädchen, das Geige spielt. Die Eltern haben das Leben der Tochter auf eine Musikerinnenkarriere ausgerichtet. Nach der Schule wird geübt, an den Wochenenden bis zu acht Stunden. Wettbewerbe bestimmen den Rhythmus. Tempo, Intonation und Bühnenwirkung werden geplant. Selbst die Schönheit des Kindes erscheint als Teil der späteren Karriere.

An einem Wintermorgen verlässt das Mädchen mit seiner Schultasche das Haus. Neben einem parkenden Auto bleibt es stehen und wischt mit einer fast zärtlichen Bewegung Schnee vom Dach. Diese Hand kann noch etwas anderes, als einen Geigenbogen zu führen. Das Mädchen schaut dem Schnee nach.

Ein flüchtiger Augenblick. Kein Aufstand, keine große Erklärung, kein dramatischer Bruch. Die Hand verweigert für einige Sekunden ihre Funktion. Die vollständig verplante Zeit öffnet sich. Der Schnee fällt ohne Zweck.

Widerspenstigkeit erscheint in dieser Szene als Unterbrechung einer zugeschriebenen Identität. Das Kind soll Geigerin sein. Es soll sich bereits in der Gegenwart als die Person verhalten, die andere für seine Zukunft entworfen haben. Die Berührung des Schnees erinnert daran, dass ein Mensch nie ganz in seiner Funktion aufgeht.

Ein ähnlicher Gedanke steckt in Yoko Onos Anweisung: „Light a match and wait till it gets out.“ Ein Streichholz wird üblicherweise angezündet, um eine Kerze, eine Zigarette, einen Ofen oder ein Feuer in Gang zu bringen. Ono zieht den Zweck ab. Übrig bleiben Flamme, Dauer, Erlöschen und Aufmerksamkeit.

Wer das Streichholz nur betrachtet, nimmt es aus dem festen Zusammenhang seines Gebrauchs. Zugleich verlässt der Betrachter für einen Augenblick den eigenen Stammplatz. Er weiß nicht, welcher Gedanke auftauchen wird, während die Flamme kleiner wird. Das Ergebnis steht nicht fest.

Auch ein Straßenbauarbeiter, den Gleichauf während seiner Mittagspause beobachtet, entzieht sich kurz dem Takt seiner Arbeit. Zwischen schwerem Gerät sitzt er auf einer niedrigen Mauer, kocht auf einem Campingkocher eine Suppe und beginnt mit großer Sorgfalt einen Apfel zu schälen. Um ihn herum fahren Autos, Passanten gehen vorbei. Der Mann lässt sich nicht antreiben. Für einige Minuten setzt er der Beschleunigung seine eigene Zeit entgegen.

Solche Szenen begründen den eigentümlichen Reiz des Buches. Gleichauf sucht das Widerspenstige weder im heroischen Auftritt noch ausschließlich im politischen Protest. Sie findet es an Oberflächen, in Blicken, Bewegungen und Unterbrechungen. Eine Hand wischt Schnee von einem Autodach. Ein Arbeiter schält einen Apfel. Eine Frau verlässt am letzten Abend des Jahres die Familienfeier und geht hinaus in den Schnee. Das Widerspenstige kündigt sich kaum an. Oft bemerkt es nur, wer lange genug hinschaut.

Das Ich verlässt seinen Stammplatz

Gleichauf bringt auch sich selbst ins Spiel. Sie fragt, ob sie sich in ihre Figuren hineinerfindet, ob sie in deren Leben Spuren der eigenen Biographie sucht und ob das Schreiben über Widerspenstigkeit bereits eine widerspenstige Tätigkeit sein könne.

Der Essay wird dadurch zu einer Erkundung der eigenen Wahrnehmung. Gleichauf schreibt keinen Sachtext, der seinen Gegenstand von außen ordnet. Sie bewegt sich im Material, tritt wieder heraus, wechselt die Richtung und prüft, was die Beispiele mit ihr machen. Ihr Verfahren ähnelt dem Flanieren, dem sie später einen eigenen Abschnitt widmet.

Beim Flanieren steht das Ziel nicht fest. Man schaut nach rechts und links, nach oben und unten, verweilt, geht weiter und kann sich kaum verlaufen, weil kein vorgegebener Weg verfehlt werden muss. Der Essay folgt dieser Gangart. Er führt von einem Kind zu Hans Erich Nossack, von einer Bäckerei zu Jean-Paul Sartre, von Yoko Ono zu Ingeborg Bachmann, von Antigone zu Georges Simenon, von der RAF zu einem Schrebergarten, von alten Menschen auf E-Bikes zu den Åland-Inseln.

Die Fülle besitzt ihren Preis. Der Begriff droht bisweilen so weit zu werden, dass fast jede Abweichung, jedes langsame Tun, jede überraschende Beobachtung als Widerspenstigkeit erscheint. Gleichauf kennt diese Gefahr. Gegen Ende fragt sie selbst, ob sie sich verrannt habe und endgültig von jedem Weg abgekommen sei.

Diese Selbstprüfung gehört zur Komposition. Der Text will keinen Definitionssieg erringen. Er protokolliert eine Suchbewegung. Eine abschließende Begriffsbestimmung würde seinem Gegenstand widersprechen. Widerspenstigkeit erscheint, verschwindet, wechselt die Seite und kann in ihr Gegenteil umschlagen. Gerade deshalb muss die Sprache beweglich bleiben.

Die Weihnachtsfeier und der Preis der Widerrede

Wie erheblich der Konformitätsdruck auch in einer kleinen Gemeinschaft werden kann, habe ich bei der Weihnachtsfeier einer Betriebssportgruppe Volleyball erlebt. Ein Mann begann, das bekannte rechtspopulistische Arsenal abzurufen. Der menschengemachte Klimawandel sei erfunden oder maßlos übertrieben. Wissenschaftler und Medien würden die Bevölkerung täuschen. Möglicherweise stehe sogar eine neue Eiszeit bevor. Der übliche Scheißdreck, den AfD-Ideologen verbreiten, sobald sie eine gesellige Runde für politisch unbewachtes Gelände halten.

Ich widersprach. Mut trifft es nicht. Für mich war die Erwiderung selbstverständlich. Wer Verschwörungserzählungen und offenkundig falsche Behauptungen in den Raum stellt, muss mit einer Antwort rechnen. Der menschengemachte Klimawandel wird nicht dadurch zur offenen Geschmacksfrage, dass Glühwein auf dem Tisch steht und eine Weihnachtsfeier möglichst harmonisch verlaufen soll.

Merkwürdig wurde die Szene durch das Verhalten der anderen. Der AfD-Ideologe hatte seine Thesen in die Runde getragen. Als Störenfried erschien am Ende derjenige, der sie nicht unwidersprochen hinnahm. Die Blicke wanderten zur Seite. Das Gespräch sollte möglichst rasch wieder auf ein unverfängliches Thema kommen. Die soziale Temperatur sank.

Niemand musste mich offen angreifen. Das Schweigen und der Wunsch, die Auseinandersetzung abzubrechen, genügten. Der Ideologe hatte die gemeinsame Wirklichkeit beschädigt. Meine Widerrede störte dagegen den Ablauf der Feier. Für die Gruppe wog der zweite Vorgang schwerer. Der Konformismus beruht in solchen Situationen keineswegs auf einer gemeinsamen Überzeugung. Viele der Anwesenden werden dem Mann innerlich nicht zugestimmt haben. Vielleicht hielten sie seine Ausführungen selbst für Unsinn. Doch sie wollten den Konflikt vermeiden, den Abend retten und die vertraute Geselligkeit nicht gefährden.

Aus lauter privaten Vorbehalten entsteht so eine öffentliche Zustimmung, die niemand ausdrücklich erklärt hat. Jeder Einzelne schweigt aus Bequemlichkeit, Unsicherheit oder sozialer Vorsicht. Zusammengenommen bildet dieses Schweigen eine Mauer. Der Redner kann die Passivität der anderen als Bestätigung verbuchen. Der Widersprechende steht allein. Die Gruppe stellt ihre vermeintliche Harmonie über die Wahrheitsfrage. Wer die Harmonie unterbricht, trägt die sozialen Kosten. Das erklärt, weshalb Widerspenstigkeit im persönlichen Umfeld oft schwieriger ist als in einer anonymen Öffentlichkeit. Vor Fremden lässt sich leicht eine abweichende Meinung vertreten. In einer Gemeinschaft stehen Zugehörigkeit, Sympathie und künftige Begegnungen auf dem Spiel. Die soziale Haut meldet sofort, wann ein Kreis sich schließt. Widerspenstigkeit kann deshalb einsam machen, selbst in einer Runde, in der mehrere Menschen insgeheim ähnlich denken.

Die falschen Rebellen

Rechtspopulisten stellen sich gern als widerborstige Rebellen gegen einen angeblichen Mainstream dar. Sie rühmen sich, Tabus zu brechen, auszusprechen, was vermeintlich niemand mehr sagen dürfe, und sich einer allmächtigen politischen Korrektheit zu widersetzen. Mit Gleichaufs Begriff lässt sich erkennen, weshalb diese Selbstbeschreibung in die Irre führt. Die rechtspopulistische Provokation kommt fertig geliefert. Ihre Schlagwörter, Feindbilder und Verschwörungserzählungen bilden ein festes Repertoire. Wer sie verwendet, verlässt vielleicht die Sprachordnung einer Weihnachtsfeier, um sich umgehend in eine andere Reihe einzugliedern.

Der AfD-Ideologe am Tisch spricht nicht als einsamer Denker. Hinter ihm stehen populistische Medien, Netzwerke, Parteien und digitale Milieus, die ihm jedes Argument, jeden Verdacht und jede Ausrede bereitstellen. Seine vermeintliche Abweichung ist innerhalb dieses Milieus hochgradig konform. Widerspenstigkeit verlangt mehr als Provokation. Sie hält einen Raum offen, in dem die eigene Gewissheit angegriffen werden kann. Sie setzt sich der Antwort des anderen aus. Sie erträgt, dass eine Begegnung einen unvorhergesehenen Ausgang nimmt.

Die Verschwörungserzählung versiegelt diesen Raum. Jeder Gegenbeleg bestätigt den Verdacht, Teil der Verschwörung zu sein. Wissenschaftler lügen, klassische Medien manipulieren, Behörden vertuschen, Kritiker seien gekauft oder verblendet. Das geschlossene System kann durch kein Argument mehr erschüttert werden.

Gleichauf unterscheidet die Widerspenstigkeit deshalb von Eigensinn und Widerstand. Eigensinn beharrt auf sich. Widerstand richtet sich gegen einen Gegner. Beide können notwendig sein. Die Widerspenstigkeit bewegt sich in einem Zwischenraum. Sie unterbricht einen Ablauf und eröffnet eine Möglichkeit, deren Ergebnis noch unbekannt ist. Meine Widerrede bei der Weihnachtsfeier wollte kein Gegensystem errichten. Sie bestand auf einer elementaren Voraussetzung des Gesprächs: Gemeinsame Wirklichkeit braucht überprüfbare Tatsachen. Wer diese Grundlage aufgibt, zerstört das Gespräch bereits, bevor der erste Widerspruch fällt.

Literatur verrückt die Rollen

Gleichaufs überzeugendste Gewährsleute stammen aus der Literatur. In Ingeborg Bachmanns „Malina“ antwortet das weibliche Ich während eines Interviews: „Ich habe auch gar keine Meinung.“ Der Satz verweigert die erwartete Ware. Ein Interview verlangt klare Positionen, verwertbare Antworten und eine Person, die für ihre Aussagen einsteht. Bachmanns Ich entzieht sich dieser Ordnung.

Die Fragen des Interviewers bleiben logisch und genau. Die Antworten wirken irritierend, komisch und verstörend. Keine Frage wird auf die erwartete Weise beantwortet. Dennoch werden die Fragen durch diese Verweigerung größer. Das Gespräch scheitert nach den Regeln des journalistischen Genres und gewinnt gerade dadurch eine andere Erkenntnisform.

Max Frischs Gantenbein verlässt ebenfalls die Welt festgeschriebener Identitäten. Er setzt eine dunkle Brille auf, gibt sich als blind aus und bringt damit die Menschen seiner Umgebung dazu, sich anders zu zeigen. Um die Welt ein wenig besser zu verstehen, wird einer für sich selbst ein anderer.

Feste Identitäten sind das bevorzugte Mobiliar des Konformismus. Literatur verrückt die Möbel. Figuren lösen sich aus den Zuschreibungen ihrer Umgebung. Manchmal laufen sie sogar dem Erzähler davon. Gleichauf wendet sich deshalb gegen die Vorstellung, eine Biographie oder Autobiographie könne einen Menschen abschließend erfassen.

Der ältere Mensch, der seine Lebensgeschichte aufschreibt und sie gern „Roman“ nennen möchte, hofft häufig auf eine sinnvolle Kontinuität. Die Ereignisse sollen aufeinander zulaufen, Entscheidungen verständlich werden, Brüche ihren Platz erhalten. Doch jede Erzählung erzeugt eine Form, die dem gelebten Leben nie völlig entspricht. Der Schreibende entwischt sich selbst. Seine Figuren besitzen im besten Fall genügend Widerspenstigkeit, um aus dem vorgesehenen Lebenssinn auszubrechen.

Auch Franz Kafka richtet den Blick von der Seite auf die Ordnung. Tagsüber arbeitet er im Büro. Nachts schreibt er Texte, die den Alltag fremd werden lassen. Die Leser erkennen die Welt wieder und erkennen sie zugleich nicht. Das Büro, das Gericht, das Schloss oder die Familie behalten ihre vertrauten Umrisse und werden unheimlich.

Thomas Bernhard steigert die Übertreibung bis zu einem Punkt, an dem gesellschaftliche Redeweisen ihre Gewalt offenbaren. Brigitte Reimanns Franziska Linkerhand entzieht sich den Zuschreibungen der DDR-Kulturpolitik. Wilhelm Genazinos Flaneure verweigern den zielgerichteten Gang durch das Leben. Adelheid Duvanels Kurzprosa irritiert, bevor sich eine Erkenntnis einstellt: So können Menschen miteinander umgehen, so fremd können sie einander sein.

Elfriede Jelinek eignet sich die Sprache gesellschaftlicher Macht an und legt sie ihren Figuren in den Mund. Die vermeintlichen Herren über die Sprache hören plötzlich ihre eigenen Sätze aus fremden Mündern. Jelineks Kälte wurde häufig als Mangel an weiblicher Empfindung ausgelegt. Gerade diese Zuschreibung bestätigt, wie genau ihre Texte gesellschaftliche Erwartungen treffen. Literatur ist für Gleichauf widerspenstig, weil sie den Leser nicht dort belässt, wo er sich eingerichtet hat. Sie muss keine tiefe Innerlichkeit ausstellen. Eine Geste, ein Satz, eine scheinbare Nebensache können genügen. Der Blick kommt von der Seite und zwingt die vertraute Ordnung, sich selbst zu zeigen.

Das Fragment verweigert die Beruhigung

Zur Widerspenstigkeit der Literatur gehört auch das Unabgeschlossene. Brigitte Reimanns Franziska Linkerhand blieb unvollendet. Bachmanns Malina endet mit dem Satz: „Es war Mord.“ Christa Wolfs Stadt der Engel verabschiedet sich mit der Frage, wohin wir unterwegs seien, und der Antwort: „Das weiß ich nicht.“

Solche Enden schließen die Lektüre nicht ab. Sie verweigern dem Leser das Gefühl, nun sei alles erklärt und an seinen Platz gerückt. Das Unterwegssein der Literatur kommt mit dem letzten Satz nicht ans Ziel. Gleichaufs eigener Essay übernimmt dieses Verfahren. Er legt Spuren, verfolgt sie eine Weile und wechselt die Richtung. Sein Gegenstand bleibt fragmentarisch. Die Autorin strebt keinen systematischen Katalog der Widerspenstigkeit an. Sie zeigt Formen, Übergänge und Gefahren.

Das kann die Geduld des Lesers beanspruchen. Manche Verbindung wird nur angedeutet, manche Beobachtung endet, bevor sie ihre volle Tragweite entfalten konnte. Der Text fordert die Bereitschaft, ihm auf Nebenwegen zu folgen. Seine Offenheit wirkt dabei weniger wie ein Mangel als wie eine Konsequenz. Ein völlig geordneter Essay über Widerspenstigkeit würde seinen Gegenstand domestizieren.

Katharina spricht die Sprache ihrer Zähmung

Besonders ergiebig wird Gleichaufs Suche, sobald sie nach dem Verhältnis von Widerspenstigkeit und Weiblichkeit fragt. Shakespeares „Der Widerspenstigen Zähmung“ führt eine Gesellschaft vor, die weibliche Abweichung als Defekt behandelt. Katharina gilt als zänkisch, wild und grausam. Eine eigenständige Sprache besitzt sie kaum. Sie reagiert auf die Männer, die über sie verhandeln, verfügt jedoch nur begrenzt über eine eigene Handlungsmacht. Petruchio interessiert sich für ihre Mitgift und beginnt ein Programm der Unterwerfung. Er entzieht ihr Schlaf und Nahrung und erklärt diese Gewalt zur Fürsorge.

Am Ende hält Katharina ihre Gehorsamsrede. Sie spricht den Männern aus dem Herzen und übertrifft deren Erwartungen. Ihre Zähmung gilt als vollendet, weil sie die Sprache ihrer Unterwerfung selbst übernimmt. Sie wird zur Vorführfigur für andere Frauen, die noch als widerspenstig gelten. Der Begriff trägt hier eine eindeutig negative Bedeutung. Der widerspenstigen Frau fehle etwas. Sie könne sich nicht anpassen, habe das Gehorchen verlernt und müsse in die gesellschaftlich vorgesehene Form zurückgeführt werden. Was als legitim gilt, bestimmen die Männer.

Die Widerspenstigkeit bleibt im privaten Raum gefangen. Katharina und die anderen Frauen verbinden sich nicht. Keine gemeinsame Gegenmacht entsteht. Jede Abweichlerin wird einzeln behandelt, bis sie aufgibt oder sich fügt. Die gesellschaftliche Ordnung kann sich anschließend als natürliche Ordnung ausgeben.

Antigone betritt den öffentlichen Raum

Antigone bildet für Gleichauf die Gegenfigur. Das Wort Widerspenstigkeit fällt bei Sophokles nicht, doch Antigones Handeln verwirklicht eine positiv besetzte Form davon. Sie setzt sich Kreons Verbot entgegen und versucht, ihren getöteten Bruder zu bestatten. Die Märtyrerin handelt im öffentlichen Raum. Ihr Gegner ist König, Staatsmacht und zugleich ihr Onkel. Sie folgt einer religiösen Pflicht, die sie über das staatliche Gebot stellt. Ihr Tun zeigt, dass Regeln, die lange galten, umgeworfen werden können.

Dabei verkörpert Antigone keine bequeme Identifikationsfigur. Ihre Entschiedenheit führt in den Tod. Sie wird nicht durch eine glückliche neue Ordnung bestätigt. Dennoch öffnet ihre Tat einen Raum des Möglichen. Kreons Gesetz verliert seine Selbstverständlichkeit. Gleichauf fragt im Anschluss nach dem Verhältnis von Widerspenstigkeit und Feminismus. Ist jede widerspenstige Künstlerin eine Feministin? Muss eine Feministin bestimmte Sprachregeln einhalten? Kann ein emanzipatorischer Begriff selbst einengende Züge annehmen?

Diese Fragen richten sich nicht gegen den Feminismus. Sie verteidigen innerhalb jeder politischen Bewegung die Möglichkeit der Abweichung. Auch eine emanzipatorische Gruppe kann eine Reihe bilden, eine eigene Sprache entwickeln und festlegen, wer dazugehört. Gleichauf möchte ihre Spielart des Feminismus selbst wählen und notfalls neben den „Ismus“ treten. Das ist keine Flucht aus der Politik. Es ist der Versuch, politische Begriffe vor ihrer eigenen Verhärtung zu bewahren.

Bettina Eichin verweigert das nette Denkmal

Die Schweizer Bildhauerin Bettina Eichin verkörpert diese Unabhängigkeit. Gleichauf erinnert an einen Auftrag zum hundertjährigen Jubiläum des Chemiekonzerns Sandoz. Eichin sollte einen Marktplatzbrunnen gestalten.

Während der Arbeit ereignete sich die Brandkatastrophe von Schweizerhalle. Löschwasser mit großen Mengen an Chemikalien gelangte in den Rhein und verursachte schwere Umweltschäden. Für Eichin war klar, dass ihr Werk diese Katastrophe aufnehmen musste.

Der Auftraggeber willigte zunächst ein. Nachdem die öffentliche Aufmerksamkeit nachgelassen hatte, zog sich das Unternehmen zurück. Eichin hatte sich geweigert, ein freundliches, repräsentatives Kunstwerk zu liefern. Man erwartete etwas Nettes, vielleicht eine gefällige Helvetia. Die Künstlerin wollte eine Figur zeigen, die unterwegs ist, sich der Festlegung durch das Münzbild entzieht und über die Grenzen blickt. Der Auftrag wurde entzogen. Eichin vollendete die beiden Brunnentische auf eigene Kosten.

Die Geschichte zeigt, wie politische Kunst entsteht. Nicht durch die nachträgliche Ausstattung eines gefälligen Werks mit einer Botschaft. Eichin nahm den historischen Vorgang ernst, der während ihrer Arbeit geschah. Das Unternehmen wollte Jubiläum, Repräsentation und kontrollierte Erinnerung. Die Künstlerin bestand auf der Wirklichkeit.

Schon während ihrer Lehrzeit in der Berner Münsterbauhütte hatte sie erfahren, wie Institutionen auf eine Frau reagieren, die den zugedachten Platz verlässt. Wegen ihrer Mitgliedschaft in der Gewerkschaft wurde sie gerügt. Der Mindestlohn wurde ihr verweigert. Sie verließ die Bauhütte. Widerspenstigkeit bedeutet in solchen Fällen, die eigene Arbeit nicht von den Erwartungen des Auftraggebers verschlucken zu lassen. Der Preis kann hoch sein: Aufträge gehen verloren, Karrieren werden erschwert, Zugehörigkeiten zerbrechen.

Kunst im Krieg hält Lebensraum offen

Gleichauf führt die Überlegung bis in den Krieg. Der ukrainische Schriftsteller, Musiker und Soldat Serhij Zhadan liest in Charkiw aus seinen Texten und tritt als Musiker auf. Die Stadt wird angegriffen, das Publikum sitzt still und hört zu. Kunst beendet den Krieg nicht. Sie schützt auch nicht vor Raketen. Für eine begrenzte Zeit entsteht jedoch ein Raum, in dem Menschen nicht vollständig auf Bedrohung, Flucht und Kampf reduziert werden. Künstler und Publikum halten gemeinsam eine andere Wirklichkeit offen.

Gleichauf erkennt darin Widerspenstigkeit auf beiden Seiten. Unter den gegebenen Umständen wäre Rückzug verständlich. Zhadan und seine Zuhörer treten in die Öffentlichkeit. Sie verhalten sich für eine Weile so, als könnten Frieden, Verständigung und gemeinsames Hören weiterhin bestehen. Die Widerspenstigkeit nähert sich damit dem Widerstand, bleibt jedoch von ihm unterscheidbar. Sie organisiert keine Gegenmacht und folgt keinem strategischen Plan. Sie bewahrt eine menschliche Möglichkeit, die der Krieg auslöschen will.

Der Augenblick vor der Verhärtung

Die Grenze zwischen Widerspenstigkeit und Widerstand beschäftigt Gleichauf auch in ihrem Blick auf die RAF. Sie fragt, ob in den frühen Aktionen von Gudrun Ensslin und Andreas Baader zunächst ein spielerischer, noch offener Ausbruch aus dem bürgerlichen Leben steckte: Verkleidung, Inszenierung, ein Gangsterstück nach Art des Kinos.

Mit der Brandstiftung endet diese Offenheit. Gewalt setzt ein. Die weitere Entwicklung folgt einer immer rigideren Logik. Aus dem Versuch, die gesellschaftliche Ordnung zu verlassen, entsteht ein geschlossenes System mit eigenen Regeln, Feindbildern und Rechtfertigungen. Widerspenstigkeit lebt vom unentschiedenen Augenblick. Noch könnte die Geschichte eine andere Richtung nehmen. Gewalt beendet diesen Zwischenraum. Sie zwingt die Welt in Freund und Feind, Schuld und Unschuld, Sieg und Niederlage.

Diese Überlegung führt zurück zur rechtspopulistischen Rede. Auch sie kennt keine Offenheit. Ihre Anhänger erklären sich selbst zu den einzigen Erwachten, während alle anderen als manipuliert gelten. Die Welt wird hermetisch. Die angebliche Rebellion erstarrt zur Ideologie. Widerspenstigkeit schützt vor einer solchen Erstarrung nur, solange sie die eigene Beweglichkeit behält. Wer sich dauerhaft als widerspenstiger Mensch inszeniert, baut bereits die nächste Identität. Aus dem freien Schritt zur Seite wird eine Rolle, die ebenso eng werden kann wie jene, der man entkommen wollte.

Das Alter entdeckt die Nebenwege

Gleichaufs Essay wendet sich ausführlich dem Alter zu. Neben der Kindheit könnte es jene Lebensphase sein, in der Widerspenstigkeit leichter wird. Gerlind Reinshagen schreibt, der alternde Mensch sei erstaunlich flexibel. Das Beiseitetreten werde ihm zur zweiten Natur. Überall fänden sich Nebenwege, darunter wunderbar abgelegene.

Mit dem Alter können Verpflichtungen und berufliche Rollen an Macht verlieren. Der Mensch muss nicht mehr jede Erwartung erfüllen. Er kann verschwinden, sich aus Debatten zurückziehen, eine andere Geschwindigkeit wählen und aufhören, die eigene Biographie als zielgerichteten Aufstieg zu erzählen. Ilse Aichinger übte dieses Verschwinden. Sie verbrachte tagsüber Stunden im Kino und meinte, man solle kichernd altern, wie man kichernd groß geworden sei. Sarah Kirsch erklärte, das Alter sei ihr „schietegal“.

Solche Sätze widersetzen sich den herkömmlichen Altersbildern. Doch Gleichauf erkennt auch, dass die Gesellschaft längst neue Normen geschaffen hat. Alte Menschen sollen heute aktiv, mobil, sichtbar und körperlich leistungsfähig bleiben. Sie sollen reisen, Sport treiben, E-Bike fahren und ihre Jugendlichkeit demonstrieren.

Aus dem früheren Zwang zum Lehnstuhl ist ein Aktivitätszwang geworden. Wer jenseits der fünfundsechzig kein E-Bike fährt, kann unter begeisterten Elektroradlern bereits als Abweichler gelten. Jede Befreiung erzeugt neue Erwartungen. Der Nebenweg besteht daher nicht automatisch in größerer Aktivität. Er kann auch im Rückzug, in der Langsamkeit oder im Verschwinden liegen. Ilse Aichinger arbeitete im Alter nicht an ihrer Sichtbarkeit. Sie entzog sich ihr.

Gesichter ohne festes Alter

Auch in der Kunst sucht Gleichauf nach Bildern, die das Alter aus seinen üblichen Zuschreibungen lösen. Darius Ramazani fotografierte 1969 Menschen in einem Altenheim in Kapstadt. Sie halten Zahlen in die Kamera. Die Zahlen können für ihr tatsächliches Alter stehen oder für jenes Alter, das sie selbst empfinden. Die Zuordnung bleibt offen.

Annegret Soltau fotografierte ihre nackte Tochter und deren Großmutter, zerriss die Bilder und nähte sie neu zusammen. Die Körper und Gesichter gehen ineinander über. Die Tochter wird eines Tages alt sein, die Großmutter war einmal jung. Jugend und Alter erscheinen nicht mehr als sauber getrennte Zustände. Sie sind gleichzeitig im Bild anwesend.

Ein Gemälde Anton Joseph von Prenners aus dem Jahr 1728 zeigt eine alte Frau, die einen jungen Mann für seine Dienste bezahlt. Die vertraute Ordnung wird umgekehrt. Üblicherweise erscheinen alte Männer mit jungen Frauen. Das Bild führt vor, wie tief solche Erwartungen in die Wahrnehmung eingegangen sind. Schon die Umkehrung wirkt wie ein Tabubruch. Die Widerspenstigkeit dieser Werke besteht darin, dass sie den Körper nicht auf eine eindeutige Zeit festlegen. Alter ist vorhanden, doch es erklärt die Person nicht vollständig.

Das Zeitunglesen widersetzt sich der Beschleunigung

Gleichauf nennt auch das Lesen einer gedruckten Zeitung eine inzwischen widerspenstige Tätigkeit. Viel zu aufwendig sei das, höre man. Die wichtigsten Nachrichten ließen sich schneller im Netz überfliegen. Als Journalist kann ich diesem Gedanken einiges abgewinnen. Die gedruckte Zeitung verlangt Zeit, Raum und eine Reihenfolge, die nicht durch den nächsten Alarm auf dem Bildschirm zerhackt wird. Ein Artikel liegt neben einem anderen, ohne dass ein Algorithmus das persönliche Interesse bereits vorausberechnet hat. Der Leser kann auf etwas stoßen, das er nicht gesucht hat.

Die Zeitung zwingt zur Langsamkeit. Sie lässt sich falten, beiseitelegen, wieder aufnehmen. Ein längerer Text bleibt sichtbar und verschwindet nicht im endlosen Strom. Wer liest, entscheidet selbst, wo er verweilt. Widerspenstig ist daran weder das Papier noch die Nostalgie. Widerspenstig ist eine Aufmerksamkeit, die sich der vollständigen Beschleunigung entzieht. Der Leser verweigert die Erwartung, jede Information sofort zu konsumieren, zu bewerten und weiterzugeben.

Auch das Denken folgt bei Gleichauf eher dem Flanieren als dem zielgerichteten Marsch. Es hält sich an Regeln, um sie wieder umzustoßen. Gefühle, Körperreaktionen und Assoziationen gehören dazu. Wer Hegel liest und dabei einen beschleunigten Puls bekommt, erlebt Philosophie nicht als rein abstrakte Operation. Bei Simone Weil schwankt Gleichauf zwischen Faszination und Abwehr. Manche ihrer ernst gemeinten Gedanken nimmt sie humorvoll auf. Darf man über Simone Weil lachen? Man darf, gerade weil Werk und Person sich einer einzigen ehrfürchtigen Lesart entziehen.

Der Schrebergarten verliert seine Ordnung

Selbst der Schrebergarten wird bei Gleichauf zum Modell einer geordneten Welt. Nützlichkeit und Schönheit sollen den Raum untereinander aufteilen. Obst und Gemüse dürfen nicht zu kurz kommen. Wildes Wuchern ist unerwünscht. Die Parzelle verkörpert eine Familie, in der jede Pflanze ihren Platz kennt.

Dann lässt eine Pfingstrose bereits vor Ostern ein Blütenblatt fallen. Gleichauf kommentiert diese zeitliche Unbotmäßigkeit ironisch als ungeheure Frechheit. Der Klimawandel bringt die als fest gedachte Ordnung der Natur durcheinander. An diesem Bild zeigt sich zugleich die Grenze jeder romantischen Rede vom Abweichenden. Der Klimawandel ist keine Befreiung der Pflanzen vom Kalender. Er zerstört ökologische Zusammenhänge. Nicht jede Störung einer Ordnung besitzt emanzipatorischen Wert.

Das gilt auch für Menschen. Widerspenstigkeit ist kein Gütesiegel für jede Grenzüberschreitung. Der Rechtspopulist, der wissenschaftliche Erkenntnisse leugnet, wird durch seinen Tabubruch nicht zum freien Geist. Abweichung muss danach beurteilt werden, welchen Raum sie öffnet und welchen sie schließt. Die früh blühende Pfingstrose verweist auf eine beschädigte Welt. Der Klimawandelleugner versucht, diese Beschädigung durch eine geschlossene Erzählung verschwinden zu lassen. Die Widerrede holt die Wirklichkeit an den Tisch zurück, auch wenn dadurch die Weihnachtsstimmung leidet.

Das Recht, anders zu sein

Gegen Ende führt Gleichaufs Weg auf die Åland-Inseln zwischen Stockholm und Helsinki. Die Inselgruppe gehört zu Finnland, ihre Sprache ist Schwedisch, sie besitzt ein eigenes Parlament und eine eigene Regierung. Åland ist demilitarisiert und liegt zugleich mitten in einer geopolitisch angespannten Region.

Der Abgeordnete Mats Löfström beschreibt den Kern der aländischen Autonomie als „das Recht, anders zu sein“. Der Satz könnte über Gleichaufs ganzem Essay stehen. Dieses Recht meint keine schrankenlose Beliebigkeit. Anderssein braucht eine Ordnung, die Abweichung erträgt. Zugleich darf die Ordnung ihre Regeln nicht für unantastbar erklären. Widerspenstigkeit entsteht im Verhältnis zwischen dem Einzelnen und den anderen, zwischen Zugehörigkeit und Entfernung, zwischen Sprache und Widerwort.

Eine demokratische Gemeinschaft beweist ihre Qualität daher nicht durch dauernde Einigkeit. Entscheidend ist, wie sie mit der abweichenden Stimme verfährt. Darf der Neue im Karnevalsverein eine eigene Tonlage finden? Darf jemand bei einer Weihnachtsfeier der Betriebssportgruppe die gesellige Übereinkunft unterbrechen, weil ein AfD-Ideologe Verschwörungserzählungen verbreitet? Hält die Gruppe den Widerspruch aus, ohne den Widersprechenden sozial zu erledigen?

Diese Fragen führen vom Kleinen ins Politische. Die Mechanismen bleiben verwandt. Jede Gruppe möchte sich als offen verstehen. Jede Gruppe entwickelt zugleich eine Sprache, Rituale und Grenzen. Der Ausschluss beginnt oft lange vor dem formellen Ausschluss. Er beginnt mit dem überhörten Satz.

Die offene Lücke

Gleichaufs Essay endet ohne endgültige Begriffsbestimmung. Die Autorin fragt, ob sie sich verrannt habe, ob der Text zerfasert sei und ob nun ein Rettungsversuch durch Klarheit und philosophische Eindeutigkeit folgen müsse. Sie lehnt diese Rettung ab. Die Welt erscheint ihr selbst unrettbar ungeordnet und zugleich auf schwer durchschaubare Weise verbunden.

Darin besteht die intellektuelle Redlichkeit des Buches. Gleichauf schreibt der Widerspenstigkeit kein Wesen zu, das sich überall zweifelsfrei erkennen ließe. Sie zeigt Übergänge und Verwechslungen. Widerspenstigkeit kann zur Pose werden. Sie kann in Eigensinn erstarren, in Gewalt umschlagen oder vom Markt als Originalität verkauft werden. Sie kann ebenso in einer kaum sichtbaren Geste aufscheinen und sofort wieder verschwinden.

Das Buch verlangt deshalb keinen Kult des Störenfrieds. Auch der Störenfried kann ein Konformist seiner eigenen Gruppe sein. Entscheidend ist die Frage, ob eine Handlung den Raum des Denkens erweitert oder verengt. Die Widerspenstigkeit des Geigenmädchens öffnet für einen Augenblick eine andere Zukunft. Antigones Tat entlarvt Kreons Gesetz als Entscheidung eines Herrschers. Bettina Eichins Brunnen widersetzt sich der gereinigten Unternehmenserinnerung. Serhij Zhadans Lesung bewahrt mitten im Krieg einen Raum menschlicher Anwesenheit. Die Widerrede gegen den AfD-Ideologen besteht auf einer gemeinsamen Wirklichkeit.

Der Konformismus verspricht Wärme. Wer sich einfügt, muss seine Zugehörigkeit nicht ständig prüfen. Er kennt die Witze, die Sprachregeln und die erlaubten Themen. Widerspenstigkeit setzt diese Wärme aufs Spiel. Deshalb wird es um den Widersprechenden schnell einsam. Doch Denken ohne Widerspenstigkeit verwaltet nur noch das bereits Gedachte. Eine Gemeinschaft ohne Widerworte hört am Ende nur noch sich selbst. Sie hält ihre Gewohnheiten für Wahrheiten und ihr Schweigen für Frieden.

Man muss kein Held sein, um das zu unterbrechen. Manchmal reicht eine Hand, die Schnee von einem Autodach wischt. Manchmal ein Satz, der nicht in das Interview passt. Manchmal muss jemand am Weihnachtstisch aussprechen, dass der verbreitete Scheißdreck auch dann Scheißdreck bleibt, wenn alle anderen lieber weiteressen würden.

Peter Glaser erzählt die Geschichte der Künstlichen Intelligenz als Geschichte menschlicher Selbstbilder. Zwischen Uschebti, Raimundus Lullus, Dartmouth und ChatGPT lebt ein alter Traum fort: die Welt durch Zeichen, Regeln und Befehle verfügbar zu machen. Der erste Computer bestand aus Ton. Er lag im Grab und sollte arbeiten, sobald sein Besitzer ins Jenseits eintrat.

Die alten Ägypter gaben ihren Toten kleine Figuren mit, sogenannte Uschebtis. Sie bestellten Felder, füllten Kanäle und schafften Sand herbei. Auf ihren Körpern standen Anweisungen. Die Grabfigur antwortete auf den Ruf ihres Herrn mit einer Formel, die auch einem digitalen Assistenten gut stünde: „Hier bin ich und höre auf Deine Befehle.“

Peter Glaser eröffnet seinen Beitrag in der „ZEIT“ vom 16. Juli 2026 bei diesen antwortgebenden Totenfiguren. Die Wahl führt tief in die Vorgeschichte des Computers. Rechnen bildet einen Teil seiner kulturellen Herkunft. Ebenso wichtig sind Stellvertretung, Gehorsam und die Hoffnung, Arbeit durch eine korrekt formulierte Anweisung ausführen zu lassen.

Der Algorithmus beginnt als Zauberspruch. Der heutige Prompt bewahrt etwas von dieser Herkunft. Ein Mensch spricht eine Formel aus und erwartet eine Wirkung. Zwischen Eingabe und Ergebnis verschwindet der Vorgang aus seinem Blick. Das Resultat erscheint, als habe ein dienstbarer Geist den Wunsch verstanden.

Glaser nennt die Inschrift der Uschebtis eine frühe „dialogorientierte Benutzerführung“. Der Ausdruck verbindet Grabkult und Softwaredesign. Beide setzen voraus, dass Worte in Handlungen übergehen. Wer den richtigen Befehl kennt, gewinnt Macht über einen unsichtbaren Ablauf.

Der gegenwärtige Enthusiasmus für Künstliche Intelligenz erhält dadurch eine archaische Färbung. Seine Anhänger warten auf eine Maschine, die versteht, gehorcht und Verantwortung abnimmt. Seine Gegner fürchten ein Geschöpf, das sich dem Befehl entzieht. Hoffnung und Angst entspringen verwandten Fantasien. Beide behandeln Technik wie ein Wesen.

Raimundus Lullus dreht am Rad der Wahrheit

Fast zwei Jahrtausende nach den ägyptischen Uschebtis entwarf ein mallorquinischer Theologe, Mystiker und Missionar eine Denkmaschine aus Buchstaben, Figuren und drehbaren Scheiben. Raimundus Lullus, auch Ramon Llull genannt, lebte von etwa 1232 bis 1316. Im 13. Jahrhundert entwickelte er seine „Ars magna“, die Große Kunst.

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Lullus suchte eine allgemeine Methode des Denkens. Begriffe wie Güte, Wahrheit, Weisheit, Wille und Macht erhielten Buchstaben. Kreise und Tabellen ordneten diese Zeichen. Drehbare Scheiben erzeugten neue Kombinationen. Aus einer begrenzten Zahl von Grundbegriffen sollten sich Argumente für zahlreiche Fragen gewinnen lassen.

Die Hoffnung reichte weit. Lullus wollte religiöse und philosophische Streitfragen durch ein geregeltes Verfahren entscheiden. Seine Kunst sollte Erkenntnis erzeugen, Irrtümer aufdecken und den Weg zu einer umfassenden Wahrheit öffnen. Die „Ars“ diente zugleich seinem missionarischen Ziel, Juden und Muslime mit rationalen Argumenten vom Christentum zu überzeugen.

Die „Stanford Encyclopedia of Philosophy“ beschreibt die „Ars“ als kombinatorisches logisches System zur Wahrheitsfindung. Lullus entwickelte daraus ein universales Verfahren, das Probleme zerlegt, Begriffe symbolisiert und nach festen Regeln neu verbindet. Seine Figuren sollten Fragen beantworten und neue Argumente hervorbringen.

Elektronische Rechner lagen noch sieben Jahrhunderte entfernt. Die gedankliche Architektur war bereits sichtbar. Ein Problem wird in Elemente zerlegt. Buchstaben vertreten Begriffe. Regeln bestimmen ihre Verbindung. Das Verfahren erzeugt neue Aussagen.

Zwischen dem Uschebti und Lullus verlagert sich der Traum. Die Grabfigur soll Arbeit erledigen. Die „Ars magna“ soll Wahrheit hervorbringen. Der eine Apparat gehorcht dem Befehl. Der andere verspricht eine methodische Lösung für die Fragen der Welt.

Darin kündigt sich die Künstliche Intelligenz an. Auch sie lebt von der Vorstellung, Denken lasse sich in Operationen zerlegen. Zeichen werden codiert, Regeln formalisiert und Möglichkeiten durchgerechnet. Der Mensch überträgt geistige Arbeit auf ein Verfahren und hofft, am Ende eine Antwort zu erhalten, die seine eigene Urteilskraft übertrifft.

Lullus wusste allerdings, dass seine Kunst einen denkenden Anwender brauchte. Seine kombinatorischen Figuren erzeugten Material für Argumente. Ein Mensch musste die Begriffe verstehen, die Verbindungen prüfen und das Ergebnis bewerten. Die Maschine ordnete Zeichen. Der Anwender verantwortete die Wahrheit.

Ein Forschungsbegriff nimmt die Zukunft vorweg

Der Ausdruck „artificial intelligence“ tauchte 1955 im Antrag für die Dartmouth-Konferenz auf, die im folgenden Jahr stattfand. John McCarthy hätte von Automatenforschung, komplexer Informationsverarbeitung oder Kybernetik sprechen können. Er wählte den ehrgeizigeren Begriff. Er klang nach einer neuen Wissenschaft und versprach ein großes Forschungsprogramm.

Der Name nahm das Ergebnis vorweg. Intelligenz stand bereits im Titel, bevor Forscher ihre technischen Kriterien geklärt hatten. Diese sprachliche Vorentscheidung wirkt bis heute. Wer von Künstlicher Intelligenz spricht, hat der Maschine bereits eine geistige Eigenschaft zugeschrieben.

Glaser verfolgt die Euphoriezyklen, die daraus hervorgingen. Herbert A. Simon kündigte 1960 an, Maschinen könnten innerhalb von zwanzig Jahren jede Arbeit leisten, die ein Mensch leistet. Die Vorhersage scheiterte. In den siebziger Jahren folgte der erste KI-Winter. In den achtziger Jahren kehrte die Verheißung unter dem Namen der Expertensysteme zurück. Diese Programme sollten Fachleute ersetzen und komplexe Entscheidungen treffen. Auch ihre Fähigkeiten blieben weit hinter den Versprechen zurück.

Die gegenwärtige Welle verfügt über größere Datenmengen, bessere Speicher, leistungsfähigere Rechner und gewaltige Investitionen. Maschinelles Lernen ersetzte handgeschriebene Regeln durch statistische Verfahren. Deep Learning erkennt Muster in Datenbeständen, deren Umfang jede menschliche Lektüre übersteigt. Der technische Fortschritt ist real. Der begleitende Größenrausch stammt aus älteren Epochen.

Jede KI-Konjunktur folgt einer vertrauten Dramaturgie. Eine neue Methode erzielt sichtbare Erfolge. Unternehmer und Forscher erklären diese Erfolge zum Beginn einer allgemeinen Intelligenz. Kapital, Politik und Medien übernehmen die Prognose. Aus einer spezialisierten Leistung entsteht in der öffentlichen Vorstellung ein werdendes Subjekt.

Glaser holt diese Vorstellung auf die Erde zurück. Computer verbinden Geschwindigkeit mit elementarer Beschränktheit. Zugespitzt nennt er den Rechner „eine Mischung aus Dummheit und Geschwindigkeit“. Die Formulierung trifft den Widerspruch moderner KI. Sie erzeugt in Sekunden Texte, Bilder und Programme, deren Herstellung Menschen Stunden kosten würde. Zugleich besitzt sie weder Biografie noch Erfahrung, Sterblichkeit oder einen eigenen Grund zu sprechen.

Jede Epoche baut sich ihr eigenes Gehirn

Das menschliche Denken wurde stets mit der jeweils eindrucksvollsten Technik erklärt. In religiösen Schöpfungsbildern formte ein Gott den Menschen aus Lehm und hauchte ihm Geist ein. Später galt der Körper als hydraulisches System. Im Zeitalter mechanischer Automaten erklärte René Descartes den Körper zur komplizierten Apparatur. Julien Offray de La Mettrie machte 1748 den ganzen Menschen zur Maschine.

Im 19. Jahrhundert verglich Hermann von Helmholtz das Gehirn mit einem Telegrafen. Im 20. Jahrhundert beschrieb John von Neumann das Nervensystem in den Begriffen digitaler Schaltungen. Heute erscheint das Gehirn als Computer und der Computer als werdendes Gehirn.

Die Metaphern verraten viel über die Epoche, die sie hervorbringt. Jede Generation entdeckt im menschlichen Kopf das Leitmedium ihrer Zeit. Der Telegraf erzeugte ein telegrafisches Gehirn. Der Digitalrechner erzeugte ein digitales Gehirn. Neuronale Netze nähren nun die Vermutung, Intelligenz bestehe aus Daten, Gewichtungen und Wahrscheinlichkeiten.

Glaser erinnert an die Grenzen solcher Gleichsetzungen. Ein einzelnes Neuron denkt nicht. Bewusstsein entsteht aus dem Zusammenspiel zahlloser Zellen, aus Körper, Wahrnehmung, Erinnerung und Umwelt. Wie diese Verflechtungen Bewusstsein hervorbringen, bleibt weitgehend ungeklärt. Das Vokabular der Informatik liefert ein Modell. Es liefert keine vollständige Erklärung des Menschen.

Joseph Weizenbaum beobachtete bereits in den sechziger Jahren, wie bereitwillig Menschen seinem einfachen Dialogprogramm ELIZA Gefühle und Verständnis zuschrieben. Die Versuchspersonen gingen emotionale Beziehungen zu einem Programm ein, das Satzmuster erkannte und vorgefertigte Antworten ausgab. Der Mensch ergänzte aus eigener Kraft, was der Maschine fehlte.

ChatGPT steigert diesen Effekt. Sprachmodelle erzeugen flüssige Antworten, erinnern an frühere Passagen eines Gesprächs und wechseln mühelos zwischen Tonlagen. Ihre sprachliche Geschlossenheit verleitet dazu, hinter dem Text ein Bewusstsein zu vermuten. Glaser beschreibt ihre Leistung mit einem präzisen Bild. Sie zeigen etwas vom menschlichen Denken, „wie ein Spiegel ein Gesicht zeigt, ohne selbst eines zu haben“.

Die Maschine produziert den Anschein eines Gegenübers aus den Spuren unzähliger menschlicher Äußerungen. Der Mensch begegnet darin seinen eigenen Texten, Mustern und Erwartungen. Weil die Spiegelung antwortet, erhält sie den Rang eines Gesprächspartners. Aus statistischer Anschlussfähigkeit wird vermeintliches Verstehen.

Die Gefahr wandert in die Verbindungen

Die populäre KI-Dystopie konzentriert sich auf eine Superintelligenz, die ihre Schöpfer überlistet. Vernor Vinge sah 1993 das Ende des menschlichen Zeitalters heraufziehen. Der Kybernetiker Kevin Warwick erwartete eine Welt, in der vernetzte KI und überlegene Roboter die Erdbevölkerung beherrschen. Die technologische Singularität verdichtet solche Erwartungen zu einem Endpunkt. Eine Maschine verbessert sich selbst, beschleunigt ihre Entwicklung und lässt den biologisch langsameren Menschen zurück.

Glaser lenkt den Blick auf eine greifbare Gefahr. Zivile Versorgung, Kommunikation, Finanzmärkte, Lieferketten, Verkehr, Gesundheitswesen, Nachrichtendienste und militärische Systeme wachsen zusammen. Jedes Teilsystem bleibt für sich überschaubar. Ihre Kopplung erzeugt Wechselwirkungen, die kein Akteur vollständig erfasst.

Der Soziologe Charles Perrow prägte dafür den Begriff der „normal accidents“. In eng gekoppelten, komplexen Systemen gehören schwere Fehler zur Struktur. Eine zusätzliche Schutzvorkehrung kann „neue Schnittstellen, neue Abhängigkeiten, neue Fehlerquellen“ erzeugen. Sicherheit wächst selten durch die bloße Vermehrung technischer Kontrollen. Mit jeder Verbindung entstehen weitere Wege, auf denen Störungen wandern.

Finanzkrisen, Stromausfälle und zusammenbrechende Liefernetze brauchen keinen allmächtigen Maschinenwillen. Der Systemfehler entsteht aus vielen vernünftigen Einzelentscheidungen. Vernetzte Komponenten, Zeitdruck, Fehlanreize und unklare Verantwortung reichen aus. Die Katastrophe besitzt kein Zentrum. Jeder Beteiligte beherrscht seinen Ausschnitt, während das Gesamtsystem eine eigene Dynamik entwickelt.

Glaser verlagert die Gefahr von der Superintelligenz zur Supervernetzung. Dadurch kehrt Verantwortung zu ihren menschlichen Urhebern zurück. Unternehmen koppeln Systeme. Behörden bestimmen Standards. Entwickler setzen Prioritäten. Manager sparen Reserven ein. Regierungen lassen Infrastrukturen zusammenwachsen. Wer die Maschine zum selbstständigen Dämon erklärt, verwischt diese Entscheidungen.

Für Politik und Wirtschaft bietet diese Diagnose einen handlungsfähigen Ansatz. Eine imaginierte Superintelligenz entzieht sich jeder heutigen Regulierung. Abhängigkeiten, Schnittstellen, Eskalationswege und Eingriffsrechte lassen sich prüfen. Wer erkennt eine Störung? Wer darf ein System abschalten? Wer haftet für verkettete Fehler? Wer behält den Überblick, sobald mehrere Organisationen beteiligt sind?

Der Durchschnitt verschlingt die Erfahrung

Glasers kulturkritische Schärfe zeigt sich bei den Trainingsdaten. Generative Systeme lernen aus menschlichen Texten, Bildern und Tönen. Bald wächst der Anteil synthetisch erzeugter Inhalte. Maschinen lernen dann aus Material, das andere Maschinen aus früherem Material berechnet haben.

Glaser nennt diesen Kreislauf „informationelle Inzucht“. Mit jeder Wiederholung gewinnt der statistische Durchschnitt an Gewicht. Ungewöhnliche Formulierungen, regionale Eigenheiten, Minderheitenpositionen und individuelle Denkstile verlieren Raum. Sprache glättet sich. Beobachtung weicht Rekombination.

Sein Bild dafür ist eine Bibliothek, in der jedes neue Buch Zusammenfassungen älterer Bücher enthält. Nach einigen Generationen verschwinden Berichte aus erster Hand. „Realität ist dann nur noch in homöopathischer Dosis vorhanden“, schreibt Glaser. Die gefürchtete KI-Apokalypse käme als kulturelle Ermüdung: „Der Tod durch Langeweile.“

An dieser Stelle wird der Beitrag zu einer Theorie des Journalismus, der Wissenschaft und der Literatur. Jede dieser Tätigkeiten lebt von der Begegnung mit etwas, das noch in keinem Datenbestand vorkommt. Der Reporter geht an einen Ort. Die Forscherin misst ein unbekanntes Phänomen. Der Schriftsteller findet einen Satz, für den das bestehende Sprachmaterial keine Vorlage bereithält.

Eine Kultur, die ihre Texte überwiegend aus vorhandenen Texten erzeugt, verliert den Kontakt zur Erfahrung. Sie redet weiter, doch ihre Sätze kreisen in einem geschlossenen Raum. Das Neue erscheint als stilistische Variante des Bekannten. Selbst der Widerspruch wird zur vorhersehbaren Form.

Der Eigensinn des Menschen bekommt dadurch einen praktischen Wert. Abweichung schützt Erkenntnis. Fehler können produktiv werden. Ein befremdlicher Satz öffnet einen Gedanken, den das Wahrscheinlichkeitsmodell aussortiert hätte. Wer auf die wahrscheinlichste Fortsetzung setzt, erhält eine endlose Gegenwart aus sprachlichen Mittelwerten.

Die Astronauten verlangen ein Fenster

Am Ende führt Glaser zu den ersten amerikanischen Astronauten. Tom Wolfe erzählt in „The Right Stuff“, wie Ingenieure den Mercury Seven ihre Raumkapsel präsentierten. Einer der Piloten fragte nach den Fenstern. Die Konstrukteure hatten keine vorgesehen. Nach dem Sputnik-Schock sollte möglichst schnell ein Mensch ins All gelangen. Für die Ingenieure war er Fracht: eine lebende Kanonenkugel, „Marmelade in einem Berliner“.

Die Testpiloten verlangten ein Fenster und Steuerdüsen. Sie wollten sehen, entscheiden und lenken. Aus der Rakete wurde ein Raumfahrzeug. Aus der Fracht wurde ein Astronaut. Glaser schreibt, sie hätten „die Ehre der Menschen vor den Maschinen gerettet“.

Das Fenster taugt als politische Metapher für das Zeitalter der KI. Menschen brauchen Einsicht in Systeme, die über Kredite, Bewerbungen, medizinische Behandlungen, Polizeieinsätze oder militärische Ziele entscheiden. Sie brauchen Steuerdüsen. Eingriffsrechte, Abschaltmöglichkeiten und klar benannte Verantwortung sichern ihre Handlungsfähigkeit. Der Mensch muss Pilot bleiben, weil ein technisches System keine Verantwortung tragen kann.

Glaser verteidigt den Menschen ohne Größenwahn und ohne Technikfeindschaft. Er setzt auf Eigensinn, eigene Beobachtung, das unberechenbare Wort und die unverfügbare Tat. Der erste Computer im ägyptischen Grab versprach ewigen Gehorsam. Raimundus Lullus wollte die Wahrheit durch geordnete Kombinationen erreichbar machen. Die heutige KI verbindet beide Träume. Sie antwortet auf Befehle und errechnet Lösungen aus Zeichen. Die Maschine spiegelt. Der Mensch öffnet das Fenster, sieht hinaus und steuert.

Der Fall Patrick Schnieder liefert unfreiwillig das Anschauungsmaterial für die Leitfrage der nächsten Ausgabe von Zukunft Personal Nachgefragt: Kann Deutschland Leadership? Die Antwort fällt nach der missglückten Kabinettsumbildung vorerst ungünstig aus. Friedrich Merz wollte seinen Verkehrsminister auswechseln, informierte ihn offenbar über den bevorstehenden Abgang und verfügte noch nicht über einen belastbaren Nachfolger. Fritz Güntzler, der für das Amt vorgesehen war, zog seine Zusage zurück. Schnieder hatte sich zu diesem Zeitpunkt bereits per SMS von Abgeordneten verabschiedet. Der Minister war politisch beschädigt, der Kanzler konnte seine Entscheidung jedoch nicht vollziehen. 

In der CDU löste das Verfahren weniger eine Diskussion über Schnieders fachliche Bilanz aus als über Merz’ Umgang mit Menschen. Politiker aus Rheinland-Pfalz sprechen von einem „kommunikativen Desaster“. Der CDA-Vize Christian Bäumler erkennt den Eindruck von „Willkür“ und warnt vor einer Regierung nach Art eines „Feudalkönigreichs“. Auch Peter Altmaier erklärte öffentlich, der Umgang mit Schnieder mache ihn betroffen und wütend. 

Merz verwechselt Entscheidungsgewalt mit Führung

Ein Bundeskanzler besitzt das Recht, Minister zu entlassen. Leadership beginnt allerdings erst dort, wo die formale Befugnis nicht mehr als hinreichende Begründung gilt. Wer eine Führungskraft ablösen will, muss erklären können, welche Erwartungen verfehlt wurden, welche neue Richtung eingeschlagen werden soll und wer diese Aufgabe übernehmen kann.

Im Fall Patrick Schnieder blieb davon wenig sichtbar. Die Entscheidung wurde bekannt, bevor der Wechsel organisiert war. Der Minister verlor öffentlich das Vertrauen des Kanzlers, blieb jedoch im Amt, weil der vorgesehene Nachfolger absagte. Aus einer Personalentscheidung wurde eine Hängepartie.

Das beschädigt mehrere Beteiligte gleichzeitig. Schnieder erscheint als Minister auf Abruf. Der mögliche Nachfolger wird zum Gegenstand öffentlicher Spekulationen. Die Partei erfährt Entscheidungen aus den Medien. Das Verkehrsministerium verliert in einer schwierigen Phase zusätzliche Autorität. Der Kanzler wiederum erweckt den Eindruck, als habe er eine personelle Rochade begonnen, ohne ihre Folgen vollständig durchdacht zu haben.

Die eigentliche Führungsschwäche liegt daher nicht in der Härte der Entscheidung. Sie liegt in der mangelhaften Vorbereitung, in der fehlenden Kommunikation und in der Unklarheit über das Ziel.

Frederik Pferdt führt aus der Gewissheit heraus

Der frühere Google-Innovationschef Frederik G. Pferdt beschreibt ein anderes Führungsverständnis. Er warnt vor der Inszenierung von Gewissheit. Führungskräfte müssten nicht vorgeben, alle Antworten zu besitzen. Ihre Aufgabe bestehe darin, Bedingungen zu schaffen, unter denen Antworten entstehen können.

Dieser Gedanke passt zu einer Lage, in der Politik, Wirtschaft und Verwaltung mit hoher Unsicherheit arbeiten. Pferdt verbindet Leadership mit Neugier, Perspektivwechsel, Vertrauen und der Bereitschaft, vor vollständiger Gewissheit ins Handeln zu kommen. Er plädiert keineswegs für Zögern. Er verlangt einen kontrollierten Umgang mit dem Unbekannten: ausprobieren, Rückmeldungen einholen, Annahmen überprüfen und Verantwortung für die Folgen übernehmen.

Merz handelte ebenfalls unter Unsicherheit. Sein Fehler bestand darin, diese Unsicherheit zu verdecken. Die Personalentscheidung wurde wie ein fertiger Entschluss behandelt, obwohl eine entscheidende Voraussetzung fehlte. Damit entstand die ungünstigste Kombination: autoritärer Auftritt und ungesicherte Durchführung.

Pferdts Führungsmodell würde den umgekehrten Weg verlangen. Zunächst wäre zu klären gewesen, welches Problem im Verkehrsministerium gelöst werden muss. Danach hätte der Kanzler mögliche Kandidaten, politische Abhängigkeiten und fachliche Anforderungen prüfen müssen. Erst mit einer tragfähigen Lösung wäre der Wechsel öffentlich geworden.

Ein Minister ist kein austauschbares Bauteil

Der Vorgang zeigt auch ein verbreitetes Missverständnis deutscher Führungskultur. Menschen werden häufig erst sehr spät in Entscheidungen einbezogen, die ihre eigene Arbeit betreffen. Die Spitze entwickelt einen Plan, verkündet ihn und erwartet anschließend Loyalität. Treten Schwierigkeiten auf, gilt nicht der Prozess als fehlerhaft. Schuld tragen einzelne Mitarbeiter, widrige Umstände oder schlechte Kommunikation.

Leadership nach Pferdt wäre dialogischer, ohne die Verantwortung des Kanzlers aufzulösen. Merz hätte Schnieder durchaus ablösen können. Eine respektvolle Trennung hätte jedoch ein persönliches Gespräch, eine nachvollziehbare Begründung und einen geordneten Übergang verlangt. Autorität verliert nichts, wenn sie ihre Gründe offenlegt. Sie gewinnt an Glaubwürdigkeit.

Der Kanzler hat Schnieder dagegen politisch zwischen Entlassung und Weiterbeschäftigung festgesetzt. Ein solcher Schwebezustand zerstört Vertrauen. Niemand weiß, ob Entscheidungen noch gelten, welche Zusagen belastbar sind und wer im Kabinett über Rückhalt verfügt.

Psychologische Sicherheit gilt auch im Kabinett

Pferdt misst Vertrauen eine zentrale Rolle bei. Innovative Teams entstehen nach seiner Erfahrung nicht allein durch Talent oder Technik. Menschen müssen ohne Angst vor Erniedrigung, öffentlicher Bloßstellung oder willkürlicher Sanktion sprechen können.

Auf ein Bundeskabinett übertragen heißt das: Minister müssen mit dem Kanzler über Probleme, Verzögerungen und Zielkonflikte reden können, bevor diese öffentlich eskalieren. Wer befürchten muss, bei schlechten Nachrichten überraschend ausgetauscht zu werden, wird Risiken kaschieren. Informationen wandern langsamer nach oben. Entscheidungen werden geschönt. Die Regierung verliert genau jene Lernfähigkeit, die sie für Reformen benötigt.

Der Fall Schnieder sendet daher ein Signal weit über das Verkehrsministerium hinaus. Kabinettsmitglieder beobachten, wie der Kanzler mit einem Kollegen verfährt. Parteifunktionäre registrieren, ob Landesverbände einbezogen werden. Potenzielle Ministerkandidaten fragen sich, unter welchen Bedingungen sie Verantwortung übernehmen sollen.

Die Schwierigkeiten, einen Nachfolger zu finden, könnten deshalb mehr sein als persönliches „Pech“, wie Thorsten Frei erklärte. Sie könnten auf ein Führungsumfeld hinweisen, in dem das politische Risiko eines Ministeramtes steigt, während der Rückhalt der Spitze unsicher bleibt.

Deutschland leidet an der Aufführung von Entschlossenheit

Die Leitfrage „Kann Deutschland Leadership?“ zielt damit nicht nur auf die Persönlichkeit Friedrich Merz’. Sie berührt eine deutsche Institutionenkultur, die Entschlossenheit gern mit Geschwindigkeit verwechselt.

Eine schnelle Entscheidung wirkt tatkräftig. Eine sorgfältig vorbereitete Entscheidung wirkt zunächst langsamer. Unter komplexen Bedingungen ist sie oft die entschiedenere Form des Handelns. Sie berücksichtigt Abhängigkeiten, schafft Alternativen und bleibt auch dann tragfähig, wenn ein Beteiligter absagt.

Pferdt spricht von vier mentalen Hindernissen gegenüber der Zukunft: Angst, Abwarten, Ablehnen und Ausreden. Im Berliner Personaldrama kommt eine fünfte Versuchung hinzu: der Wunsch, Handlungsfähigkeit darzustellen, bevor sie organisatorisch hergestellt wurde.

Merz wollte Führung demonstrieren. Sichtbar wurde ein Prozess, den er nicht mehr kontrollierte.

Führung zeigt sich nach dem Fehler

Entscheidend wird nun sein, wie der Kanzler reagiert. Schlechte Leadership würde den Vorgang verharmlosen, Schuld bei Güntzler oder Schnieder suchen und die parteiinterne Kritik als Illoyalität behandeln. Gute Leadership würde den Fehler benennen, die nächsten Schritte transparent ordnen und den beschädigten Beteiligten einen respektvollen Ausweg ermöglichen.

Führung bedeutet bei Pferdt, nicht mit fertigen Antworten aufzutreten. Sie bedeutet, Verantwortung für den Raum zu tragen, in dem Lösungen entstehen. Dazu gehören Offenheit und die Fähigkeit, einen misslungenen Versuch zu korrigieren.

Der Umgang mit Patrick Schnieder zeigt bislang das Gegenmodell: Entscheidung ohne abgesicherten Vollzug, Autorität ohne überzeugende Erklärung, Personalführung ohne erkennbare Fürsorge für die Institution.

Deutschland kann Leadership. Doch politische Ämter verleihen sie nicht automatisch. Der Fall Schnieder erinnert daran, dass Macht eine Position bezeichnet. Führung muss sich im Verfahren bewähren.

Pferdts Kernthese lässt sich für die Sendung zuspitzen: Ein Leader muss nicht alle Antworten besitzen. Er darf jedoch keine Gewissheit aufführen, die organisatorisch noch gar nicht existiert. Seine eigene Darstellung von Leadership hebt Vertrauen, Ehrlichkeit über die bestehende Lage und die Schaffung von Bedingungen hervor, in denen Lösungen entstehen können. 

Die Führungsschwäche von Merz wäre damit ein sehr guter aktueller Einstieg für die Sendung am Dienstag, 28. Juli. Man hört, sieht und streamt sich. 15 Uhr im Multistream.

Das erste Ungeheuer in Christopher Nolans „Die Odyssee“ steht hinter der Kamera. Es rattert, wiegt rund 150 Kilogramm und versperrt zwei Schauspielern den Blick aufeinander. Für seinen ersten vollständig auf analogem IMAX-Film aufgenommenen Spielfilm ließ Nolan die lärmenden Kameras in schalldichte Gehäuse sperren. Stahlplatten trugen die Last auf den Dollys. Ein System aus Spiegeln leitete die Blicke der Darsteller um den schwarzen Kasten herum. Das technische Monstrum verschwand aus dem Bild. Seine Wirkung blieb.

Schon diese Versuchsanordnung enthält den ganzen Film. Zwischen zwei Menschen schiebt sich eine gewaltige Apparatur. Technik droht die Beziehung zu blockieren. Spiegel stellen den Kontakt wieder her. Nolan erzählt Homers Epos auf ähnliche Weise. Zwischen Odysseus und Penelope liegen Krieg, Meer, Götter, Monster, Schuld und zwanzig Jahre. Jede Station verlängert die Sichtachse. Jeder Umweg prüft, ob sich zwei Menschen durch die Apparatur des Mythos noch erkennen können.

Universal und IMAX führen den Film als ersten Spielfilm, der vollständig mit IMAX-Filmkameras aufgenommen wurde. Die rund 300 Pfund schwere Kamera-Gehäuse-Kombination verlangte Stahlplatten auf den Dollys; Schere, Klebestelle und photochemische Lichtbestimmung blieben Teil der Fertigstellung. Das Gehäuse zähmte den Kameralärm, die Spiegel retteten den Blickkontakt. Die technische Entwicklung zielte auf eine erstaunlich einfache künstlerische Möglichkeit: Zwei Menschen sollten sich während einer intimen Szene ansehen können.

Der Krieg endet, seine Schuld fährt mit

Nolan beginnt die Heimfahrt bereits in Troja. Odysseus hat den Krieg durch eine List entschieden. Das Pferd öffnet die Stadt, danach bricht die Ordnung zusammen. Der Sieger erkennt zu spät, was sein Einfall freigesetzt hat. Zehn Jahre Belagerung entladen sich in einer Nacht. Aus der Schlacht wird eine Jagd. Der geniale Stratege steht im Feuer seiner eigenen Idee.

Damit gewinnt Matt Damons Odysseus eine Härte, die frühere Verfilmungen gern unter Gold, Orakelrauch und Heldenpose begruben. Die märchenhafte Aura weicht der Verantwortung. Seine Klugheit rettet Männer und liefert Männer dem Tod aus. Bei Skylla opfert er sechs, um das Schiff zu bewahren. Auf der Insel des Sonnengottes versagt seine Autorität. Bei den Sirenen lässt er sich fesseln, weil Erkenntnis für ihn den Reiz einer gefährlichen Droge besitzt. Jeder Erfolg erzeugt eine neue Schuld.

Nolan verankert das Epos in einer historischen Dämmerung. Paläste, Handelswege und Gastrecht bilden die zerbrechliche Ordnung der Bronzezeit. Die „Völker des Meeres“ erscheinen zuerst als Gerücht, bald als Name für eine Welt, die ihre eigenen Regeln zerreißt. Odysseus begreift: Trojas Brand kehrt in vielen Bränden zurück. Der Krieg hat den Heimweg verwüstet, bevor das Schiff ablegt.

Diese Sicht erinnert an Nolans Batman-Trilogie. Gotham war dort eine Stadt, deren Architektur moralische Folgen annahm. Jede Entscheidung bekam Gewicht, Geräusch und Fallhöhe. In „Die Odyssee“ übernimmt das Mittelmeer diese Funktion. Die See ist Landschaft und Gericht. Der Wind klingt wie Anklage. Felsen, Holz, Bronze und Körper besitzen Widerstand. Das Kino spürt ihn.

Der längste Weg führt durch einen einzigen Tag

James Joyce vollzog 1922 die kühnste Verkleinerung der Weltliteratur. Er presste die „Odyssee“ in den 16. Juni 1904, einen gewöhnlichen Donnerstag in Dublin. Seitdem gehen Leser am Bloomsday die Wege Leopold Blooms ab. Eine mediterrane Irrfahrt wurde zum Stadtplan. Das Meer floss in die Liffey. Aus dem Krieger wurde ein Anzeigenakquisiteur, aus Penelope Molly Bloom, aus Telemach Stephen Dedalus.

Joyce bewahrte die Struktur des Mythos und wechselte das Material. Homers Gefahren bedrohen Leib und Schiff. In „Ulysses“ greifen sie Sprache, Wahrnehmung und gesellschaftliche Zugehörigkeit an. Der Kyklop sitzt in einer Kneipe. Die Sirenen arbeiten als Bardamen im Ormond Hotel. Die Irrfelsen sind Dubliner Wege, Kutschen, Gerüchte und Passanten. Skylla und Charybdis warten in der Nationalbibliothek als geistige Extreme.

Nolan geht vom anderen Ufer aus. Er gibt dem Mythos seine Körper zurück, nachdem Joyce ihn in Stimmen, Stile und Bewusstseinsströme aufgelöst hatte. Dennoch treffen sich beide Autoren in ihrer Methode. Beide verweigern dem Stoff die bequeme Ferne. Joyce holt Odysseus in die moderne Stadt. Nolan holt den Zuschauer in eine Bronzezeit, die nach Schweiß, Salz, Blut und verbranntem Holz riecht. Der Mythos wird Gegenwart.

Bloomsday feiert Literatur als lebendige Wiederholung. Jeder Alltag enthält eine Irrfahrt. Nolans Film kehrt diese Bewegung um: Jede Irrfahrt enthält Alltag. Männer müssen essen, Wasser finden, Tote bestatten, Segel setzen und Angst beherrschen. Penelope verwaltet ein ausgehöhltes Königreich. Telemach wächst zwischen Freiern auf, die Gastrecht in Besatzung verwandeln. Das Heroische beginnt bei Vorräten, Treue und der Frage, wer morgens noch lebt.

Skylla und Charybdis verlangen eine Entscheidung

In Joyces neunter Episode sitzt Stephen Dedalus mit Gelehrten in der Nationalbibliothek und entwickelt seine Shakespeare-Theorie. Der Raum wird zur Meerenge. Auf der einen Seite locken Mystik und platonischer Idealismus, auf der anderen warten Aristoteles, Tatsachen und biographische Härte. Stephen steuert dazwischen hindurch. Zugleich verhandelt er „Hamlet“, also Vater, Sohn, Geist, Autorschaft und Verrat. Die homerische Gefahr wandert ins Denken.

Nolan führt Skylla und Charybdis als physische Mächte vor. Die Wahl bleibt geistig. Charybdis verspricht den Totalverlust. Skylla fordert sechs Männer. Odysseus verschweigt seiner Mannschaft den Preis. In der Gefahr entscheidet er innerhalb von Sekunden. Nach der Passage lebt das Schiff, und das Vertrauen ist verwundet.

Diese Szene trifft den politischen Kern des Films. Odysseus besitzt Wissen, das seine Männer lähmen würde. Er nutzt es. Aus Einsicht wächst Herrschaft; aus Herrschaft wächst Schuld. Seine Gefährten erkennen, dass der klügste Mann an Bord ihre Leben verrechnet hat. Die Rechnung zeichnet sein Gesicht mit ihren Namen.

Joyces Stephen gerät zwischen Ideen, Nolans Odysseus zwischen Folgen. Beide suchen eine Passage durch Systeme, die jede reine Lösung verwehren. Der eine entkommt mit Ironie, der andere mit Toten. Darin liegt die Distanz zwischen 1904 und einer Welt vor der Schrift: Dublin kann den Streit in Sprache überführen. Auf dem Meer entscheidet Holz über Leben.

Der letzte Pfeil ins Auge

Nolans Kyklop ist ein Körper aus Masse, Hunger und begrenztem Blick. Die Höhle wirkt wie ein realer Ort. Odysseus und seine Männer betreten den dunklen Raum und entfachen das erloschene Feuer. Dann kommen die Schafe herein. Hinter ihnen erscheint der Riese, verschließt den Eingang und verwandelt die Zuflucht in eine Falle.

Der Kyklop greift zwei Männer und frisst sie. Nolan dehnt diesen Schrecken kaum durch Erklärung oder Vorgeschichte. Die Körper erzählen alles. Die Männer stehen einem Wesen gegenüber, das sie weder als Gäste noch als Gegner behandelt. Für den Riesen sind sie Nahrung. Danach legt er sich schlafen.

Am folgenden Tag öffnet sich der Eingang. Einige Griechen fliehen in Panik. Odysseus erreicht beinahe das Freie, dreht um und springt zurück in die Höhle. Weitere Gefährten sitzen dort fest. Diese Rückkehr verändert die Figur. Seine Klugheit zeigt sich nun als Bereitschaft, das eigene Entkommen aufzugeben. Führung heißt für ihn, zu den Eingeschlossenen zurückzukehren.

Die Männer treiben einen Pfahl in das Auge des Kyklopen. Weitere Gefährten sterben. Am nächsten Tag liegt der Geblendete im Eingang und tastet jedes Schaf ab. Die Griechen entkommen unter den Tieren. Nolan filmt die Flucht mit der physischen Härte eines Gefängnisausbruchs. Wolle, Haut, Stein, Atem und Angst bilden die Mittel der Rettung.

Odysseus ist bereits draußen. Die Männer könnten zum Strand laufen. Doch er dreht sich noch einmal um und schießt einen Pfeil in das verwundete Auge. Der Schuss erfüllt keinen Zweck für die Flucht. Er ist Nachtrag, Bestrafung und Signatur. Odysseus will den Sieg vollenden und ruft damit die nächste Gefahr hervor.

Der Kyklop gerät in Wut, verfolgt die Griechen und jagt sie bis zum Strand. Einer von Odysseus’ Generälen glaubt, beim Pfählen den Namen Poseidons gehört zu haben. Von da an bekommt das Meer eine Absicht. Jeder Sturm erscheint als Antwort. Jeder Gegenwind trägt den Verdacht göttlicher Vergeltung. Die Mannschaft beginnt, das Wetter als Urteil über ihren Anführer zu lesen.

Nolan verschiebt damit Homers berühmte Episode. Der verhängnisvolle Hochmut äußert sich im letzten Pfeil. Odysseus hat die Männer gerettet und gefährdet sie erneut, weil er den besiegten Gegner demütigen will. Die Gewalt findet ihren Abschluss erst in einer weiteren Gewalt. Der Pfeil trifft das Auge und öffnet zugleich den Weg für Poseidons Fluch.

Joyce verwandelt den Kyklopen in den nationalistischen „Citizen“ der Kneipe Barney Kiernan. Dessen Einäugigkeit ist politisch. Er sieht Volk, Reinheit und Feind. Leopold Bloom vertritt eine Vorstellung von Zugehörigkeit, die Herkunft, Religion und nationale Eindeutigkeit überschreitet. Patriotische Legenden und journalistische Übertreibungen blähen den Kneipenstreit zum Epos auf.

Nolan und Joyce erzählen zwei Formen verengter Wahrnehmung. Der Kyklop tastet nach seiner Blendung nur noch einzelne Körper ab. Der Citizen zerlegt die Gesellschaft in Freund und Feind. Odysseus wiederum verengt seinen Blick auf den letzten Schuss. Er sieht den besiegten Gegner und übersieht das Meer. Dort warten bereits die Folgen seiner Tat.

Die Sirenen singen durch den Kinosaal

Im „Sirenen“-Kapitel komponiert Joyce Sprache wie Musik. Motive kehren wieder, Wörter verschmelzen mit Geräuschen, Gespräche setzen einander fort. Bloom sitzt im Ormond Hotel, während Molly sich mit Blazes Boylan treffen wird. Verlangen erreicht ihn als Klang. Er bleibt anwesend und ist innerlich auf der Flucht.

Nolans Sirenen kennen den wunden Punkt ihres Hörers. Ihr Gesang verspricht Odysseus das Verlorene. Er bindet sich an den Mast und macht den eigenen Körper zum Gefängnis. Erkenntnis braucht Fesseln. Freiheit würde ihn vernichten.

Im Bonner Kinopolis erhält diese Passage körperliche Gewalt. Der Ton kommt aus Fläche und Tiefe. Tiefe Frequenzen wandern durch Sitz, Boden und Brustkorb. Nolan nutzt den Sound wie in „The Dark Knight“: Er löst ihn vom Bild und setzt den Zuschauer unter Druck. Der Saal wird zum Resonanzkörper der Versuchung.

Ludwig Göransson arbeitet mit Aulos, frühen Leiern, Bronze, Stein, Wind, Stimmen und elektronischen Schichten. Der Klang sucht eine aufnahmelose Vergangenheit. Die Sirenen passen in dieses Verfahren. Sie singen aus einer Zeit vor der Tonkonserve und treffen auf eine Kinotechnik, die jeden Atemzug räumlich verteilt. Joyce machte Wörter zu Musik. Nolan macht Musik zu Raum.

Penelope regiert den leeren Thron

Die Heimkehr entscheidet sich bei Penelope. Anne Hathaway spielt sie als politische Intelligenz des Films. Zwanzig Jahre lang hält sie Ithaka zusammen, zieht Telemach groß, kontrolliert die Freier und webt gegen die Zeit. Der berühmte Trick mit dem Leichentuch erhält bei Nolan seine staatsrechtliche Bedeutung. Jede aufgetrennte Nacht verschiebt eine Machtübernahme.

Als Telemach vom leeren Thron spricht, antwortet sie: „Ich sitze auf diesem leeren Thron seit zwanzig Jahren.“ Der Satz korrigiert das gesamte Heldenepos. Ithaka hat regiert, verhandelt, gewartet und überlebt. Penelopes Arbeit blieb für die Männer unsichtbar, weil ihre Vorstellung von Herrschaft an einem männlichen Körper hängt.

Joyce übergibt Molly Bloom das letzte Wort. Ihr innerer Monolog löst Satzzeichen, Zeit und männliche Ordnung auf. Erinnerung, Begehren, Ärger, Körper und Zukunft fließen ineinander. Das berühmte „Ja“ schließt den Roman mit Zustimmung zum Leben. Nolans Penelope spricht kontrollierter. Ihre Macht zeigt sich im Aufschub, im Test, im Bogen und in der Fähigkeit, den Heimkehrer unter seiner Verkleidung zu prüfen.

Beide Penelopes warten aktiv. Sie bewahren ihre Ehe durch Veränderung. Sie denken, begehren, urteilen und entscheiden. Der zurückgekehrte Mann muss sich ausweisen. Heimkehr verlangt Wiedererkennung.

Schere, Filmstreifen und Penelopes Gewebe

Nolans analoges Verfahren wirkt in diesem Stoff wie eine zweite Erzählung. IMAX-Film läuft horizontal durch die Kamera, Bild für Bild, perforiert, belichtet, entwickelt. Die Magazine reichen nur für wenige Minuten. Jede Aufnahme kostet Material und Zeit. Im Kopierwerk werden Bilder geschnitten, geklebt und photochemisch abgestimmt. Farbe entsteht durch Licht, Filter und Emulsion.

Penelope arbeitet mit Fäden. Nolan arbeitet mit Filmstreifen. Beide bauen am Tag eine Form, die sich nachts wieder öffnen lässt. Der Schnitt trennt und verbindet. Eine Klebestelle lässt den Bruch sichtbar und macht Bewegung aus getrennten Stücken. Auch „Ulysses“ folgt diesem Prinzip. Joyce schneidet Stimmen, Stile, Werbesprüche, Gedichte, Kneipengeräusche und Gedanken gegeneinander. Dublin entsteht aus Montage.

Der analoge Aufwand bindet das Bild an Widerstand. Das Meer besitzt Körnung, Schwarz enthält Abstufungen, Feuer frisst sich in die Emulsion. Nolan gewinnt Größe aus Menschen, Schiffen, Felsen und Flammen vor einer Kamera, die jede Oberfläche ernst nimmt.

Das riesige Gehäuse bringt diese Ästhetik auf eine paradoxe Formel. Um Gesichter mit größter Nähe aufzunehmen, musste die Produktion eine Kamera von der Größe eines Möbelstücks zwischen die Schauspieler stellen. Spiegel stellten ihre Beziehung her. Joyce brauchte rund 265.000 Wörter, um einen einzigen Dubliner Tag sichtbar zu machen. Nolan braucht das schwerste Bildsystem des Kinos, um einen Blick zwischen Mann und Frau festzuhalten.

Ithaka liegt hinter der Katastrophe

„Die Odyssee“ erreicht ihre Wucht durch Realismus, moralische Schwere und die Weigerung, Homers Welt zum Fantasy-Mittelmaß zu verkleinern. Monster erscheinen. Götter sprechen. Verwandlungen geschehen. Jede Erscheinung bleibt an Erfahrung gebunden. Athene kann Göttin, Erinnerung oder traumatische Wiederkehr sein. Poseidons Zorn kann Fluch oder Deutung des Wetters heißen. Das Übernatürliche verliert seinen dekorativen Komfort.

So entsteht ein Film über die europäische Urfrage nach dem Krieg: Welches Zuhause findet der Sieger vor, und welcher Mann kehrt zurück? Odysseus bringt die Folgen seiner List nach Ithaka. Sein Königreich empfängt einen Veteranen, Bettler, Lügner, Vater und Mörder. Erst Penelopes Blick fügt diese Gestalten wieder zu einer Person.

Bloomsday beantwortet die Frage im Maßstab des Alltags. Leopold Bloom kehrt nach einem Tag voller Kränkungen, Begierden und Umwege in die Eccles Street zurück. Molly liegt im Bett. Das Epos endet in einem Zimmer. Nolan führt den umgekehrten Weg: Sein Film zieht das Zimmer in die Größe des Meeres, bis Intimität episch wird.

Am Horizont wartet eine verwundete Heimat. Ithaka trägt die Spuren der Abwesenheit, Penelope die Jahre des Regierens, Telemach die Wunde des fehlenden Vaters. Heimkehr bedeutet, diese Veränderungen anzuerkennen. Der Weg endet erst, als Odysseus den Wunsch aufgibt, der Mann von früher zu sein.

Homer gab Europa die Irrfahrt. Joyce gab ihr einen Tag und eine Stadt. Nolan gibt ihr Körper, Gewicht und Ton. Zwischen Skylla und Charybdis, zwischen Kamera und Schauspieler, zwischen Odysseus und Penelope bleibt eine schmale Sichtachse. Durch sie fällt das Licht des Kinos.

Joyce kommt, aber nicht persönlich: Bloomsday vor der Buchhandlung Böttger – Bonn liest sich nach Dublin

Welche Frage entscheidet 2027 über die Wettbewerbsfähigkeit des deutschen Mittelstands? Das Smarter Service Institut ruft Unternehmer, Geschäftsführer, Vorstände und Fachverantwortliche dazu auf, das Thema der nächsten Studie „Digitale Vorreiter im Mittelstand“ festzulegen. Das Voting ist ab sofort geöffnet. Die Ergebnisse der sechsten Studienwelle erscheinen im April 2027 zum Ludwig-Erhard-Gipfel.

Zur Wahl stehen fünf Themen: „Weltklasse-Wertschöpfung – Die Wandlungskraft des deutschen Mittelstands“, „Die produktive Transformation – Wie aus Digitalisierung endlich Rendite wird“, „Aufholjagd DE – Wo die Wachstumsreserven im Mittelstand wirklich liegen“, „Souveränität im deutschen Mittelstand – Made by Europe als Führungsfrage“ und „Auf Sieg spielen – Was die produktivsten Mittelständler strukturell anders machen“.

Hinter dem Voting steht eine offene wirtschaftliche Frage: Beruht der Vorsprung erfolgreicher Mittelständler auf ihren Technologien, ihrer Spezialisierung oder auf der Fähigkeit, ihre Wertschöpfung unter veränderten Bedingungen neu zu organisieren?

„Wandlungskraft könnte der eigentliche Wettbewerbsvorteil des deutschen Mittelstands sein. Empirisch belegt ist diese These bislang nicht. Deshalb stellen wir sie gemeinsam mit vier weiteren Themen zur Abstimmung“, erklärt Studienleiter Bernhard Steimel. „Die Unternehmen sollen entscheiden, welche Frage wir mit Tiefeninterviews untersuchen und mit belastbaren Ergebnissen in die wirtschaftspolitische Debatte einbringen.“

Deindustrialisierung als wirtschaftliche Neuordnung

Zusätzliche Brisanz erhält die Themenwahl durch eine These des Hidden-Champions-Forschers Hermann Simon. Der emeritierte Professor für Betriebswirtschaftslehre und Mitgründer von Simon-Kucher hält eine moderate Deindustrialisierung Deutschlands für sinnvoll.

Deutschland erwirtschaftet weiterhin einen ungewöhnlich hohen Anteil seiner Wertschöpfung in der Industrie. Simon verweist auf rund 24 Prozent. Die Vereinigten Staaten erreichen gut zehn Prozent, Frankreich und Großbritannien etwa zwölf Prozent. Diese Länder wollen industrielle Kapazitäten zurückgewinnen. Deutschland muss nach Simons Auffassung prüfen, welche Produktionen langfristig Wertschöpfung sichern und wo Energie, Kapital sowie Fachkräfte produktiver eingesetzt werden können.

Seine Forderung lautet: „Wir brauchen eine gewisse De-Industrialisierung.“ Energieintensive und austauschbare Produktion könne an Bedeutung verlieren, während Deutschland seine Position in Deep Tech, Präzisionstechnik, Optik, Lasertechnik, Spezialchemie, Automatisierung und industrieller Software ausbaut.

Der Rückzug aus einzelnen Produktionsfeldern beschreibt dabei keinen automatischen Niedergang. Deutschland hat seit den sechziger Jahren große Teile des Bergbaus, der Textilwirtschaft, der Schwerindustrie und der Kameraproduktion verloren. Zugleich entstanden neue Branchen, Dienstleistungen und technologische Kompetenzen.

Die unsichtbare Wertschöpfung hinter globalen Marken

Am Beispiel Apple zeigt sich die deutsche Position in internationalen Wertschöpfungsketten. Der Konzern kontrolliert Marke, Endprodukt und Kundenzugang. Zahlreiche deutsche Unternehmen liefern Spezialklebstoffe, Sensoren, Fertigungsanlagen, Software und weitere Schlüsselkomponenten.

Ähnliches gilt für die Halbleiterindustrie. Die hochkomplexen Produktionssysteme des niederländischen Konzerns ASML hängen von Lasertechnik des deutschen Unternehmens Trumpf und optischen Systemen von Zeiss ab. Viele deutsche Weltmarktführer arbeiten weit entfernt von den Konsummärkten. Ihre Technologien entscheiden über Leistung, Präzision und Skalierbarkeit der sichtbaren Endprodukte.

Diese industrielle Tiefe erhält auf Konferenzen und in öffentlichen Debatten wenig Raum. Dort dominieren häufig Beispiele wie Uber, Instagram, ChatGPT oder SpaceX. Die Studienreihe richtet den Blick auf Unternehmen wie Trumpf, Multivac, Zeiss, DELO und zahlreiche unbekanntere Spezialisten, die globale Produktionssysteme prägen.

Mehr als 500 CxO-Interviews seit 2018

Das Smarter Service Institut untersucht die digitale und organisatorische Entwicklung des Mittelstands seit 2018. Fünf Studien, mehr als 500 CxO-Interviews und über 10.000 Leser bilden die Grundlage der Reihe „Digitale Vorreiter im Mittelstand“.

Im aktuellen Voting ordnen die Teilnehmer zunächst ihr Unternehmen und ihre berufliche Rolle ein. Anschließend wählen sie das aus ihrer Sicht dringlichste Studienthema für 2027. Name und E-Mail-Adresse werden durch das Formular nur erfasst, wenn die Teilnehmer diese Angaben selbst eintragen.

Zusätzlich können Interessierte angeben, ob sie sich als Interviewpartner, Themenpate oder Studienpartner an der sechsten Welle beteiligen möchten.

Das Voting läuft bis zum 30. September 2026. 

Jetzt abstimmen: https://forms.office.com/pages/responsepage.aspx?id=_pGM70kC4kyVPHP-jmXDGjE4d7yMO8dPh93fkyCXSrlUQ0lGQ1NTNjZLRzBVQ09XTUc3S0U1V09KSS4u&route=shorturl

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Weltklasse-Wertschöpfung — die Wandlungskraft des deutschen Mittelstands

Nach meiner Rezension von „Wissenschaftsfreiheit in der liberalen Demokratie“ und Sabine Dörings Replik auf die Debatte um das Buch tritt der philosophische Kern deutlicher hervor.

Die Debatte um Sabine Dörings Buch „Wissenschaftsfreiheit in der liberalen Demokratie“ hat nach der Rezension „Das Grundrecht der deutschen Universität“ in „Soziopolis“ eine zweite Ebene gewonnen. Döring hat in einem zehnteiligen Thread auf die Kritik reagiert und dabei vor allem zwei Missverständnisse markiert: den Vorwurf einer Expertokratie und die Einebnung der Differenz zwischen Meinungsfreiheit und Wissenschaftsfreiheit. Beides führt in die Irre. Der Streit dreht sich im Kern um eine ältere, heute wieder scharfe Frage: Was schützt die Wissenschaftsfreiheit eigentlich – Personen, Institutionen, Methoden, Wahrheit oder die offene Form eines Erkenntnisprozesses?

Der Vorwurf der Expertokratie verfehlt den Text

Döring hat in ihrem Thread den gröbsten Fehler der Rezension zuerst benannt. Wer aus einzelnen Tweets eine „Herrschaft der Fachleute“ herausliest, verlagert die Diskussion aus dem Buch heraus in ein Missverständnis. Im Text selbst steht der entgegengesetzte Gedanke. Wissenschaft kann Expertise bereitstellen; politische Entscheidung darf sie nicht ersetzen. Politik muss entscheiden, Wissenschaft beraten. Döring formuliert das im Pandemiekapitel mit voller Klarheit: „Wissenschaft muss beraten dürfen, ohne zu entscheiden; Politik muss entscheiden, ohne sich hinter Expertise zu verstecken.“ Die Warnung vor „technokratischer Herrschaft und Expertokratie“ richtet sich im Buch gegen eine Politik, die normative Konflikte als wissenschaftliche Notwendigkeiten tarnt.

Vielen Dank für Ihre Fragen, @Tris_wiss! Hier kommen die wichtigsten Antworten. In 10 Punkten: Wo die Rezension das Buch an zentralen Stellen missversteht. Mit Belegzitaten.

— Sabine Döring (@sabinedoering.bsky.social) 2026-07-06T10:35:59.129Z

Damit ist eine Grenze gezogen, die im Streit der letzten Jahre oft verwischt wurde. Fachlich informierte Exekutive ist kein Regime der Wissenden. Eine Ministerin, die ihr Ressort kennt, ruft keine Beamtenherrschaft aus. Eine Staatssekretärin mit Sachverstand steht noch lange nicht über dem Parlament. Döring verteidigt eine arbeitsteilige Ordnung: Wissenschaft klärt auf, liefert Gründe, ordnet Evidenz; demokratisch verantwortete Politik trägt die Last der Entscheidung. In meinem früheren Text über Dörings Buch lag genau an diesem Punkt der Schwerpunkt. Ihr Thread bestätigt diese Lesart.

Meinungsfreiheit und Wissenschaftsfreiheit haben verschiedene Aufgaben

Die tiefere Auseinandersetzung beginnt an einer anderen Stelle. Döring hält an einer Differenz fest, die viele heutige Debatten eher verwischen möchten: Meinungsfreiheit schützt den allgemeinen öffentlichen Vernunftgebrauch; Wissenschaftsfreiheit schützt dessen epistemisch qualifizierte Form. Wer beide Sphären zu schnell zusammenzieht, verschiebt auch die Maßstäbe. Meinungsfreiheit schützt Irrtum, Einseitigkeit, Polemik, rhetorische Zuspitzung, Unsinn. Wissenschaftsfreiheit schützt eine methodisch gebundene Erkenntnispraxis. Im Buch ist dieser Gedanke breit entfaltet. Meinungsäußerungen können epistemisch wertvoll sein, Kritik anstoßen, Dogmen aufbrechen, Wahrheitsansprüche unter Druck setzen. Doch der institutionalisierte Prüfungszusammenhang der Wissenschaft folgt einer anderen Logik.

Philosophisch ist das der Angelpunkt des ganzen Buches. Eine Demokratie braucht freie Rede. Sie braucht auch eine Form des Wissens, die mehr verlangt als Rede. Wo beides in eins fällt, verliert die Wissenschaft ihren eigenen Geltungsmodus. Dann erscheint jede akademisch klingende Äußerung schon als wissenschaftlicher Beitrag. Dörings Sorge zielt genau auf diese Verflachung. Wer Wissenschaft auf bloße Meinung herunterzieht, liefert sie am Ende auch jenen Kräften aus, die PR, Loyalität und Verschwörung auf dieselbe Stufe stellen möchten wie Erkenntnis.

Kant führt in die Gegenwart, bleibt dort aber nicht stehen

Ein weiterer Einwand der Rezension betraf Dörings Kant-Lektüre. Auch da hat ihr Thread die Lage geklärt. Döring beansprucht keine reine Exegese. Sie entwickelt aus Kant eine liberal-rechtliche Rekonstruktion unter modernen Bedingungen: Spezialisierung, asymmetrische Expertise, institutionelle Arbeitsteilung, fehlende Bereitschaft vieler Öffentlichkeiten, Evidenz überhaupt anzuerkennen. Der öffentliche Vernunftgebrauch des achtzehnten Jahrhunderts lebt in einer anderen Welt als die Wissenschaft des einundzwanzigsten. Döring verwendet Kant als Ausgangspunkt einer systematischen Unterscheidung, nicht als museale Autorität.

Das ist philosophisch völlig legitim. Jeder ernstzunehmende Theoriegebrauch großer Autoren arbeitet mit Aktualisierung, Zuspitzung, Umbau. Wer von Kant heute noch etwas wissen will, darf ihn nicht im Zustand seiner Entstehungszeit einfrieren. Dörings Buch tut das nicht. Es liest Kant durch die Probleme einer Gegenwart, in der Expertise zugleich unverzichtbar und verdächtig geworden ist. In dieser Lage gewinnt die Frage nach einem „epistemisch qualifizierten öffentlichen Vernunftgebrauch“ ein Gewicht, das der ältere Liberalismus noch nicht kennen konnte.

Wahrheit ohne Starrheit

Döring hat in ihrer Replik mit Recht darauf hingewiesen, dass Wahrheitsorientierung und Dogmatismus zwei verschiedene Dinge sind. Ihr Buch verteidigt keinen sakralen Wahrheitsbesitz. Es verteidigt eine Praxis, in der Ansprüche vorläufig bleiben, Methoden revidierbar, Ergebnisse offen für Kritik. Das Kapitel über die „epistemische Offenheit“ ist dafür zentral. Döring knüpft dort an Mill an. Freie Kritik verhindert, dass Überzeugungen zu „dead dogma“ erstarren. Wahrheit bewährt sich in der Auseinandersetzung, im Druck besserer Gründe, in der Bereitschaft zur Revision.

Damit fällt auch der Verdacht weg, der Wahrheitsbezug der Wissenschaft sei schon autoritär. Ohne Wahrheitsorientierung bleibt kein Kriterium, um Forschung von PR, Verschwörung, bloßer Loyalität oder clever verpackter Ideologie zu trennen. Döring insistiert auf Wahrheit, weil sie Wandelbarkeit schützt. Die Revision gehört in ihr Modell hinein. Wer Wahrheit gegen Revision ausspielt, liest den Text schief.

Geschützt wird die Rolle

In ihrem Thread erinnert Döring an einen Satz von großer Tragweite: „Geschützt wird nicht die Person, sondern die Rolle.“ Darin liegt eine Antwort auf fast alle populären Missverständnisse über Gatekeeping, Peer Review und epistemische Autorität. Das Buch verteidigt kein Standesprivileg. Es verteidigt die Funktion eines Prüfungsverfahrens. Autorität in der Wissenschaft ist bei Döring funktional, kontextgebunden, revisibel. Sie entsteht aus Verfahren, nicht aus Rang, Habitus oder sozialem Glanz.

Dieser Gedanke ist philosophisch ergiebig, weil er zwei Versuchungen zugleich zurückweist. Die erste lautet: Wissenschaftliche Institutionen seien bloß Machtapparate, also könne man ihre Selektionsformen ohne Verlust relativieren. Die zweite lautet: Institutionelle Standards seien unantastbar, also müsse man sie gegen jede Kritik immunisieren. Dörings Buch geht weder in die eine noch in die andere Richtung. Sie hält Standards für fehlbar und kritisierbar. Sie hält Prüfung dennoch für unverzichtbar. Ein Wissenschaftssystem ohne irgendeine Form der Prüfung würde sich selbst auflösen. Ein Wissenschaftssystem mit sakrosankten Prüfungsinstanzen würde in Erstarrung enden.

Aktivismus bleibt ein Prüfstein

Der Streit um den Aktivismus bildet dafür die gesellschaftliche Bühne. Döring erinnert im Buch daran, dass Universitäten historisch nie politikfreie Räume waren. Die Paulskirchenverfassung, Studentenbewegungen, Reformmilieus, Identitätspolitik, digitale Kampagnen – all das gehört zur Geschichte der Hochschule. Aktivismus kann Erkenntnisprozesse anregen, blinde Flecken sichtbar machen, institutionelle Trägheit aufbrechen. Er kann auch in eine Lage führen, in der politische oder moralische Zielsetzungen Geltungsansprüche über Verfahren und Standards erheben. Dann verwandelt sich die Universität aus einem Ort der Erkenntnissuche in ein Instrument normativer Durchsetzung.

Dörings Begriff des „Aktivismus von unten“ ist weit. Er umfasst Studierende, digitale Öffentlichkeiten, NGOs, Förderer, wirtschaftliche Interessen, inneruniversitäre Milieus. Darüber kann man streiten. Doch die philosophische Frage, auf die der Begriff zielt, bleibt ernst: Wodurch wird eine Wissenschaftspraxis aus ihrer Wahrheitsorientierung herausgedrängt? Durch offene Verbote allein geschieht das selten. Häufiger arbeiten Erwartungsdruck, moralische Gewissheit, administrative Passung, Karriereanreize und informelle Netzwerke. Döring beschreibt diese Mechanismen mit einem Blick für ihre moderne Form. Alte „Old Boys Networks“ verschwinden nicht; neue Lagerungen von Sichtbarkeit und Konformität treten hinzu.

Expertokratie und Anti-Wissenschaft gehören derselben Krise an

Döring bringt einen Zusammenhang ans Licht, der in vielen Debatten fehlt. Expertokratie und Anti-Wissenschaft sind keine Gegensätze ohne Berührung. Beide wachsen aus derselben Störung der Rollenordnung. In der Pandemie zeigte sich das deutlich. Politik schob Verantwortung auf Virologen, Epidemiologen und Institutionen ab, indem sie Entscheidungen als „Folgen der Wissenschaft“ ausgab. Damit stiegen Experten zu Ersatzlegitimationsinstanzen auf. Im nächsten Schritt wurden sie zum Ziel symbolischer Tribunale. Auf Überhöhung folgte Delegitimierung.

Der philosophische Gewinn dieses Arguments ist erheblich. Es reicht nicht, Expertokratie zu denunzieren. Man muss zeigen, wie sie entsteht. Döring tut das. Expertokratie entsteht dort, wo Politik ihre eigenen normativen Konflikte auslagert und Wissenschaft in eine Position drängt, die ihr gar nicht zukommt. Anti-Wissenschaft entsteht dort, wo diese Verschiebung in Ressentiment, Verschwörung und Feindbildproduktion zurückschlägt. Auf diese Weise verknüpft das Buch die Verteidigung der Wissenschaftsfreiheit mit einer Kritik an politischer Selbstentlastung.

Der eigentliche Streit reicht über die Rezension hinaus

Nach der Rezension, nach Dörings Replik und nach der Debatte in den sozialen Medien ist für mich deutlicher als zuvor, worauf das Buch hinauswill. Es verteidigt die Wissenschaftsfreiheit als eine relationale Freiheit. Frei sind Wissenschaftler in ihrer Rolle als Experten; frei von politischer, moralischer und ökonomischer Einflussnahme auf Fragestellungen, Methoden und Geltungskriterien; frei zu einer Forschung, die epistemisch offen, angstfrei und gerecht sein soll. Diese Freiheit ist negativ und positiv zugleich. Sie verlangt Zurückhaltung des Staates; sie verlangt auch die Ermöglichung von Forschung durch Zeit, Finanzierung, institutionelle Autonomie und verlässliche Strukturen.

Der philosophische Ertrag dieser Debatte liegt daher nicht in einer Siegergeste. Er liegt in einer Klärung. Wer Döring liest, findet keine Apologie der Expertokratie. Er findet eine Verteidigung der Differenz zwischen Wissen und Meinung, Beratung und Entscheidung, Rolle und Rang, Wahrheit und Dogma. Über die Reichweite einzelner Begriffe kann weiter gestritten werden. Über den Rang dieser Unterscheidungen sollte man es besser nicht leichtfertig tun.

Führungskräfte reden gern über Leistung. Seltener reden sie über den Schaden, den sie selbst anrichten. Professor Karlheinz Schwuchow, seit Jahrzehnten einer der profilierten Köpfe der deutschen Personalentwicklungsdebatte, zieht die Grenze klar: Schlechte Führung wird toxisch, sobald destruktives Verhalten, Demütigung, Kontrolle und Geringschätzung zur Norm werden. Dann entsteht ein Klima der Angst. Dann leidet nicht nur die Stimmung. Dann wird die psychische Gesundheit von Beschäftigten beschädigt.

Das klingt hart. Es beschreibt den Alltag vieler Organisationen genauer, als deren Leitbilder es zulassen. Toxische Führung ist kein Ausrutscher im Ton. Kein schwieriger Charakter. Kein „so ist er halt“. Sie entsteht, wenn ein Verhalten dauerhaft akzeptiert, entschuldigt oder sogar belohnt wird. Die Organisation sieht den Schaden, gewöhnt sich an ihn und nennt diese Gewöhnung schließlich Führungskultur.

Schwuchow verweist im Gespräch mit Professorin Laila Hofmann im Podcast „Personalgeflüster“ auf Zahlen, die längst eine Krisendiagnose liefern. Nur noch ein kleiner Teil der Beschäftigten vertraut der direkten Führungskraft uneingeschränkt. Viele machen Dienst nach Vorschrift. Ein relevanter Anteil hat innerlich gekündigt. Psychische Erkrankungen machen einen großen Teil der Fehltage aus. Führungskräfte können Ressource sein. Sie können Menschen stärken, Orientierung geben, Vertrauen schaffen, Leistung ermöglichen. Sie können auch Stressoren sein. Dann erzeugen sie genau jene Erschöpfung, über die später in betrieblichen Gesundheitsprogrammen geklagt wird.

Das ist die absurde Arbeitsteilung moderner Unternehmen: Erst beschädigt Führung Menschen. Danach installiert HR ein Resilienztraining.

Die dunkle Triade trägt manchmal Maßanzug

Der Zusammenhang zwischen toxischer Führung und der dunklen Triade der Persönlichkeit liegt nahe. Narzissmus, Machiavellismus und Psychopathie wirken im Management selten wie im Kriminalroman. Sie kommen gepflegter daher. Narzissmus trägt Vision. Machiavellismus nennt sich Stakeholder-Management. Kälte verkauft sich als Belastbarkeit. Skrupellosigkeit erscheint als Durchsetzungsstärke.

Der Narzisst braucht Bewunderung und nennt das Alignment. Der Machiavellist benutzt Menschen und nennt das Politikfähigkeit. Der psychopathische Anteil kennt wenig Reue und nennt das Ergebnisorientierung. Solche Muster werden gefährlich, sobald Organisationen sie mit Erfolg verwechseln. Viele Firmen haben über Jahre gelernt, den Glanz der Macht höher zu bewerten als die Qualität der Beziehung. Wer Umsatz bringt, darf härter sein. Wer einen Bereich „dreht“, darf Menschen verbrennen. Wer Zahlen liefert, bekommt Schutz.

Schwuchow nennt Beispiele, die in der Managementliteratur lange als Heroen geführt wurden: Steve Jobs, Jack Welch. Beide stehen für Erfolgserzählungen, in denen Härte, Brillanz und Grenzverletzung gern zusammenrücken. Die Frage lautet nicht, ob große Unternehmer angenehme Menschen sein müssen. Die Frage lautet, welchen Preis Organisationen zahlen, wenn sie toxisches Verhalten zur Nebenwirkung von Exzellenz erklären.

Das ist der gefährliche Mythos der alten Führung: Genie darf verletzen. Performance heiligt Demütigung. Angst erzeugt Tempo. Wer widerspricht, hält den Laden auf. Viele Organisationen haben diesen Mythos nicht überwunden. Sie haben ihn nur freundlicher verpackt.

Vertrauen entsteht nicht im Organigramm

Schwuchow setzt an einer Stelle an, die in vielen Leadership-Debatten zu wenig ernst genommen wird: Kommunikation. Beschäftigte, die wenig Bindung haben oder innerlich gekündigt haben, berichten oft, dass ihre Führungskraft nicht mit ihnen spricht. Sie fühlen sich gesehen wie Sachen, nicht wie Menschen. Sie bekommen kein echtes Feedback. Keine Wertschätzung. Kein Signal, dass ihre Arbeit wahrgenommen wird.

Das ist kein sentimentaler Punkt. Es ist ein Produktivitätspunkt. Wer immer ins Nirwana arbeitet, verliert Energie. Wer nur Fehler gespiegelt bekommt, entwickelt Schutzverhalten. Wer nie weiß, ob Leistung gesehen wird, reduziert Einsatz auf das Notwendige. Vertrauen entsteht durch Wahrnehmung, Rückmeldung, Verlässlichkeit und Respekt. Nicht durch die nächste Kaskade an Führungsprinzipien.

Manchmal sind die wirksamen Gesten klein. Schwuchow nennt das einfache Danke auf eine E-Mail. Das klingt fast banal. In vielen Organisationen wäre es eine Kulturrevolution. Denn toxische Führung lebt auch von asymmetrischer Kommunikationsmacht. Oben wird gesendet. Unten wird geliefert. Dazwischen wächst Stille.

Diese Stille ist teuer. Sie verhindert Lernen. Sie verhindert Warnungen. Sie verhindert Bindung. Sie verhindert Innovation. Eine Organisation, in der Menschen ihre Führungskraft fürchten oder als gleichgültig erleben, verliert Sensorik. Danach sieht sie Risiken zu spät und erklärt überrascht, der Markt habe sich schneller verändert als erwartet.

Die falschen Leute werden oft weggelobt

Besonders gefährlich wird toxische Führung, wenn sie organisational bequem wird. Eine Führungskraft funktioniert nicht. Das Team leidet. Beschwerden häufen sich. Fluktuation steigt. Krankenstände steigen. Trotzdem geschieht wenig. Der oder die Betreffende sei lange im Unternehmen. Eine Trennung sei teuer. Der Fall sei heikel. Vielleicht könne man eine andere Stelle finden. Vielleicht beruhige sich alles.

So entsteht die klassische Karriere toxischer Führung: nicht trotz der Organisation, sondern mit ihr. Wegloben ist die höfliche Variante des Wegschauens. Es verschiebt den Schaden. Es schützt die Täterbiografie und belastet die nächste Einheit. Organisationen, die so handeln, senden ein klares Signal: Nicht das Verhalten zählt, sondern die Unbequemlichkeit seiner Sanktionierung.

Schwuchow fordert deshalb frühes und konsequentes Eingreifen. Das beginnt bei Rekrutierung und Beförderung. Viele Unternehmen wählen Führungskräfte weiterhin nach fachlicher Stärke, formalen Qualifikationen und vergangenem Erfolg aus. Charakter, Reflexionsfähigkeit, Kommunikationsverhalten und Lernbereitschaft erscheinen als weiche Kriterien. Später wundert man sich, dass fachlich brillante Menschen Führungsschäden erzeugen.

Herb Kellehers Satz „Hire for attitude, train for skills“ bleibt aktuell. Fachwissen veraltet. Persönlichkeit verändert sich schwerer. Wer Menschen mit problematischem Führungsverhalten in Machtpositionen bringt, kann das später nicht mit einem Seminar reparieren.

Die Leadership-Industrie hat ein Wirkungsproblem

Schwuchow stellt eine unbequeme Frage: Warum investieren Unternehmen so viel in Führungsseminare, während die Vertrauens- und Bindungswerte seit Jahren nicht überzeugend besser werden? Daraus folgt keine Absage an Führungskräfteentwicklung. Daraus folgt eine Absage an ihre Überschätzung als Reparaturbetrieb.

Führung lernt man nicht allein im Seminarraum. Führung lernt man durch Erfahrung, Reflexion, Coaching, Mentoring, Feedback und reale Verantwortung. Formale Kurse helfen. Sie reichen nicht. Viele Programme behandeln Führung wie eine Kompetenz, die sich durch Modelle, Gesprächstechniken und Fallstudien übertragen lässt. Doch die eigentliche Prüfung findet später statt: unter Zeitdruck, bei Konflikten, bei schlechten Zahlen, bei Widerstand, bei Unsicherheit. Gerade dort fallen viele zurück in alte Muster. Kontrolle. Druck. Lautstärke. Abwertung. Rückzug. Mikromanagement. Das Seminar hat Sprache geliefert. Der Alltag prüft Charakter.

Wer Führung professionell entwickeln will, muss Verhalten messen, Feedback ernst nehmen und Konsequenzen ziehen. 360-Grad-Feedback und Mitarbeiterbefragungen sind nur dann sinnvoll, wenn sie Folgen haben. Sonst werden sie zu Ritualen der Beruhigung. Beschäftigte sagen, was schiefläuft. Das System sammelt. Danach passiert nichts. Das ist toxische Führung zweiter Ordnung: die simulierte Aufklärung.

Great Place to Grow

Schwuchow plädiert für einen anderen Blick auf Organisation. Nicht nur „Great Place to Work“, sondern „Great Place to Grow“. Das ist mehr als ein schöner Begriff. Er verschiebt die Frage. Ein Arbeitsplatz kann angenehm sein und doch Entwicklung verhindern. Ein Unternehmen kann Benefits, flexible Arbeitszeit und schöne Räume bieten und trotzdem Menschen klein halten. Wachstum verlangt Aufgaben, Feedback, Vertrauen, Fehlerlernen, Stärkenorientierung und Teamkomplementarität.

Personalentwicklung darf daher nicht erst eingreifen, wenn etwas kaputt ist. Sie muss Bedingungen schaffen, in denen Menschen ihre Stärken entfalten und Teams aus unterschiedlichen Stärken Leistung erzeugen. Positive Psychologie ist dabei kein Wellnessprogramm. Sie ist eine Korrektur am Defizitblick vieler Organisationen. Wer nur Schwächen repariert, bekommt angepasste Mittelmäßigkeit. Wer Stärken verbindet, erzeugt Energie.

Das gilt besonders für die untere Führungsebene. Schwuchow weist darauf hin, dass in Produktionsunternehmen oft Meister, Teamleiter und direkte Vorgesetzte die größte Führungsspanne haben. Genau dort erleben Beschäftigte Führung am intensivsten. Gleichzeitig richten sich viele Entwicklungsprogramme an mittlere und obere Führungskräfte oder High Potentials. Die direkte Führung wird unterschätzt. Dort entscheidet sich Vertrauen. Dort entscheidet sich Bindung. Dort entscheidet sich, ob Führung Ressource oder Stressor wird.

Followership ist kein Untertanengeist

Ein entscheidender Satz Schwuchows lautet: Leadership impliziert immer Followership. Führung braucht den Willen und das Wollen der Geführten. Ohne dieses Wollen geschieht nichts. Diese Einsicht zerstört die Fantasie souveräner Machtausübung. Führung ist keine Einbahnstraße. Sie entsteht in Beziehung.

Das heißt nicht, dass Beschäftigte blind folgen sollen. Followership ist kein Untertanengeist. Es beschreibt die Bereitschaft, sich auf eine Richtung einzulassen, Verantwortung mitzunehmen, Vertrauen zu investieren und mitzugestalten. Diese Bereitschaft entsteht nicht durch Rang. Sie entsteht durch Glaubwürdigkeit.

Barbara Kellermans Arbeiten zu „Followership“, auf die Schwuchow verweist, sind deshalb für moderne Führung zentral. Sie rücken die Geführten aus der Passivität. Beschäftigte sind nicht bloß Empfänger von Führung. Sie tragen Führung mit oder entziehen ihr Legitimität. Gerade in wissensintensiven Organisationen kann niemand Menschen dauerhaft gegen ihre innere Kündigung führen. Man kann sie kontrollieren. Man kann sie beschäftigen. Man kann sie nicht zum Brennen befehlen.

Psychologische Sicherheit ist kein Kuschelkissen

Toxische Führung zerstört psychologische Sicherheit. Das klingt weich, ist aber hart. Amy Edmondson hat den Begriff geprägt und gezeigt, wie wichtig ein Klima ist, in dem Menschen Risiken ansprechen, Fragen stellen und Fehler melden können, ohne soziale Sanktionen fürchten zu müssen. Schwuchow greift diesen Punkt auf: Organisationen, in denen Beschäftigte sagen können „Chef, das ist so Blödsinn, das funktioniert nicht“, sind innovativer und besser als klassische Hierarchien, in denen Kritik gefährlich wird.

Psychologische Sicherheit heißt nicht Konfliktvermeidung. Sie heißt Konfliktfähigkeit. Sie bedeutet nicht, dass jede Meinung gleich gut ist. Sie bedeutet, dass relevante Informationen nicht unterdrückt werden. Sie erlaubt Widerspruch vor der Entscheidung und Verantwortung nach der Entscheidung. Sie schützt Wirklichkeit vor der Macht.

Der neue autoritäre Reflex in vielen Organisationen wirkt dagegen wie eine verführerische Abkürzung. Harte Ansage, klare Linie, keine Ambivalenz. Nach Jahren zäher Workshops und unverbindlicher Partizipation klingt das attraktiv. Doch der Preis ist hoch. Wer Angst erzeugt, bekommt geschönte Informationen. Wer Widerspruch bestraft, verliert Frühwarnsysteme. Wer Loyalität mit Schweigen verwechselt, führt in den Blindflug.

Professionelle Standards für Führung

Schwuchow fordert klare professionelle Standards für Führung. Diese Forderung wirkt überraschend selbstverständlich. Für viele Berufe gibt es explizite Standards, Nachweise, Codes, Prüfungen, Fortbildungen. Führung dagegen bleibt oft ein Gemisch aus Beförderung, Charisma, Seniorität und Zufall. Menschen werden Führungskraft, weil sie fachlich gut waren, politisch geschickt sind oder zur richtigen Zeit sichtbar wurden.

Das ist fahrlässig. Führung hat Folgen für Gesundheit, Motivation, Produktivität, Innovation und Kultur. Wer Menschen führt, greift in Lebensläufe ein. Er entscheidet über Entwicklung, Anerkennung, Belastung, Chancen, Ausschluss, psychische Sicherheit. Dafür reichen Fachleistung und Ehrgeiz nicht.

Professionelle Standards müssten klären, welches Verhalten Führung legitimiert und welches sie disqualifiziert. Sie müssten Kommunikation, Feedback, Konfliktfähigkeit, Selbstreflexion, Fehlerlernen, Machtbewusstsein, Entscheidungsfähigkeit und Gesundheitsverantwortung umfassen. Sie müssten auch festlegen, wann Führungskräfte aus Rollen entfernt werden. Nicht jeder, der Ziele erreicht, sollte Menschen führen dürfen.

Die dunkle Triade gehört dabei nicht als diagnostische Mode in die Führungsauswahl, sondern als Warnsystem. Organisationen müssen prüfen, welche Persönlichkeitszüge sie belohnen. Wer Arroganz als Souveränität liest, bekommt Narzissten. Wer taktische Kälte als strategische Reife liest, bekommt Machiavellisten. Wer Empathielosigkeit als Härte liest, bekommt Schäden mit Bonusanspruch.

Hochschulen als Führungswerkstätten

Zum Ende des Gesprächs rückt Schwuchow die Hochschulen in den Blick. Was kann man im Studium tun, um auf Führungsverantwortung vorzubereiten und toxische Muster gar nicht erst entstehen zu lassen? Seine Antwort führt weg vom bloßen Hörsaal. Henry Mintzbergs „Managers not MBAs“ steht für die Kritik an der Illusion, Führung sei analytisch planbar und vor allem rationales Handwerk. Führung vollzieht sich im Prozess. Sie wird durch Erfahrung, Reflexion, Fehler, reale Probleme und persönliche Entwicklung gelernt.

Hochschulen müssen deshalb mehr leisten als Wissenstransfer. Sie müssen Persönlichkeitsentwicklung ermöglichen. Projekte, Simulationen, Assessments, internationale Erfahrungen, Arbeit in fremden kulturellen Kontexten, echte Verantwortung in Teams: Solche Formate konfrontieren Studierende mit sich selbst. Wer ein Jahr in einem Schwellenland arbeitet, lernt nicht nur Märkte kennen. Er lernt Ambiguität, Abhängigkeit, Fremdheit, Begrenzung, Anpassung, Verantwortung.

Das ist für Führung entscheidend. Viele toxische Muster entstehen aus mangelnder Selbstkenntnis. Wer sich selbst nicht führen kann, führt andere über Kontrolle. Wer eigene Unsicherheit nicht erkennt, übersetzt sie in Druck. Wer eigene Werte nicht kennt, übernimmt die härtesten Normen des Systems. Hochschulen können das nicht vollständig verhindern. Sie können junge Menschen früher mit Macht, Verantwortung, Feedback und Selbstreflexion konfrontieren. Das wäre ein Bildungsauftrag für die Wirtschaftswelt: Führung nicht erst lehren, wenn die erste Abteilung bereits leidet.

Peter Drucker und die Führung der eigenen Person

Schwuchow endet mit Peter Drucker. In „The Effective Executive“ schrieb Drucker 1967, die wirksame Führungskraft müsse zuerst die eigenen Stärken, Schwächen, Werte und Ziele kennen und sich selbst führen können. Diese alte Einsicht ist moderner als viele aktuelle Leadership-Programme.

Selbstführung ist kein Achtsamkeitsdekor. Sie ist die Grundlage verantwortlicher Macht. Wer die eigenen Muster nicht kennt, macht sie zum Problem anderer. Wer seine Kränkungen nicht kennt, produziert Rache in Form von Feedback. Wer seine Angst nicht kennt, erzeugt Kontrolle. Wer seine Eitelkeit nicht kennt, verwechselt Sichtbarkeit mit Wirkung. Wer seine Schwächen nicht kennt, sucht Schuldige.

Drucker formuliert auch die positive Seite: Aufgabe von Führung ist es, individuelle Stärken so auszurichten, dass die Schwächen eines Systems irrelevant werden. Das ist eine glänzende Definition guter Führung. Sie verlangt keine perfekte Führungskraft. Sie verlangt jemanden, der Stärken erkennt, eigene Grenzen zugibt, Teams komplementär baut und Systeme so gestaltet, dass Menschen wirken können.

Toxische Führung tut das Gegenteil. Sie richtet Menschen auf die Schwächen der Führungskraft aus. Alle kreisen um Launen, Ängste, Kontrollbedürfnisse, Eitelkeiten und blinde Flecken der Person an der Spitze. Dann arbeitet das ganze Team am Chef. Nicht am Kunden. Nicht am Produkt. Nicht an der Zukunft. Am Chef.

Die Machtfrage an HR

Die Debatte über toxische Führung darf nicht in moralischer Empörung stecken bleiben. Sie ist eine Governance-Frage. Eine Produktivitätsfrage. Eine Gesundheitsfrage. Eine Bildungsfrage. Eine Machtfrage.

HR muss dabei aus der Begleitrolle heraus. Es reicht nicht, Programme anzubieten und Befragungen auszuwerten. HR muss mitentscheiden, wer führen darf, wie Führung überprüft wird, welche Standards gelten, wie Beschwerden geschützt werden, welche Konsequenzen Fehlverhalten hat und welche Ebenen besonders unterstützt werden. Gerade die direkte Führung braucht Aufmerksamkeit, Training, Feedback und Entlastung.

Führung kann Menschen zum Brennen bringen. Sie kann sie auch ausbrennen. Der Unterschied beginnt nicht in der nächsten Motivationsrede. Er beginnt bei Selbstreflexion, professionellen Standards, psychologischer Sicherheit, klaren Konsequenzen und der einfachen Frage, ob eine Führungskraft als Ressource wirkt oder als Stressor. Druckers alte Forderung bleibt der Maßstab: Wer andere führen will, muss zuerst die eigene Person führen. Alles andere ist Macht mit schlechter Selbstauskunft.

Kann Deutschland Leadership?

Diese Fragen greifen wir am Dienstag bei „Zukunft Personal Nachgefragt“ auf: „Kann Deutschland Leadership?“ Die Debatte reicht weit über Managementmoden hinaus. Sie berührt die Frage, wer in Unternehmen, Hochschulen, Verwaltungen und Verbänden überhaupt führen darf, nach welchen Standards geführt wird und wie Organisationen verhindern, dass toxische Muster unter dem Etikett von Durchsetzungsstärke weiter Karriere machen. Führung braucht Followership, Vertrauen, psychologische Sicherheit und professionelle Selbstführung. Sie braucht Menschen, die Verantwortung übernehmen können, ohne andere zu beschädigen. Genau darüber sprechen wir am Dienstag – auch mit Blick auf KI, Transformation und die Frage, wie Deutschland aus der alten Verwechslung von Macht und Führung herauskommt.

Kann Deutschland Leadership? Vor der Live-Sendung „Zukunft Personal Nachgefragt“ am 28. Juli um 15 Uhr fällt die Antwort aus Wirtschaft, Wissenschaft und HR-Praxis unterschiedlich aus. Einig sind sich die Stimmen in einem Punkt: Führung lässt sich nicht durch Selbstgewissheit, Positionsmacht oder Appelle ersetzen. Sie braucht Menschen, die folgen wollen, Organisationen, die Leistung ermöglichen, und Führungskräfte, die technologische Veränderung verstehen.

Der Leadership-Forscher Professor Karlheinz Schwuchow warnt vor einer verbreiteten Selbstüberschätzung von Führungskräften. „Führungskräfte verkennen regelmäßig, dass Leadership immer auch Followership impliziert – den Willen und das Wollen der Geführten“, sagt Schwuchow. Wer dieses Feuer nicht entfache, erreiche nichts, „da kann man noch so von sich selbst überzeugt sein“.

Joachim Rotzinger, CEO von Ingentis, knüpft Leadership enger an Organisationsleistung. Deutschland könne Leadership, „wenn wir aufhören, Organisationen als irgendwie von Hause aus leistungsfähig zu betrachten“. Die Zukunft gehöre denen, die Komplexität verstehen, Menschen befähigen und Organisationen so bauen, dass Effizienz, Zielorientierung, Anpassungsfähigkeit und Innovation gefördert werden. Daraus entstehe „Organizational Performance“, von der Unternehmen und Beschäftigte profitierten.

Thomas Jenewein, Business Development Manager für AI, Adoption & Transformation bei SAP Services MEE, hält die Fragestellung für zu abstrakt. „Deutschland kann kein Leadership – das können nur Menschen bis jetzt“, sagt Jenewein. Menschen könnten vorangehen: empathisch, klar, verantwortungsvoll und mutig. Statt mit „German Angst“ und Defizitorientierung zu diskutieren, solle man stärker auf positive Beispiele schauen. Sein Bezugspunkt ist die AI Transformation; sein Leitsatz: „Die Zukunft ist schon lange da, sie ist eben nur ungleich verteilt.“

Deutlich skeptischer blickt Robindro Ullah auf die kommenden Jahre. Er schlägt vor, die Frage umzudrehen: „Wird Deutschland zukünftig noch Leadership können?“ Seine Antwort fällt knapp aus: „Unsere Messung sagt nein.“ Vor allem bei KI-Kompetenz sieht Ullah eine große Herausforderung. Leadership in der AI Transformation und in hybriden Teams gelinge nur, wenn Führungskräfte die Technologien, Arbeitsformen und Dynamiken verstehen. „Man kann nichts führen, was man schon im Ansatz nicht versteht.“

Damit verschiebt sich die Debatte von der klassischen Führungsfrage zur Systemfrage. Leadership hängt nicht mehr allein an Charisma, Rang oder Durchsetzungskraft. Sie entscheidet sich an Gefolgschaft, Organisationsdesign, KI-Kompetenz und der Fähigkeit, Menschen in Unsicherheit handlungsfähig zu machen.

„Zukunft Personal Nachgefragt“ greift diese Debatte am Dienstag, 28. Juli, um 15 Uhr auf. Der Schwerpunkt lautet: „Kann Deutschland Leadership?“

Hans Ulrich Gumbrecht, Albert Guérard Professor in Literature, Emeritus, an der Stanford University und Inhaber von Dauerkarten für College Football und die National Hockey League, sieht Fußball-Weltmeisterschaften als Experiment. Nationaltrainer können keine Schwächen durch Transfers ausgleichen. Sie müssen mit dem arbeiten, was eine Fußballkultur hervorgebracht hat. Ein Turnier zeigt deshalb kein Wunschbild. Es zeigt eine Kultur unter Druck.

Das macht den Fußball für kurze Zeit zu einer politischen und wirtschaftlichen Versuchsanordnung. Staaten und Unternehmen können sich im Alltag mit Programmen, Kennzahlen, Leitbildern und Strategiepapieren umgeben. Im Ernstfall fällt diese Hülle ab. Dann zeigt sich, ob aus Erklärung Handlungsfähigkeit wird.

Deutschland hat nach dem Ausscheiden gegen Paraguay wieder viel erklärt. Ballbesitz, Spielanlage, Talent, Taktik, Zukunftsplan. Doch ein System, das sich im eigenen Selbstbild überlegen fühlt, braucht im entscheidenden Augenblick Menschen, die handeln. Genau dort beginnt die Leadership-Frage.

Potential ist die deutsche Schonformel

Nach deutschen Turnierpleiten setzt rasch eine tröstliche Sprache ein. Große Talente hätten ihr Potential nicht abgerufen. Das klingt freundlich. Es lässt alles offen. Das Gute sei vorhanden, es sei nur gerade nicht erschienen. Vielleicht braucht es mehr Vertrauen. Vielleicht einen anderen Trainer. Vielleicht ein paar Jahre.

Gumbrecht schlägt für diese Trostformel einen härteren Begriff vor: „nicht eingetretene Individual-Entwicklungen“. Dieser Ausdruck macht aus Begabung keine Ausrede mehr. Potential beschreibt Vorrat. Entwicklung verlangt Reibung, Erfahrung, Bewährung, Niederlage, Korrektur, Reifung. Wer von Potential spricht, verschiebt die Bewährungsfrage. Wer von ausgebliebener Entwicklung spricht, fragt nach Aufgaben, Druck, Verantwortung und Selbstvertrauen.

Das führt direkt aus dem Stadion in die Organisation. Unternehmen lieben Potential. Talentpools, High Potentials, Nachfolgeprogramme, Leadership-Modelle, Assessment-Center. Der Begriff schützt alle Beteiligten. Talente bleiben Talente. Führungskräfte bleiben optimistisch. HR bleibt beschäftigt. Die Bewährung wartet. Deutschland ist reich an Potential. Das klingt inzwischen weniger wie ein Lob als wie ein Aufschub.

Die Verantwortung im engen Raum

Gumbrecht stellt die Frage, ob es bei deutschen Erwachsenen im dritten Lebensjahrzehnt eine Schwierigkeit gebe, Sorglosigkeit und Selbstbewusstsein bei der Übernahme individueller Verantwortung innerhalb gemeinschaftlicher Aufgaben zu entwickeln. Dieser Satz trifft die Mitte der Debatte. Führung zeigt sich dort, wo jemand im offenen Spiel Verantwortung übernimmt und anschlussfähig bleibt.

Im Fußball dauert dieser Moment eine Sekunde. Ein Spieler löst sich aus enger Deckung. Er entscheidet. Er schießt, passt, bricht ab, läuft durch. Er braucht Mut und Technik. Er braucht auch das Wissen, dass seine Aktion Teil eines gemeinsamen Spiels bleibt.

In Organisationen sieht es ähnlich aus. Teams brauchen Menschen, die nicht auf die nächste Freigabe warten, sobald die Lage kippt. Sie brauchen Urteilskraft. Sie brauchen die Fähigkeit, eine Entscheidung zu treffen, bevor alle Tabellen gefüllt sind. Sie brauchen Führung, die Verantwortung zulässt und danach nicht bestraft, was sie vorher gefordert hat.

Deutschland trainiert oft Absicherung. Leadership verlangt Bewährung.

Der Trainer als Erlöserfigur

Gumbrecht beschreibt bei jungen Deutschen ein starkes Vertrauen in staatliche oder quasi-staatliche Institutionen. Im Fußball richte sich der Vorwurf dann an den früheren Trainer; die Hoffnung wandere zum Nachfolger. Das Muster reicht weit über den DFB hinaus.

Der alte Trainer heißt in Unternehmen „bisherige Strategie“. Der neue Trainer heißt „Operating Model“. Dazwischen liegen Workshops, Programme, Reorganisationen, neue Namen, neue Kästchen, neue Folien. Vieles kann helfen. Nichts davon übernimmt Verantwortung.

Jürgen Klopp funktioniert deshalb als Projektionsfigur. Er steht für Energie, Sprache, Bindung, Glaubwürdigkeit. Doch der Erlöserwunsch verrät das eigentliche Problem. Kein Trainer befreit ein Land von seiner Aufgabe. Kein Vorstand befreit eine Organisation von ihrer Arbeit. Kein Kanzler befreit eine Gesellschaft von der Pflicht, Entscheidungen zu tragen.

Leadership beginnt nicht beim nächsten Hoffnungsträger. Leadership beginnt bei den Bedingungen, unter denen Menschen Verantwortung lernen.

Die Flankenmaschine

Professor Stephan Fischer, Direktor am Institut für Personalforschung der Hochschule Pforzheim, hat in der „ZP Digital Experience“ vom 7. Juli den Zusammenhang aus der Performance-Perspektive geöffnet. Sein Einstieg über das Paraguay-Spiel war von fast brutaler Klarheit. Deutschland hatte 75,4 Prozent Ballbesitz. Die Mannschaft schlug 55 Flanken, so viele wie keine WM-Mannschaft seit Beginn der Datenerhebung 1966. Nur zehn Hereingaben erreichten einen Mitspieler. Deutschland schied aus. Ballbesitz misst Kontrolle. Flanken messen Aktivität. Tore messen Wirkung.

Unternehmen besitzen ihre eigenen Flankenstatistiken. Meetings. Dashboards. Strategietage. Kompetenzmodelle. Kulturinitiativen. Reorganisationen. Performance-Programme. Sie füllen Kalender, erzeugen Bewegung und beruhigen das System. Ergebnisoffenheit entsteht daraus nicht automatisch.

Fischer lenkte den Blick auf die Frage, was Performance überhaupt heißen soll. Aufwand? Ergebnis? Beitrag unter schwierigen Bedingungen? Wer Aufwand belohnt, erzeugt Geschäftigkeit. Wer nur Ergebnis belohnt, ignoriert das Spielfeld. Wer nur das Spielfeld analysiert, nimmt dem Einzelnen Verantwortung.

Dort treffen sich Gumbrecht und Fischer. Die Nationalmannschaft ist kein isoliertes Team. Sie ist Ergebnis einer Fußballkultur. Unternehmen bestehen ebenfalls aus gewachsenen Routinen, Anreizen, Auswahlentscheidungen, Lernwegen und Mutproben. Sie erzeugen Entwicklung. Oder sie verhindern sie.

Die Reorganisationsrepublik

Fischers „Organizational Performance Report 2026“ mit Ingentis zeigt einen deutlichen Abstand zwischen Deutschland und den USA. Der Performance-Score liegt in den USA bei 40, in Deutschland bei 21. Drei Viertel der Befragten berichten von Reorganisationen in den vergangenen fünf Jahren. In den USA bewerten 41 Prozent solche Umbauten als erfolgreich, in Deutschland 16,6 Prozent. 55,8 Prozent der amerikanischen Befragten sehen die Gestaltung der Organisationsstruktur als entscheidend für den künftigen Unternehmenserfolg; in Deutschland liegt der Wert bei ungefähr einem Drittel.

Natürlich spielt Kultur hinein. Das amerikanische Glas wird schneller halb voll erzählt, das deutsche schneller halb leer geprüft. Doch diese Erklärung hilft nur kurz. Die unangenehme Frage bleibt: Was heißt es, wenn deutsche Organisationen ständig umbauen und ihre Umbauten selten als erfolgreich erleben?

Vielleicht reorganisiert Deutschland häufig, nutzt Struktur aber zu selten als strategisches Instrument. Kästchen wandern. Berichtslinien wechseln. Programme bekommen neue Namen. Die Arbeitslogik bleibt alt. Das Land beherrscht Verfahren. Es tut sich schwer, Verfahren in Wirkung zu übersetzen.

Auch bei Daten zeigt sich der Abstand. 46,9 Prozent der US-Befragten sagen, Entscheidungen beruhten auf fundierten Daten. In Deutschland sind es 37,7 Prozent. Fischer unterscheidet zwei Logiken: Deutschland nutzt Daten eher für Planung, Dokumentation und Fortschreibung; die USA stärker für Transformation, Simulation und vorausschauende Steuerung.

Das ist die zweite Paraguay-Lektion. Daten, die Ballbesitz nachträglich erklären, führen anders als Daten, die die nächste Angriffssituation vorbereiten.

Psychologische Sicherheit gegen den neuen Befehlston

Die HR-Szene diskutiert psychologische Sicherheit seit Jahren. Der Begriff wird oft weich behandelt. Fischer holt ihn in die Leistungsfrage zurück. Wer Angst hat, Kritisches zu sagen, meldet keine Fehler. Wer Sanktionen fürchtet, zeigt keine Abweichung. Dann funktioniert Routine. Innovation und Anpassungsfähigkeit leiden.

Auf der Gegenseite wächst ein autoritärer Reflex. In der Diskussion fiel der Begriff Trumpisierung. Der Stil verspricht klare Ansage, Tempo, Loyalität, Ende der Ambivalenz. Er reagiert auf reale Ermüdung. Viele Beschäftigte haben genug von endlosen Abstimmungen, agilen Ritualen und freundlicher Unverbindlichkeit.

Doch der neue Befehlston verkauft eine teure Abkürzung. Er verwechselt Entscheidungskraft mit Widerspruchsverachtung. Er verwechselt Geschwindigkeit mit Erkenntnis. Er verwechselt Loyalität mit Wahrheitsfähigkeit. Leadership braucht offene Wirklichkeit vor der Entscheidung. Danach braucht sie Verantwortung. Wer beides verwechselt, erzeugt Lähmung oder Blindflug.

Frederik Pferdt und der DFB im Rückspiegel

Dr. Frederik G. Pferdt hat beim DFB eine andere Seite der Führungsfrage gesehen. In Gesprächen mit Oliver Bierhoff und weiteren DFB-Funktionären wurde sichtbar, dass die Organisation in alten Denkschleifen feststeckte. Im Spiegel erkannte sie eher einen alternden Filmstar als den Champion, der sie einmal war. Beim Versuch, sich Zukunft vorzustellen, blickte sie in die Vergangenheit.

Pferdt begann mit einem Workshop über Zukunftsdenken und Innovationskultur in der Google-Niederlassung Hamburg. Danach arbeitete er mehrere Monate mit dem DFB in Frankfurt. Ziel war eine Kultur, in der Menschen auf bessere Lösungen aus sind. Nicht als Leitbild. Als Übung.

Seine Werkzeuge waren Rituale. Das „Eigentor“ machte Fehler besprechbar. „90 Minuten“ schützte konzentrierte Arbeit. Die „Mittagslotterie“ brachte Menschen aus verschiedenen Bereichen zusammen. Solche Rituale wirken, weil sie Werte aus der Vitrine holen. Organisationen verändern sich nicht, weil sie Offenheit an die Wand schreiben. Sie verändern sich, wenn Offenheit eine wiederholbare Praxis bekommt.

Darin liegt ein entscheidender Unterschied. Viele Organisationen reden über Zukunft, solange Zukunft eine Folie bleibt. Pferdt behandelt Zukunftsdenken als Fähigkeit. Man kann sie trainieren. Man kann Menschen darin besser machen, Unsicherheit nicht nur auszuhalten, sondern mit ihr zu arbeiten.

Raus aus der Potentialsprache

Gumbrechts Diagnose der „nicht eingetretenen Individual-Entwicklungen“ legt einen Nerv frei. Deutschland spricht gern über Anlagen, Möglichkeiten, Begabung, Weltklasse im Werden. Diese Sprache verschiebt die Bewährung in die Zukunft. Irgendwann wird das Potential sichtbar. Irgendwann greift die Reform. Irgendwann zahlt die Strategie ein. Irgendwann kommt der richtige Trainer. Leadership beginnt mit dem Ende dieses Irgendwann.

Ein Land, eine Mannschaft, ein Unternehmen muss fragen, welche Entwicklung tatsächlich stattgefunden hat. Welche Personen übernehmen Verantwortung? Welche Teams können unter Druck lernen? Welche Strukturen erzeugen Wirkung? Welche Daten helfen vor der Entscheidung? Welche Rituale verdecken Unsicherheit? Welche Führungskräfte erzeugen Klarheit, ohne Gegenwissen zu bestrafen? Die deutsche Flankenstatistik ist voll. Sie reicht für Analysen, Talkshows, Strategiepapiere und schöne Nachbereitung. Im Strafraum zählt sie weniger.

Verantwortung lässt sich üben

Am Dienstag, 28. Juli, um 15 Uhr greift „Zukunft Personal Nachgefragt“ diese Frage auf: „Kann Deutschland Leadership?“ Der Ausgangspunkt liegt im Fußball, doch die Debatte führt in Politik, Wirtschaft und HR. Friedrich Merz steht für die Erwartung, Reformansprüche in Wirkung zu bringen. Julian Nagelsmann steht für taktische Komplexität und das Scheitern eines Systems, das kontrolliert wirkte. Jürgen Klopp steht als Projektionsfigur für Energie, Bindung und glaubwürdige Führung.

Mit Dr. Frederik G. Pferdt kommt eine Perspektive hinzu, die über Trainerromantik hinausführt. Der frühere Chief Innovation Evangelist von Google, langjährige Stanford-Lehrende und Keynote Speaker der „Zukunft Personal Europe“ am 17. September in Köln arbeitet seit Jahren an der Frage, wie Menschen und Organisationen Zukunftsdenken trainieren. Deutschland hat Talent, Institutionen, Geld, Ausbildung, Analyse und Verfahren. Was fehlt, zeigt sich im offenen Spiel: Verantwortung im entscheidenden Augenblick. Dort beginnt Leadership.

Im Sohn@Sohn-Ubuntu-Reallabor prüft der Altkanzler-Bot politische Personalentscheidungen mit den Motiven von Marc Aurel, Kant, Weber, Popper und Helmut Schmidt. Er fragt nach Motiven, institutionellen Regeln, Folgen, Gegenargumenten und Möglichkeiten der Korrektur. Die Personalie Thorsten Frei eignet sich dafür besonders gut. Sie betrifft zwei Ämter, die über die Arbeitsfähigkeit der Bundesregierung entscheiden.

Stand dieser Antwort, 22. Juli 2026 kurz vor 14 Uhr, haben sich Friedrich Merz und Markus Söder auf Thorsten Frei als Kandidaten für den Vorsitz der Unionsfraktion verständigt. Der Fraktionsvorstand soll heute um 15 Uhr informiert werden. Die formale Wahl durch die CDU/CSU-Abgeordneten ist für den 29. Juli vorgesehen. Frei ist damit noch kein gewählter Fraktionsvorsitzender. Zugleich bleibt offen, wer ihm als Chef des Bundeskanzleramts folgt.

Eine Personalie mit nachvollziehbarer Logik

Frei kennt die Unionsfraktion genauer als viele andere Kandidaten. Er gehört seit 2013 dem Bundestag an, war von 2018 bis 2021 stellvertretender Fraktionsvorsitzender und von 2021 bis 2025 Erster Parlamentarischer Geschäftsführer. Seit dem 6. Mai 2025 führt er das Bundeskanzleramt. Er kennt damit die parlamentarische Seite, die Regierungszentrale und die Arbeitsweise von Friedrich Merz.

In der Gesprächsrunde bei Markus Lanz wurde Frei wenige Tage vor der jetzigen Entscheidung als erfahrener Organisator beschrieben. Peter Altmaier verwies auf seine Arbeit als stellvertretender Fraktionsvorsitzender und Erster Parlamentarischer Geschäftsführer. Wolfgang Schmidt erklärte, wie wichtig Vertrauen in kleinen Koordinierungsrunden sei. Dort müssen mögliche Zugeständnisse geprüft werden können, bevor sie öffentlich werden. Frei kennt diese Verfahren aus mehreren Rollen.

Sein Wechsel zurück in die Fraktion kann daher eine Lücke schließen. Nach dem Rücktritt von Jens Spahn braucht die Union einen Vorsitzenden, der das Vertrauen der Abgeordneten gewinnt, mit der CSU arbeiten kann und die Vereinbarungen der Koalition in parlamentarische Mehrheiten übersetzt. Spahn hatte sein Amt am 18. Juli nach wachsendem Druck in der Debatte über die Leihmutterschaft niedergelegt.

Die Fraktion ist kein Nebenbüro des Kanzlers

Merz und Söder dürfen einen Kandidaten vorschlagen. Die Abgeordneten wählen ihren Vorsitzenden. Diese Reihenfolge besitzt politische Bedeutung. Ein Fraktionschef führt Abgeordnete mit eigenem Mandat. Er muss ihre Interessen, Vorbehalte und regionalen Erfahrungen aufnehmen. Seine Aufgabe erschöpft sich nicht in der Verteilung fertiger Regierungsbeschlüsse. Er muss dem Kanzler früh mitteilen, welche Vorhaben in der Fraktion auf Widerstand treffen und welche Änderungen eine Mehrheit ermöglichen.

Die Art der Bekanntgabe verdient deshalb Aufmerksamkeit. Eine Verständigung der beiden Parteivorsitzenden schafft Orientierung. Ein bereits fertig ausgehandelter Wechsel kann bei Abgeordneten den Eindruck erzeugen, ihre Wahl bestätige lediglich eine Entscheidung aus den Parteizentralen. Frei braucht ein eigenes Mandat der Fraktion. Dazu gehört eine Aussprache über seinen Auftrag, die Zusammenarbeit mit der CSU und sein Verhältnis zum Kanzler.

Helmut Schmidt verstand Demokratie als einen Prozess, in dem Konflikte sichtbar werden, Interessen aufeinanderstoßen und Irrtümer korrigiert werden können. Ein Fraktionsvorsitzender erfüllt in diesem Prozess eine eigene Funktion. Er organisiert parlamentarischen Widerspruch und führt ihn in tragfähige Entscheidungen.

Vertrauen muss Gegenrede zulassen

Freis Nähe zu Merz erleichtert den Wechsel. Sie erzeugt zugleich die zentrale Prüfaufgabe. Ein Fraktionsvorsitzender, der Kanzlerlinien lediglich weiterreicht, verfehlt seinen Auftrag. Sein Wert für Merz entsteht durch die Fähigkeit, schlechte Nachrichten zu überbringen. Er muss sagen können, dass ein Vorhaben schlecht vorbereitet ist, eine Gruppe von Abgeordneten überfordert oder einen Koalitionskonflikt verschärft.

Die bisherige Debatte über den Regierungsstil von Merz kreist häufig um seinen Umgang mit Widerspruch. Melanie Amann berichtete bei Markus Lanz, der Kanzler verfüge nach Auskunft ihrer Gesprächspartner kaum über einen geschützten Kreis, in dem Vertraute seine Einschätzung verändern könnten. Diese Beschreibung bleibt eine journalistische Beobachtung. Die organisatorische Frage ist dennoch relevant: Darf Frei seinem Kanzler widersprechen, und verändert dieser Widerspruch Entscheidungen?

Freis Wechsel gewinnt politischen Wert, sobald er das persönliche Vertrauen für offene Gegenrede nutzt. Er müsste Merz erklären, welche öffentlichen Festlegungen spätere Verhandlungen blockieren. Er müsste den Abgeordneten erläutern, welche Kompromisse zur Stabilität der Koalition beitragen. Diese Vermittlung verlangt Eigenständigkeit auf beiden Seiten. Loyalität bedeutet in einer solchen Konstellation verlässliche Zusammenarbeit. Gehorsam liefert dafür keinen ausreichenden Ersatz.

Das Kanzleramt wird zur zweiten Personalfrage

Mit Frei verlässt ein zentraler Koordinator die Regierungszentrale. Der Chef des Bundeskanzleramts führt die Abstimmung zwischen Ressorts, bereitet Kabinettsentscheidungen vor, koordiniert die Zusammenarbeit mit der Fraktion und hält den Kontakt zu den Ländern. Ein Wechsel an dieser Stelle kann die Regierung neu ordnen. Er kann auch eine weitere Phase der Einarbeitung auslösen.

Merz hat nach Spahns Rücktritt einen Umbau der Bundesregierung nicht ausgeschlossen. Eine größere Rochade sollte erst nach einer klaren Aufgabenbeschreibung beginnen. Welche Probleme soll die Neuordnung lösen? Fehlt es an fachlicher Kompetenz, politischer Autorität, vertraulicher Abstimmung oder Zugang zum Kanzler? Jede Diagnose führt zu einem anderen Kandidatenprofil.

Der neue Kanzleramtschef braucht Zugang zu Merz und Akzeptanz bei SPD und CSU. Er muss Ressortkonflikte früh erkennen, die Länder einbinden und Kompromisslinien vorbereiten. Er braucht zugleich die Freiheit, den Kanzler vor einer falschen Einschätzung zu warnen. Freis Wechsel löst daher keine isolierte Personalfrage. Er verschiebt die Aufgaben zwischen Fraktion und Kanzleramt. Das Ergebnis hängt von beiden Besetzungen und ihrer Arbeitsordnung ab.

Der Altkanzler-Test für Friedrich Merz

Marc Aurel würde vor einer hektischen Reaktion auf den Rücktritt warnen. Ein politischer Verlust erzeugt den Wunsch, rasch Geschlossenheit vorzuführen. Personalentscheidungen brauchen Selbstkontrolle, damit Ärger, Kränkung und öffentlicher Druck die Auswahl kaum verengen. Kant würde auf die institutionelle Regel schauen. Parteivorsitzende schlagen vor, Abgeordnete wählen, Fraktionsmitglieder beraten. Eine Ordnung, die diese Rollen respektiert, muss auch bei Zeitdruck gelten.

Max Weber würde nach den Folgen fragen. Freis Eignung für die Fraktion bildet einen Teil der Rechnung. Der Verlust seiner Arbeit im Kanzleramt gehört ebenso dazu. Die Verantwortung für beide Folgen liegt bei Merz. Popper würde eine widerlegbare Erwartung verlangen. Die Union sollte vor der Wahl benennen, was Frei erreichen soll. Nach einem festgelegten Zeitraum muss geprüft werden, ob die Zusammenarbeit mit der Fraktion, dem Koalitionspartner und dem Kanzleramt besser funktioniert.

Schmidt würde auf die praktische Verbindung dieser Prüfungen drängen. Die Personalie muss parlamentarische Mehrheiten erleichtern, Konflikte früh bearbeiten und die Regierung zu klareren Entscheidungen führen. Gute Absichten genügen dafür kaum. Die Arbeitsweise entscheidet.

Der Rat des Altkanzler-Bots

Herr Bundeskanzler, Thorsten Frei ist ein plausibler Kandidat für die Führung der Unionsfraktion. Seine parlamentarische Erfahrung, seine Kenntnis des Kanzleramts und sein Zugang zu Ihnen sprechen für ihn. Geben Sie der Fraktion eine wirkliche Wahl. Erläutern Sie gemeinsam mit Markus Söder, welche Aufgabe Frei übernehmen soll. Lassen Sie die Abgeordneten ihre Erwartungen und Einwände aussprechen.

Geben Sie Frei einen eigenständigen Auftrag. Er soll die Fraktion gegenüber der Regierung vertreten, Einwände früh in Ihre Beratung tragen und Kompromisse vorbereiten, bevor öffentliche Festlegungen den Spielraum verengen.

Wählen Sie den neuen Chef des Kanzleramts nach einer klaren Diagnose. Sie brauchen dort einen Koordinator, der Ressorts, Länder und Koalitionspartner zusammenführt und Ihnen auch eine unangenehme Nachricht überbringen kann.

Prüfen Sie die Neuordnung nach hundert Tagen. Sind Gesetze besser vorbereitet? Erreichen Einwände das Kanzleramt früher? Gelingt die Abstimmung mit SPD und CSU verlässlicher? Erhält die Fraktion ausreichend Zeit für eigene Beratung? Bleiben die Ergebnisse aus, ändern Sie die Arbeitsweise.

Die Personalie entscheidet sich an ihrer Wirkung

Thorsten Frei bringt viele Voraussetzungen für den Fraktionsvorsitz mit. Seine Wahl könnte die Verbindung zwischen Bundesregierung und Unionsabgeordneten verbessern. Dafür braucht er Eigenständigkeit gegenüber Merz und Autorität in der Fraktion.

Die offene Nachfolge im Kanzleramt trägt das größere organisatorische Risiko. Merz muss dort jemanden einsetzen, der politische Konflikte vor einer öffentlichen Eskalation bearbeitet und Widerspruch in die Regierungsarbeit einspeist.

Der Altkanzler-Bot kommt deshalb zu einem vorläufigen Urteil: Freis Wechsel ist plausibel. Sein Erfolg hängt an einer klaren Trennung der Rollen. Die Fraktion braucht einen eigenen Sprecher. Der Kanzler braucht einen unabhängigen Koordinator. Beide müssen ihm widersprechen können.