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Etwas finden, was man gar nicht gesucht hat @andreasweck @t3n
Der Bildungsethiker Christoph Schmitt beschäftigt sich in seinem Buch „Digitalisierung für Nachzügler: Einsichten eines digitalen Immigranten“ mit der Frage, wie wir es schaffen können, die alten Bilder von Arbeit und Beruf in unseren Köpfen zu überschreiben. „Sie preiszugeben, um offen zu werden für völlig neue Ansätze, Erlebnisse, Erfahrungen und Erkenntnisse. Wir setzen uns unerwarteten Entdeckungen aus, die durch einen glücklichen Zufall möglich werden.“ Also das von Niklas Luhmann erprobte Verfahren „Serendipity“ – etwas zu finden, was man gar nicht gesucht hat. So ein Verfahren ist mir in meiner schulischen Laufbahn und auch während meines Studiums nicht vermittelt worden. Soweit meine Antwort auf die Frage von Andreas Weck:
Man begegnet einem unbekannten Thema und wird davon magisch angezogen. Schmitt beschreibt seine MOOC-Erlebnisse – seine Expeditionen in Massive Open Online Course-Formaten – etwa das von Anja C. Wagner organisierte Leuchtfeuer-Projekt.
„Unzählige beeindruckende Videos dokumentieren, wie viele ’neue Räume‘ des Lernens und Arbeitens es quer über den Planeten schon gibt: Coworking Spaces in total unterschiedlichen Ausprägungen, Makerspaces in allen Formen; wie die entstanden sind und sich etablieren. Was ihnen wichtig ist: nach welchen Werten sie arbeiten.“
Neue Räume für digitale Kultur
Es gehe um neue Räume, die im Kontext der Digitalisierung so wichtig sind. Und diese physischen Umgebungen sollte man anders gestalten, um auch die Ökonomie im Ganzen zu verändern.
„Klassisch hierarchische Strukturen – also annähernd 100 Prozent der KMU und Konzerne – ersticken Coworking im Keim. In solchen Monokulturen gedeiht Coworking nicht, weil hier das Querdenken und Querarbeiten strukturell verhindert wird“, schreibt Schmitt.
Das alte Modell der Arbeitswelt wird dominiert von Belohnung und Bestrafung, von Kontrolle und Reglement – das genaue Gegenteil von Coworking und Kollaboration.
Klassische Organisationen kann man nicht revolutionieren
„Oft höre ich, dass sich doch auch in traditionellen Kulturen einzelne Schollen bilden und sich quasi unter der Oberfläche (‚unterm Schirm‘) klammheimlich vernetzen können und die Orga von unten her revolutionieren. Mit solchen Hypothesen positionieren sich im Moment vor allem klassische Consulting-Anbieter, die aus der zunehmenden Hilflosigkeit auf den Chefetagen Profit schlagen. Die Annahmen hinter diesem ‚Coworking light‘ funktionieren aber nicht“, konstatiert Schmitt.
Und er hat recht. Was mit Begriffen wie Industrie 4.0 oder New Work beschrieben wird, kaschiert nur die alte industriekapitalistische Organisationsform, die fast alle Volkswirtschaften auf unserem Planeten dominieren. Der überkommene Taylorismus der Massenfertigung bekommt nur einen digitalen Anstrich. Nach wie vor sind die Lebens- und Arbeitswelten nach funktionalistischen Prinzipien auseinandergerissen.
New Work-Berater kaschieren die alte Arbeitswelt
Da können New Work-Berater herumlabern, wie sie wollen: Man muss aus diesem Käfig ausbrechen:
„Menschen und ihre Ideen entwickeln sich aus solchen Organisationen hinaus und bilden neue Netzwerke. Überall – nur nicht in der Organisation selbst“, so die Erkenntnis von Schmitt. Für den Ausbruch hat Schmitt eine gute Metapher ins Spiel gebracht: Das Atelier:
„Der Begriff stammt aus dem Französischen und steht für Werkstatt. Und ein Atelier ist noch mehr: Es ist der Arbeitsplatz eines Kreativen, beispielsweise die Werkstatt einer Künstlerin oder eines Fotografen, oder auch eine Produktionsstätte wie beim Filmatelier. Es ist auch ein Ort der Selbstinszenierung und der Ausstellung. Das Atelier ist ein Ort, an dem Menschen zugleich leben, arbeiten, lernen, wo sie ihre Produkte oder Dienstleistungen präsentieren und verkaufen. Ein Atelier birgt Werkstatt und Schaufenster in einem. Wohnen, leben und arbeiten wachsen hier zusammen… Hier verweilen Menschen und kommen miteinander ins Gespräch.“
Nachhause kommen
In der Vorstellung von Schmitt ist das Atelier in seiner ganzen Vielfalt die Art und Weise, wie Lernen und Arbeiten sich in Zukunft verbinden werden: Lernen als Kunst, als Lebenskunst, als eine Kunst des Entstehens von Leben. Leben und Lernen als Kunst. Die Kunst, das Leben zu entfalten als Lernvorgang. Im Interview auf dem Watson Summit in Luzern verweist Schmitt auf die Initiative „Neustart Schweiz“ mit dem Motto „Nachhause kommen“.
Diese Atelier-Ideen sind der wahre Katalysator für New Work. Und heute haben wir gegenüber den Ateliers im 18. oder 19. Jahrhundert einen entscheidenden Vorteil: Wir können lokal tätig sein und uns dennoch die ganze Welt erschließen. Ich bin davon überzeugt, dass man mit der Idee des Ateliers eine neue Form der digitalen Kultur begründen kann – auch an Schulen und Hochschulen 🙂
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Große Konzerne sind selbstherrliche Parallelgesellschaften, sagt @th_sattelberger
Das wird auf LinkedIn derzeitig kräftig debattiert. Auszüge:
„Psychopathen haben starke Seiten im Intrigieren. Und das ist in einer Firma aus hauptsächlich karrieregeilen Affen die beste Methode nach oben. Wer also solch einen an der Spitze hat, da sind drunter oft auch sehr orientiert an der eigenen Karriere. Im Zweifel auch mehr als am Vorankommen der Firma.“
„Nicht alle sind psychisch unausgeglichen, aber ‚Die Täter des alten Systems können nicht sanieren‘, und wurden 2008 durch Steuergelder in ihrer (Selbst?)-Täuschung Milliardenhoch unterstützt. Manche sind psychisch so labil, daß sie ihre damaligen staatliche Überlebensunterstützer heute Milliardenhoch mit fiktiven Steuerrückzahlungen betrügen, und nennen es interessanter Weise „Verantwortung übernehmen.“ – Eine Ent-täuschung bedeutet auch ein Ende-der-Täuschung, und der lange Arm des Staates ist nicht zu unterschätzen.“
„Megalomanie und ihre vermeintlichen Folgen. Volkswagen gehört zerschlagen. Jetzt.“
„Beispiel VW: Nichts gegen Puffbesuche, aber nicht auf meine Kosten. Never ever ein Fahrzeug aus dem VW Konzern.“
Und dann liegen ja noch ein paar Vorschläge von Thomas Sattelberger auf dem Tisch, die er im Interview mit mir dargelegt hat:
Corporate Governance, die ein strengeres Regelwerk erstellt und Fehlverhalten sanktioniert. Nominierungsausschuss für Vorstandsposten sollte nicht vom Aufsichtsrat gebildet, sondern von der Hauptversammlung bestimmt werden. Man braucht Störenfriede im Vorstand und eine Graswurzelbewegung im Unternehmen. Es müsse eine Personalfunktion geben, die souveräner agiert. Sattelberger fordert eine konsistente kritische Medienbranche als Kompass für gutes Unternehmertum und gutes Management. Fehlentwicklungen und Korruption müssten kontinuierlich angeprangert werden. Zudem brauche man analog zu Politikern eine ManagerWatch-Plattform und eine digitale APO, um den zivilgesellschaftlichen Druck zu erhöhen.
Wie schaffen wir da jetzt die Umsetzung? Etwa über Initiativen im Deutschen Bundestag?
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Digitalisierungsdruck macht Vorstände nervös: Sie wechseln ihre CIOs aus – Digitalexpertise kann so nicht entstehen
“Große Unternehmen legen eine digitale Strategie fest. Das allererste was sie machen: Sie tauschen die CIOs aus.“
Das sagte Harvey Nash-Analyst Mark Hayes vor gut einem Jahr. So richtig vom Sockel hat das wohl niemanden gehauen. Jedenfalls wurde das CIO-Kurator-Interview auf Facebook nicht sonderlich beachtet.
Das sollte man nun ändern oder besser gesagt: NACHHOLEN.
Denn dieser Trend ist im vollen Gange. Die Vorstände spüren zunehmend den Digitalisierungsdruck und agieren nervös. Dabei fehlt es ihnen selbst an der nötigen Expertise – vorsichtig ausgedrückt: Das Forscherteam von Julian Kawohl, Professor für Strategisches Management an der Hochschule für Technik und Wirtschaft in Berlin, hat alle Vorstände in DAX- und MDAX-Konzerne unter die Lupe genommen. Das Ergebnis ist niederschmetternd. „Die Befunde haben uns in ihrer Radikalität erstaunt. Nur 25 Prozent der untersuchten 411 Lebensläufe kann unternehmerische Erfahrungen vorweisen und acht Prozent verfügen über Digitalerfahrungen“, so Kawohl.
Interessant sind die Indikatoren für die relativ austauscharme Luft auf den obersten Etagen der Führungsriegen in Deutschland.
Wer im Kamin hochfährt, bleibt im alten Trott
„Wer klassische Konzernkarrieren macht und den Kamin hochfährt, kann kaum Außenerfahrungen sammeln im digitalen Kontext oder im Umfeld von Startups. Auch die unternehmerische Expertise bleibt auf der Strecke“, so Kawohl. Er selbst hat bei AXA erlebt, wie Vorstandsberufungen ablaufen. Da werden klassische Headhunter beauftragt, die dieses Geschäft schon seit Jahrzehnten erledigen. Es sind immer die üblichen Adressen. Die bekommen ein Profil und schauen in ihrem alten Netzwerk nach geeigneten Kandidaten. Manchmal sind es auch Seilschaften, die von ehemaligen Unternehmenschefs organisiert werden. Das Suchfeld sei so ausgeprägt, den alten Kreislauf der Deutschland AG in Betrieb zu halten, weiß Kawohl: „Unter solchen Bedingungen kann wenig Neues von außen kommen.“
Und nun soll es der Austausch der CIOs richten? Wer sich die Personalmeldungen anschaut, wird schnell feststellen, dass ein Wechselfieber herrscht – das durchzieht sich von Handelskonzernen bis zu den Hidden Champions des Mittelstandes in der Industrie. Nur was soll dieser hektische Aktionismus bringen? Digitalkompetenz kommt so nicht in die Organisationen.
Die Ursachen liegen tiefer.
Juristen und Controller in Aufsichtsräten Teil des Kreisverkehrs der Deutschland AG
Die Zusammensetzung der Aufsichtsräte erschwert die Findung von digitalen Talenten. In diesen Gremien sitzen ehemalige Vorstände, Juristen, Controller, institutionelle Anleger oder irgendwelche milliardenschweren Investoren. Sie sind Teil des alten Kreisverkehrs und eher an geschlossenen Formationen interessiert. „Die kulturellen Unterschiede zwischen denjenigen Nachwuchskräften, die man dringend braucht und den alten Tankern, die transformiert werden müssen, sind doch sehr groß. Da hilft dann auch die Gründung von Labs oder der Kauf von Startups nicht weiter“, erläutert Kawohl.
Folgende Vorschläge macht die Studie der HTW-Berlin: Aufbau von Senior-Junior-Vorstandstandems zur gegenseitigen Befruchtung; Vermehrte Job-Rotation und Einsatz der Vorstandskandidaten in Digitalbereichen und internen Startups; Gezielte Übernahme von Startups inklusive deren Gründerteam und Einsatz in Topmanagement-Positionen im Mutterkonzern. Schaffung eines Umfelds, das es Talenten aus der Digitalszene und ehemaligen Unternehmern ermöglicht, in das Topmanagement etablierter Unternehmen aufzusteigen; Besetzung des Aufsichtsrats und hier insbesondere des Nominierungsausschusses durch Personen mit Entrepreneurship- und Digitalerfahrung; Schaffung von externen Beiräten zum Coaching von Aufsichtsrat und Vorstand für die Vorstandsnachfolgeplanung.
„Insbesondere aus Sicht der Investoren ist es wichtig, dass Unternehmensvorstände nicht nur über das theoretische Wissen verfügen, den digitalen Wandel zu gestalten. Konkret bedeutet dies, dass Investoren bereit sind, einen höheren Preis zu zahlen für ein Unternehmen, das mit der digitalen Transformation konfrontiert wird, wenn es von einem Vorstand geleitet wird, der diese strategischen Herausforderungen auch durch seine Persönlichkeit verkörpert“, betont Kawohl.
Vielleicht sollten CIOs diesen Prozess koordinieren und nicht vor die Tür gesetzt werden.
