Auf der 39. AFCEA-Fachausstellung in Bonn spricht Norbert Ahrend von Arvato Systems über ein Thema, das in der Sicherheitsdebatte leicht übersehen wird, weil es nicht nach großer Strategie klingt: Information muss im Ernstfall weiterfließen. Nicht nur im militärischen Führungsnetz. Nicht nur in Behörden. Nicht nur in den Datenräumen der Betreiber kritischer Infrastrukturen. Auch dann, wenn Strom ausfällt, Mobilfunknetze überlastet sind, digitale Systeme gestört werden und Bürger nicht mehr wissen, welche Anweisung gilt.

Damit führt Ahrend die Untersuchung zum gesamtstaatlichen Sicherheitsökosystem an einen Punkt, der bislang zu selten im Mittelpunkt steht. Die Debatte über Verteidigungsfähigkeit spricht gern über Truppen, Transportkorridore, Cyberabwehr, künstliche Intelligenz, Cloud und Lagebilder. Ahrend erweitert den Blick. Er fragt, ob Deutschland seine zivilen und militärischen Strukturen so verbinden kann, dass das Land nicht nur kämpfen, verlegen und versorgen kann. Es muss auch informieren, erklären und handlungsfähig bleiben.

Im Interview beschreibt er den Kern der Untersuchung als ganzheitlichen Blick auf das deutsche Sicherheitsökosystem. Entscheidend sei vor allem das Zusammenwirken der zivilen und militärischen Seite. Genau dort sieht er eines der größten Handlungsfelder.

Deutschland ist Drehscheibe, nicht Zuschauerraum

Ahrend greift einen Gedanken auf, der in der Rede von General Vollmer auf der AFCEA-Fachausstellung besonders stark war: Deutschland ist im Verteidigungsfall Drehscheibe. Dieses Wort klingt nach Logistik. Tatsächlich beschreibt es eine staatliche Belastungsprobe. Truppen müssen nach Osten bewegt werden. Verwundete und Verletzte kommen zurück. Nicht nur deutsche Soldaten, auch alliierte Kräfte müssen transportiert und versorgt werden. Verkehrswege, Brücken, Straßen, Ausweichstrecken, zivile Versorgung und militärische Priorität geraten zugleich unter Druck.

Ahrends Hinweis ist wichtig: Selbst in einer militärischen Auseinandersetzung steht das zivile Leben nicht still. Das zeigen die Erfahrungen der Ukraine. Während militärische Transporte Vorrang bekommen, brauchen Bürger weiterhin Versorgung, medizinische Hilfe, Mobilität und Information. Der Verteidigungsfall verwandelt Deutschland nicht in eine leere Karte mit Pfeilen für Truppenbewegungen. Er trifft ein bewohntes, arbeitendes, verletzliches Land.

Genau hier liegt eine Schwäche vieler Planspiele. Sie betrachten Bewegung, aber zu wenig Gleichzeitigkeit. Sie betrachten militärische Korridore, aber zu wenig zivile Umleitung. Sie betrachten Nachschub, aber zu wenig Krankenhäuser. Sie betrachten Führung, aber zu wenig öffentliche Orientierung. Ahrend lenkt den Blick auf die praktische Frage: Was passiert auf den Straßen, Schienen, Brücken und in den Kliniken, wenn militärische Notwendigkeit und ziviler Alltag denselben Raum beanspruchen?

Siegfähigkeit braucht Durchhaltefähigkeit

Im Gespräch fällt auch der Begriff Siegfähigkeit. Ahrend nähert sich ihm ohne Pathos. Gemeint sei, einen Angreifer möglichst schnell dort zurückzudrängen, wo er angreift, damit kein langer Abnutzungskonflikt entsteht. Zugleich warnt er vor einer falschen Annahme: Resilienz darf nicht voraussetzen, dass eine Krise nach drei Tagen beendet ist. Wer widerstandsfähig sein will, muss Vorsorge für längere Lagen treffen.

Das ist ein zentraler Punkt für die Untersuchung. Deutschland neigt dazu, Krisen als Unterbrechung des Normalbetriebs zu denken. Kurz, heftig, dann Rückkehr zur bekannten Ordnung. Die neue Lage verlangt anderes Denken. Eine Krise kann dauern. Sie kann mehrere Systeme zugleich treffen. Sie kann militärische, zivile, digitale und psychologische Ebenen verbinden. Sie kann gerade dort wirken, wo das Land sich auf schnelle Wiederherstellung verlässt.

Durchhaltefähigkeit ist deshalb kein militärischer Spezialbegriff. Sie ist eine gesamtstaatliche Kategorie. Sie betrifft Energie, Lebensmittel, Krankenhäuser, Transport, Kommunikation, Verwaltung, Unternehmen, Familien, Schulen und Kommunen. Wer nach drei Tagen keine belastbaren Informationswege mehr hat, verliert nicht nur Komfort. Er verliert Vertrauen.

Informationsversorgung gehört zur Verteidigung

Hier kommt Arvato Systems ins Spiel. Ahrend beschreibt das Unternehmen als Dienstleister für Informationsversorgung und Informationssicherheit. Das klingt zunächst nach digitaler Infrastruktur, nach sicheren Systemen, Datenverarbeitung, Schutz und Verfügbarkeit. Genau das ist ein Teil der Aufgabe. Militärische und zivile Stellen müssen im Ernstfall robust aufgestellt sein und die Informationen bekommen, die sie zum Handeln brauchen.

Der bemerkenswerte Teil des Interviews beginnt dort, wo Ahrend den digitalen Raum verlässt. Er verweist auf den Bertelsmann-Konzern und dessen Druckmöglichkeiten. Wenn digitale Systeme nicht mehr funktionieren, können Informationen physisch bereitgestellt werden. Papier wird dann nicht zur Erinnerung an vergangene Bürozeiten. Es wird zur Rückfallebene staatlicher Handlungsfähigkeit.

Dieser Gedanke verdient Aufmerksamkeit. In vielen Digitalisierungsdebatten gilt Papier als Zeichen von Rückstand. In der Resilienzdebatte kann es zum Zeichen von Robustheit werden. Nicht als Ersatz für digitale Systeme. Als letzte Schicht, wenn Bildschirme dunkel bleiben. Ein Staat, der seine Bürger, Einsatzkräfte und Verwaltungen nur digital erreichen kann, ist verwundbarer, als er sich eingesteht.

Redundanz ist kein Rückschritt

Ahrends zentraler Hinweis liegt in einem Wort, das in Digitalisierungsdebatten meist wie eine Bremse klingt: Redundanz. Gemeint ist nicht Doppelarbeit. Gemeint ist Überlebensfähigkeit. Ein System, das nur funktioniert, solange Strom, Netz, Server, Cloud, Mobilfunk und Endgeräte laufen, ist kein robustes System. Es ist ein bequemes System.

Das bricht mit der üblichen Fortschrittserzählung. In normalen Zeiten gilt Print als langsam, teuer, alt. In der Krise kann gerade diese Materialität zum Vorteil werden. Ein gedruckter Hinweis braucht kein Netz. Ein Aushang stürzt nicht ab. Ein Handzettel hat keinen Akku. Eine gedruckte Lageinformation kann weitergegeben, aufgehängt, kopiert, verteilt und gelesen werden, wenn digitale Kanäle nicht mehr verlässlich sind.

Diese Einsicht ist nicht nostalgisch. Sie ist praktisch. Ahrend spricht nicht von einer Rückkehr des Faxgeräts. Er spricht von physischen Informationen, die im entscheidenden Fall verfügbar sein müssen. Niemand will Verwaltung wieder auf Papier zurückdrehen. Doch ein Staat, der keine analoge Rückfallebene mehr besitzt, hat seine eigene Verwundbarkeit erhöht.

Papier kann zur letzten Verbindung werden

Gerade im Bevölkerungsschutz zählt nicht nur, dass eine Information irgendwo existiert. Sie muss ankommen. Bei Bürgern ohne Strom. Bei älteren Menschen ohne Smartphone. In Ortsteilen ohne Mobilfunk. In Krankenhäusern mit überlasteten Systemen. In Notunterkünften. An Sammelpunkten. In Schulen, Rathäusern, Feuerwehrhäusern, Bahnhöfen, Apotheken, Supermärkten. Dort entscheidet sich, ob aus einer Lageinformation richtiges Verhalten wird.

Der Satz „digital first“ reicht für die Sicherheitsarchitektur nicht aus. Im Krisenfall braucht es: digital, solange es geht; analog, wenn es muss. Das klingt weniger modern. Es ist belastbarer.

Damit bekommt Print eine neue sicherheitspolitische Bedeutung. Nicht als Medium der Werbung. Nicht als Beilage für Imagepflege. Print wird relevant als Teil kritischer Kommunikation: Lagehinweise, Verhaltensanweisungen, Karten, Evakuierungsinformationen, Kontaktstellen, medizinische Hinweise, Versorgungsorte, Warnungen vor Falschmeldungen, einfache Checklisten für Haushalte und Betriebe.

In dieser Perspektive ist Bertelsmanns Druckfähigkeit kein Nebenaspekt des Interviews. Sie zeigt, dass private Unternehmen im Sicherheitsökosystem nicht nur digitale Dienste, Cloud-Infrastruktur oder Datenkompetenz einbringen können. Auch industrielle Druckkapazität, Logistik, Redaktion, Verteilung und Medienkompetenz können im Ereignisfall sicherheitsrelevant werden.

Das Kurbelradio war eine Warnung

Ahrend erinnert an Erfahrungen aus dem Ahrtal: Durchsagen per Megafon, Radio, einfache analoge Wege. Das Kurbelradio, über das viele zuvor gelächelt hatten, erwies sich als Bestandteil des Zivilschutzes.

Das ist mehr als eine Anekdote. Es zeigt, wie schnell moderne Gesellschaften ihre eigenen Voraussetzungen vergessen. Strom wird als selbstverständlich angenommen. Mobilfunk auch. Internet ebenso. Digitale Verwaltung, Warn-Apps, soziale Medien, Online-Karten, Messenger-Gruppen und elektronische Zahlungssysteme bilden den Alltag. Doch genau diese Normalität kann in der Krise brüchig werden.

Resilienz beginnt deshalb nicht erst bei der neuesten Plattform. Sie beginnt bei der Frage, welche Botschaft die Menschen erreicht, wenn Plattformen nicht erreichbar sind. Wo erfahren Bürger, ob Wasser trinkbar ist? Wo liegt die nächste Anlaufstelle? Welche Straße ist gesperrt? Welche Klinik nimmt Patienten auf? Wo gibt es Medikamente? Welche Meldung ist echt? Wer spricht mit Autorität, wenn Desinformation zugleich läuft?

In dieser Perspektive ist analoge Kommunikation kein Rückschritt. Sie ist Schutz gegen den vollständigen Kontrollverlust.

Die Bevölkerung muss mehr wissen als Warnmeldungen

Ahrend beobachtet, dass zivile Vorsorge und Handlungsfähigkeit in der Kommunikation wieder häufiger vorkommen. Auch über Vorsorge an Schulen werde erneut gesprochen. Diese Themen seien früher schon einmal präsenter gewesen und kehrten nun zurück. Es brauche einen Wandel im Denken: Es gebe mehr als „Brot und Spiele“.

Dieser Satz führt mitten in die Bevölkerungslücke der Untersuchung. Eine Gesellschaft kann nicht resilient sein, wenn ihre Bürger nur als Empfänger staatlicher Warnungen vorkommen. Sie müssen wissen, wie sie sich verhalten, wie sie Nachbarn helfen, wie sie Informationen prüfen, wie sie einige Tage überbrücken, wie sie lokale Strukturen entlasten. Vorbereitung ist keine Militarisierung des Alltags. Sie ist demokratische Selbstbehauptung im Störfall.

Gerade Deutschland tut sich damit schwer. Zu schnell klingt Vorsorge nach Alarmismus. Zu schnell wird über Zumutungen gestritten. Zu selten wird erklärt, dass Vorbereitung nicht Panik bedeutet, vielmehr Freiheit im Ausnahmezustand. Wer einige Tage selbst zurechtkommt, bleibt handlungsfähig. Wer handlungsfähig bleibt, entlastet andere. Wer andere entlastet, stärkt das Ganze.

Das Zieljahr 2029 macht Prioritäten unausweichlich

Am Ende richtet Ahrend seine Erwartung an die Untersuchung klar aus. Es geht um Handlungsfelder und Prioritäten. Das Jahr 2029 fällt im Gespräch als Zeitpunkt, zu dem Russland nach Einschätzungen in der Lage sein könnte, einen Angriff zu starten. Ahrend sieht in der Untersuchung einen Beitrag dazu, Schwerpunkte zu setzen, damit Deutschland bis dahin besser vorbereitet ist.

Das ist der entscheidende Wert solcher Gespräche. Sie verschieben den Blick von der allgemeinen Sorge zur konkreten Reihenfolge. Was muss zuerst geschehen? Welche Schnittstellen sind kritisch? Welche Informationswege brauchen Rückfallebenen? Welche zivil-militärischen Abläufe müssen geübt werden? Welche Rolle spielen private Dienstleister, Betreiber, Druckkapazitäten, Rechenzentren, Kommunikationskanäle und physische Verteilwege? Welche Aufgaben gehören in die Fläche, bevor der Ernstfall sie erzwingt?

Ahrends Beitrag zeigt: Das Sicherheitsökosystem 2030 darf nicht nur ein digitales Zielbild beschreiben. Es muss den Ausfall mitdenken. Die robuste Gesellschaft braucht beides: sichere digitale Systeme und analoge Sicherungen. Cloud und Papier. Lagebild und Megafon. Datenraum und Aushang. Hochverfügbarkeit und Handzettel. Das klingt zunächst widersprüchlich. In Wahrheit ist es der Kern von Resilienz.

Das digitale Rückgrat braucht analoge Rippen

Das Interview mit Norbert Ahrend bringt eine Dimension in die Untersuchung, die für die deutsche Sicherheitsarchitektur entscheidend wird: Information ist Versorgung. Wer Menschen, Behörden, Einsatzkräfte, Unternehmen und militärische Stellen nicht erreichen kann, verliert Ordnung. Wer nur auf digitale Kanäle setzt, baut Verletzlichkeit ein. Wer analoge Wege belächelt, hat aus Ahrtal, Ukraine und hybriden Angriffen zu wenig gelernt.

Deutschland wird seine Verteidigungsfähigkeit nicht allein an Brigaden, Drohnen, Cloud-Plattformen oder Beschaffungsprogrammen messen können. Es wird sie auch daran messen müssen, ob im Ernstfall noch jemand weiß, was gilt. Ob eine Kommune Bürger erreicht. Ob ein Krankenhaus Anweisungen bekommt. Ob ein Transportweg umgeleitet wird. Ob ein Betreiber kritischer Infrastruktur mit den richtigen Stellen verbunden ist. Ob aus Daten Entscheidung wird und aus Entscheidung verständliche Information.

Ahrends Hinweis auf Arvato Systems und den Bertelsmann-Konzern wirkt deshalb weniger wie Unternehmenspositionierung als wie ein praktischer Realitätscheck. Resilienz entsteht nicht aus Eleganz. Sie entsteht aus Redundanz, vorbereiteten Wegen, getesteten Abläufen und der Bereitschaft, auch das scheinbar Alte wieder ernst zu nehmen, wenn es im entscheidenden Moment das Einzige ist, was noch funktioniert.

Cloud, Datenräume, Lagebilder und sichere Plattformen sind notwendig. Sie reichen nicht. Ein belastbares Sicherheitsökosystem muss den Ausfall seiner bevorzugten Werkzeuge einplanen. Das ist keine Absage an Digitalisierung. Es ist reife Digitalisierung. Ein System ist erst dann ernst zu nehmen, wenn es seine Störung mitdenkt. Redundanz wirkt im Alltag überflüssig. Im Ernstfall entscheidet sie darüber, ob Führung noch sprechen kann oder sprachlos wird.

Uwe Schneidewinds „Dienstschluss – Herausforderung Kommunalpolitik“ wird leicht zu klein gelesen. Als Erfahrungsbericht eines ehemaligen Oberbürgermeisters. Als Wuppertaler Nachwort auf eine Amtszeit. Als Bilanz eines Transformationsforschers, der glaubte, eine Stadt könne man mit guten Argumenten, Reallaboren und Zukunftsbildern bewegen. Diese Lesart ist bequem. Sie ordnet das Buch in das Regal der politischen Erinnerungen ein, gleich neben die Schriften enttäuschter Seitenwechsler. Doch Schneidewinds neues Buch und das Autorengespräch darüber erzählen mehr. Sie handeln von einer Form der Macht, die keine Programme braucht, keine Visionen, keine erkennbare Verantwortung. Sie handelt vom Nein als Währung. Der Verlag beschreibt „Dienstschluss“ als Rückblick auf fünf Jahre im Wuppertaler Rathaus und als Buch über das alltägliche Systemversagen im Lokalen, von Schwimmbad über Schulbau bis Nahverkehr. Die Süddeutsche Zeitung las daraus eine ernüchterte Bilanz eines Quereinsteigers, dessen Erkenntnisse sich nicht immer verallgemeinern lassen. Gerade an dieser Stelle beginnt der interessantere Befund.

Das Nein trägt Geschäftsordnung

Schneidewind spricht von der „politischen Ökonomie des Neins“. Das klingt zunächst nach einer glänzenden Formulierung für alte kommunale Missstände. Gemeint ist aber keine bloße Lust an der Verhinderung. Gemeint ist ein Tauschsystem. Wer gestalten will, braucht Mehrheiten, Termine, Verträge, Verwaltungsvorlagen, Öffentlichkeit. Wer blockiert, braucht vor allem Ausdauer. Der eine tritt mit einem Projekt auf, der andere mit einem Verfahrensvorbehalt. Der eine hat ein Risiko, der andere eine Geschäftsordnung.

In diesem System wird Kritik, eigentlich die Sauerstoffzufuhr der Demokratie, zur Tarnkappe für Motive, die mit besserer Politik wenig zu tun haben. Schneidewind beschreibt Akteure, die kaum Gestaltungsanspruch besitzen, über ihr Nein aber eine Verhandlungsposition gegenüber jenen aufbauen, die etwas erreichen wollen. Das Autorengespräch fasst diese Diagnose als zentrales Thema: „Nein-Profis“ können kommunale Entwicklungen aktiv blockieren, während engagierte Politiker in Frust geraten.

Wer gestalten will, macht sich verwundbar

Das Neue an Schneidewinds Diagnose liegt nicht im Vorwurf, Kommunalpolitik sei langsam. Das weiß jeder, der einmal eine Schulturnhalle sanieren, eine Busspur einrichten oder ein Schwimmbad retten wollte. Neu ist die Entdeckung der Verwundbarkeit des Reformers. Wer einen Plan hat, ist erpressbar. Wer nur nein sagt, bleibt frei. Der politische Preis entsteht aus dieser Asymmetrie.

Schneidewind nennt ihn Transformationszoll. Das Bild ist stark, weil es nicht vom Kampfplatz stammt, sondern vom Weg. Fortschritt ist bei ihm kein Durchmarsch, eher eine Karawane durch ein Gebiet voller Schlagbäume. An jeder Station wartet jemand, der die Weiterfahrt nicht organisieren muss. Er muss sie nur verzögern können. So entsteht Macht aus Nichtleistung. Der Blockierer kassiert Einfluss, Zugeständnisse, Aufmerksamkeit, manchmal Personaloptionen. Das Nein wird nicht ausgesprochen, um die Sache zu prüfen. Es wird zur Ressource.

Der Kaufhof als Ruine politischer Gelegenheit

Die Wuppertaler Kaufhof-Immobilie ist in diesem Buch mehr als ein lokales Beispiel. Sie ist die Allegorie einer Republik, die in leerstehenden Warenhäusern ihre Zukunft sucht und dann am Absender der Idee scheitert. Schneidewind schildert ein Nutzungskonzept mit Schule und Zentralbibliothek, getragen von einem Projektentwickler mit kapitalstarken Investoren. Für die finanzschwache Stadt wäre das ein seltener Glücksfall gewesen. Im Gespräch heißt es, die Stadt habe aus eigener Kraft kaum Investitionsspielraum gehabt; der Investor habe in der entscheidenden Phase eine Exklusivität beim Eigentümer besessen. Hätte der Rat damals zugestimmt, wäre der Umbau nach Schneidewinds Einschätzung womöglich weit vorangeschritten.

Dann aber wurde aus der Immobilie ein politisches Beweisstück. Schneidewind sieht die Ablehnung im Sommer 2024 im Zusammenhang mit der Sorge, er könne vor einer möglichen Wiederwahl mit der Rettung des Kaufhofs einen sichtbaren Erfolg erzielen. Später sei ein nahezu identisches Konzept wieder aufgegriffen worden, nur war das Zeitfenster mit der Exklusivität dahin. Hier liegt der Fall nicht im früheren Kaufhaus. Der Fall liegt im Umgang mit Gelegenheit. Eine Stadt verpasst nicht einfach eine Chance. Sie verhandelt erst, wem die Chance nützen könnte.

Fortschritt zahlt Zoll

Das ist die Stelle, an der viele Rezensionen zu früh abbiegen. Sie fragen, ob Schneidewind abrechnet. Natürlich tut er das teilweise. Wer fünf Jahre an lokalen Vetomächten, juristischen Fesseln, Parteistrategien und öffentlicher Feindseligkeit gerieben wurde, schreibt nicht wie ein neutraler Kommentator aus dem Archiv. Doch die interessantere Frage lautet: Was verrät die Abrechnung über das System?

Schneidewind berichtet im Gespräch selbst von der Gefahr solcher Bücher. Unmittelbar nach Amtszeiten entstehen oft Texte, die mehr über den Gemütszustand des Autors verraten als über die politische Wirklichkeit. Sein eigener Anspruch sei gewesen, aus der Erfahrung eine analytische Schrift für andere Seitenwechsler zu machen. Auch diese Selbstbeschreibung ist nicht frei von Eigeninteresse. Aber sie öffnet den Blick auf einen blinden Fleck: Die Demokratie kennt viele Regeln für Machtmissbrauch durch Regierende. Sie kennt weit weniger Begriffe für Machtgewinn durch folgenloses Verhindern.

Poppers Versuch trifft auf deutsche Regelangst

An diesem Punkt wird Karl Popper zu Schneidewinds unfreiwilligem Zeugen. Poppers Idee der Stückwerk-Sozialtechnik zielte auf Reformen ohne Allmachtsphantasie: kleine Schritte, prüfbare Folgen, Korrektur von Fehlern. In der offenen Gesellschaft wird Politik nicht als Erlösung betrieben, sie lernt aus Irrtümern. In der Forschung wird Poppers „piecemeal social engineering“ als Verbindung seiner politischen Philosophie mit seinem Verständnis von Erkenntnis und Versuch beschrieben.

Schneidewinds Kommunalpolitik hätte so verstanden werden können: Reallabore, Experimente, konkrete Korrekturen. Doch im deutschen Rathaus wird der Versuch schnell zur Zumutung, der Fehler zur Munition, das Experiment zur Haftungsfrage. So entsteht eine Kultur, in der alle Innovation wünschen und niemand den ersten Kratzer am Lack verantworten will. Der Fortschritt soll probiert werden, aber bitte ohne Risiko, ohne Gegner, ohne falsche Vorlage, ohne unklare Rechtslage. Ein Experiment, das nicht scheitern darf, ist kein Experiment mehr. Es ist Dekoration.

Der Zebrastreifen, den der Staat nicht erlaubt

Die eindrucksvollste Szene des Gesprächs ist nicht der große Kaufhof-Fall. Es ist der kleine Zebrastreifen. Schneidewind erzählt von einem Unternehmen, dessen Mitarbeiter regelmäßig eine Straße queren mussten. Vor Ort wünschten sich alle einen sicheren Übergang. Das Straßenverkehrsrecht ließ ihn nicht zu, weil die nötige Unfalllage fehlte. Erst wenn Gefahr statistisch sichtbar geworden ist, darf Sicherheit amtlich plausibel werden. Schneidewind spielte mit dem Gedanken, den Streifen nachts mit einer Unternehmerin einfach auf die Straße zu malen. Er ließ es bleiben, weil daraus ein strafrechtlicher Fall hätte werden können.

Diese Episode ist fast zu gut, um wahr zu sein, und gerade deshalb so aufschlussreich. Der Staat verwaltet die Vorsicht so lange, bis sie gefährlich wird. Er wartet auf den Beweis des Schadens, ehe er Schutz erlaubt. Die Verwaltung erscheint hier nicht als Gegnerin des Gemeinwohls. Sie erscheint als Gefangene einer Ordnung, die Verantwortung durch Zuständigkeit ersetzt.

Die Idee allein ist nichts wert

Schneidewinds schärfster Satz im Gespräch lautet: „Macht geht immer vor Sachpolitik.“ Man kann ihn als Übertreibung eines Enttäuschten abtun. Man kann ihn auch als nüchterne Beschreibung eines politischen Selektionssystems lesen. Wer als Bürger mit einer guten Idee in den Betrieb eintritt, stößt zuerst nicht auf die Frage nach Qualität, Tragfähigkeit oder Gemeinwohl. Zuerst läuft der Machtfilter: Wem nützt das? Wer steht dahinter? Welche Gruppe bringt Gewicht mit? Welche Partei kann daraus Kapital schlagen? Im Gespräch heißt es, eine Idee allein sei zunächst nichts wert; der Betrieb sei darauf trainiert, Ideen wieder auszuspucken, wenn sie seine Machtlogik nicht stören.

Das ist eine bittere Absage an die bürgerliche Romantik des Sacharguments. Sie trifft auch die Wissenschaft. Schneidewind kam aus jener Welt, in der Evidenz, Diskurs und Konzeptbildung zählen. Im Rathaus lernte er: Ein gutes Argument ohne Bündnis ist eine Münze in einer fremden Währung. Es glänzt, aber niemand muss es annehmen.

Wenn gute Leute aus der Politik herausselektiert werden

Noch härter ist Schneidewinds Gedanke der Selbstselektion. Kommunalpolitik wird für jene attraktiv, die an anderen Orten wenig Bedeutung erfahren und im System der Sitzungen, Listenplätze und Verfahren plötzlich Wirksamkeit spüren. Für produktive, beruflich erfolgreiche, ideenstarke Menschen kann sie hingegen zum Abschreckungsapparat werden. Wer merkt, dass er seine Energie andernorts besser einsetzen kann, geht. Zurück bleiben jene, die das Aussitzen beherrschen.

Das ist kein moralisches Einzelurteil über Ratsmitglieder. Es ist eine institutionelle Warnung. Die Demokratie verliert nicht erst dann Kraft, wenn Extremisten gewählt werden. Sie verliert auch dann Kraft, wenn konstruktive Menschen die Arena verlassen, weil die Spielregeln Verhinderung belohnen. Der stille Exodus der Fähigen ist weniger sichtbar als der laute Triumph der Populisten, aber politisch kaum weniger gefährlich.

Reallabore gegen die Herrschaft der Bedenken

Schneidewinds Reformvorschlag klingt auf den ersten Blick freundlich: mehr Experimentierräume. In Wahrheit steckt darin ein Angriff auf ein tiefes deutsches Selbstbild. Städte sollen nicht nur Verfahren vollziehen, sie sollen lernen dürfen. Sie sollen mit Governance-Modellen, Beteiligungsformen, zivilgesellschaftlichen Allianzen und unternehmerischen Kräften arbeiten können. Im Gespräch nennt Schneidewind sogar den Vergleich mit Los Angeles, wo ein viel kleinerer City Council professioneller organisiert ist. Solche Modelle könnten über Experimentierklauseln zeitlich begrenzt erprobt werden.

Das klingt fremd, weil die deutsche Kommune am Bild der Feierabenddemokratie hängt. Ehrenamtliche Räte gelten als Nähegaranten. Doch gerade Großstädte müssen über Milliarden, Klimaanpassung, Schulbau, Verkehr, Digitalisierung, Sicherheit und soziale Spaltung entscheiden. Die Frage ist nicht, ob das Ehrenamt wertvoll ist. Die Frage ist, ob es unter heutigen Bedingungen noch jene Steuerungsfähigkeit erzeugt, die man ihm zuschreibt.

Die Republik der Verhinderer ist kein Wuppertaler Sonderfall

Wuppertal ist der Tatort, nicht der Fall selbst. Schneidewind verweist auf andere Kommunen, auf Kollegen, auf eine politische Kultur, die sich an manchen Orten konstruktiver zeigt und an anderen vergiftet. Der Rückzug von Silvio Witt in Neubrandenburg wurde bundesweit zum Menetekel. Nach Angriffen auf die Regenbogenfahne und dem Beschluss der Stadtvertretung, sie am Bahnhof nicht mehr zu hissen, kündigte Witt seinen Rücktritt zum Mai 2025 an. Medien berichteten über persönliche Anfeindungen und den politischen Druck rund um diesen symbolisch aufgeladenen Konflikt.

Schneidewinds Beitrag zu dieser Debatte liegt nicht in der Klage über Hass. Er zeigt, dass Hass auf eine ohnehin erschöpfte Struktur trifft. Wer im Amt gleichzeitig Projektionsfläche, Verwaltungschef, Mehrheitsbeschaffer, Krisenmanager und Symbolfigur sein soll, kann durch jedes Verfahren, jede Anzeige, jede Kampagne verwundbar gemacht werden. Die toxische Öffentlichkeit ist dann kein Zusatzproblem. Sie wird Teil des Steuerungssystems.

Die Demokratie braucht mehr als Kritik

Das Unbequeme an „Dienstschluss“ liegt darin, dass Schneidewind der Demokratie nicht weniger Kritik empfiehlt. Er zeigt aber, wie Kritik ihre demokratische Würde verlieren kann, wenn sie zum Geschäftsmodell wird. Die offene Gesellschaft lebt vom Widerspruch. Sie stirbt nicht am Streit. Sie verkümmert, wenn das Risiko des Handelns bei den einen liegt und die Rendite des Verhinderns bei den anderen.

Am Ende steht eine allegorische Figur: der Bürgermeister als Baumeister vor einem verschlossenen Grundstück. Er hat Plan, Material, Arbeiter, vielleicht sogar Geldgeber. Vor dem Tor stehen jene, die keinen Bauplan vorlegen müssen, aber den Schlüsselbund verwalten. Die alte politische Theorie fragte, wer den besseren Entwurf hat. Schneidewinds Buch stellt die härtere Frage: Wer verdient daran, dass das Tor geschlossen bleibt?

Das ist die Nachricht dieses Autorengesprächs. „Dienstschluss“ ist kein bloßer Abschiedsbericht aus Wuppertal. Es ist eine Schrift über die Macht des Nicht-Handelns in einer Republik, die Veränderung beschwört und den Fehltritt fürchtet. Wer verstehen will, weshalb Deutschland in Städten, Schulen, Verkehr, Bau und Verwaltung so schwer in Bewegung kommt, sollte nicht nur auf Bundesministerien schauen. Er sollte in den Stadtrat gehen. Dort sitzt das Nein, gut vorbereitet, aktenkundig, wiedergewählt.

Politische Neuerungen vs. Status Quo: Schneidewinds Wirken als OB in Wuppertal @UweSchneidewind @peterunfried @WDR

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Joseph von Görres und Johann Joseph Eichhoff sind keine historischen Zwillinge. Der eine, 1776 in Koblenz geboren, wurde zum großen Erreger der deutschen Öffentlichkeit, zum romantischen Universalisten, zum katholischen Publizisten von europäischem Echo. Der andere, 1762 aus dem Bonner Raum stammend, war Verwaltungsfachmann, Rheinschifffahrtsexperte, Zollkritiker und politischer Ökonom der Durchlässigkeit. Ein Briefwechsel zwischen beiden ist bislang nicht nachweisbar. Gerade dieser Mangel an direkter Begegnung macht den Vergleich reizvoller. Denn er zwingt dazu, nicht Freundschaft zu behaupten, wo nur Nähe des Problemfeldes belegt ist, und nicht Bekanntschaft zu erfinden, wo die Quellen schweigen. Görres und Eichhoff gehören auf andere Weise zusammen: als zwei rheinische Antworten auf die große Frage, wie aus der zerschnittenen Welt des Alten Reiches, der französischen Herrschaft und der nachnapoleonischen Restauration ein freiheitlicher Zusammenhang entstehen könne.

Der Rhein als Denkform

Der Rhein ist bei beiden mehr als Herkunftszeichen. Er ist Erfahrungsraum, Denkform, politische Schule. Bei Görres wird er zum Resonanzraum nationaler Öffentlichkeit. Der „Rheinische Merkur“ war keine Regionalzeitung im engen Sinn, er war eine Erfindung publizistischer Verdichtung. Aus Koblenz sprach ein Blatt zu Deutschland, gegen Napoleon, später gegen die restaurative Verengung der Freiheitsversprechen. Bei Eichhoff hingegen erscheint der Rhein als Verkehrsorgan, als empirische Widerlegung territorialer Eifersucht. Seine Denkschrift über Handel, Zölle und den Artikel XIX der Bundesakte kreist um die Einsicht, Deutschland müsse „in commercieller Hinsicht“ als Ganzes gedacht werden; zugleich erkennt er nüchtern, dass dieser Zustand nicht per Dekret entsteht, da Interessen, Steuersysteme und politische Zuständigkeiten auseinanderlaufen.

Einheit durch Sprache, Einheit durch Verkehr

Darin liegt die erste große Parallele. Beide dachten Einheit nicht als bloße Parole. Görres suchte sie im Medium der öffentlichen Meinung, Eichhoff im Medium des Verkehrs. Görres wollte die Nation durch Sprache, Erinnerung, Streit und religiös-politische Selbstdeutung zusammenführen. Eichhoff wollte ihr Wege, Flüsse, Verträge und Zollordnungen geben. Der eine arbeitete mit Satz, Bild und Donnerrede, der andere mit Tarif, Transit und Bundeskompetenz. Doch beide erkannten, dass Freiheit ohne Form zerfällt. Görres blieb, bei aller eruptiven Energie, kein bloßer Aufrührer. Eichhoff blieb, bei aller Nähe zum Amt, kein bloßer Verwalter. Beide verbanden Freiheitsdenken mit Ordnungsdenken.

Die Zollschranke als politische Torheit

Eichhoffs Modernität liegt besonders in seiner Skepsis gegenüber der Zollschranke. Die Binnenzölle der deutschen Staaten erscheinen ihm nicht als Ausdruck legitimer Staatlichkeit, vielmehr als teure und oft feindselige Apparate, die den Nachbarn behindern, den Schmuggel fördern und das Vertrauen der Regierten schwächen. Seine Kritik reicht über fiskalische Zweckmäßigkeit hinaus. Sie ist eine politische Anthropologie des Verkehrs. Wo Waren, Schiffe, Produzenten und Käufer ständig angehalten, durchsucht, verteuert und gegängelt werden, entsteht kein Gemeinsinn. Der Staat, der jede Grenze in eine Einnahmequelle verwandelt, beschädigt jene Loyalität, die er zu sichern vorgibt. In diesem Sinn ist Eichhoff ein früher Theoretiker der friedensstiftenden Interdependenz. Die Freiheit des Handels ist bei ihm nicht liberaler Selbstzweck, sie ist eine Schule politischer Nachbarschaft.

Der Brief an Hardenberg

Noch schärfer tritt diese Modernität in dem Brief hervor, den Eichhoff am 18. April 1814 aus Paris an Staatskanzler Karl August von Hardenberg richtete. Die archivalische Spur führt in das Geheime Staatsarchiv Preußischer Kulturbesitz, III. HA MdA, Nr. 1367; im selben Zusammenhang wird seine Denkschrift „Considérations sur l’Octroi de navigation du Rhin“ genannt. Dieser Brief gehört in einen Augenblick, in dem die Zukunft des Rheins politisch neu verhandelbar wurde. Napoleon war geschlagen, die linksrheinische Ordnung der Franzosenzeit zerfiel, der Wiener Kongress stand bevor. Wer jetzt über den Rhein schrieb, schrieb nicht über ein technisches Detail. Er schrieb über die künftige Gestalt Mitteleuropas.

Eichhoff tat dies als Sachverständiger, nicht als Schwärmer. Seine Argumente zielten auf einen freien, rechtlich gesicherten, international koordinierten Rheinhandel. Der Strom, der die Schweiz, Deutschland und die Niederlande verband, durfte aus seiner Sicht nicht länger als Beutestück einzelner Uferstaaten behandelt werden. Er verlangte eine Ordnung, die den Rhein als gemeinsamen Verkehrsraum auffasste, seine Schifffahrt von überkommenen Hemmnissen befreite und die Abgabenverwaltung rationalisierte. Damit griff Eichhoff einen älteren Gedanken auf, der seit dem Dreißigjährigen Krieg formuliert worden war, aber nie die Kraft zur politischen Institution gewonnen hatte: die freie Rheinschifffahrt als europäische Aufgabe.

Der Brief an Hardenberg ist deshalb mehr als eine Eingabe an einen mächtigen Staatsmann. Er ist ein Dokument rheinischer Staatsklugheit. Eichhoff erkennt, dass der Rhein nicht durch nationale Verfügung zu ordnen ist, weil er seiner Natur und seiner wirtschaftlichen Bedeutung nach über Territorien hinausweist. Was später Binnenmarkt heißen sollte, erscheint hier noch in der Sprache von Octroi, Polizei, Schifffahrt, Handel und Abgaben. Doch der Kern ist bereits sichtbar: Mobilität braucht Recht, Verkehr braucht Verlässlichkeit, und Wohlstand entsteht dort, wo politische Grenzen nicht in ökonomische Fesseln verwandelt werden.

Bei dieser Hardenberg-Korrespondenz wird Eichhoff auch biographisch schärfer sichtbar. Er ist nicht nur der ehemalige Maire von Bonn, nicht nur der Generaldirektor des Rheinschifffahrtsoktrois, nicht nur der Mann der Tabellen und Denkschriften. Er ist einer jener bürgerlichen Experten, die der Wiener Kongress brauchte, obwohl dessen Bühne von Fürsten, Diplomaten und Adeligen beherrscht wurde. Als Sachverständiger für Rheinschifffahrtsfragen wurde er nach Wien geladen; dort fertigte er eine ausführliche Denkschrift an, in der er für freie Schifffahrt eintrat. Gerade darin liegt seine europäische Qualität: Er übersetzte die Erfahrung des Flusses in eine politische Form.

Hardenberg als Zeuge der Vernunft

Der spätere Eichhoff liest Hardenberg nicht nur als Adressaten, auch als Zeugen. In seiner Schrift über die Handels- und Fabrikverhältnisse Deutschlands beruft er sich auf Hardenbergs Antwort an Fabrikinhaber aus Rheidt, Süchteln, Gladbach, Viersen und Kaldenkirchen vom 27. April 1818. Deren Anliegen war Schutz gegen fremde Erzeugnisse; Hardenbergs Antwort durchkreuzte die einfache Logik des Protektionismus. Wer den Fremden hindere, seine Waren abzusetzen, nehme ihm zugleich die Mittel, heimische Waren zu kaufen. Einfuhr und Ausfuhr seien eng verschränkt; leicht könne auf der einen Seite mehr verloren gehen, als auf der anderen gewonnen werde.

Für Eichhoff war dieser Vorgang mehr als ein nützlicher Beleg. Er zeigte, dass seine eigene Kritik an Zollmauern nicht außerhalb preußischer Staatsvernunft stand. Hardenberg erscheint bei ihm als Gewährsmann eines aufgeklärten Regierungssinns, der den Produzenten nicht gegen den Konsumenten ausspielt. Schutz könne nur dort gerechtfertigt sein, wo heimische und fremde Erzeugnisse nahezu gleichwertig seien und eine mäßige Abgabe genüge; die Interessen der Verbraucher müssten ebenso beachtet werden wie die der Hersteller. Damit erhält Eichhoffs Argument eine doppelte Schärfe: gegen den naiven Freihandel, der die Krisen der Fabriken übersieht, und gegen den protektionistischen Reflex, der im Zoll die Rettung des Gemeinwesens sucht.

Gerade hier zeigt sich Eichhoffs Format. Er denkt nicht gegen den Staat, aber gegen dessen fiskalische Kurzsichtigkeit. Er verteidigt Handel nicht als Standesinteresse der Kaufleute, vielmehr als Zusammenhang von Produktion, Konsum, Transit und politischem Vertrauen. Die Hardenberg-Stelle erlaubt ihm, seine rheinische Erfahrung mit der Sprache preußischer Reformpolitik zu verbinden. Wo Görres den preußischen Staat bald als Macht der Restauration angreifen sollte, sucht Eichhoff noch den vernünftigen Staat im preußischen Staat selbst. Dieser Unterschied ist entscheidend. Görres wird zum Ankläger der nicht eingelösten Freiheitsversprechen. Eichhoff bleibt der Sachverständige, der den Regierenden zeigen will, dass schlechte Zölle nicht nur den Handel, auch die Staatskasse und die Loyalität der Bürger beschädigen.

Görres’ Öffentlichkeit als nationales Gewissen

Görres kommt von einer anderen Seite zu einer verwandten Einsicht. Für ihn wird Öffentlichkeit zum Gewissen der Nation. Nach der Ernüchterung über Paris und Napoleon ersetzt nicht die alte Untertanenwelt den revolutionären Traum. An ihre Stelle tritt eine anspruchsvolle Vorstellung politischer Freiheit, die geschichtlich, religiös und ständisch vermittelt sein soll. Er fürchtet die abstrakte Revolution, aber nicht weniger die Staatsallmacht. Seine spätere Verteidigung der kirchlichen Freiheit gegen den preußischen Zugriff zeigt, dass sein Konservatismus keine Anbetung der Obrigkeit war. Görres wollte Bindung, Tradition und Autorität; doch diese Begriffe durften nicht zu Decknamen administrativer Willkür verkommen. In ihm lebte der frühere Jakobiner nicht fort als Programm, wohl aber als Unruhe gegen Knechtung.

Zwei Temperamente der rheinischen Moderne

So stehen Görres und Eichhoff für zwei Temperamente der rheinischen Moderne. Der Görressche Typus ist prophetisch, geschichtsmächtig, gelegentlich apokalyptisch. Er sieht den Staat aus der Perspektive von Nation, Kirche, Geschichte und Freiheit. Der Eichhoffsche Typus ist aufgeklärt, verfahrensklug, empirisch. Er fragt nach Durchführbarkeit, Nebenfolgen, nach dem Verhältnis von Ideal und Lage. Seine Denkschrift hält dem Handels- und Gewerbsverein zugute, das Richtige zu wollen, warnt aber vor dem Sprung vom Grundsatz zur nicht ausführbaren Totalordnung. Wo die allgemeine Zollunion noch nicht erreichbar sei, empfiehlt er kleinere Vereine, wechselseitige Verständigungen und abgestufte Erleichterungen. Diese Nüchternheit ist nicht Kleinmut. Sie ist die Kunst, das Größere durch das Mögliche vorzubereiten.

Das Rheinland als europäisches Labor

Darin berühren sich beide erneut. Görres und Eichhoff sind Männer des Übergangs. Beide kommen aus geistlichen Territorien des alten Rheinlands, beide erleben die französische Umwälzung nicht als fernes Ereignis, beide sehen, wie politische Räume neu vermessen werden. Die Französische Revolution sprengt die alte Ordnung; Napoleon diszipliniert den revolutionären Impuls imperial; der Wiener Kongress schafft Frieden, lässt aber viele Hoffnungen unbefriedigt zurück. In dieser Abfolge wird das Rheinland zum Labor. Es lernt Verwaltung, Rechtsgleichheit, Zentralisierung, Presse, Okkupation, nationale Erwartung und staatliche Restauration in beschleunigter Folge kennen. Görres und Eichhoff sind Kinder dieses Experiments, auch wenn sie ganz verschiedene Sprachen daraus gewinnen.

Aufklärung im Amt, Romantik in der Publizistik

Bei Eichhoff tritt die Aufklärung in das Amt ein. Sein Denken ist geprägt von Lesegesellschaft, Reformmilieu, Bonner Kultur und der Nähe zu jenen Kreisen, in denen Vernunft, Bildung und soziale Beweglichkeit gegen den Immobilismus des Herkommens gerichtet waren. Die biographische Überlieferung fasst ihn als Mann, der den Rhein als Verkehrsraum, nicht als Besitzgrenze dachte, und der Politik als Kunst verstand, aus vielen Teilen ein vernünftiges Ganzes zu machen. Das ist eine genaue Charakterisierung, sofern man sie nicht in heutige Europa-Rhetorik auflöst. Eichhoff ist kein Vorläufer der Brüsseler Gegenwart im Kostüm des Vormärz. Er ist interessanter: ein Beamter, der aus der Erfahrung des Flusses eine Theorie der begrenzten, aber realen Integration entwickelt.

Bei Görres tritt die Aufklärung durch die Revolution hindurch in die Romantik und den politischen Katholizismus. Auch er will Zusammenhänge heilen, aber er sucht deren Grund tiefer: im Geschichtlichen, Religiösen, Symbolischen. Für ihn wird die Nation nicht allein durch Wege und Märkte zusammengehalten, auch durch Sprache, Erinnerung, Glaube und Recht. Sein Projekt ist weniger administrativ, riskanter, pathetischer, anfälliger für Überwältigung durch den eigenen Ton. Doch gerade daraus rührt seine Wirkung. Eichhoff schreibt für Sachkundige, Behörden, Bundesversammlung und Handelswelt. Görres schreibt so, dass eine Nation sich selbst zu hören glaubt.

Gegen die kleine Macht

Die vielleicht stärkste Verbindung beider liegt im gemeinsamen Misstrauen gegen Zersplitterung. Eichhoff bekämpft sie als ökonomisches und administratives Übel. Görres bekämpft sie als geistig-politische Schwäche. Dem einen sind die Sperrketten der Territorien ein Ärgernis, weil sie Verkehr, Wohlstand und Vertrauen mindern. Dem anderen ist die deutsche Ohnmacht ein Skandal, weil sie Freiheit, Würde und geschichtliche Aufgabe gefährdet. Eichhoff denkt vom Transit aus, Görres vom Gewissen. Doch der Gegner besitzt ähnliche Gestalt: die selbstgenügsame kleine Macht, die sich an der Grenze, am Formular, am Verbot und an der Einschüchterung berauscht.

Der Ausgleicher und der Mahner

Der Unterschied bleibt erheblich. Eichhoff ist ein Mann des Ausgleichs, Görres ein Mann der Zuspitzung. Eichhoff fragt, wie Bundesstaaten trotz divergierender Interessen zu praktischen Vereinbarungen gelangen können. Görres fragt, wie ein Volk im Angesicht von Fremdherrschaft und Restauration seine Freiheit wiederfindet. Eichhoff hat Sinn für die Legitimität gradueller Lösungen. Görres hat Sinn für den historischen Augenblick, in dem Mäßigung zur Mitschuld werden kann. Eichhoffs Stärke ist seine institutionelle Geduld. Görres’ Stärke ist sein moralischer Alarm.

Was dem Gemeinwesen fehlt, wenn eines von beiden fehlt

Gerade darum ergänzen sie einander im Rückblick. Die deutsche Geschichte des frühen neunzehnten Jahrhunderts brauchte beide Fähigkeiten: die Sprache, die ein Gemeinwesen wachruft, und die Verwaltungskunst, die ihm Bewegungsfreiheit verschafft. Öffentlichkeit ohne Verkehrsordnung bleibt Erregung. Verkehrsordnung ohne Öffentlichkeit bleibt Fachpolitik. Der Rhein brachte beides hervor. In Koblenz wurde er publizistische Bühne; in Eichhoffs Denken wurde er ökonomischer und völkerrechtlicher Zusammenhang. Beide Male widersprach der Strom der Kleinstaaterei. Er floss durch Territorien, bevor diese lernten, ihn als gemeinsamen Raum zu behandeln.

Ein Sensorium Europas

Man kann aus dieser Doppelgestalt eine Lehre ziehen, ohne sie didaktisch zu verengen. Das Rheinland war in jener Epoche kein Rand, es war ein Sensorium Europas. Dort wurden die Zumutungen der Moderne früher spürbar: Besatzung und Befreiung, Rechtsvereinheitlichung und Identitätsverlust, wirtschaftliche Verflechtung und politische Zensur, nationale Erwartung und konfessioneller Konflikt. Görres reagierte darauf mit der Erfindung einer machtvollen politischen Publizistik. Eichhoff reagierte mit der Suche nach Regeln, die den Verkehr von der Laune der Grenze lösen. Beide wollten dem Zufälligen eine Form abringen.

Merkur und Maut

Der fehlende Nachweis direkten Kontakts mindert diese Nähe nicht. Er schützt sie vor biographischer Romantisierung. Görres und Eichhoff müssen einander nicht geschrieben haben, um zusammenzugehören. Sie antworteten auf verwandte Fragen in verschiedenen Registern. Görres fragte, wer für Deutschland spricht. Eichhoff fragte, wie Deutschland verkehren kann. Zwischen Stimme und Strom, Merkur und Maut, öffentlicher Leidenschaft und administrativer Vernunft liegt ein Spannungsfeld, in dem das neunzehnte Jahrhundert seine politische Grammatik lernte. Wer die beiden nebeneinander liest, sieht das Rheinland nicht als Kulisse, auch nicht als bloße Herkunftslandschaft. Man sieht es als Werkstatt einer Moderne, die ihre Freiheit erst noch buchstabieren musste.

Weitere Infos:

Görres-Gesellschaft: https://www.goerres-gesellschaft.de

VR-Onboarding verlässt die Spielwiese. Aus der alten Verheißung der Immersion wird eine harte Frage der Unternehmensführung: Wer Menschen gewinnen, einarbeiten und qualifizieren will, muss Erfahrung als Produktionsfaktor behandeln.

Die alte Zukunft steht wieder im Raum

Thomas Riedel hat auf einen Befund aufmerksam gemacht, der inmitten von Entlassungen bei Snap, Microsoft und Meta, Gerüchten um Apple-Smart-Glasses und der Neuordnung der XR-Branche leicht übersehen werden kann: Eine neue PwC-Studie belegt den Erfolg von VR-Onboarding im Personalwesen, während die hohen Produktionskosten für 3D-Inhalte die breite Einführung erschweren. Mit Thomas Bedenk und Gerhard Schröder von ViSales wird daraus kein Gadget-Gespräch, eher eine Lagebeschreibung der nächsten Stufe digitaler Arbeit.

Vor rund neun Jahren war dieses Thema auf der Next Economy Open bereits als Zukunft der Arbeit verhandelt worden. Damals ging es um Oculus Rift, virtuelle Handballfelder, Architekturbegehungen, Industrie 4.0, Montage, Logistik, Smart Home, Handwerk und die Frage, was geschieht, wenn der Mensch ein Medium nicht mehr betrachtet, vielmehr in ihm handelt. In der Session wurde beschrieben, wie eine Person mit VR-Brille nach kurzer Zeit die reale Messeumgebung vergisst und in einem virtuellen Handballspiel agiert; ebenso wurde AR als Überblendung realer Umgebung mit digitalen Objekten erläutert.

Aus Information wird Situation

Das Entscheidende an dieser Szene war nie die Brille. Es war die Verwandlung von Information in Situation. Der Vortrag auf der Next Economy Open zeigte früh, dass VR dort stark wird, wo räumliche Verhältnisse, gefährliche Abläufe, komplexe Bedienungen und schwer erklärbare Prozesse nicht mehr als Text, Video und Präsentation vermittelt werden können. Wer eine Maschine wartet, einen Schaltschrank prüft, einen Raum plant und ein Lager virtuell begeht, lernt mit dem Körper.

Die damalige Diskussion enthielt bereits den Kern dessen, was heute Personalentwicklung, Qualifizierung und Onboarding beschäftigt: Lernen wird nicht mehr nur übertragen, es wird begehbar. In der Session ging es um virtuelle Schulungen, Prototypen in Originaldimension, Interaktion mit 3D-Objekten, Montageinformationen am Objekt und industrielle Anwendungen in Logistik, Anlagenbau und Handwerk. Damit war die Frage gestellt, die heute an HR zurückfällt: Was passiert, wenn Einweisung, Einarbeitung und Training nicht länger als Dokumente existieren, vielmehr als Erfahrungsräume?

Die PwC-Zahlen beenden die Schonfrist

Die neue PwC-Studie macht aus dieser Intuition eine Managementzahl. Die Untersuchung von PwC und Universität Münster analysiert immersive Formate in Employer Branding, Recruiting und Onboarding im Vergleich zu etablierten Verfahren. Sie kombiniert Laborexperimente mit Experteninterviews und betrachtet zentrale Größen wie Motivation, Zufriedenheit, Effektivität, Arbeitgeberattraktivität, Bewerbungsabsicht, Flow und Präsenz.

Besonders deutlich wird der Effekt im Onboarding. Beim VR-basierten Cybersecurity-Training stieg die Motivation gegenüber klassischem E-Learning um 49 Prozent, die Zufriedenheit um 27 Prozent und die wahrgenommene Effektivität um 8 Prozent. Die wahrgenommene Arbeitgeberattraktivität erhöhte sich um 8 Prozent, die Bewerbungsabsicht ebenfalls. Das VR-Tool wurde deutlich innovativer bewertet, und die Innovationskraft des Arbeitgebers stieg im Onboarding um 46 Prozent.

Onboarding ist keine Verwaltungsetappe mehr

Damit wird Onboarding aus der Randzone der Personalentwicklung herausgelöst. Es ist nicht länger die administrative Phase zwischen Vertragsunterschrift und produktivem Arbeitstag. Es ist ein ökonomischer Prüfstand. Unternehmen zeigen neuen Mitarbeitenden in den ersten Stunden, welches Bild sie vom Lernen haben. Die alte Organisation sendet PDF, Video, Pflichtquiz. Die neue Organisation konstruiert Erfahrungsräume. Sie lässt Phishing nicht erklären, sie lässt es erkennen. Sie lässt Compliance nicht anklicken, sie lässt Folgen simulieren. Sie lässt Arbeit nicht beschreiben, sie lässt Arbeit probeweise geschehen.

Das verändert die Rolle der Personalabteilung. HR wird zur Produzentin von Welten. Sie muss Skript, 3D-Objekte, Szenografie, Interaktion, Datenschutz, Betriebsrat, IT-Sicherheit und Didaktik verbinden. Früher konnte ein Lernmodul schlecht sein und trotzdem skalieren. VR verzeiht das weniger. Ein unpräziser Controller, eine unnatürliche Bewegung, ein schlecht modellierter Raum, ein falsches Tempo, ein Moment von Übelkeit, und aus Innovationssignal wird Misstrauenssignal. Auch die PwC-Studie benennt Nutzerakzeptanz, Datensicherheit, fehlende Infrastruktur, Governance und Umsetzungsqualität als zentrale Hürden.

Der Engpass heißt nicht Brille, er heißt Inhalt

Genau hier liegt der wirtschaftliche Kern. Die Branche hat lange über Hardwarepreise gesprochen. Auf der Next Economy Open wurde noch an eine Zeit erinnert, in der vergleichbare VR-Systeme 15.000 bis 20.000 Euro kosteten, während Consumer-Technologie ähnliche Effekte zu deutlich geringeren Preisen versprach. Heute verschiebt sich das Kostenproblem. Die Brille bleibt sichtbar, doch sie ist nicht mehr der alleinige Flaschenhals. Der Engpass heißt Inhalt. Wer jede Schulung, jede Werkhalle, jedes Onboarding-Modul als Einzelanfertigung in 3D bauen muss, bleibt im Pilotmodus.

Die nächste Rationalisierung beginnt daher bei der industriellen Fertigung von Erfahrung. Unternehmen brauchen wiederverwendbare Szenarien, modulare Lernlogiken, digitale Zwillinge, standardisierte Asset-Bibliotheken, klare Messgrößen und die Fähigkeit, Fachwissen schnell in interaktive Räume zu übersetzen. Erst dann wandert VR aus der Demo-Ecke in den Betrieb. Der Business Case entsteht nicht durch Staunen. Er entsteht durch weniger Fehlbedienung, schnellere Qualifizierung, bessere Erinnerung, geringere Risiken und stärkere Bindung in den ersten Wochen.

Der Avatar lernt noch Vertrauen

Interessant ist die Differenz zwischen Recruiting und Onboarding. Im Recruiting reagieren Bewerbende sensibel auf den Verdacht, ein Avatar könne den Menschen ersetzen. Die PwC-Ergebnisse zeigen beim KI-Avatar zwar eine höhere Motivation, jedoch geringere Zufriedenheit und geringere wahrgenommene Effektivität. Technische Schwierigkeiten und die Sorge vor einem Ersatz persönlicher Gespräche drückten die Bewertung.

Im Onboarding akzeptieren Nutzerinnen und Nutzer die Technologie leichter, weil sie eine konkrete Aufgabe löst. Sie hilft beim Lernen. Sie nimmt niemandem die Stimme. Sie macht eine Pflichtübung wirksamer. Für das Personalmanagement ist das eine Lehre gegen die eigene Innovationsrhetorik. Nicht jede neue Technologie verbessert die Candidate Journey. Ein Avatar, der Vertrauen simuliert, kann Vertrauen beschädigen. Eine VR-Anwendung, die einen riskanten Ablauf gefahrlos trainierbar macht, kann Vertrauen schaffen. Die Grenze verläuft nicht zwischen analog und digital. Sie verläuft zwischen Erfahrungsgewinn und dekorativer Modernität.

Die Zukunft Personal braucht weniger Brillenfotos

Die Zukunft Personal wäre der richtige Ort, diese Differenz ernsthaft zu vertiefen. Nicht als Produktparade. Nicht als Bühne für Headset-Selfies. Entscheidend wäre die Frage, welche Personalprozesse überhaupt eine räumliche, körperliche, interaktive Form verdienen. Arbeitsschutz, Cybersecurity, technische Einarbeitung, Vertriebstraining, Führungssimulationen, realistische Tätigkeitsvorschauen, internationale Onboarding-Programme: Dort kann Immersion Wert erzeugen. Bei reiner Unternehmensselbstdarstellung droht rasch die Politur.

Die alte Next-Economy-Frage kehrt damit in veränderter Gestalt zurück. Damals lautete sie: Was kann VR alles? Heute lautet sie: Welche Organisation kann sich leisten, Erfahrung weiterhin als Nebensache zu behandeln? Die PwC-Zahlen liefern keine endgültige Antwort, aber sie verschieben die Beweislast. Wer weiterhin behauptet, Onboarding sei mit E-Learning, Intranet und Willkommensvideo erledigt, muss erklären, weshalb eine Methode ignoriert wird, die Motivation, Zufriedenheit, Konzentration und Innovationswahrnehmung messbar steigert.

Die begehbare Organisation

Am Ende steht eine paradoxe Entwicklung. Je digitaler die Arbeit wird, desto wichtiger wird das Erleben. Je abstrakter Prozesse werden, desto stärker wächst der Wert von Präsenz. Je mehr Künstliche Intelligenz Texte, Bilder und Dialoge erzeugt, desto knapper wird glaubwürdige Erfahrung. Die Personalabteilung der kommenden Jahre wird daher nicht an der schönsten Karrierewebsite erkannt. Sie wird daran erkannt, ob neue Mitarbeitende nach dem ersten Tag wissen, was sie tun, wo Risiken liegen, wie Kultur praktisch wirkt und welche Rolle sie im System einnehmen.

Die Brille ist dabei nur das sichtbarste Gerät. Der eigentliche Apparat ist das Unternehmen, das gelernt hat, seine eigene Wirklichkeit begehbar zu machen.

Wer sortiert, regiert

Alle reden über Filterblasen, Meinungsmacht und die Dominanz der großen Plattformen. Doch die entscheidende Frage wird selten gestellt: Wer bestimmt eigentlich, was wir sehen, kaufen, lesen, hören oder finden?

Google, Meta, Amazon, Apple, TikTok und andere digitale Vermittler treten nach außen als Dienstleister auf. Sie suchen, empfehlen, verbinden, sortieren. In Wahrheit kontrollieren sie Zugänge. Sie entscheiden durch Ranking, Vorauswahl, Voreinstellungen und technische Regeln, welche Angebote sichtbar werden und welche im digitalen Halbdunkel verschwinden.

Genau dafür hat das deutsche Kartellrecht längst einen Begriff: Intermediationsmacht. Er steht in § 18 Abs. 3b GWB und beschreibt die Macht von Unternehmen, die zwischen Anbietern und Nutzern stehen und dadurch den Zugang zu Beschaffungs- und Absatzmärkten prägen. Das klingt technisch. Es ist politisch brisant. Der Gesetzestext verlangt ausdrücklich, bei Vermittlern auf mehrseitigen Märkten die Bedeutung ihrer Vermittlungsdienstleistungen für den Zugang zu Beschaffungs- und Absatzmärkten besonders zu berücksichtigen.

Denn wer den Zugang zum Markt kontrolliert, kontrolliert mehr als Wettbewerb. Er beeinflusst auch die Bedingungen öffentlicher Wahrnehmung. Presseverlage, App-Entwickler, Händler, Werbekunden, politische Inhalte und kulturelle Angebote hängen heute oft von privaten Vermittlungsarchitekturen ab. Sichtbarkeit wird damit zur Vorfrage wirtschaftlicher und publizistischer Freiheit.

Das Erstaunliche ist: In der öffentlichen Debatte wird diese Macht meist moralisch beklagt, medienpolitisch kritisiert oder kultursoziologisch beschrieben. Das geltende Kartellrecht bietet aber längst ein Instrumentarium, um sie juristisch zu fassen. § 18 Abs. 3b GWB benennt den Zugriff. § 19a GWB verschafft dem Bundeskartellamt scharfe Eingriffsmöglichkeiten gegen digitale Schlüsselunternehmen. Der Digital Markets Act ergänzt den Zugriff auf europäischer Ebene. Das Recht ist weiter, als die Debatte glaubt. Nur seine Anwendung bleibt hinter der Größe des Problems zurück.

Der Markt beginnt vor dem Markt

Das alte Kartellrecht dachte in Märkten, auf denen Anbieter und Nachfrager einander begegnen. Das digitale Kartellrecht muss früher ansetzen. Es muss die Instanz betrachten, die diese Begegnung erst ermöglicht oder verhindert. Wer Produkte listet, Suchergebnisse ordnet, Apps zulässt, Nachrichten priorisiert, Händler bewertet oder Werbeflächen algorithmisch verteilt, steht nicht am Rand des Wettbewerbs. Er steht an dessen Eingang.

§ 18 GWB ist deshalb der Ausgangspunkt. Absatz 2a erkennt, dass Märkte auch dort bestehen können, wo Nutzer kein Geld zahlen. Der Nullpreis täuscht. Bezahlt wird mit Daten, Aufmerksamkeit, Bindung, Gewohnheit. Absatz 3a nennt bei mehrseitigen Märkten und Netzwerken Faktoren wie Netzwerkeffekte, Wechselkosten, parallele Nutzung, Größenvorteile, Datenzugang und Innovationsdruck. Absatz 3b fügt die Intermediationsmacht hinzu. Damit wird die Zugangsfunktion selbst zum wettbewerblichen Machtindikator.

Das ist der entscheidende Schritt. Marktmacht zeigt sich nicht mehr nur in der Fähigkeit, Preise zu erhöhen. Sie zeigt sich in der Fähigkeit, andere unsichtbar zu machen. Der digitale Intermediär muss niemanden förmlich ausschließen. Es genügt, ihn schlechter zu platzieren, seine Daten schlechter nutzbar zu machen, den Zugang technisch zu erschweren oder eigene Angebote bevorzugt erscheinen zu lassen. Die Marktwirkung kann massiv sein, auch wenn die Oberfläche freundlich bleibt.

Der Algorithmus ist kein Naturereignis

Plattformen sprechen gern von Relevanz, Nutzererlebnis und Qualität. Das ist nicht falsch. Kein digitaler Dienst kann ohne Sortierung funktionieren. Ein Suchergebnis ohne Ordnung wäre wertlos, ein soziales Netzwerk ohne Filter unbenutzbar, ein Marktplatz ohne Empfehlung ein Warenlager ohne Türen.

Aber diese Notwendigkeit entlastet nicht von Verantwortung. Ranking ist Gestaltung. Voreinstellung ist Gestaltung. Personalisierung ist Gestaltung. Die Reihenfolge von Ergebnissen, die Einbindung eigener Dienste, die Gewichtung bestimmter Anbieter, die Anzeige oder Nichtanzeige journalistischer Inhalte, die Regeln eines App-Stores: All das sind Entscheidungen mit Wettbewerbsfolgen.

Der große Irrtum der öffentlichen Debatte liegt darin, Technik als Schicksal zu behandeln. Das Kartellrecht darf sich diesen Irrtum nicht leisten. Es fragt nicht, ob ein Algorithmus elegant programmiert ist. Es fragt, ob seine Wirkung den Wettbewerb verfälscht, Abhängigkeiten ausnutzt oder Zugangschancen verzerrt. Damit wird der Algorithmus nicht politisch verurteilt. Er wird rechtlich adressierbar.

§ 19 GWB: Das klassische Verbot bleibt scharf

§ 19 GWB enthält das klassische Missbrauchsverbot. Der Missbrauch einer marktbeherrschenden Stellung ist verboten. Der Tatbestand erfasst insbesondere Behinderung, Diskriminierung, Ausbeutung und ungerechtfertigte Zugangsverweigerung. Für digitale Märkte bleibt diese Norm unverzichtbar, weil nicht jeder Fall die Schwelle des § 19a GWB erreicht und nicht jedes Plattformverhalten unmittelbar vom DMA erfasst wird.

Gerade in Verbindung mit § 18 Abs. 3b GWB gewinnt § 19 GWB neue Schärfe. Die Feststellung von Marktmacht kann heute nicht mehr bei Umsatz, Nutzerzahl und Marktanteil stehen bleiben. Sie muss fragen, welche Zugangsmacht ein Vermittler ausübt. Wenn ein Anbieter auf eine Plattform angewiesen ist, um Kunden überhaupt zu erreichen, dann kann eine Verschlechterung der Sichtbarkeit dieselbe wirtschaftliche Wirkung haben wie eine Lieferverweigerung alter Prägung. Das Recht muss diesen Strukturwandel nachvollziehen.

§ 20 GWB: Abhängigkeit unterhalb der Marktbeherrschung

§ 20 GWB ist die unterschätzte Norm im Schatten der großen Plattformverfahren. Sie betrifft Unternehmen mit relativer oder überlegener Marktmacht. Damit zielt sie auf Fälle, in denen ein Unternehmen formal vielleicht nicht marktbeherrschend ist, einzelne Geschäftspartner aber faktisch von ihm abhängen.

Besonders wichtig ist § 20 Abs. 1a GWB. Eine Abhängigkeit kann sich daraus ergeben, dass ein Unternehmen für die eigene Tätigkeit auf Daten angewiesen ist, die ein anderes Unternehmen kontrolliert. Die Verweigerung des Datenzugangs gegen angemessenes Entgelt kann eine unbillige Behinderung darstellen. § 20 Abs. 3a GWB richtet den Blick zudem auf die Gefahr des Kippens von Märkten, wenn Wettbewerber an der Erzielung eigener Netzwerkeffekte gehindert werden.

Das ist präventives Wettbewerbsrecht. Es wartet nicht, bis ein Markt vollständig verfestigt ist. Es greift den Moment auf, in dem Netzwerkeffekte, Datenmacht und Wechselkosten eine Entwicklung auslösen, die später kaum noch umkehrbar ist. Wer digitale Märkte erst reguliert, wenn der letzte Wettbewerber verschwunden ist, schreibt Nachrufe auf den Wettbewerb. § 20 GWB erlaubt früheres Denken.

§ 19a GWB: Der Zugriff auf die digitalen Schlüsselunternehmen

Die eigentliche Verschärfung brachte § 19a GWB. Das Bundeskartellamt kann feststellen, dass einem Unternehmen eine überragende marktübergreifende Bedeutung für den Wettbewerb zukommt. Maßgeblich sind unter anderem die Tätigkeit auf mehrseitigen Märkten, Finanzkraft, Zugang zu Daten, vertikale Integration, Ökosystemmacht und die Bedeutung für den Marktzugang anderer Unternehmen. Die Vorschrift ist 2021 in Kraft getreten und wurde gerade für Wettbewerbsgefährdungen durch große Digitalkonzerne geschaffen.

Der Zugriff ist zweistufig. Zuerst wird die besondere Stellung festgestellt. Danach kann das Bundeskartellamt bestimmte Verhaltensweisen untersagen. Dazu gehören Selbstbevorzugung, Behinderung von Wettbewerbern, Kopplung, Bündelung, Abschottung durch Datenverarbeitung, Verweigerung von Interoperabilität oder Datenportabilität und unzureichende Informationen gegenüber Geschäftspartnern. Der Gesetzestext gibt der Behörde damit ein Instrument, das schneller ansetzt als die klassische Missbrauchskontrolle.

Das ist keine Bestrafung von Größe. Es ist die Kontrolle von Schlüsselstellungen. Wer über ein digitales Ökosystem verfügt, kann Macht aus einem Bereich in andere Märkte übertragen. Aus Suche wird Werbung. Aus Betriebssystem wird App-Distribution. Aus Marktplatz wird Logistik. Aus sozialem Netzwerk wird Werbemacht. Aus App-Store wird Zahlungs- und Datenkontrolle. § 19a GWB erkennt diese Hebelwirkung und macht sie angreifbar.

Die Durchsetzungsnormen: Ohne Tempo bleibt Recht Dekoration

Die materiellen Tatbestände genügen nicht. Entscheidend ist der Vollzug. § 32 GWB erlaubt Abstellungsverfügungen. § 32a GWB erlaubt einstweilige Maßnahmen, wenn eine Zuwiderhandlung überwiegend wahrscheinlich erscheint und ein Eingriff zum Schutz des Wettbewerbs oder wegen drohender schwerwiegender Beeinträchtigung geboten ist. § 32b GWB ermöglicht Verpflichtungszusagen. § 32f GWB schafft nach Sektoruntersuchungen zusätzliche Abhilfemöglichkeiten bei erheblichen und fortwährenden Wettbewerbsstörungen.

Gerade § 32a GWB müsste in digitalen Märkten häufiger aus dem Schatten treten. Plattformverhalten wirkt schnell. Eine Rankingänderung, eine technische Schnittstellenbeschränkung, eine Bündelung, eine neue Voreinstellung oder eine Datenkombination kann binnen kurzer Zeit Marktverhältnisse verschieben. Wer jahrelang prüft, findet am Ende womöglich einen juristisch sauberen Befund und einen ökonomisch verlorenen Markt.

Hier liegt die zentrale Forderung an das Bundeskartellamt. Es hat neue Instrumente. Es hat gerichtliche Rückendeckung. Es hat praktische Erfolge. Nun muss es häufiger zeigen, nach welchen Maßstäben digitale Zugangsmacht bewertet wird. Die Öffentlichkeit braucht nicht nur Bußgeldmeldungen. Sie braucht eine erkennbare Linie: Wann wird Rankingmacht zur Behinderung? Wann wird Selbstbevorzugung zur Abschottung? Wann wird Datenzugang zur Wettbewerbsfrage? Wann kippt legitime Plattformgestaltung in private Marktordnung?

Der Medienstaatsvertrag erkennt die andere Seite des Problems

Die medienrechtliche Ordnung sieht das Problem aus einer anderen Richtung. Der Medienstaatsvertrag regelt Medienintermediäre. § 93 MStV verlangt Transparenz über Kriterien der Aggregation, Selektion und Präsentation von Inhalten. § 94 MStV untersagt Diskriminierung journalistisch-redaktioneller Angebote, wenn Medienintermediäre auf deren Wahrnehmbarkeit besonders hohen Einfluss haben.

Das ist für die Debatte über Plattformmacht entscheidend. Das Kartellrecht spricht über Zugang zu Märkten. Das Medienrecht spricht über Zugang zu Wahrnehmbarkeit. Beide Ordnungen treffen sich an demselben Punkt: Private Vermittler strukturieren Sichtbarkeit. Wer Sichtbarkeit strukturiert, beeinflusst wirtschaftliche Chancen und öffentliche Meinungsbildung zugleich.

Die Landesmedienanstalten und das Bundeskartellamt sollten diese Schnittstelle offensiver nutzen. Das Kartellamt verfügt über die stärkere ökonomische Analyse von Marktmacht. Die Medienaufsicht verfügt über die nähere Sensibilität für Vielfalt, Auffindbarkeit und publizistische Diskriminierung. Getrennt wirken beide Zugriffe häufig zu leise. Zusammen könnten sie die Macht privater Öffentlichkeitsinfrastrukturen präziser erfassen.

Europa zieht die Schleuse enger

Der Digital Markets Act ist die europäische Antwort auf Gatekeeper-Macht. Er gilt seit dem 2. Mai 2023 und richtet sich an große Plattformen, die zentrale Plattformdienste wie Suchmaschinen, App-Stores, soziale Netzwerke, Messenger oder Online-Marktplätze bereitstellen. Der DMA enthält Pflichten und Verbote, mit denen Märkte bestreitbar und fair gehalten werden sollen.

Damit bekommt die deutsche Debatte eine europäische zweite Ebene. Der DMA nimmt manches vorweg, was im nationalen Kartellrecht erst in Einzelfällen durchgesetzt werden muss. Er verbietet bestimmte Praktiken nicht erst nach langem Nachweis konkreter Missbrauchswirkungen, sondern setzt Gatekeepern Regeln für ihr Verhalten. Das ist der europäische Versuch, digitale Zugangsmacht nicht nur nachträglich zu reparieren, vielmehr von Beginn an einzuhegen.

Die Europäische Kommission hat inzwischen gezeigt, dass der DMA mehr ist als Programmatik. Im April 2025 stellte sie Verstöße von Apple und Meta gegen den DMA fest; Apple wurde wegen Verstoßes gegen Anti-Steering-Pflichten, Meta wegen seines Modells zur Zustimmung bei personalisierter Werbung beanstandet.

Erste Erfolge: Der Staat hat getroffen

Das Bundeskartellamt kann erste Erfolge vorweisen. Es hat Verfahren nach § 19a GWB gegen die großen Digitalkonzerne geführt und Alphabet, Amazon, Apple, Meta und Microsoft der erweiterten Missbrauchsaufsicht unterworfen. Der Bundesgerichtshof bestätigte 2024 die Einstufung von Amazon und 2025 die Einstufung von Apple als Unternehmen mit überragender marktübergreifender Bedeutung für den Wettbewerb.

Im Verfahren Google News Showcase erreichte das Amt Verbesserungen zugunsten der Verlage. Der kartellrechtliche Kern lag in der Sorge, dass Google seine Zugangsmacht zur Suche mit einem eigenen Nachrichtenangebot verbindet und dadurch Verlage oder konkurrierende Angebote benachteiligt. Das Verfahren wurde 2022 abgeschlossen.

Im Facebook-Verfahren setzte das Bundeskartellamt nach langem Streit ein Maßnahmenpaket durch, das Nutzern mehr Kontrolle über die Zusammenführung ihrer Daten geben soll. Das Verfahren wurde im Oktober 2024 abgeschlossen. Gerade dieser Fall zeigt, wie eng Datenschutz, Datenmacht und Wettbewerbsrecht verbunden sind. Wer Nutzer aufgrund seiner sozialen Unverzichtbarkeit zu umfassender Datenverknüpfung drängt, handelt nicht nur datenschutzrechtlich problematisch. Er stabilisiert auch seine eigene wettbewerbliche Überlegenheit.

Auch bei Google Automotive Services und der Google Maps Platform kam es 2025 zu verbindlichen Änderungen. Das Bundeskartellamt beanstandete Wettbewerbsbeschränkungen, insbesondere bei Bündelung, Kombinierbarkeit und Nutzung konkurrierender Dienste in Fahrzeug-Infotainmentsystemen. Google musste Beschränkungen abstellen.

Das ist beachtlich. Der Staat steht nicht mehr staunend vor der Plattformmacht. Er greift ein, lässt Zusagen bindend werden, schafft gerichtsfeste Einstufungen und zwingt Konzerne zu Änderungen. Aber genau deshalb darf die Behörde nun nicht in Zufriedenheit verfallen.

Das Kartellamt muss sichtbarer werden

Vom Bundeskartellamt muss mehr kommen. Nicht als Aktivismus. Nicht als politisches Schauspiel. Aber als konsequente Anwendung des geltenden Rechts auf die Machtfrage unserer digitalen Öffentlichkeit.

§ 18 Abs. 3b GWB sollte nicht nur ein leiser Baustein in der Marktmachtprüfung bleiben. Die Intermediationsmacht gehört in die Mitte der Begründung großer Plattformverfahren. Das Amt sollte deutlicher erklären, wie es Zugangsmacht, Rankingmacht, Datenmacht, Selbstbevorzugung und Ökosystembindung zusammendenkt. Es sollte häufiger Sektoruntersuchungen nutzen, schneller einstweilige Maßnahmen prüfen und die Verbindung zu Medienaufsicht und europäischem DMA-Vollzug schärfen.

Die entscheidenden Felder liegen offen. Suchmaschinen entscheiden über die Auffindbarkeit von Presse, Handel und Wissen. App-Stores entscheiden über Zugang zu mobilen Ökosystemen. Soziale Netzwerke entscheiden über Reichweite politischer und journalistischer Kommunikation. Marktplätze entscheiden über Sichtbarkeit von Händlern und Eigenmarken. KI-Assistenten werden künftig entscheiden, welche Quellen, Produkte und Antworten überhaupt noch erscheinen. Wer heute über Intermediationsmacht spricht, spricht morgen über die Macht der Antwortmaschine.

Gerade dort darf das Kartellrecht nicht zu spät kommen. Die neue Gefahr liegt nicht nur im Ausschluss. Sie liegt in der Voreinstellung. Nicht nur im Verbot. Auch in der Sortierung. Nicht nur im Preis. Auch in der Wahrnehmung.

Freiheit braucht faire Zugänge

Eine freiheitliche Wettbewerbsordnung darf Erfolg nicht verdächtigen. Größe allein ist kein Rechtsverstoß. Innovation ist kein Missbrauch. Wer bessere Produkte anbietet, darf wachsen. Wer Nutzer überzeugt, darf mächtig werden.

Doch Marktwirtschaft lebt nicht von privater Zugangsmonarchie. Sie lebt von Bestreitbarkeit. Neue Anbieter müssen eine reale Chance haben, Kunden zu erreichen. Presseverlage müssen auffindbar bleiben. Entwickler dürfen nicht in undurchsichtigen App-Store-Regeln gefangen werden. Händler dürfen nicht von Plattformlogiken abhängig werden, die zugleich eigene Angebote bevorzugen. Nutzer müssen wählen können, ohne durch Architektur gelenkt zu werden, die als Komfort erscheint und als Abhängigkeit wirkt.

Der Satz ist einfach: Wer sortiert, trägt Verantwortung. Je größer die Abhängigkeit vom Sortierer, desto strenger muss das Recht prüfen. § 18 Abs. 3b GWB gibt dieser Macht einen Namen. § 19a GWB gibt dem Amt den Zugriff. § 20 GWB erkennt Abhängigkeit und Kippgefahr. Die Durchsetzungsnormen geben Tempo. Der Medienstaatsvertrag schützt Vielfalt und Transparenz. Der DMA europäisiert den Kampf gegen Gatekeeper.

Die Öffentlichkeit unterschätzt dieses Recht. Sie redet über Plattformmacht, als gäbe es nur Empörung und Resignation. Tatsächlich steht ein rechtliches Instrumentarium bereit. Es muss nur entschlossener gespielt werden. Die Macht der Plattformen ist kein Naturzustand. Sie ist ein Fall für den Rechtsstaat.

Kaufentscheidungen folgen keinem sauberen Trichter

Die große Versuchung des modernen Marketings liegt in der Geometrie seiner Modelle. Funnel, Pipeline, Buyer Journey, Lead Scoring, Account-Based Marketing: Alles wirkt, als ließe sich Nachfrage wie ein industrieller Prozess steuern. Oben wird Aufmerksamkeit eingefüllt, unten fällt der Auftrag heraus. Für operative Steuerung ist diese Sicht nützlich. Als Beschreibung realer Investitionsentscheidungen bleibt sie zu eng.

Komplexe B2B-Entscheidungen entstehen aus Lektüre, Gesprächen, Erfahrungen, Erinnerungen, internen Konflikten, technischen Zwängen, Budgetfenstern, Krisenlagen und externem Druck. Ein Geschäftsführer erinnert sich an ein Interview, das er vor Monaten gelesen hat. Eine Bereichsleiterin bringt ein Messegespräch in eine interne Runde ein. Ein Kämmerer wird durch einen Bericht über Starkregen hellhörig. Ein technischer Leiter merkt erst im laufenden Projekt, dass Sensorik allein nicht reicht, weil Datenmanagement, Cloud-Architektur und kommunale Alarmketten zum eigentlichen Engpass werden. Aus Sicht klassischer Attribution wirkt das unordentlich. Aus Sicht des Managements ist es Realität.

Das Schrotflintenprinzip: viele Spuren, ein klares Muster

Hier setzt das von Sohn@Sohn und ichsagmal.com vertretene Schrotflintenprinzip an. Der Begriff klingt zunächst grob, ist aber als Gegenbegriff zur Scheingenauigkeit vieler Marketingmodelle gemeint. Er bezeichnet keine planlose Beschallung des Marktes, keinen publizistischen Dauerlärm und keine Flucht vor Strategie. Gemeint ist eine redaktionelle Kommunikationspraxis, die viele belastbare Anschlussstellen schafft: Gespräche, Interviews, Livestreams, Fachbeiträge, Kolumnen, Clips, Kommentare, Messeformate, lokale Medien, Branchenöffentlichkeiten, soziale Netzwerke und persönliche Beziehungsräume. Diese Kommunikationsspuren entstehen nicht, weil man angeblich schon weiß, welcher einzelne Kontakt später kaufentscheidend wird. Sie entstehen, weil man genau das nicht wissen kann.

Das Schrotflintenprinzip richtet sich gegen die Illusion perfekter Zielerfassung. Viele Marketing- und Vertriebsmodelle tun so, als könne man den richtigen Entscheider im richtigen Unternehmen zum richtigen Zeitpunkt mit der exakt passenden Botschaft erreichen. Das ist der Traum der totalen Zurechenbarkeit. In realen Märkten entstehen Bedarf, Vertrauen und Erinnerung aber oft auf Umwegen. Ein Gespräch am Konferenzrand, ein Interview im Branchenmedium, ein Clip aus einem Livestream, ein Hinweis eines Kollegen, ein Beitrag in der Lokalpresse oder eine beiläufig gelesene Kolumne können später den entscheidenden Ausschlag geben. Niemand weiß im Voraus, welcher Impuls in welcher Lage relevant wird. Deshalb geht es nicht um blinde Streuung, vielmehr um ein intelligentes Streubild: viele Spuren, ein klarer Absender, wiedererkennbare Themen, lange Abrufbarkeit.

Der Rückschaufehler der Siegergeschichten

Diese Sicht widerspricht der heroischen Erzählung, mit der Managementerfolge im Nachhinein gern ausgestattet werden. Ex post wirkt fast jede erfolgreiche Entscheidung logisch. Dann werden aus Unsicherheit Strategie, aus glücklichen Umständen Weitsicht, aus kontingenten Verläufen Führungsgenie. Der Rückschaufehler verführt dazu, Kausalketten zu konstruieren, die im Moment der Entscheidung niemand in dieser Klarheit sehen konnte. Man sucht nach eindeutigen Beziehungen von Ursache und Wirkung und übersieht, wie viel Glück, Zufall, Timing, Marktbewegung und fremde Vorleistung im Spiel waren.

Daniel Kahnemans Arbeit hat diese Management-Mythologie scharf irritiert. In „Thinking, Fast and Slow“ geht es unter anderem um Überkonfidenz, intuitive Urteile und systematische Denkfehler, die gerade bei Entscheidungen unter Unsicherheit wirksam werden. Erfolgsgeschichten erscheinen im Rückblick geordneter, kausaler und absichtsvoller, als sie im Entscheidungsaugenblick waren.

Ein instruktives Beispiel liefert Google. Larry Page und Sergey Brin waren 1999 bereit, ihre junge Suchmaschine für unter eine Million Dollar an Excite zu verkaufen; nach Darstellung von Vinod Khosla wurde der Preis sogar auf 750.000 Dollar gedrückt, doch Excite lehnte ab. Aus heutiger Sicht wirkt Googles späterer Aufstieg wie die fast zwangsläufige Folge überragender strategischer Klugheit. Die geplatzte Transaktion erinnert daran, wie dünn die Linie zwischen späterem Mythos und frühem Zufall sein kann.

Die Aura der Unbesiegbarkeit, die Wirtschaftsjournalismus und Managementliteratur erfolgreichen Unternehmen oft verleihen, ist daher häufig ein nachträgliches Werk der Fortuna. Wer gewinnt, bekommt eine stringente Biografie. Wer verliert, bekommt eine Fehleranalyse. In beiden Fällen werden Zufall, Timing und kontingente Anschlussbedingungen nachträglich kleingerechnet. Kaum jemand möchte am Flughafen ein Buch kaufen, das nüchtern erklärt, dass die Methoden gefeierter Topmanager im Durchschnitt nur knapp oberhalb der Zufallsrate lagen. Der Markt bevorzugt Heldengeschichten. Management braucht aber bessere Erklärungen.

Die Waschmaschine erklärt mehr über B2B als mancher Funnel

Werbung für Waschmaschinen ist für die meisten Menschen nahezu irrelevant, solange die eigene Maschine läuft. Trommelvolumen, Schleuderzahl, Wasserverbrauch, Energieeffizienzklasse und App-Steuerung spielen im Alltag kaum eine Rolle. Die Botschaft rauscht vorbei, die Kaufabsicht liegt bei null, die Conversion bleibt aus. Dann versagt an einem Samstag die Maschine. Im Keller steht nasse Wäsche, am Montag beginnt die Arbeitswoche, und die abstrakte Produktkategorie wird akut.

In diesem Augenblick verändert sich der Wert früherer Kommunikation. Marken, Testberichte, Händler, Empfehlungen, lokale Anzeigen, Gespräche mit Nachbarn und beiläufig wahrgenommene Botschaften werden zu Suchspuren. Niemand kann den Defektzeitpunkt prognostizieren. Anbieter können nur dafür sorgen, dass sie im Bedarfsmoment erinnerbar, auffindbar, glaubwürdig und vergleichbar sind.

Diese Struktur gilt nicht nur für Konsumgüter. Das LinkedIn B2B Institute verweist mit der 95-5-Regel auf ein hartes Grundproblem des B2B-Marketings: Zu einem gegebenen Zeitpunkt sind die meisten potenziellen Käufer nicht aktiv im Markt. Die zugrunde liegende Forschung mit dem Ehrenberg-Bass Institute zeigt unter anderem, dass 75 Prozent der Unternehmen Computer nur etwa alle vier Jahre kaufen und 80 Prozent Bankdienstleistungen etwa alle fünf Jahre wechseln. Der größte Teil des Marktes ist heute nicht kaufbereit, kann später aber kaufrelevant werden.

Damit verschiebt sich die Aufgabe von Kommunikation. Sie muss nicht jeden Kontakt sofort in einen Abschluss überführen. Sie muss Gedächtnisverknüpfungen aufbauen, Problembegriffe besetzen, Kompetenz zuschreibbar machen und Vertrauen vorfinanzieren. Diese Vorfinanzierung wirkt im Moment der Entscheidung wie eine kognitive Abkürzung: Wer bekannt, plausibel und nützlich erscheint, kommt auf die Liste.

Die Entscheidung liest, hört und spricht mit

In komplexen B2B-Entscheidungen existiert selten der eine Entscheider, der eine Informationskanal und der eine kausale Auslöser. Die Rezeption von Informationen verläuft nicht wie eine gerade Strecke, eher wie ein Geflecht aus Suchbewegungen, Gesprächen, Erinnerungen, internen Abstimmungen und zufälligen Impulsen. Gartner beschreibt diese Realität sehr präzise: Bei komplexen B2B-Beschaffungen verbringen Käufer nur rund 17 Prozent ihrer gesamten Entscheidungszeit mit potenziellen Lieferanten. Werden mehrere Anbieter geprüft, entfallen auf einen einzelnen Vertriebsmitarbeiter oft nur fünf bis sechs Prozent der gesamten Käuferzeit. Der größte Teil der Meinungsbildung findet also außerhalb des direkten Verkäuferkontakts statt: in eigener Recherche, internen Runden, Gesprächen mit Kollegen, Fachmedien, Veranstaltungen, Suchmaschinen, sozialen Netzwerken oder bereits vorhandenen Erinnerungsbildern.

Hinzu kommt die soziale Komplexität der Entscheidung. Gartner spricht bei komplexen B2B-Lösungen von typischerweise sechs bis zehn Entscheidern, die jeweils eigene Informationen sammeln und mit der Gruppe abgleichen müssen. Die technische Leitung bringt andere Kriterien ein als der Einkauf, die Geschäftsführung andere als die IT, die Rechtsabteilung andere als spätere Anwender. Daraus entsteht kein sauberer Marsch durch eine Pipeline, vielmehr ein wiederholtes Durchlaufen verschiedener Entscheidungsaufgaben: Problem bestimmen, Lösungen prüfen, Anforderungen bilden, Anbieter auswählen, Entscheidung validieren, Konsens schaffen. Gartner beschreibt dieses Muster als „Looping“ über mehrere Kaufaufgaben hinweg.

Forrester zeigt, wie folgenreich diese Komplexität geworden ist. Im Bericht „The State Of Business Buying, 2024“ heißt es, 86 Prozent der B2B-Käufe kämen im Prozess ins Stocken, 81 Prozent der Käufer äußerten Unzufriedenheit mit dem am Ende gewählten Anbieter. Zudem seien im Durchschnitt 13 Personen an einer Kaufentscheidung beteiligt, meist aus mehreren Abteilungen. Das ist kein Randproblem des Vertriebs. Es ist ein Strukturproblem der Entscheidungsbildung.

Der Kollege ist ein Medium (nicht esoterisch gemeint)

Marketing spricht gern über Kanäle. Käufer sprechen mit Menschen. Genau hier liegt der blinde Fleck vieler Lead-Modelle. Ein Gespräch mit einem Kollegen kann wirksamer sein als eine Werbekampagne. Ein Hinweis aus einem Verband kann mehr Vertrauen stiften als eine Retargeting-Anzeige. Ein alter Kontakt kann eine Lösung auf die interne Agenda setzen, ohne je als Touchpoint in einem Dashboard aufzutauchen.

TrustRadius berichtet im „2024 B2B Buying Disconnect Report“, dass 90 Prozent der Käufer Gespräche mit Kolleginnen und Kollegen als hilfreich oder sehr hilfreich bewerteten; Gespräche mit Peers lagen mit 89 Prozent nahezu gleichauf. Käufer suchten in diesen Gesprächen vor allem Bestätigung für den nächsten Schritt, Antworten auf konkrete Anwendungsfragen und Validierung der eigenen Recherche.

Das ist entscheidend für Kommunikationsstrategie. Der Anbieter spricht nicht nur mit dem formalen Entscheider. Er spricht in ein soziales System hinein. Fachartikel, Interviews, Podcasts, Videos, Messebeiträge, regionale Presse, Tageszeitungen, LinkedIn-Beiträge und Branchenformate können in diesem System zirkulieren. Sie werden weitergeleitet, zitiert, erinnert, angezweifelt, empfohlen und in internen Runden neu gerahmt. Der direkte Kontakt ist nur ein kleiner sichtbarer Ausschnitt.

Der Hochwassersensor erkennt den Marktbedarf erst im Projekt

Ein Sensorik-Spezialist wird von einer Gebietskörperschaft mit einer Frühwarninstallation für Hochwasser beauftragt. Am Anfang sieht das Projekt technisch aus: Pegelstände, Messpunkte, robuste Hardware, Energieversorgung, Funkverbindungen, Wartung, Schnittstellen. Im Verlauf verschiebt sich die Aufgabe. Die eigentliche Frage lautet plötzlich: Wie werden Daten so aufbereitet, dass kommunale Entscheider rechtzeitig und belastbar handeln können? Wer sieht wann welche Schwellenwerte? Wie laufen Alarmketten? Welche Cloud-Lösung ist sicher? Welche Dashboards sind für Bauhof, Verwaltungsspitze, Feuerwehr und Krisenstab verständlich? Welche Dokumentation hält einer späteren Prüfung stand?

Der Mittelständler sucht in diesem Augenblick nicht abstrakt nach einem Anbieter im Sinne einer Kampagnenlogik. Er sucht nach einem Partner, der ein neu sichtbar gewordenes Problem lösen kann. Der Impuls kann aus einem Fachbeitrag stammen, aus einem Interview über Smart City, aus einem Gespräch mit einem Bürgermeister, aus einer Reportage über Starkregen, aus einer Podiumsdiskussion, aus einer Empfehlung im Netzwerk oder aus einem Whitepaper über das Internet der Dinge. Der Bedarf war vorher nicht sauber formuliert. Er wurde im Vollzug des Projekts erzeugt.

Das ist Kontingenz in betriebswirtschaftlicher Gestalt. Etwas hätte auch anders laufen können. Genau daraus entsteht Handlungsraum. Rüdiger Bubner fasst die aristotelische Lehre vom Zufall in diesem Sinne: Kontingenz bezeichnet den Raum des Auch-anders-sein-Könnens; Zufall ist die tatsächliche Verwirklichung einer Variante ohne erkennbaren Grund. Genau dieser Raum ist die Voraussetzung für Handeln, weil dort, wo alles festliegt, kein Ort für Entscheidung bleibt.

Relevanz kippt

Viele Kampagnenmodelle behandeln Relevanz, als sei sie eine stabile Eigenschaft. Eine Person ist relevant oder nicht relevant, ein Unternehmen ist Zielkunde oder kein Zielkunde, ein Kontakt ist marketing-qualified oder nicht. In der Praxis kippt Relevanz. Die Waschmaschine fällt aus. Eine Kommune erlebt Starkregen. Ein Förderprogramm öffnet sich. Eine Sicherheitslücke wird öffentlich. Eine Norm ändert sich. Ein Wettbewerber gewinnt einen Auftrag. Ein Budget wird freigegeben. Ein Kollege wechselt die Position. Ein Zeitungsartikel macht ein Problem sichtbar.

Der Zeitpunkt bleibt aus Anbietersicht unsicher. Die Aufgabe lautet daher nicht, jeden Bedarf vorherzusagen. Die Aufgabe lautet, über längere Zeit mit relevanten Problemzusammenhängen verbunden zu bleiben. Wer nur in der heißen Kaufphase kommuniziert, trifft auf Organisationen, die längst mit Vorwissen, Skepsis, Präferenzen und internen Geschichten geladen sind.

McKinsey beschreibt diese Realität auch kanalbezogen. B2B-Kunden nutzen im Durchschnitt zehn Interaktionskanäle entlang ihrer Buying Journey, doppelt so viele wie 2016. Zu den wichtigsten Kontaktpunkten zählen Website, persönlicher Vertrieb, Videokonferenz, E-Mail, mobile Apps, E-Procurement-Portale und Online-Chat. 42 Prozent der Befragten nutzten mehr als elf unterschiedliche Touchpoints.

Die alte Frage „Welches ist das Zielmedium?“ greift deshalb zu kurz. Die bessere Frage lautet: In welchen Resonanzräumen muss ein Unternehmen über längere Zeit auffindbar, zitierfähig und glaubwürdig sein? Fachmedium, Tageszeitung, Anzeigenblatt, Messe, Podcast, Livestream, Newsletter, Verbandsveranstaltung, Buchrezension und Kollegengespräch konkurrieren nicht einfach miteinander. Sie bilden ein Wahrnehmungsgewebe.

Streuung ist kein Zufallsersatz, sie ist Möglichkeitsmanagement

Das Schrotflintenprinzip wird oft als Gegenbild zur Präzision verwendet. Gemeint ist dann: viel Streuung, wenig Zielschärfe, keine Effizienz. Diese Kritik trifft planlose Kampagnen. Sie trifft nicht die strategische Einsicht, dass Märkte unter Kontingenz operieren. Wer nicht weiß, wann Bedarf entsteht, welcher Beteiligte später Einfluss bekommt und welches Gespräch intern den Ausschlag gibt, muss kommunikative Anschlusschancen vermehren.

Heinz von Foersters ethischer Imperativ liefert dafür eine starke Formel: Handle stets so, dass die Anzahl der Möglichkeiten wächst. Für Marketing und Kommunikation heißt das: Kommuniziere so, dass künftige Anschlussmöglichkeiten wachsen. Ein Beitrag muss nicht sofort verkaufen, wenn er ein Problem präziser macht. Ein Interview muss nicht direkt einen Lead erzeugen, wenn es Kompetenz erinnerbar macht. Ein Livestream muss nicht unmittelbar Auftragseingänge auslösen, wenn er Zitate, Clips, Kontakte und Gesprächsanlässe schafft.

Hermann Lübbe beschreibt Spiele als kulturelle Formen des Umgangs mit Zufall. Besonders instruktiv ist seine Beobachtung, dass viele Zufallsspiele nicht nur Gelassenheit verlangen, vielmehr Könnerschaft in der Nutzung von Zufällen als Chancen. Genau darum geht es in Märkten: Nicht jedes Ereignis ist planbar, aber Organisationen können lernen, mit Ereignissen produktiv umzugehen. Kommunikation ist dann die Vorbereitung auf den nicht bekannten Anlass.

Thought Leadership speichert Anschlussfähigkeit

Die absatzwirtschaftliche Relevanz dieser Überlegung zeigt sich besonders beim Thema Thought Leadership. Schwache Thought Leadership ist Selbstdarstellung mit Diagrammen. Gute Thought Leadership hilft Entscheidern, ein Problem anders zu sehen, einen Bedarf früher zu erkennen, Risiken besser zu benennen und interne Gespräche mit belastbaren Argumenten zu führen.

Der Edelman-LinkedIn „B2B Thought Leadership Impact Report“ 2024 basiert auf einer Befragung von fast 3.500 Management-Professionals in sieben Ländern. Der Bericht stellt heraus, dass Thought Leadership über Markenbekanntheit hinaus wirkt, weil sie Entscheider dazu bringen kann, eigene Annahmen zu überprüfen und Anbieter auch gegen Wettbewerbsdruck abzusichern. Zugleich verweist der Bericht auf das Umfeld: 95 Prozent der B2B-Kunden sind zu einem gegebenen Zeitpunkt nicht aktiv auf der Suche, und nahezu 90 Prozent der globalen Käufer gaben an, ihr Kaufprozess sei im Vorjahr länger geworden.

Damit wird redaktionelle Kommunikation zu einer Art Speicher. Sie hält Begriffe, Argumente, Beispiele und Personen verfügbar, bis die Lage sie aktiviert. Ein Fachartikel über kommunales Datenmanagement kann Monate unauffällig existieren. Nach einem Starkregenereignis wird er intern weitergeleitet. Ein Interview über Sensorik und Cloud kann zunächst Nischeninhalt sein. In einer Ausschreibung wird es zum Vertrauenssignal. Eine Reportage im Fernsehen kann eine latente Sorge in eine konkrete Beschaffungsfrage verwandeln.

Nachfrage wird vorbereitet, bevor sie messbar wird

Demand Generation wird häufig mit Kampagnen verwechselt, die Nachfrage einsammeln. Strategisch anspruchsvoller ist das Vorbereiten von Nachfrage. Der Unterschied ist erheblich. Einsammeln funktioniert bei jenen, die bereits suchen. Vorbereiten richtet sich an jene, die noch keinen Auftrag formuliert haben, deren Lage sich aber ändern kann.

Die „2024 Content Preferences Benchmark Survey“ von Demand Gen Report zeigt, wie selbstbestimmt B2B-Käufer heute vorgehen. 89 Prozent der Befragten luden oder konsumierten Inhalte, die sie selbst gefunden hatten. 72 Prozent teilten Inhalte mit relevanten Teammitgliedern. 46 Prozent prüften mehr Inhalte in sozialen Medien. Das ist keine passive Zielgruppe, die auf Kampagnen wartet. Es ist ein recherchierendes, verteiltes, kommunizierendes Entscheidungssystem.

Für Anbieter folgt daraus eine klare Konsequenz: Sie müssen Inhalte produzieren, die gefunden, verstanden, geteilt und intern verwendet werden können. Das verlangt andere Kriterien als reine Lead-Erfassung. Ein guter Beitrag muss suchfähig sein. Er muss ein konkretes Problem benennen. Er muss zitierbare Gedanken enthalten. Er muss anschlussfähig für technische, kaufmännische und organisatorische Rollen sein. Er muss erklären, ohne den Leser sofort in ein Formular zu zwingen.

Permanente Präsenz ist Risikovorsorge

Unternehmen versichern Gebäude gegen Feuer, sichern Daten gegen Ausfall, warten Maschinen vor dem Defekt und bauen Liquiditätspuffer für Krisen. Kommunikation wird dagegen oft erst dann hochgefahren, wenn der Bedarf bereits dringend ist. Das ist betriebswirtschaftlich inkonsequent. Sichtbarkeit ist Risikovorsorge für den Marktmoment, der nicht terminiert werden kann.

Beim Hochwasser wartet niemand mit Sensorik, bis die Straße überflutet ist. Beim B2B-Marketing sollte niemand mit öffentlicher Kompetenz beginnen, wenn die Ausschreibung schon läuft. Dann ist der Wahrnehmungspegel längst gestiegen. Andere Anbieter sind bekannt, andere Begriffe sind gesetzt, andere Referenzen liegen im Gedächtnis.

Sohn@Sohn kann genau hier seinen Ansatz schärfen: Live-Kommunikation, Interviews, redaktionelle Gespräche, Fachdebatten, O-Töne, Clips und dokumentierte Diskurse sind keine Dekoration um das eigentliche Geschäft herum. Sie sind Infrastruktur für spätere Entscheidungen. Sie erzeugen Spuren, die im Bedarfsmoment aufgegriffen werden können. Sie machen Expertise auffindbar. Sie verwandeln Einzelereignisse in wiederverwendbare Kommunikationsbausteine.

Aus Streuverlust wird Möglichkeitsgewinn

Die Leitfrage lautet daher nicht: Wie vermeiden wir jede Streuung? Die Leitfrage lautet: Welche Streuung vergrößert die Chance auf spätere Relevanz? Streuung ohne Profil bleibt Lärm. Streuung mit klarem Thema, wiedererkennbarem Absender, redaktioneller Qualität und langer Verfügbarkeit wird Möglichkeitsgewinn.

Das Schrotflintenprinzip braucht Präzision im Muster. Nicht jeder Schuss ist gut, nur weil er breit streut. Entscheidend ist, welche Themen dauerhaft besetzt werden, welche Probleme verständlich werden, welche Akteure ins Gespräch kommen, welche Formate sich weiterverwenden lassen, welche Inhalte von verschiedenen Rollen im Buying Center genutzt werden können und welche Signale abrufbar bleiben, wenn aus latenter Aufmerksamkeit akuter Bedarf wird.

So verstanden, ist Kommunikation keine Verpackung für fertige Angebote. Sie ist ein Verfahren, um unter unsicheren Bedingungen anschlussfähig zu bleiben. Sie hält Möglichkeiten offen, bis Situationen sie abrufen. Sie akzeptiert, dass Investitionsentscheidungen nicht nur aus Plan, Zielmedium und Lead Score entstehen, vielmehr aus kontingenten Lagen, sozialen Gesprächen, medialen Zuflüssen und plötzlich veränderten Dringlichkeiten.

Foersters Imperativ bekommt damit eine managementtaugliche Übersetzung: Unternehmen sollten so kommunizieren, dass die Zahl ihrer künftigen Anschlussmöglichkeiten wächst. Genau darin liegt die strategische Würde des intelligenten Schrotflintenprinzips. Es feuert nicht blind in den Markt. Es legt Spuren in eine offene Zukunft.

Bei Maybrit Illner saß die deutsche Digitaldebatte unter grellem Studiolicht und starrte auf das neue Zentralgestirn der Weltwirtschaft: künstliche Intelligenz. Die Frage lautete, ob Deutschland im globalen Machtkampf um KI noch eine Chance habe. Schon die Ausgangslage klang wie eine Vermessung des Rückstands: Die zehn größten amerikanischen Rechenzentren seien zusammen so stark wie alle 2000 deutschen Rechenzentren; 14 Prozent der Deutschen nutzten Glasfaser, in Rumänien seien es 80 Prozent; die digitale Verwaltung Deutschlands rangiere auf Platz 21 von 27 EU-Staaten.

Sascha Lobo gab der Debatte den Satz, auf den sie gewartet hatte: „Nur durch Regulierung werden wir nicht digital souverän. Wir brauchen erfolgreiche Digitalwirtschaft dafür.“ Das ist richtig. Ein Kontinent, der Plattformmacht mit Verordnungen, Abgaben und Zuständigkeitskonferenzen beantwortet, bleibt der Gerichtsschreiber einer Wirklichkeit, die andere erschaffen. Lobo trifft auch dort, wo er die europäische Selbsttäuschung beschreibt: Man habe zu lange geglaubt, weltweite Vernetzung sei folgenlos, Abhängigkeit werde schon nicht gefährlich. Dann kamen Gas, Plattformen, Cloud, KI, Trump, Zölle, Sanktionslisten. Die Abhängigkeit bekam plötzlich ein Gesicht.

Sein zweiter Satz klingt wie die logische Fortsetzung: „Das Wichtigste, um amerikanischen Big Tech-Unternehmen etwas entgegenzusetzen, sind europäische Big Tech-Unternehmen.“ Hier beginnt die Verführung. Denn aus der richtigen Kritik an der europäischen Regulierungsreligion wächst sofort die nächste europäische Erlösungsfigur: der eigene Riese. Der Gegen-Google. Der Gegen-Microsoft. Der Gegen-OpenAI. Die alte Quaero-Sehnsucht in neuem Gewand.

Der Chor der Aufholer

Karsten Wildberger spricht in dieser Sendung wie ein Minister sprechen muss. Er will nicht das Defizit verwalten, er will den Sprung. KI sei neu, Deutschland könne mit den eigenen Fähigkeiten, der Wirtschaft und den Daten ein Stück weit neu beginnen. Dazu öffentliche Ausschreibungen, souveräne Cloud, Verschlüsselung, Wertschöpfungstiefe, Datenstandorte, Abschaltbarkeit. Das ist sachlich nicht verkehrt. Es klingt nach Aktivität, nach Staat als Ankerkunde, nach Aufbruch im Vergaberecht.

Doch genau hier lauert der alte europäische Reflex. Erst wird der Rückstand ausgerufen, dann der historische Sprung, dann das neue Programm. Europa hat diese Dramaturgie schon erlebt. Quaero sollte eine europäische Antwort auf Google werden, eine multilinguale Suchmaschine für Texte, Bilder, Musik und Videos. Geblieben ist ein Lehrstück über politische Größenphantasie im Digitalen. Theseus folgte als deutscher Nachhall. Die Geschichte ist nicht nur peinlich, sie ist strukturbildend: Der Kontinent verwechselt zu oft Namensgebung mit Machtbildung.

Hermann Simon stellt die verbotene Frage

Hermann Simon zerstört diese Euphorie nicht mit Kulturpessimismus, er zerstört sie mit Marktkenntnis. Sein Satz ist von fast unhöflicher Klarheit: „Wir haben keine Chance in den Märkten der Digitalisierung oder der künstlichen Intelligenz gegen die großen Amerikaner oder Chinesen, in den Massenmärkten.“ Dann folgt das Messer nach dem Schnitt: „Keine Chance.“

Das ist keine Absage an KI. Es ist eine Absage an die falsche Arena. Wer von Berlin aus ein digitales Massenmodell über Europa legen will, trifft nicht auf einen Markt, er trifft auf einen Kontinent aus Sprachen, Verfahren, Zertifikaten, Zuständigkeiten und lokalem Recht. Simon erklärt es am Beispiel Uber: drei Jahre in San Francisco testen, anschließend auf amerikanische Großstädte ausrollen. Der europäische Weg führt durch 27 Bürokratien, 24 Amtssprachen und rund 60 regionale Sprachen. Das ist kein kleiner Nachteil. Das ist eine andere Physik.

Lobo will den europäischen Riesen. Simon sucht den europäischen Tiefenkörper. Das ist der entscheidende Unterschied. Lobo blickt auf die sichtbare Macht der Plattformen. Simon blickt auf die verdeckte Macht der Spezialisten.

Deep Tech ist keine Nische, es ist die unterirdische Geologie der Macht

Simon verweist auf Hidden Champions, auf Spezial-Know-how, auf Deep Tech. Er nennt Reinhausen aus Regensburg, einen Namen, der in Talkshows kaum einen Scheinwerfer bekäme. Doch durch den Laststufenregler dieses Unternehmens liefen 50 Prozent des weltweit verbrauchten Stroms. Er nennt Trumpf mit Lasern für extreme Ultraviolett-Lithographie, Zeiss mit optischen Systemen, eine Thüringer Firma, die 42.000 Saatkörner pro Sekunde sortiert. Das sind keine bunten Apps, keine Plattformmythen, keine Gründerlegenden mit Kapuzenpullover. Es sind verborgene Knoten der Weltfunktion.

Hier liegt die bessere Strategie. Nicht Europa als verspätetes Silicon Valley. Nicht Deutschland als Cloud-Nation mit Bundesadler. Nicht der nächste Versuch, dem amerikanischen Konsumentenimperium ein europäisches Wappen aufzukleben. Die realistische Macht entsteht dort, wo Deep Tech mit KI, Sensorik, Software und Daten verschmilzt. Simon beschreibt dafür Business-Ökosysteme: Unternehmen sollen nicht alles selbst entwickeln, sie sollen sich dauerhaft mit denen verbinden, die digitale Werkzeuge beherrschen.

Das ist eine radikalere Idee, als sie zunächst wirkt. Sie verlegt den Ort der Souveränität. Weg vom Bildschirm, hin zum Prozess. Weg vom Nutzerkonto, hin zur Wertschöpfung. Weg vom europäischen Google-Traum, hin zum KI-verstärkten Weltmarktführer, den kaum jemand kennt, auf den aber niemand verzichten kann.

Das Pro und Contra der Lobo-These

Lobos Stärke liegt in der Abrechnung mit der europäischen Ersatzhandlung. Er erkennt, dass Regulierung ohne eigene Unternehmen nur die höfliche Form der Ohnmacht ist. Er sieht die Erpressbarkeit. Er sieht, dass Europa seine klugen Leute verliert, wenn Wissen hier entsteht und Macht anderswo daraus geformt wird. Sein Verweis auf Jakob Uszkoreit gehört genau hierher: europäischer Kopf, amerikanisches Umfeld, globale Wirkung.

Sein Problem liegt in der Größe der geforderten Figur. „Europäische Big Tech-Unternehmen“ klingt wie ein Befreiungswort, kann aber zur nächsten Fata Morgana werden. Denn Big Tech ist nicht einfach groß gewordene Technologie. Big Tech ist Kapitalakkumulation, Plattformeffekt, Datenvorsprung, Ökosystembindung, Rechenmacht, globaler Binnenmarkt, militärnahe Forschung, Börsenbewertung und kulturelle Dominanz. Wer darauf mit dem Ruf nach eigenen Schwergewichten antwortet, hat noch keinen Hebel gefunden. Er hat eine Silhouette beschrieben.

Das Pro und Contra der Simon-These

Simons Stärke liegt in der Entzauberung. Er nimmt Europa nicht die Zukunft, er nimmt ihm den falschen Spiegel. Er sagt nicht: kein KI-Ehrgeiz. Er sagt: kein Rennen in fremder Disziplin. Deutschlands Chance liegt dort, wo Komplexität schützt, wo Fachwissen tief sitzt, wo Kundennähe zählt, wo ein Prozess nicht durch eine App ersetzt wird, wo KI reale Anlagen, Materialien, Energiesysteme, Optiken, Roboter, Prüfverfahren und Produktionslogiken verbessert.

Die Schwäche seiner Sicht wäre nur dann gegeben, wenn man sie als Rückzug missversteht. Deep Tech darf kein Museum deutscher Präzision werden. Der Hidden Champion, der KI nur als Fremdwort im Strategiepapier führt, wird selbst zum Auslaufmodell. Simon verlangt gerade keine Nostalgie. Er verlangt Verbindung: Spezialwissen plus KI, Präzision plus Software, Mittelstand plus Ökosystem, Weltmarktanteil plus digitale Beschleunigung.

Der Chirac-Reflex muss enden

Der Chirac-Reflex besteht darin, digitale Souveränität als Theater der Nachahmung zu inszenieren. Amerika hat Google, Europa ruft Quaero. Amerika hat Cloud, Europa ruft souveräne Cloud. Amerika hat OpenAI, Europa ruft KI-Airbus. Jedes Mal steht am Anfang das große Wort und am Ende die Beschaffungsvorlage. Die in den früheren Texten beschriebene Linie von Quaero über „Cloud Made in Germany“ bis zur heutigen Souveränitätsrhetorik zeigt genau diesen Kreislauf: viel Symbolik, wenig Substanz, zu häufig nationale Eitelkeiten statt skalierbarer Architektur.

Simon bietet den Ausweg aus dieser Wiederholung. Er denkt nicht vom verletzten europäischen Stolz her, er denkt vom Weltmarkt her. Nicht die Kränkung ist sein Ausgangspunkt, sondern die Frage: Wo sind wir unersetzlich? Diese Frage ist härter, kälter und fruchtbarer als jeder Ruf nach europäischen Digitalgiganten.

Der kommende Champion trägt keinen Hoodie

Die europäische KI-Zukunft wird womöglich nicht aussehen wie eine Bühne in San Francisco. Sie wird keinen Gründerkult brauchen, keinen globalen Feed, keine App, die jeder Teenager kennt. Sie könnte in Regensburg, Jena, Ditzingen, Aachen, München, Eindhoven, Grenoble oder Thüringen entstehen. Nicht als Kopie amerikanischer Plattformmacht, sondern als Deep-Tech-Schicht unter der sichtbaren Welt.

Das wäre die erwachsenere Souveränität: nicht die Fahne auf dem Rechenzentrum, nicht das Pathos der Unabhängigkeit, nicht das nächste Quaero mit KI-Etikett. Souverän wäre ein Europa, dessen Spezialisten Maschinen, Netze, Materialien, Energieflüsse, optische Systeme, Robotik, Medizintechnik und Produktionsprozesse mit KI so verbessern, dass selbst die großen Plattformreiche nicht an ihnen vorbeikommen.

Sascha Lobo hat den richtigen Gegner erkannt: die europäische Ohnmacht durch bloße Regulierung. Hermann Simon erkennt den besseren Ort des Gegenschlags. Nicht der Traum vom europäischen Big Tech führt heraus aus der Abhängigkeit. Der Weg führt über Deep Tech, über Hidden Champions, über jene Firmen, die nicht laut sind, weil ihre Macht nicht im Lärm liegt. Ihre Macht liegt darin, dass die Welt stockt, wenn sie fehlen.