Am gestrigen Freitagabend war die Bonner Harmonie für gut zwei Stunden kein Club in der Frongasse, sondern ein sehr besonderer Resonanzraum für eine Musik, die sich seit Jahrzehnten weigert, zu Staub zu werden. Billy Joel ist ja keiner jener Künstler, die man bloß hört. Man trägt ihn mit sich herum. In den Sätzen, die er in seine Songs gelegt hat, in der Melancholie, die nie kitschig wird, in jener Mischung aus Straßenklugheit, Sentiment und Großstadtschimmer, die selbst seine größten Hits nie ganz von ihren kleinen Wunden trennt. „All About Joel“ hat genau das am Freitag nicht einfach aufgeführt, sondern freigelegt.

Bonn hört genauer hin

Die Stimmung in der Harmonie war von der ersten Minute an ungewöhnlich dicht. Das war kein Publikum, das auf bloße Wiedererkennung aus war, kein freundlich mitnickender Freitagabendbetrieb, der bei den Refrains kurz das Handy hebt. Da saßen und standen echte Billy-Joel-Kenner, Leute, die diese Lieder nicht nur kennen, sondern in ihrer Binnenarchitektur verstanden haben. Sänger Thomas Matiszik sprach das auf der Bühne selbst an: In Bonn, so ließ er durchblicken, merke man sofort, dass das Publikum wisse, was diese Songs ausmacht, dass sie aus der Seele kommen.

Gerade deshalb funktionierte dieser Abend so gut. Zwischen Bühne und Saal entstand früh jenes schwer zu erzwingende Einverständnis, das aus einem Konzert mehr macht als eine Abfolge gelungener Nummern. Hier wurde nicht konsumiert, hier wurde erinnert, mitgefühlt, vorausgehört. Man spürte in der Harmonie sehr schnell, dass Billy Joel in diesem Raum nicht als Oldie verwaltet wurde, sondern als Songwriter gegenwärtig war.

Thomas Matiszik und der Reiz des eigenen Tons

„All About Joel“ verwechselt Tribut nicht mit Verkleidung. Matiszik versucht nicht, Billy Joel als Figur nachzustellen, nicht die Physiognomie, nicht den Habitus, nicht die Pose. Er setzt vielmehr einen eigenen Akzent in diese Songs, und das ist die klügere, am Ende auch musikalisch viel ergiebigere Entscheidung. Seine Stimme hat eine andere Kontur. Sie sucht nicht die billige Ähnlichkeit, sondern den Kern dieser Lieder. So werden Stücke, die man seit Jahren kennt, nicht kleiner gemacht, sondern neu beleuchtet. Man hört in ihnen wieder etwas, das im bloßen Mitsingreflex leicht verlorengeht: ihre erzählerische Intelligenz.

Dazu passt, dass Matiszik auch als Erzähler des Abends funktionierte. Die Moderationen über Billy Joels Karriere, über Turnstiles, über Exzesse, New York, Mick Jagger, Ruhm und Selbstironie hatten Rhythmus und Witz. Das hätte leicht in jene gefällige Anekdotenware kippen können, mit der viele Tribute-Abende ihr Programm überzuckern. Hier aber dienten die Geschichten den Songs. Sie gaben ihnen Luft, Kontext, manchmal auch Ironie. Der Abend bekam dadurch etwas, das in diesem Genre selten ist: Charakter.

Eine Band von seltener Treffsicherheit

Die Band hinter Matiszik war weit mehr als ein zuverlässiger Unterbau. Schon Songs wie „Captain Jack“ setzten den Ton: keine routinierte Abarbeitung des Kanons, sondern ein Zugriff mit Zug, Druck und Sinn für Dramaturgie. Später folgten unter anderem „River of Dreams“, „Tell Her About It“, „Big Shot“, „You May Be Right“, „Pressure“, „Leningrad“, „She’s Always a Woman“ und „Uptown Girl“. Allein diese Folge zeigte, dass der Abend nicht als gefällige Greatest-Hits-Parade gedacht war, sondern als Weg durch die vielen Zimmer eines erstaunlich vielfältigen Werks.

Als Matiszik die Musiker vorstellte, war der Stolz nicht gespielt, sondern von jener warmen Selbstverständlichkeit, die nur dann entsteht, wenn auf der Bühne wirkliche Verlässlichkeit steht. Er sprach von Mitmusikern, die Billy Joels Songs nicht nur lieben, sondern auch tatsächlich spielen können, und genau so klang es auch. Marius Ader am Piano war nicht bloß Begleiter, sondern Herzmuskel und Schaltzentrale dieses Abends. Stefan Turton am Schlagzeug sorgte für Druck und Beweglichkeit, Benedikt Zöller setzte an der Gitarre kluge, unaufgeregte Akzente, und Michael Hennig ließ am Saxophon immer wieder jenes schimmernde Nachtlicht aufscheinen, das diese Songs so oft zwischen Pop, Barjazz und Großstadtmelancholie ansiedelt. In dieses Gefüge fügte sich auch Maurizio de Matteis am Bass mit einer Selbstverständlichkeit, die umso schöner wirkte, als Matiszik ihm gleich eine der besten Anekdoten des Abends widmete. Er erzählte, wie lange die Suche nach dem richtigen Bassisten gedauert habe, bis de Matteis im Proberaum stand, eigentlich längst ausgelastet durch andere Bandprojekte. Doch als er hörte, dass es um Billy Joel ging, sei die Sache sofort klar gewesen. Unter einer Bedingung, habe de Matteis gesagt, sei er dabei: „Scenes from an Italian Restaurant“ müsse gespielt werden. Spätestens in diesem Moment war klar, dass hier keine routinierte Begleitmannschaft auf der Bühne stand, sondern eine Band von Kennern, Liebhabern und Enthusiasten.

Zwischen Wehmut und Euphorie

Auffällig war, wie souverän die Band mit den Temperaturschwankungen des Repertoires umging. Billy Joel kann hymnisch sein, ironisch, verletzlich, aufgekratzt, beinahe bissig. Viele Bands glätten diese Unterschiede und machen aus allem denselben gefälligen Mittelton. „All About Joel“ tat das nicht. „Big Shot“ bekam Biss, „Pressure“ die nötige Nervosität, „Leningrad“ jene Schwermut, die nie auf Pathos ausweicht, und „She’s Always a Woman“ jenen Schwebezustand zwischen Liebeserklärung und leiser Ernüchterung, der das Stück so groß macht. Dass Matiszik sich zudem freute, in Bonn auch jüngere Leute im Saal zu sehen, war mehr als eine beiläufige Bemerkung. Es zeigte, dass diese Musik hier nicht bloß verwaltet, sondern weitergegeben wird.

Überhaupt lag in der Harmonie an diesem Abend etwas, das man nur ungern mit dem etwas verbrauchten Wort Atmosphäre abtut. Es war eher eine Form von gemeinsamer Wachheit. Gegen Ende dankte die Band der Harmonie, dem Technikteam und dem Publikum; Matiszik sprach von grandioser Stimmung und davon, wie gern man wiederkomme. Das klingt auf dem Papier unscheinbar. In diesem Saal hatte es Gewicht.

Warum dieser Abend nachhallt

Was am Ende bleibt, ist mehr als die Feststellung, dass hier hervorragende Musiker auf der Bühne standen. Es bleibt der Eindruck eines Abends, der verstanden hat, weshalb Billy Joel nie bloß ein Hitlieferant war. Diese Songs leben von Zwischentönen, von Brüchen, von Charme ohne Gefallsucht, von Sentiment ohne Sentimentalität. „All About Joel“ hat ihnen in Bonn genau den Raum gegeben, den sie brauchen. Und Thomas Matiszik hat mit seiner Stimme bewiesen, dass man Billy Joel am besten ehrt, wenn man ihn nicht imitiert, sondern ernst nimmt.

Das war gestern in der Bonner Harmonie sehr deutlich zu hören. Und es war, in der schönsten Bedeutung des Wortes, ein Fest.

Wir sehen uns wieder, spätesten im Sommer in der Rheinaue in Bonn.

Hier weitere Konzerttermine: https://www.allaboutjoel.de/tour.html

Viele Experten lieben bei ihren Auftritten den großen Ton. Gerade beim Thema Künstliche Intelligenz ist er allgegenwärtig: Versprechen, Prognosen, Beschleunigungsphantasien. Auf der Keynote Stage der Zukunft Personal Nord war das Panel mit dem programmatischen Titel „Zwischen Hype und Realität: Wie KI HR Teams zukunftsfähig macht“ dort am stärksten, wo es der Versuchung zur Verkündigung widerstand. Katharina Schulze moderierte eine Runde mit Annika in der Beek von Statista und Nicole Engenhardt-Gillé, die das Thema nicht als technische Erlösungslehre behandelte, sondern als Frage der Urteilskraft. Schon der Einstieg setzte den Ton: Ja, fast alle im Raum arbeiten inzwischen täglich mit KI; nein, niemand auf dem Podium beanspruchte, in die Zukunft sehen zu können. Gerade diese Verweigerung des Orakels verlieh dem Gespräch Substanz.

Der Hype als Betriebsgeräusch

Bemerkenswert war zunächst, mit welcher Selbstverständlichkeit der Hype als eigener Gegenstand verhandelt wurde. Nicht im Ton spöttischer Distanz, sondern als Betriebsgeräusch einer Branche, die sich zwischen Neugier und Nervosität eingerichtet hat. Annika in der Beek beschrieb sehr präzise, wie man diesem Lärm begegnen kann: weniger durch totale Abschottung als durch disziplinierte Auswahl, also use-case-orientiert, quellenbewusst, mit Fokus statt Dauererregung. Nicole Engenhardt-Gillé sekundierte mit der gleichen Nüchternheit: Nicht jede Meldung verlangt Aktionismus; entscheidend sei, was für die eigene Arbeit tatsächlich relevant ist. Der interessanteste Satz dieses ersten Teils lautete, man müsse lernen, mit KI umzugehen. Das klingt unspektakulär. In Wahrheit steckt darin die Abkehr von jener infantilen Alternative, die öffentliche Debatten so unerquicklich macht: blindes Staunen hier, kulturkritische Abwehr dort.

Welche Fähigkeiten verlangt die Zukunft?

Von dort führte das Gespräch sehr schnell zu einem Punkt, der für HR womöglich wichtiger ist als jedes Tool: zu den Fähigkeiten, die bleiben, wenn fachliches Wissen leichter verfügbar wird. Beek formulierte das mit erfreulicher Klarheit: Niemand wisse ernsthaft, was man in zehn Jahren im Detail braucht; belastbarer seien Neugier, Lernwille, Beweglichkeit, die Bereitschaft, auf Anfänger-Niveau in Neues hineinzuwachsen. Das Panel ließ damit eine Einsicht hervortreten, die in vielen Unternehmen noch immer unterschätzt wird: Zukunftsfähigkeit beginnt weniger bei der Anhäufung einzelner Kompetenzen als bei der inneren Elastizität, mit der jemand unbekannte Lagen betritt.

Dazu passte der Verweis auf den Adaptability Quotient, kurz AQ: die Fähigkeit, sich neuen Umständen anzupassen. Der Begriff droht, wie alle Akronyme der Gegenwart, rasch in eine modische Formel zu kippen. Auf dem Podium gewann er einen ernsteren Sinn. Lernen, verlernen, neu lernen: Das ist keine hübsche Abfolge, sondern die Zumutung der Gegenwart. Besonders aufschlussreich wurde das dort, wo über Recruiting gesprochen wurde. Mindset, so die gemeinsame Linie, ist schwer binär messbar, aber durchaus erkennbar — in Beispielen, in Quereinstiegen, in der Art, wie jemand über Neues spricht, über Unsicherheit, über die Lust am Einarbeiten. Das klassische, lückenlose Curriculum Vitae verliert unter diesen Bedingungen an Alleinherrschaft. An seine Stelle tritt die Frage, ob jemand sich bewegen kann, wenn das Gelände wechselt.

Daten statt Zauberei

Das Panel war am stärksten, sobald es die luftige Abstraktion verließ und die mühselige Realität betrat. Dort hieß das Leitwort: Daten. Nicole Engenhardt-Gillé und Annika in der Beek waren sich in einem Punkt vollkommen einig: Wer KI im HR sinnvoll einsetzen will, landet sehr schnell nicht bei Visionen, sondern bei Stammdaten, Fehlerquoten, Reporting-Landschaften, Datenpflege. Der schöne, brutale Satz dazu lautet seit langem: shit in, shit out. Auf der Bühne wirkte er nicht wie eine technische Floskel, sondern wie eine kleine Demütigung für alle, die KI für eine selbsttätige Aufwertung schlechter Prozesse halten. Eine automatisierte KPI ist nicht deshalb klug, weil sie schnell erzeugt wird. Sie bleibt falsch, wenn ihr Fundament faul ist. Darin lag einer der wichtigsten Realitätskontakte dieses Panels: Der Fortschritt beginnt nicht beim futuristischen Agenten, sondern oft in der prosaischen Frage, ob eine Organisation ihre eigenen Daten überhaupt lesen kann.

Von hier aus wurden die interessanten Anwendungsfälle sichtbar. Im Recruiting etwa: KI-gestütztes Sourcing, Notetaker in Interviews, automatisierte Scorecards, Vorselektion bei hohen Bewerbungseingängen. Bei Statista wurde beschrieben, wie groß die Zustimmung von Kandidaten zu aufgezeichneten Gesprächen inzwischen ist und wie stark sich dadurch die Qualität des situativen Feedbacks verbessert. Der entscheidende Zusatz aber lautete: Keine maschinelle Notiz gelangt ungeprüft ins System. Immer steht die menschliche Prüfung dahinter. Das Panel fand dafür eine brauchbare Formel: AI-Land und Human-Land. Der Satz klingt spielerisch, hat aber Systemrang. Denn genau daran wird sich die Qualität der nächsten Jahre entscheiden: nicht daran, ob Unternehmen KI einsetzen, sondern daran, wo sie die Grenze zwischen maschinischer Verdichtung und menschlichem Urteil ziehen.

Die neue Nützlichkeit der Assistenz

Überhaupt sprach die Runde viel weniger über Ersetzung als über Assistenz. Das war angenehm und aufschlussreich. In der Beek schilderte mit dem Candid Coach ein Beispiel aus dem Performance Management: ein Agent, gefüttert mit Managementprinzipien, Trainingsmaterial, Büchern und internen Standards, der Führungskräfte auf schwierige Feedbackgespräche vorbereitet. Gerade die Begrenzung war hier das eigentlich Klügere. Der Agent soll nicht die Beurteilung schreiben; er soll den Menschen in die Lage versetzen, besser zu urteilen. Er widerspricht, fordert, schärft. Darin steckt ein reiferer Begriff von Technologie. Sie dient nicht dazu, Verantwortung verschwinden zu lassen, sondern dazu, sie besser vorzubereiten.

Ähnlich instruktiv war das einfachere Beispiel des Agents für Standardanfragen von Mitarbeitenden: Urlaubstage, SharePoint-Hinweise, Alltagsfragen, die bislang als Ticket bei People Operations landeten. Die Wirkung wurde nicht in großen Worten beschrieben, sondern in einer kleinen Zahl: rund 40 Prozent weniger Tickets in kurzer Zeit. Das ist gerade deshalb überzeugend, weil es nicht nach Revolution klingt. Es zeigt, wie Akzeptanz in Organisationen tatsächlich entsteht. Nicht durch Visionen, sondern durch spürbare Entlastung. Die Mitarbeitenden sehen einen Nutzen; das reicht fürs Erste. Zukunftsfähig ist daran weniger das Tool als die Lernbewegung, die es auslöst.

Quellenkritik als neue Führungsaufgabe

Ein besonders starker Teil des Gesprächs drehte sich um Quellen, Wahrheit und die neue Leichtgläubigkeit. In der Beek erzählte von einer Statista-Auswertung, nach der ein erheblicher Teil der von ChatGPT herangezogenen Quellen aus wenig belastbaren Umfeldern stammt; im Gespräch fiel, zugespitzt, sogar die Zahl von 40 Prozent Reddit. Entscheidend war nicht die Pointe, sondern die Beschämung, die daraus folgte. Denn die Runde sprach offen darüber, wie leicht man sich vom glatten Ton künstlicher Intelligenz verführen lässt, wie schnell eine plausibel formulierte Antwort den kritischen Blick entwaffnet. Das hat mit HR zunächst wenig zu tun und dann wieder alles. Denn plötzlich wird Quellenkritik zu einer Führungs- und Bildungsaufgabe im Unternehmen. Wer KI einführt, muss nicht nur Prompting lehren, sondern auch Skepsis. Nicht jede gut klingende Antwort ist ein Gedanke. Nicht jede Quelle verdient Vertrauen.

Damit verknüpft war die Forderung nach klaren Regeln. Shadow Usage, die verborgene Nutzung jenseits offizieller Prozesse, findet ohnehin statt — also muss das Unternehmen Standards setzen: Welche Daten dürfen eingegeben werden? Welche Ergebnisse müssen überprüft werden? Wie lernt man Bewertung? Gerade Nicole Engenhardt-Gillé formulierte das mit großer Klarheit: Wenn Unternehmen Nutzung erwarten, müssen sie auch Befähigung organisieren. Hier verschiebt sich die Rolle von Führung. Gefragt wird künftig nicht mehr nur nach dem Ergebnis, sondern nach dem Weg dorthin: Wie hast du KI benutzt, wie hast du das Resultat geprüft, was ist dein eigenes Urteil? In diesem Dreischritt liegt bereits eine neue Arbeitsdidaktik.

Die Wahrheit über die Einstiegsjobs

Natürlich kam auch die Lieblingsangst der Gegenwart zur Sprache: der mögliche Wegfall von Einstiegsjobs. Aufgerufen wurde die These, in drei bis fünf Jahren könnten fünfzig Prozent der White-Collar-Einstiegsstellen verschwinden. Das Podium reagierte darauf nicht mit Beschwichtigung, aber auch nicht mit dem melodramatischen Zittern, das solche Zahlen gewöhnlich hervorrufen. Ja, sagte die Runde, das Risiko sei real. Nein, sagte sie ebenso deutlich, die Sache sei nicht so einfach. Denn erstens kosten Agents und Lizenzen ebenfalls Geld; manches, was als Personalkostensenkung erscheint, ist in Wahrheit ein Budget-Shift von Personal in IT und Lizenzlandschaften. Zweitens verschiebt sich damit die Frage von der Reduktion auf die Gestaltung: Welche Rolle ist eigentlich ein Einstieg heute? Wie muss sie neu zugeschnitten werden, wenn KI bestimmte Routinen übernimmt? Und drittens bleibt da noch etwas, das in Deutschland schwer wiegt: die demografische Realität. Eine Organisation, die ihre Junior-Rollen zu enthusiastisch kappt, sägt an ihrer eigenen Seniorität von morgen.

Gerade hier gewann das Gespräch politische Kontur. HR, so ließe sich die Botschaft bündeln, kann sich in dieser Frage nicht auf die Rolle des Prozessbegleiters beschränken. Es muss an der Neudefinition von Rollen, Lernroutinen und Übergängen mitarbeiten. Reverse Mentoring wurde genannt, Communities des täglichen Lernens, neue Routinen zwischen jüngeren KI-affinen Einsteigern und erfahreneren Mitarbeitern mit Urteilskraft. Das ist kein Nebenaspekt, sondern der eigentliche Prüfstein. Eine Arbeitswelt, die nur Automatisierung buchhalterisch denkt, wird sich selbst verarmen. Eine, die neue Arbeitsteilungen entwirft, könnte produktiver und vernünftiger aus dem Umbau hervorgehen.

Das kleinere, schnellere Unternehmen

Vielleicht am überraschendsten war der Blick aus der Startup-Perspektive, den Katharina Schulze selbst einbrachte. Dort wurde KI nicht nur als Prozessbeschleuniger verstanden, sondern als Veränderung des gesamten Denkens über Wertschöpfung. Nicht mehr zuerst fragen: Welche neue Stelle brauchen wir? Sondern: Lässt sich dieses Problem mit KI anders lösen? Für kleine, innovative Unternehmen könne das bedeuten, bewusst kleiner zu bleiben, weniger auf Highscaling zu setzen und stattdessen interne Tools schneller selbst zu bauen. Beschrieben wurde ein Moment, in dem mithilfe von KI innerhalb weniger Tage ein eigenes Tool entstand — ein Vorgang, der vor kurzer Zeit noch Entwicklungslogiken von Monaten vorausgesetzt hätte. Auch hier gilt: Das Interessante ist nicht die technische Staunensszene, sondern die organisatorische Konsequenz. Die Allianz von CHRO und CTO wird unter diesen Bedingungen nicht zufällig, sondern zwingend. HR spricht dann nicht mehr bloß über Menschen, IT nicht mehr bloß über Systeme; beide sprechen über dieselbe Architektur.

Jenseits des Hypes beginnt die Arbeit

Was also macht HR durch KI zukunftsfähig? Das Panel gab auf diese Frage gerade keine griffige Patentantwort. Und eben darin lag seine Qualität. Die Zukunftsfähigkeit kommt nicht aus der einen Anwendung, nicht aus dem einen Tool, nicht aus der einen Masterclass. Sie entsteht dort, wo Organisationen lernen, Mensch und Maschine als neues Verhältnis zu denken: mit sauberer Datenarbeit, mit Urteil, mit Lernroutinen, mit Quellenkritik, mit neu geschnittenen Rollen und mit der Bereitschaft, Scham im Umgang mit Assistenztechnologie abzubauen. Der aufschlussreichste Satz des Gesprächs lautete deshalb vielleicht, dass KI HR nicht durch eine einzige Sache zukunftsfähig mache. Zukunftsfähig wird HR erst, wenn es die Interaktion von Mensch und KI selbst zu einer Organisationskompetenz macht. Das ist weniger spektakulär als jede Bühnenprognose. Aber es ist wahrscheinlich die intelligentere Form der Aufregung.

Das Wort Employee Engagement hat in der Unternehmenssprache einen schlechten Ruf bekommen. Es klingt nach Motivationskosmetik, nach bunten Pulse Surveys und nach jener freundlichen Verwaltungslyrik, mit der Organisationen ihre innere Kälte zuweilen übertünchen. Gerade deshalb war der Auftritt von Katrin Kaehler, Chief Operating Officer für Organizational Development & People bei der University of California, Los Angeles – Continuing Education of the Bar, eine der interessanteren Interventionen dieser Messe. Sie sprach nicht über Stimmungspflege. Sie sprach über die Verfassung eines Unternehmens.

Denn die Fallstudie, die Kaehler auf der Keynote Stage vorstellte, beginnt nicht im Wohlfühlmilieu, sondern im Krisenmodus: Personalkürzungen, Rebranding, neue Strukturen, ein aufgesetzter Glanz durch neue Räume und zugleich ein wachsendes Gefühl der Entfremdung. Die besten Leute gehen zuerst, die Verbliebenen werden müde, das Vertrauen sinkt, die Fluktuation steigt. So sieht der Augenblick aus, in dem viele Organisationen noch von Transformation reden, während unten längst der Substanzverlust begonnen hat. Bei der UCLA Extension lag die Fluktuation damals bei rund 20 Prozent, das Engagement am Boden. Kaehler hat daraus keine Heldengeschichte gemacht, sondern eine präzise Rekonstruktion dessen, was Organisationen beschädigt, wenn sie Veränderung nur verkünden, aber nicht vermitteln.

Partizipation ist kein Dekor

Der stärkste Satz ihres Messe-TV-Gesprächs lautete, Partizipation sei das Gegenteil von Depression im Unternehmen. Das ist mehr als eine zugespitzte Formel. Es ist ein Organisationsbefund. Wer über Monate oder Jahre erlebt, dass Entscheidungen von oben fallen und das eigene Wissen im Betrieb nicht abgefragt wird, schaltet nicht bloß ab; er verlernt, sich als wirksam zu begreifen. Aus dieser Erfahrung entsteht jener zähe Zynismus, der Unternehmen weit gründlicher zerstört als jede schlechte Pressemeldung. Offizielle Kommunikation oben, bittere Gegenkommunikation unten: Dazwischen wächst das Misstrauen.

Kaehler setzte genau dort an. Sie ließ messen, aber nicht nur messen. Mit dem Gallup Q12 wurde Engagement quantifiziert; mit Fokusgruppen wurde der Ton der Organisation hörbar gemacht. Die Methode ist klüger, als es auf den ersten Blick scheint. Zahlen zeigen die Richtung, Gespräche den Grund. In den Fokusgruppen tauchten die eigentlichen Bruchstellen auf: mangelnde Transparenz, fehlende Mitsprache, ein Vertrauensverlust gegenüber Führung und HR. Das Entscheidende daran ist nicht die Überraschung solcher Befunde. Überraschend ist eher, wie viele Unternehmen sie bis heute lieber ahnen als sauber erheben.

Die Kultur beginnt nicht in der Kampagne

Was dann folgte, war kein Feuerwerk an New-Work-Inszenierungen, sondern eine Reihe sehr konkreter Eingriffe: Mitarbeitergremien, ein Culture Committee, Formate für soziale Verbindung, kontinuierliche Verbesserungsprozesse, Coaching für Führungskräfte, Newsletter, Anerkennungsprogramme. Wer will, kann das nüchtern als Instrumentenkasten lesen. Spannender ist, worauf diese Maßnahmen zielen. Sie verlagern Kultur aus dem Bereich der Behauptung in den Bereich der Praxis. Nicht das Leitbild bindet Menschen, sondern die Erfahrung, dass ihre Perspektive einen Unterschied macht.

Gerade das Culture Committee ist aufschlussreich. Kaehler ging mit einer HR-Perspektive hinein und stellte fest, dass die Gruppe selbst einen anderen Schwerpunkt wählte: Sie wollte näher an das, was die Organisation eigentlich tut, und näher an ihre Mission. Das ist der Punkt, an dem Employee Engagement interessant wird. Es geht nicht um Bespaßung. Es geht um die Wiederverbindung von Arbeit und Sinn, von täglicher Mühe und institutionellem Zweck. Eine Universität, zumal im Bereich Continuing Education, lebt nicht vom Organigramm, sondern von der Überzeugung, dass das, was sie tut, für andere einen Wert hat. Reißt dieser Faden, bleibt nur der Apparat.

Kennzahlen mit moralischer Pointe

Die Ergebnisse ihrer Fallstudie sind eindrucksvoll genug, um jede Zynikerpose zu irritieren. Innerhalb von zwei Jahren stieg der Anteil der engagierten Mitarbeiter von ungefähr 20 auf 48 Prozent. Der Anteil der actively disengaged Beschäftigten sank von 21 auf etwas über 10 Prozent. Die Fluktuation fiel von 20 auf 9 Prozent, der Krankenstand halbierte sich ungefähr. Diese Zahlen sind nicht bloß ein HR-Erfolg. Sie haben eine moralische Pointe. Sie zeigen, dass Resignation in Organisationen kein Naturereignis ist. Man kann ihr institutionell begegnen.

Bemerkenswert ist dabei der Begriff actively disengaged. Gemeint sind nicht einfach Unzufriedene, sondern Mitarbeiter, die bewusst oder unbewusst gegen die Organisation arbeiten, weil sie ihre Richtung nicht mehr mittragen. In vielen Unternehmen wird diese Gruppe entweder moralisch abgekanzelt oder ängstlich beschwiegen. Kaehler wählt einen erwachseneren Zugang. Erst zuhören, Bedenken ernst nehmen, den Hintergrund verstehen. Nicht jede Gegenstimme ist Widerstand aus Prinzip; oft ist sie der Ort, an dem Realität sich gegen Selbsttäuschung meldet. Allerdings bleibt sie nicht romantisch. Wer dauerhaft gegen alles arbeitet, landet irgendwann nicht mehr im Beteiligungsformat, sondern im Performance Management. Auch das gehört zur Ehrlichkeit einer solchen Strategie.

Führung heißt, sich informieren zu lassen

Eine zweite Stärke ihres Ansatzes liegt im Blick auf Führung. Kaehler beschreibt Partizipation nicht als Wohlfühlgeste, sondern als Erkenntnisquelle. Diejenigen, die einen Job Tag für Tag machen, sehen Details, Reibungen und Chancen, die Führungskräften systematisch entgehen. Das klingt banal, ist aber in vielen Unternehmen eine kleine Revolution. Denn dort herrscht noch immer die Fiktion, oben werde gedacht und unten ausgeführt. Tatsächlich sitzen gerade an der Peripherie jene Wissensbestände, die für Verbesserung, Innovation und Kundennähe entscheidend sind. Kaehler verankert deshalb in ihrem heutigen Unternehmen regelmäßig die Voice of the Customer im Executive Team. Wer führen will, muss sich informieren lassen; alles andere ist Dekor.

Dazu passt ihr Satz, Mitarbeiter müssten wie intelligente Erwachsene behandelt werden. In ihm steckt eine ganze Führungslehre. Transparenz heißt dann nicht, jede Entscheidung basisdemokratisch zu verflüssigen. Transparenz heißt, Gründe offenzulegen, Widerspruch zuzulassen und Erwartungen nicht künstlich aufzublasen. Man kann nicht jeden Wunsch erfüllen. Man kann aber erklären, warum etwas geschieht, und zeigen, dass Einwände nicht bloß als Störung gelten. Aus genau dieser Mischung entsteht Vertrauen: nicht aus Harmonie, sondern aus nachvollziehbarer Zumutung.

Kalifornien ist nicht weit weg

Der Reiz dieses Gesprächs lag auch darin, dass es nicht im luftleeren Seminarraum stattfand. Kaehler sprach aus einem amerikanischen Umfeld, in dem Universitäten, Forschung und öffentliche Institutionen politisch unter Druck geraten sind. Sie beschrieb die gegenwärtige Lage in den USA als schwierig, als ein Klima, das wie ein Damoklesschwert über vielen Köpfen hänge. Ihr eigener Bereich sei weniger direkt betroffen als der klassische Forschungsbetrieb, doch die Gefahr der Talentabwanderung sei real. Auch das gehört zum Thema Mitarbeiterbindung. Kein Engagement-Programm der Welt kompensiert dauerhaft ein Umfeld, das seine klügsten Leute vertreibt. Gerade deshalb bekommt der Satz über die Rule of Law, die in ihrer Arbeit mit Juristen und Richtern relevanter denn je geworden sei, ein größeres Gewicht. Unternehmenskultur ist nie völlig vom politischen Klima zu trennen.

Das Unternehmen als Ort der Rückbindung

Was von Kaehlers Auftritt bleibt, ist eine kleine Korrektur an der üblichen Sprache des Personalmanagements. Employee Engagement ist nicht die Kür einer Organisation, sondern ihr Belastungstest. Es zeigt, ob Kommunikation nur ausgesendet oder auch empfangen wird, ob Führung sich für unfehlbar hält oder lernfähig bleibt, ob Kennzahlen zur Disziplinierung dienen oder zur Selbstaufklärung. Die interessanteste Pointe ihrer Fallstudie liegt womöglich darin, dass ausgerechnet in einer Epoche permanenter Technologienähe die älteste Einsicht erneut Geltung gewinnt: Menschen bleiben an Institutionen nicht durch Slogans gebunden, sondern durch Beteiligung, Klarheit und das Gefühl, dass ihre Arbeit mit der Mission des Ganzen noch etwas zu tun hat.

Alexander Kluge ist tot. Mit ihm verliert die Bundesrepublik nicht nur einen ihrer bedeutendsten Filmemacher, Schriftsteller und Theoretiker, sondern auch eine jener seltenen geistigen Existenzen, die dem Lauf der Geschichte nicht auf ihren breiten Magistralen folgten, sondern in ihren Seitenwegen, Randnotizen, Gegenschnitten und Widersprüchen nach Wahrheit suchten.

Kluge wurde 94 Jahre alt. Das ist ein biblisches Alter, beinahe eine eigene Epoche. Und doch passt auf ihn kein beruhigendes Alterswort, keine abgeschlossene Bilanz. Er war nie ein Autor der Vollendung. Eher einer der fortgesetzten Unterbrechung. Einer, der selbst im Abgelegten noch einen Rest Zukunft fand. Wer Kluge las oder ihm zuhörte, hatte selten das Gefühl, ein Resultat präsentiert zu bekommen. Viel eher betrat man ein Labor. Etwas war dort immer erst im Entstehen begriffen: ein Gedanke, ein Einwand, eine Verbindung zwischen Dingen, die bis dahin niemand miteinander in Beziehung gesetzt hatte.

Dass mich sein Tod trifft, hat auch damit zu tun, dass er zu meinen publizistischen Vorbildern zählte. Nicht, weil man von ihm den Stil hätte übernehmen können. Im Gegenteil: Kluges Ton war so eigensinnig, so montiert, so unverwechselbar, dass jede Nachahmung unerquicklich werden musste. Vorbildlich war an ihm etwas anderes: die Weigerung, sich dümmer zu machen, als die Wirklichkeit es verlangt. Und die ebenso entschiedene Weigerung, kompliziert zu werden, bloß um kompliziert zu erscheinen.

Ein Leben gegen die Vereinfachung

Der promovierte Jurist war Filmemacher, Schriftsteller, Theoretiker und Fernsehunternehmer in einer Person. Schon diese Aufzählung hat etwas Unwahrscheinliches. In gewöhnlichen Biographien ordnen sich Begabungen arbeitsteilig; bei Kluge schienen sie einander zu bestärken. Der Jurist in ihm verstand die Apparate, der Philosoph die Begriffe, der Filmemacher die Bilder, der Erzähler die Abgründe der kleinen Form. Seine Karriere verlief nicht gradlinig, sondern in produktiven Umwegen: von Halberstadt über das Studium der Jura, Geschichte und Kirchenmusik, von der anwaltlichen Praxis zur Frankfurter Schule Adornos, von dort zu Fritz Lang, zum Neuen Deutschen Film, später in die unwahrscheinliche Nische des Privatfernsehens, wo er mit dctp Sendeflächen besetzte wie andere ein Feuilleton oder ein Institut.

Aber die äußere Vielgestalt dieses Lebens erklärt noch nicht dessen innere Konsequenz. Sie lag in einer hartnäckigen Opposition gegen jede Vereinfachung. Kluge misstraute der glatten Erzählung, dem Totalüberblick, dem ideologischen Komfort. Er wusste, dass sich die Wahrheit der Moderne nur noch bruchstückhaft mitteilt. Wer sie ganz haben will, bekommt sie gar nicht. Wer dagegen bereit ist, ihr in Splittern zu begegnen, in Nebensätzen, in Kollisionen von Gefühl und System, von Historie und Intimität, von Theorie und Witz, der kommt ihr vielleicht näher.

Theorie als Risiko

In den sechziger Jahren führte ihn sein Weg zunächst zu Theodor W. Adorno und damit in ein Kraftfeld, in dem Denken noch nicht akademisches Verwaltungshandeln war, sondern ein Ereignis mit Folgen. Kluge gehörte zu jenen wenigen, die aus der Nähe zur Theorie keine Pose machten. Er begriff früh, dass Theorie nicht Ornament des Intellektuellen ist, sondern eine Gefährdung. Sie setzt etwas aufs Spiel: Gewissheiten, Zugehörigkeiten, manchmal den Frieden mit der eigenen Zeit.

Vielleicht rührte daher auch seine Aufmerksamkeit für Figuren wie Hans-Jürgen Krahl. Kluge verstand, dass Denken dort interessant wird, wo es nicht zur Lehre gerinnt, sondern ein Risiko bleibt. Nicht System um seiner selbst willen, sondern Wagnis an der Wirklichkeit. Darin lag seine Nähe zu den produktiven Unruhestiftern der Geistesgeschichte. Er war keiner, der das Denken befrieden wollte. Er wollte es beweglich halten.

Das erklärt auch seine eigentümliche Stellung zwischen Philosophie und Öffentlichkeit. Kluge war nie bloß der Intellektuelle, der herabsteigt, um dem Publikum etwas zu erklären. Er hatte zu viel Respekt vor dem Publikum und zu viel Misstrauen gegen die Pose des Erklärers. Seine Texte und Gespräche setzten den Leser, den Zuschauer, den Hörer nie herab. Sie verlangten Aufmerksamkeit. Aber sie belohnten sie auch. Man ging aus ihnen nicht mit einer Meinung hervor, sondern mit einem erweiterten Sensorium.

Die Poetik der Montage

Der eigentliche Ort dieses Werkes war die Montage. Nicht als technisches Verfahren allein, sondern als Welthaltung. Kluge vertraute darauf, dass Wirklichkeit sich eher im Nebeneinander von Fragmenten offenbart als in der souveränen Geste des großen Zusammenhangs. Deshalb konnten in seinem Werk ein Luftangriff und ein Liebesrest, ein philosophischer Gedanke und eine Verwaltungsnotiz, eine historische Katastrophe und eine private Absurdität einander berühren, ohne sich zu neutralisieren.

Das war nicht Manier, sondern Moral. Denn in einer verwalteten Welt, in der alles sofort einordenbar, verwertbar, konsumierbar sein soll, verteidigte Kluge die Würde des Unverbundenen. Seine Kunst bestand darin, Verbindungen zu stiften, ohne die Differenzen einzuebnen. Er war ein Meister des Zusammenhangs, aber nie ein Agent der Harmonisierung. Gerade deshalb wirken seine Arbeiten bis heute so gegenwärtig. Sie behaupten nicht, dass die Welt Sinn ergibt. Sie zeigen nur, dass sie trotz allem lesbar bleibt.

Seine Filme haben das früh demonstriert. „Abschied von gestern“ oder „Die Artisten in der Zirkuskuppel: ratlos“ waren keine Beiträge zu einer Schule, sondern Eingriffe in die Wahrnehmung. Dass Kluge als einer der einflussreichsten Vertreter des Neuen Deutschen Films gilt, ist richtig und zugleich zu klein. Er war nicht einfach ein Regisseur unter anderen. Er war einer der wenigen, die dem deutschen Nachkriegskino einen Begriff von intellektueller Form gaben, ohne es in Thesenfilm oder Kulturpflicht zu verwandeln.

Der Ernst der kleinen Form

Als Autor wurde er vor allem mit Kurzgeschichten, Prosastücken, theoretischen Miniaturen und Gesprächsbänden zu einer eigenen Instanz. Auch darin war er ungewöhnlich. Andere streben zum Hauptwerk, zum großen Buch, zur Summe. Kluge misstraute der Summe. Er wusste, dass die Gegenwart sich in Kürzestformen oft präziser ablagert als im monumentalen Werk. Der kleine Text, richtig gebaut, kann mehr Welthaltigkeit haben als ein ideologisch überheizter Großroman.

Diese Liebe zur kleinen Form hatte nichts Kleines. Sie war Ausdruck einer historischen Erfahrung. Das zwanzigste Jahrhundert, mit dem Kluge innerlich nie fertig wurde, hatte die großen Erzählungen beschädigt. Nach Krieg, Zerstörung, Ideologie und Verwaltungsvernunft konnte man nicht mehr unschuldig erzählen. Also schrieb Kluge so, wie ein Bewusstsein schreibt, das die Brüche nicht hinterher glättet. Seine Texte sind keine Trümmerliteratur im historischen Sinn. Aber sie bewahren etwas vom Ethos der Trümmer: das Wissen, dass man mit beschädigtem Material arbeiten muss.

Das Privatfernsehen als Gegenort

Besonders überraschend blieb, dass ausgerechnet dieser Autor im Privatfernsehen eine seiner wirksamsten späten Formen fand. 1987 gründete Kluge die Produktionsfirma dctp und sicherte sich Sendefenster bei RTL und Sat.1. Schon die Tatsache wirkt im Rückblick wie eine jener paradoxen Kluge-Passagen, die man für erfunden hielte, wären sie nicht real geschehen. Der Hochintellektuelle im kommerziellen Fernsehen; Adorno-Schüler und Autorenfilmer zwischen Werbeblöcken und Unterhaltungsformaten.

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Doch gerade darin lag seine Kühnheit. Kluge nahm das Medium ernster als seine Verächter. Er verstand, dass Öffentlichkeit nicht dort verteidigt wird, wo man ihre Reinheit beschwört, sondern dort, wo man um ihre Formen kämpft. Während andere das Privatfernsehen moralisch abschrieben, schmuggelte er in seine Zwischenräume Gespräche, Geschichten, Reflexionen, historische Tiefenschärfe. Er betrieb eine Art intellektuelle Guerilla des Sendefensters. Das war nicht bloß originell. Es war demokratietheoretisch hellsichtig.

Das Melancholische an seinem Tod liegt nicht nur im Verlust einer großen Person. Es liegt in der Ahnung, dass mit ihm auch eine bestimmte Temperatur des Denkens seltener wird. Kluge war weder Zyniker noch Optimist. Er war ein Realist des verletzlichen Zusammenhangs. Er wusste, wozu Geschichte fähig ist. Aber er wusste auch, dass Menschen nicht nur Funktionsträger, Interessensbündel oder Datensätze sind. In seinen besten Arbeiten erscheint der Mensch als ein Wesen, das noch im Falschen über Reserven verfügt: über Erinnerung, Zärtlichkeit, Eigensinn, Vorstellungskraft.

Gerade heute, in einer Gegenwart der rasenden Urteile und sofortigen Eindeutigkeiten, wirkt das beinahe anachronistisch. Und doch ist es vielleicht aktueller denn je. Kluge erinnert daran, dass die Welt nicht dadurch verständlicher wird, dass man sie immer schneller kommentiert. Sondern dadurch, dass man ihre Schichten freilegt, ihre Nebenstimmen hört, ihre Widersprüche aushält.

Das offene Werk

Von Verstorbenen heißt es routiniert, ihr Werk bleibe. Bei Kluge ist das richtig, aber nicht im Sinn des Denkmals. Sein Werk bleibt nicht als beruhigtes Erbe. Es bleibt als Zumutung. Als offene Akte. Als Archiv unabgegoltenen Denkens. Wer ihn künftig liest, wird nicht nur einem Autor begegnen, sondern einer Methode der Aufmerksamkeit.

Vielleicht ist das der tröstlichste und zugleich unerquicklichste Gedanke dieses Abschieds. Kluge hinterlässt keine Lehre, die man verwalten könnte. Er hinterlässt eine Unruhe. Ein Misstrauen gegen das Glatte. Eine Sympathie für den Nebensatz. Die Einsicht, dass die Wirklichkeit gerade dort am meisten von sich preisgibt, wo sie nicht geschniegelt auftritt, sondern im Riss, im Versprecher, im Schnitt.

Alexander Kluge ist tot. Der Satz ist einfach. Aber einfach war an diesem Leben nichts. Vielleicht sollte man ihn deshalb auch im Tod nicht zu rasch in eine würdige Form bringen. Besser wäre es, ihn weiterzulesen als Störung. Als Unterbrechung. Als Einwand gegen die Bequemlichkeit des Schon-Gewussten.

Dann wäre dieser Nachruf nicht nur Abschied. Sondern, in seinem Sinn, eine Fortsetzung des Gesprächs.

Hans-Jürgen Krahl oder: Theorie als Risiko, nicht als System

Der moderne Bewerbungsmarkt hat eine eigentümliche Sprache hervorgebracht. Sie ist geschniegelt, vorsichtig, funktional, voll von Anpassungsformeln und jener glatten Selbstbeschreibung, die niemandem wehtut und niemanden überzeugt. Lebensläufe gleichen einander, Anschreiben klingen, als seien sie aus demselben Baukasten gefallen, und in Vorstellungsgesprächen wird mit bewundernswerter Disziplin aneinander vorbeigeredet. Genau an diesem Punkt setzt Sebastian Wittmann an. Sein Thema, auf der Zukunft Personal Nord vorgestellt, richtet sich gegen einen tief verankerten Reflex der Arbeitswelt: gegen die Gewohnheit, Menschen vor allem über ihre Defizite zu lesen, statt über ihre Stärken.

Der Irrtum der Schwächenlogik

Wittmanns Ausgangspunkt ist so einfach wie folgenreich. Wenn es in Teams „rumpelt“, liegt das nicht notwendig an den Menschen selbst, sondern oft daran, dass sie in der falschen Rolle arbeiten. Darin steckt eine kleine Korrektur des üblichen Personaldenkens. Die Arbeitswelt neigt dazu, Passung nach Stellenprofilen zu organisieren und Persönlichkeit erst im Nachhinein als Risiko oder Bonus zu verbuchen. Wittmann dreht diese Blickrichtung um. Nicht die Schablone zuerst, sondern die Eigenart des Menschen; nicht das bloße Besetzen einer Funktion, sondern die Frage, worin jemand wirklich stark ist und wie sich diese Stärke in einem Team produktiv ergänzen kann.

Der Gegensatz, den er aufmacht, ist scharf genug, um hängen zu bleiben: Stärken stärken statt Schwächen schwächen. Das ist kein pädagogischer Trostsatz, sondern eine Organisationsidee. Unternehmen, die ihre Energie vor allem darauf verwenden, Menschen zu normieren, bekommen am Ende oft Mittelmaß mit guter Disziplin. Unternehmen, die genauer hinsehen, entdecken, dass in fast jedem Team weniger ein Mangel an Talent herrscht als ein Mangel an richtiger Zuordnung.

Die große Sprachlosigkeit der Bewerbenden

Besonders unerquicklich wird diese alte Schwächenlogik im Bewerbungsprozess. Wittmann beschreibt ein Problem, das man in nahezu jedem Vorstellungsgespräch beobachten kann: Viele Bewerbende können erstaunlich präzise sagen, was sie nicht können, aber nur sehr ungenau, worin ihr eigentlicher Wert besteht. Fragt man nach Schwächen, folgt meist eine flüssige Litanei. Fragt man nach Stärken, entsteht Stille. Gerade diese Stille ist folgenreich. Wer seine Stärken nicht benennen kann, wird im entscheidenden Moment unsichtbar.

Wittmann verweist auf eine Beobachtung aus der Praxis, die in ihrer Nüchternheit fast brutal wirkt: Schon die Fähigkeit, die eigenen Stärken verständlich auszusprechen und ihren Nutzen für ein Unternehmen zu erklären, verschafft einen erheblichen Vorsprung. Der Grund liegt auf der Hand. Personalverantwortliche suchen nicht nach abstrakten Tugenden, sondern nach einem plausiblen Versprechen: Welches Problem löst dieser Mensch für uns? Wo entsteht Mehrwert? In welchem Umfeld ist diese Person nicht nur einsetzbar, sondern wirksam? Wer darauf eine klare Antwort geben kann, verlässt sofort die Zone der austauschbaren Bewerbung.

Nicht gefallen wollen, sondern nützlich sein

Darin liegt vielleicht Wittmanns wichtigster Gedanke für Bewerbungsstrategien. Die überzeugende Bewerbung ist keine gefällige Übung in Zustimmung, sondern eine präzise Selbstpositionierung. Sie muss nicht beweisen, dass jemand lückenlos in ein Raster passt. Sie sollte zeigen, wo jemand als Problemlöserin oder Problemlöser erkennbar wird. Gerade Initiativbewerbungen gewinnen hier ihren Reiz. Wer nicht nur auf eine ausgeschriebene Stelle reagiert, sondern einem Unternehmen verständlich macht, welches bislang unerkannte Problem er lösen kann, tritt aus der Routine des Marktes heraus. Selbst wenn daraus nicht sofort eine Einstellung folgt, entsteht etwas Wertvolles: Aufmerksamkeit.

Die herkömmliche 08/15-Bewerbung scheitert oft an genau diesem Punkt. Sie will gefallen, statt erkennbar zu werden. Sie spricht in Standardsätzen über Motivation, Teamfähigkeit und Belastbarkeit, ohne zu zeigen, wie diese Eigenschaften in einer konkreten Rolle zu einem Nutzen für den Wunscharbeitgeber werden. Wittmann plädiert deshalb für eine Vorbereitung, die weiter reicht als das Polieren von Formulierungen. Wer sich bewirbt, sollte wissen, welche Bedürfnisse er oder sie an Arbeit hat, welche Arbeitsform passt, welches Umfeld produktiv macht und in welcher Rolle die eigenen Stärken tatsächlich tragen. Erst aus dieser inneren Klarheit entsteht jene äußere Klarheit, die im Gespräch überzeugt.

Der Arbeitsmarkt nach der großen Leichtigkeit

Hinzu kommt eine Lage, die Bewerbende nicht ignorieren sollten. Wittmann beschreibt einen Arbeitsmarkt, der sich verändert hat. Vor einigen Jahren konnten viele Kandidatinnen und Kandidaten noch mit größerer Selbstverständlichkeit auftreten; inzwischen haben Arbeitgeber in vielen Bereichen wieder stärkere Trümpfe in der Hand. Selbst gut ausgebildete Menschen müssen sichtbarer machen, was sie von anderen unterscheidet. Gerade deshalb wird die eigene Positionierung wichtiger. Wer im Inneren keine Klarheit hat, wird sie nach außen kaum ausstrahlen.

Das heißt freilich nicht, dass alle Berufe denselben Regeln folgen. In Pflege, Handwerk oder anderen Bereichen mit anhaltendem Mangel sieht die Lage anders aus. Doch auch dort gilt: Die reine Verfügbarkeit ersetzt nicht die Qualität der Selbstdarstellung. Die interessanteste Verschiebung besteht ohnehin darin, dass Bewerbungserfolg immer weniger mit Standardkonformität zu tun hat. Gesucht wird nicht der makellos geglättete Kandidat, sondern jemand, dessen Profil erkennbar ist. Wittmann sagt das mit erfreulicher Deutlichkeit: Ecken und Kanten dürfen sichtbar werden. In ihnen liegt oft mehr Wahrheit als in jeder optimierten Oberfläche.

Gegen die Bewerbung von der Stange

Daraus folgt ein beinahe altmodischer Rat, der heute aktueller wirkt als viele digitale Bewerbungstricks. Wer sich bewirbt, sollte nicht versuchen, möglichst generisch anschlussfähig zu wirken. Erfolgversprechender ist es, die offenen Stellen einer Bewerbung wirklich zu nutzen: nicht nur Daten einzutragen, sondern Antrieb, Interessen, Besonderheiten, vielleicht sogar Unregelmäßigkeiten sichtbar zu machen. Gerade dort, wo Formulare und Portale den Prozess standardisieren, wächst der Wert des Unstandardisierten. Denn kein Jobportal kann für den Bewerbenden die eigentliche Arbeit übernehmen: die Verbindung zwischen der eigenen Stärke und dem konkreten Bedarf einer Organisation herzustellen.

Sebastian Wittmanns Gespräch führte damit weit über die übliche Ratgeberprosa hinaus. Es handelte nicht bloß von Bewerbungen, sondern von einem Menschenbild. Wer nur nach Schwächen fragt, bekommt angepasste Antworten. Wer nach Stärken sucht, entdeckt Spielräume, Ergänzungen, Entwicklungsmöglichkeiten. Im Bewerbungsprozess entscheidet sich daran mehr, als die meisten Formulare ahnen lassen. Nicht die glatteste Selbstdarstellung gewinnt. Überzeugend wird, wer sagen kann, worin die eigene Stärke liegt — und warum genau darin der Nutzen für den Wunscharbeitgeber beginnt.

Exkurs: Die Kante finden

Mein Erlebnis beim SportBildungswerk Bielefeld liefert für Sebastian Wittmanns Plädoyer gegen die Bewerbung von der Stange ein beinahe körperlich anschauliches Bild. Wer nach langer Zeit wieder auf Skiern steht, merkt rasch, dass alte Routinen nicht mehr tragen. Die Bewegung muss neu gelernt, die Haltung neu justiert, das Gleichgewicht neu gefunden werden. Gerade darin liegt die Pointe. Entwicklung beginnt selten mit perfekter Beherrschung, sondern mit der Bereitschaft, sich aus der vertrauten Schablone zu lösen. Die moderne Arbeitswelt verlangt oft genau das: nicht das mechanische Wiederholen eingeübter Abläufe, sondern die Fähigkeit, die eigene Stärke unter veränderten Bedingungen neu zur Geltung zu bringen.

Im Gespräch tauchte das Skifahren deshalb nicht zufällig auf. Wittmann wandte sich ausdrücklich gegen glatte, austauschbare Selbstdarstellungen und sprach sich dafür aus, in Bewerbungen auch Ecken, Kanten und persönliche Anknüpfungspunkte sichtbar werden zu lassen — selbst ein gemeinsames Hobby wie das Skifahren kann im richtigen Moment mehr über einen Menschen verraten als der nächste Block aus Standardkompetenzen. Der kleine Umweg auf die Piste verweist damit auf eine größere Einsicht: Wer Halt sucht, darf nicht an der Stelle erstarren. Man muss die Kante finden, sich in die Bewegung legen und darauf vertrauen, dass aus Haltung Richtung wird.

Abschied auf Kante: Der sechste Skitag und ein kleines Resümee von Pfunds, Samnaun, Ischgl und Galtür

Die Zukunft Personal Nord war in diesen Tagen nicht nur eine Messe, sondern ein Resonanzraum. Man konnte dort der Branche beim Nachdenken zusehen, manchmal auch beim Ausweichen. Zwischen Stages, Ständen und den endlosen Gesprächen am Rand trat mit Jule Jankowski eine Beobachterin auf, die sich nicht mit dem Offensichtlichen begnügt. Ihre Selbstbeschreibung als Arbeitsfeuilletonistin ist keine Koketterie, sondern Methode. Sie liest die Arbeitswelt nicht an ihren Parolen, sondern an ihren Verschiebungen, ihren Auslassungen, ihren unbewachten Sätzen. Was auf der Bühne gesagt wird, interessiert sie. Fast noch mehr interessiert sie, was zwischen den Programmpunkten unausgesprochen bleibt.

Auffällig war zunächst ihre Beschreibung des Publikums. Diese Messe, so Jankowskis Eindruck, sei von einer fast ungewöhnlichen Lernbegier geprägt. Die Sessions waren überfüllt, die Aufmerksamkeit hoch, der Hunger nach Einordnung unübersehbar. Das ist keine Nebensache. Eine Szene, die sich mit solcher Ernsthaftigkeit versammelt, sucht mehr als bloße Bestätigung. Sie sucht Begriffe, Modelle, Orientierung. Eben darin liegt aber auch die Fallhöhe. Wo das Interesse steigt, wächst die Pflicht zur intellektuellen Genauigkeit.

KI ist kein Werkzeug, sondern eine Baufrage

Der schärfste Gedanke Jankowskis betrifft die künstliche Intelligenz. Sie behandelt KI nicht als neues Instrument im Werkzeugkasten der Personalabteilungen, sondern als Eingriff in die Organisationsarchitektur. Gemeint ist die innere Bauweise eines Unternehmens: Wer entscheidet, wer auswählt, wer bewertet, wer Zugang zu Wissen hat. Diese Verschiebung ist gravierend. Sobald Maschinen in jene Bereiche vordringen, die einmal als menschlicher Vorbehalt galten — Urteil, Priorisierung, Text, Vorauswahl, Mustererkennung — steht nicht nur eine Technologie zur Debatte, sondern ein neues Bild des Menschen im Betrieb. Die Frage, die Jankowski daraus ableitet, ist von unangenehmer Klarheit: Was bleibt vom Menschen übrig, wenn Maschinen effizienter sind?

Darin liegt der Ernst der Lage. KI taucht nicht mehr als Sonderthema auf, nicht als eine Bühne neben vielen anderen, sondern als Schicht, durch die alle anderen Themen betrachtet werden. Personalgewinnung, Personalbindung, Weiterentwicklung, Compliance, Steuerung: alles erscheint durch diese neue Linse. Die Maschine rückt nicht nur näher an die Arbeit, sie rückt näher an das Selbstverständnis der Organisation. Das erklärt auch die eigentümliche Unruhe, die unter vielen Debatten liegt. Es geht nicht um ein Upgrade. Es geht um eine Umverteilung von Zuständigkeit.

HR zwischen Servicetheke und Strategieraum

Jankowski beschreibt HR in einer Lage merkwürdiger Zwischenständigkeit. Die Sprache ist strategisch geworden, die Praxis oft nicht. Personalabteilungen sprechen heute über Transformation, Zukunftsfähigkeit und neue Geschäftsmodelle, handeln jedoch häufig noch im Rhythmus der operativen Notfälle. Diese Spannung ist nicht bloß ein Schönheitsfehler der Organisation. Sie berührt die Machtfrage. Wer ständig die Gegenwart verwaltet, kommt selten dazu, Zukunft zu gestalten. Jankowskis Satz, HR suche sich selbst zwischen Servicetheke und Strategieraum, gehört zu den präzisesten Diagnosen dieser Messe.

Hinzu tritt ein leiser Zielkonflikt, den sie offen anspricht. Wer KI in Unternehmen einführt, rationalisiert womöglich den eigenen Bereich gleich mit. Diejenigen, die den Wandel moderieren sollen, werden selbst von ihm erfasst. Das erklärt den eigentümlichen Ton vieler Debatten: ehrgeizig in der Rhetorik, vorsichtig in der Konsequenz. Die Zukunft wird verhandelt, aber meist so, dass die Gegenwart nicht allzu sehr erschrickt.

Die Verskillung der Arbeitswelt

Von besonderer Präzision ist Jankowskis Blick auf den gegenwärtigen Kult um Skills. Die Arbeitswelt, könnte man mit ihr sagen, hat sich verskillt. Überall ist von Future Skills, Human-AI Fluency und Kompetenzinventuren die Rede. Das klingt nach Fortschritt, ist aber oft nur ein neues Vokabular für einen alten Mangel: den Mangel an Aufmerksamkeit. Jankowskis Einspruch zielt ins Zentrum. Die Organisationen hätten weniger ein Kompetenzproblem als ein Wahrnehmungsproblem. Sie suchten unablässig nach dem, was fehle, und übersähen darüber, was längst vorhanden sei.

Das ist eine stille, aber folgenreiche Kritik. Skills sind konkret; sie lassen sich katalogisieren, zertifizieren, in Raster eintragen. Menschen lassen sich schwerer lesen. Wer Zukunft nur als Inventur der fehlenden Fähigkeiten behandelt, verpasst die eigentliche Aufgabe: vorhandene Stärken, ungeordnete Potenziale, widersprüchliche Begabungen überhaupt erst sichtbar zu machen. Eine Organisation, die nur Defizite scannt, wird nie erfahren, was in ihr schon angelegt ist.

Die Ökonomisierung des Inneren

Ähnlich scharf fällt Jankowskis Urteil über Mental Health aus. Das Thema hat sichtbar Konjunktur, und die gewachsene Offenheit ist zweifellos ein Fortschritt. Nur hat diese Aufwertung einen Preis. Sobald psychische Gesundheit vor allem mit ihrer Nützlichkeit für Produktivität begründet wird, verliert sie etwas Wesentliches. Was an Akzeptanz gewonnen wird, kann an Menschlichkeit verlorengehen. Ein Mensch mit Erschöpfung wird dann nicht mehr primär als verletzlicher Mensch wahrgenommen, sondern als Risiko in der Leistungskette. Das ist der Moment, in dem Fürsorge ihre Sprache wechselt und unmerklich in Kalkulation übergeht.

Man spürt in dieser Beobachtung das Misstrauen gegen eine Arbeitswelt, die selbst das Innere noch in Kennziffern übersetzen möchte. Die alte Härte des Betriebs kommt heute mit freundlicherer Oberfläche daher. Sie fragt nicht mehr nur nach Output, sondern auch nach Resilienz, Selbststeuerung und mentaler Stabilität. Der Druck verschwindet nicht. Er verfeinert sich.

Verantwortung ist kein Hormon

Besonders elegant demoliert Jankowski den Trend, Führung neurobiologisch zu erklären. Verantwortung, sagt sie sinngemäß, lasse sich nicht in Cortisol auflösen. Cortisol ist ein Stresshormon; der Satz zielt auf jene Mode, komplexe Führungsfragen in physiologische Reaktionsmuster zu übersetzen. Gewiss gehört zur Gegenwart eine wachsende Aufmerksamkeit für Belastung, Ambivalenz und psychische Dynamik. Nur entpolitisiert sich Führung in dem Augenblick, in dem sie nur noch als Frage der inneren Regulation erscheint. Führung entscheidet über Ressourcen, Sichtbarkeit, Zumutungen, Schutz und Richtung. Das sind keine Stoffwechselvorgänge, sondern Ordnungsfragen.

Jankowski hält dem die alten, keineswegs altmodischen Anforderungen entgegen: Urteilsvermögen, Entscheidungsstärke, die Fähigkeit, Ambivalenzen auszuhalten. In unsicheren Zeiten wächst die Versuchung, sich wieder nach den lauten Figuren zu sehnen, nach dem starken Auftritt, dem heroischen Zugriff, dem Schein von Gewissheit. Gerade dort wird Nüchternheit zur eigentlichen Stärke. Nicht die Pose führt, sondern das belastbare Urteil.

New Work nach der Euphorie

Vielleicht der melancholischste, jedenfalls der folgenreichste Gedanke dieses Gesprächs: Die HR-Szene steht am Ende des New-Work-Optimismus und weiß es noch nicht ganz. Das Wort selbst, sagt Jankowski, sei auf der Messe kaum noch zu hören gewesen. Damit verschwindet mehr als ein Etikett. Es verschwindet eine ganze Epoche der Überhöhung, in der Arbeit mit Sinnversprechen, Autonomiephantasien und kultureller Erlösung aufgeladen wurde. Einige Motive bleiben erhalten — Selbststeuerung, Beweglichkeit, vernünftige Freiheitsgrade. Der große Ton ist verflogen.

Was nun einsetzt, ist ungleich prosaischer und gerade deshalb ernst zu nehmen: Arbeit an der Wirklichkeit. Der Ausdruck besitzt etwas Unsentimentales. Keine neue Utopie, kein neues Banner, keine nächste Heilslehre. Nur die mühsame Frage, wie Unternehmen unter Bedingungen dauernder Veränderung handlungsfähig bleiben, ohne ihre Menschen in die Sprache des Systems aufzulösen.

Marke entsteht in der Kantine

Auch beim Employer Branding verschiebt Jankowski die Perspektive entschieden. Marken entstehen, so ihre These, nicht in Kampagnen, sondern in Kantinen, Kündigungsgesprächen und Krisenentscheidungen. Das ist ein schöner Satz, weil er das Problem vom Image auf die soziale Infrastruktur verlagert. Infrastruktur meint hier: Routinen, Umgangsformen, Konfliktkultur, das gelebte Verhältnis von Anspruch und Wirklichkeit. Eine Arbeitgebermarke, die nur in PowerPoint existiert, wird von der ersten schlechten Erfahrung erledigt.

Mit dieser Wendung rückt sie die Arbeitswelt aus dem Bereich der Selbstdarstellung in den Bereich der sozialen Wahrheit. Das mag weniger glamourös sein als jede Kampagne, ist aber ungleich belastbarer. Wer über Kultur spricht, muss über das konkrete Verhalten sprechen. Alles andere ist Dekoration.

Die größte Leerstelle

Der stärkste Satz stand beinahe am Rand des Gesprächs. Die größte Leerstelle des Programms, notiert Jankowski, bestehe darin, dass über jene, um die es zwei Tage lang ging, zwar gesprochen werde, sie selbst aber nicht im Publikum säßen. Die Beschäftigten fehlten als Stimme, als Perspektive, als Subjekt. Mit einem Mal kippt hier die ganze Szenerie. Die Messe, die sich mit Menschen beschäftigt, erscheint als Ort, an dem über Menschen in der dritten Person gesprochen wird. Die Diagnose ist nicht bösartig. Sie ist präzise. Gerade deshalb trifft sie.

Von diesem Gespräch blieb deshalb mehr zurück als eine kluge Beobachtung zur Zukunft Personal Nord. Es war die Beschreibung einer Arbeitswelt, die sich nicht länger hinter ihren Lieblingsvokabeln verstecken kann. Jule Jankowski liefert keine Worthülsen, sondern Grenzmarkierungen. Sie zeigt, wo Sprache auf Wirklichkeit stößt und wo sie vor ihr zurückweicht. Darin lag die eigentliche Qualität ihres Auftritts: nicht Trost, nicht Alarm, sondern eine Form von intellektueller Redlichkeit, die in der Debatte über Arbeit seltener geworden ist, als ihr lieb sein kann.

Siehe auch:

https://www.linkedin.com/pulse/die-messe-tv-interviews-der-zukunft-personal-nord-%C3%BCber-gunnar-sohn-ykd8e

Die unsichtbare Wachstumsbremse

Deutschland diskutiert seine wirtschaftlichen Schwächen mit Vorliebe dort, wo sie sich gut politisieren lassen: bei Energiepreisen, Bürokratie, Abgaben, Lieferketten, Investitionsstau. Das ist nicht falsch. Aber es ist unvollständig. Denn ein erheblicher Teil des Produktivitätsverlusts entsteht nicht außerhalb der Unternehmen, sondern in ihnen selbst. Er entsteht dort, wo Kalender volllaufen, Entscheidungen vertagt, Informationen vorgelesen und Verantwortung auf Gruppen verteilt wird. Der Workshop „Effiziente Meetings im Zeitalter der KI“ auf der Zukunft Personal Nord hat diese innere Wachstumsbremse mit bemerkenswerter Nüchternheit freigelegt. Dr. Elvira Radaca von der Bergischen Universität Wuppertal und Julia Becker von E.ON verbanden Wissenschaft und Praxis zu einer Diagnose, die für viele Unternehmen unangenehmer sein dürfte als jede Konjunkturprognose.

Die Pointe dieser Diagnose ist simpel: Meetings sind nicht nur lästig. Sie sind teuer, erschöpfend und oft strukturell falsch gebaut. Im Workshop wurde darauf verwiesen, dass weit mehr als ein Fünftel aller Meetings ineffizient sind; selbst mit KI-Unterstützung liegt der Anteil nach den dort vorgestellten Befunden über 30 Prozent. Ein einziges ineffizientes Meeting kann, rechnet man Vor- und Nachbereitung mit ein, ein Durchschnittsunternehmen fast 2.000 Euro kosten. Führungskräfte verbringen überdies oft 50 bis 70 Prozent ihrer Arbeitszeit in Besprechungen. Wer diese Zahlen ernst nimmt, versteht sofort, warum die Meetingpraxis nicht mehr als Randthema der Büroorganisation behandelt werden kann. Sie ist ein Kostenfaktor ersten Ranges.

Das Meeting als Symptom, nicht als Ursache

Besonders klug an diesem Workshop war, dass er die übliche Oberflächenkritik vermied. Es ging nicht um den banalen Spott über zu viele Termine, zu lange PowerPoints und schlechte Moderation. Die Referentinnen machten einen tieferen Punkt: Das Meetingproblem ist meist nur die sichtbare Spitze. Darunter liegen Prioritäten, die nicht geklärt sind, Verantwortlichkeiten, die niemand übernehmen will, Ziele, die unscharf bleiben, und eine Fehlerkultur, die Entscheidungen eher bestraft als ermöglicht. Wo nicht klar ist, welches Projekt wichtiger ist, wird abgestimmt. Wo nicht klar ist, wer entscheidet, wird weitergeredet. Wo psychologische Sicherheit fehlt, verteilt man Verantwortung lieber auf viele Schultern, statt ein kalkuliertes Risiko einzugehen. Das Meeting ist dann nicht die Ursache der Schwäche, sondern ihr Verwaltungsinstrument.

Man kann darin eine sehr deutsche Form organisatorischer Selbstberuhigung erkennen. Das Gespräch ersetzt die Entscheidung, und die Teilnahme ersetzt den Fortschritt. Information wird nicht dort abgelegt, wo sie abrufbar wäre, sondern dorthin verlagert, wo niemand sie übersieht: in den Termin. Das führt zu jener Teilnehmerinflation, die jeder kennt. Menschen sitzen 60 Minuten in einem Meeting, weil sie fünf Minuten davon potenziell betreffen könnten. Der Rest ist begleitetes Lesen, vorgelesene PowerPoint oder ein Statusbericht, den man auch in zehn Minuten asynchron hätte erfassen können. Der Workshop hat dafür einen präzisen Begriff geliefert: Informationsmeetings. Sie sind eine Art institutionalisierte Angst vor dem Verpassen.

KI verschärft zunächst das Problem

Der Titel der Session war insofern gut gewählt, als er einer verbreiteten Illusion widersprach. Viele Unternehmen hoffen noch immer, Künstliche Intelligenz werde ihre Meetingkultur automatisch rationalisieren. Die Referentinnen argumentierten genau umgekehrt. Zunächst verschärft KI das Problem. Sie macht Einladungen einfacher, Agenden schneller, Zusammenfassungen bequemer, Übersetzungen verfügbarer und die globale Abstimmung müheloser. Das senkt die Schwelle für Meetings. Was früher Raum, Aufwand und sichtbare Koordination verlangte, ist heute mit wenigen Klicks organisiert. Und was leicht zu organisieren ist, wird häufiger organisiert. Die Logik ist dieselbe wie im Onlinehandel: Je friktionsloser der Kauf, desto mehr wird gekauft. Je friktionsloser das Meeting, desto mehr wird angesetzt.

Gerade darin liegt die eigentliche Modernitätsfalle. Die Produktivität der Tools erzeugt nicht automatisch die Produktivität der Organisation. Im Gegenteil: Wenn Unternehmen dank KI mehr Themen parallel treiben, mehr globale Teams vernetzen und mehr Projekte gleichzeitig anstoßen, wächst auch der Abstimmungsdruck. KI wird dann zum Beschleuniger einer Kultur, die sich schon vorher in Besprechungen erschöpft hat. Sie löst das Problem nicht, sondern skaliert es.

Die Ökonomie der Entscheidung

Von besonderem Wert war deshalb der zweite Teil des Workshops: die Best-Practice-Beispiele. Sie zeigten, dass sich Meetingkultur nicht mit Appellen, sondern nur mit Architektur verändern lässt. Amazon zwingt sich über die berühmten sechsseitigen Memos zur gedanklichen Vorbereitung. Nicht PowerPoint, sondern Text. Nicht Stichwortfolien, sondern ausformulierte Gedanken, die vor dem Meeting gelesen werden. Die Wirkung ist offenkundig: Wer schreiben muss, denkt schärfer. Wer liest, ist tiefer im Thema. Und wer mit einem gemeinsamen Wissensstand in die Diskussion geht, kommt eher zur Entscheidung.

Shopify wählte den drastischeren Weg und löschte 2021 alle Regeltermine mit mehr als zwei Teilnehmern. Anschließend galt vorübergehend ein faktisches Meeting-Moratorium, bevor ein Kostenrechner eingeführt wurde. Die Logik dahinter ist interessant. Unternehmen rechnen bei Reisen, Beratern und Weihnachtsfeiern sehr genau, bei Meetings fast nie. Erst wenn sichtbar wird, was eine Stunde mit mehreren hochbezahlten Fach- und Führungskräften tatsächlich kostet, verliert der Besprechungsraum seine falsche Unschuld. Auch Atlassian setzt deshalb asynchrone Kommunikation als Standard und Meetings als Ausnahme. Dokumentation, Kommentare und Videos werden dort systematisch vorgezogen. Nicht weil Meetings abgeschafft werden sollen, sondern weil sie nur noch dort stattfinden sollen, wo synchrone Interaktion wirklich einen Mehrwert hat.

Disziplin statt Meeting-Folklore

Besonders instruktiv war das Praxisbeispiel von E.ON. Dort wird keine futuristische Wundermethode beschrieben, sondern eine Rückkehr zu Disziplin: klare Rollen wie Moderator, Timekeeper, Feedbackgeber und Actionkeeper; standardisierte Agenden; rotierende Verantwortung; eine geschützte Fokuszeit ohne Regelmeetings am Mittwochnachmittag. Das klingt fast banal. Gerade darin liegt seine Stärke. Die moderne Arbeitswelt scheitert nicht immer an fehlender Technologie, sondern oft an fehlender Konsequenz. Der Timekeeper, der die Zeit nicht höflich im Chat erwähnt, sondern hörbar interveniert, ist unter Umständen produktiver als jedes weitere Kollaborationstool.

Interessant war auch das Microsoft-Beispiel, das im Workshop erwähnt wurde: KI kann in Online-Meetings Hinweise darauf geben, wer sich beteiligen möchte, ohne sich aktiv zu Wort zu melden. Damit wird ein anderes Problem sichtbar, das in klassischen Besprechungen gern übersehen wird. Ineffizienz entsteht nicht nur durch zu viele Meetings, sondern auch durch schlechte Machtverteilung in ihnen. Wenn immer dieselben sprechen und andere nicht vorkommen, sinkt die Qualität der Entscheidung. KI kann hier, richtig eingesetzt, nicht nur protokollieren, sondern die Teamdynamik verbessern. Sie kann Signale liefern, wo Menschen zu dominant, zu still oder zu wenig gehört sind. Doch auch das funktioniert nur, wenn die Organisation überhaupt bereit ist, diese Hinweise ernst zu nehmen.

Die wahre Reform beginnt im Kalender

Der eigentliche Ertrag dieses Workshops liegt daher in einer unbequemen Einsicht: Meetingkultur ist kein weiches Thema. Sie ist ein harter Hebel für Produktivität, Gesundheit, Bindung und Führungsqualität. Überfrachtete Kalender, der permanente Wechsel von Termin zu Termin und das Gefühl, die eigentliche Arbeit nur noch zwischen Besprechungen erledigen zu können, sind keine atmosphärischen Probleme. Sie sind ein Organisationsversagen mit volkswirtschaftlicher Dimension.

Vielleicht wird man die deutsche Wachstumsschwäche künftig präziser beschreiben müssen. Sie liegt nicht nur in langsamen Genehmigungen, teurer Energie und regulatorischer Last. Sie liegt auch in einer inneren Arbeitsform, die Aktivität mit Fortschritt verwechselt. Der Workshop aus Wuppertal und der E.ON-Praxis hat daran erinnert, dass Effizienz nicht zuerst aus weiterer Beschleunigung entsteht, sondern aus der Reduktion des Überflüssigen. Die Frage lautet deshalb nicht, ob Meetings bleiben. Sie lautet, wie selten sie werden dürfen, damit Arbeit wieder produktiv wird.

Solange die Konjunktur trägt, die Auftragsbücher ordentlich aussehen und das Management seine Botschaften in freundlicher Umgebung platzieren kann, gilt Kommunikation in vielen Unternehmen als eine Art Begleitmusik des Erfolgs. Dann werden Interviews gegeben, Leitbilder formuliert, Werte plakatiert und auf LinkedIn jene kleinen, wohltemperierten Einblicke in den Arbeitsalltag kuratiert, die Zustimmung erzeugen, ohne allzu viel Risiko zu bergen. Erst in der Krise zeigt sich, was davon Substanz hatte.

Genau hier liegt der Kern des Gesprächs mit Klaus Eck auf der Zukunft Personal Nord. Corporate Influencer wirken im guten Wetter angenehm. Ihre eigentliche Bedeutung entfalten sie aber, wenn Gegenwind aufkommt. Dann entscheidet sich, ob ein Unternehmen bloß einige aktive LinkedIn-Gesichter besitzt oder ob es tatsächlich ein belastbares Kommunikationssystem aufgebaut hat. Die Differenz ist beträchtlich. Das eine ist Sichtbarkeit. Das andere ist Vertrauenskapital.

Denn die Krise stellt jede Organisation vor dieselbe unangenehme Frage: Gibt es in diesem Unternehmen Menschen, die glaubwürdig sind, weil sie schon vor dem Problem da waren, oder versucht man erst im Ernstfall, Glaubwürdigkeit künstlich zu beschaffen? Der Unterschied ist sofort sichtbar. Vertrauen lässt sich nicht ausrollen wie ein Notfallplan. Es entsteht vorher, in der Routine, in der wiederholten Verständlichkeit, in der Erfahrung, dass ein Unternehmen nicht nur sendet, sondern seine eigene Belegschaft und seine Umwelt ernst nimmt.

Nicht die Influencer lösen die Krise aus, sondern das Schweigen

Eck beschreibt dabei einen bemerkenswerten Befund: In Deutschland ist bislang keine Krise durch Corporate Influencer ausgelöst worden. Das ist deshalb interessant, weil in vielen Unternehmen noch immer die alte Angst vorherrscht, zu viele sprechende Mitarbeitende könnten zur unkontrollierbaren Gefahrenquelle werden. Tatsächlich zeigt die Praxis eher das Gegenteil. Nicht die aktive Kommunikation hat sich als problematisch erwiesen, sondern das fehlende Vertrauen, die schlechte Abstimmung und die häppchenweise Preisgabe von Informationen.

Die eigentliche Schwäche vieler Organisationen liegt somit nicht in zu viel Offenheit, sondern in zu wenig innerer Sicherheit. Wo Menschen im Unternehmen nicht wissen, was geschieht, entstehen Gerüchte. Wo das Management spät, unklar oder taktisch kommuniziert, füllen Medien, Märkte und Flurfunk die Lücken. Wo der Betriebsrat nicht eingebunden ist, die interne Kommunikation stockt und nur die offizielle Sprachregelung kreist, beginnt jenes Misstrauen zu wachsen, das später nur noch mit großem Aufwand eingefangen werden kann.

Corporate Influencer ersetzen diese offizielle Krisenkommunikation nicht. Sie sollen es auch nicht. Sie sind weder Pressestelle noch Notfallstab. Ihre Funktion liegt woanders: Sie tragen zur Verständlichkeit des Unternehmens bei. Sie halten Beziehung, wo andere nur Botschaften aussenden. Sie schaffen Nähe, wo formale Statements oft kühl oder defensiv wirken. Gerade deshalb werden sie in der Krise nicht als Täter wahrgenommen, sondern als Sympathieträger. Nicht weil sie das Unternehmen schönreden sollen, sondern weil sie sichtbar machen, dass Organisationen aus Menschen bestehen und nicht nur aus Verlautbarungen.

Die Krise ist ein Test der Unternehmenskultur

Darin steckt eine weiterreichende Einsicht. Krisenkommunikation ist nie bloß eine Frage des Wortlauts. Sie ist immer auch ein Test der Unternehmenskultur. Ein Unternehmen, das intern nicht sauber kommuniziert, wird extern kaum souverän wirken. Ein Unternehmen, das seine Belegschaft erst informiert, wenn schon die Lieferanten vor der Tür stehen oder der Pförtner nach dem morgigen Fortbestand fragt, hat nicht in erster Linie ein PR-Problem. Es hat ein Führungsproblem.

Eck benennt diesen Punkt sehr präzise. Die Mitarbeiterschaft vertraut dem Unternehmen und seiner Führung grundsätzlich oft stärker, als man von außen vermutet. Dieses Vertrauen ist ein Vermögenswert. Aber es schrumpft schnell, wenn in kritischen Situationen der Eindruck entsteht, dass nicht gesprochen, sondern taktiert wird. Das gilt im Besonderen für Branchen im Umbruch: Industrie, Automobil, Zulieferer, energieintensive Sektoren. Dort, wo Restrukturierungen, Kostendruck und Stellenabbau die Wirklichkeit prägen, ist jede kommunikative Nachlässigkeit sofort ein kulturelles Signal.

Deshalb ist der Satz wichtig, dass man Krisenkommunikation nicht erst in der Krise erfinden kann. Wer nicht vorher geklärt hat, wer auf welchem Kanal welche Rolle übernimmt, wer intern informiert wird, wann der CEO spricht, wann der offizielle Kanal führt und wo Corporate Influencer sinnvoll begleiten, wird im Ernstfall hektisch. Und Hektik ist in der Krise fast immer ein Verstärker des Problems.

Die stille Leistung der Vielfalt

Von hier führt der Gedanke direkt zum zweiten, politisch aufgeladenen Thema des Gesprächs: der sinkenden Relevanz von Diversity. Dass das Thema derzeit aus dem Vordergrund gerückt ist, überrascht nicht. Konjunkturelle Schwäche, Stellenabbau, geopolitische Unsicherheit und der alte Reflex auf vermeintliche „Wohlfühlthemen“ drängen viele Unternehmen zurück in eine Sprache der Nützlichkeit, als müsse nun wieder das Harte gegen das Weiche verteidigt werden. Diversity gerät in solchen Phasen schnell unter Verdacht, dekorativ oder verzichtbar zu sein.

Gerade darin zeigt sich jedoch eine erstaunliche Kurzsichtigkeit. Denn Vielfalt ist nicht nur ein moralischer Zusatznutzen. Sie ist auch eine Form institutioneller Klugheit. Unternehmen, die sich in ihrer Kommunikation zu homogen aufstellen, verlieren Resonanzräume. Unternehmen, die nur denselben Typus sprechen lassen, verengen ihre Anschlussfähigkeit. Unternehmen dagegen, die über Corporate Influencer verschiedene Generationen, Funktionen, Lebenslagen und berufliche Biographien sichtbar machen, stärken nicht nur ihr Bild nach außen. Sie machen intern kenntlich, dass Unterschiedlichkeit zur realen Struktur des Unternehmens gehört.

Eck weist zu Recht darauf hin, dass Corporate-Influencer-Programme gerade hierin einen leisen, aber wirksamen Beitrag leisten können. Sie bringen Vielfalt nicht als Kampagnenbegriff, sondern als gelebte Sichtbarkeit in die Organisation zurück. Nicht über Hochglanzmotive, sondern über konkrete Personen. Nicht durch Verordnung, sondern durch Präsenz. Das ist kommunikativ oft wirksamer als jede Diversity-Broschüre, weil es nicht behauptet, sondern zeigt.

Wenn Recruiting pausiert, bleibt Bindung entscheidend

Hinzu kommt eine arbeitsmarktpolitische Pointe, die oft unterschätzt wird. Auch wenn in manchen Branchen derzeit weniger rekrutiert wird, bleibt Employer Branding relevant. Das wirkt nur auf den ersten Blick widersprüchlich. Denn wer in wirtschaftlich unsicheren Zeiten nicht massiv einstellt, muss dennoch die Menschen halten, die er halten will. Mitarbeiterbindung wird damit wichtiger, nicht unwichtiger.

Genau hier gewinnen Corporate Influencer neue Bedeutung. Nicht nur als Instrument der Außenwirkung, sondern als Element innerer Stabilisierung. Sie können Change-Prozesse verständlicher machen, Managemententscheidungen einordnen, den kulturellen Ton eines Unternehmens prägen und Anschlussfähigkeit erzeugen, wo sonst nur Top-down-Kommunikation bliebe. Das ist in einer Phase, in der viele Belegschaften verunsichert sind und zugleich der demographische Druck weiter wächst, alles andere als nebensächlich.

Denn der vermeintliche Übergang vom Arbeitnehmer- zum Arbeitgebermarkt ist, wie Eck andeutet, womöglich nur eine Zwischenphase. Der demographische Wandel arbeitet weiter. Der Abfluss der Boomer wird nicht ausbleiben. Wer jetzt allein auf kurzfristige Marktentspannung setzt und seine Kommunikations- und Bindungsinstrumente zurückfährt, spart an einer Stelle, an der er bald wieder teuer einkaufen muss.

Die Ökonomie der Glaubwürdigkeit

Es liegt daher nahe, Corporate Influencer nicht länger bloß als freundliches Add-on des Recruitings zu betrachten. Sie sind Teil einer breiteren Ökonomie der Glaubwürdigkeit. Sie kosten Zeit, etwas Struktur, etwas Betreuung, etwas strategische Klarheit. Aber sie sind, verglichen mit vielen anderen Kommunikationsmaßnahmen, ein erstaunlich günstiges Instrument – vorausgesetzt, man begreift ihre Logik richtig.

Sie sind keine ausgelagerte PR-Armee. Kein Krisenschutzschild im technischen Sinn. Kein Ersatz für Führung. Und schon gar nicht dürfen sie zu 24-Stunden-Sendern im Dienste der Unternehmenskultur umfunktioniert werden. Wo das versucht wird, kippt Glaubwürdigkeit in Instrumentalisierung. Ihre Stärke liegt gerade darin, dass sie keine Sprechautomaten sind, sondern glaubwürdige Akteure innerhalb eines größeren Zusammenhangs.

Die Krise ist deshalb der Moment, in dem ein Unternehmen erfährt, ob es nur Reichweite organisiert hat oder ob es tatsächlich Beziehungen aufgebaut hat. Wer dann nur auf offizielle Kanäle starrt, hat die Gegenwart nicht verstanden. Wer aber weiß, wie CEO, Führung, interne Kommunikation, Betriebsrat, offizielle Kanäle und Corporate Influencer zusammenspielen, besitzt einen seltenen Vorteil: Er kann Vertrauen nicht erzwingen, aber er hat es vorbereitet.

Und genau das dürfte in den kommenden Jahren zum eigentlichen Unterschied werden – nicht nur in der Krise, sondern lange davor.

Stabilität ist kein Zustand, sondern eine Leistung

Der deutsche Arbeitsmarkt hat in den vergangenen Jahren eine eigentümliche Verschiebung erlebt. Wo früher Dynamik als Versprechen galt, ist heute Verlässlichkeit zu einem knappen Gut geworden. Branchen, die Wachstum, Tempo und Disruption verkörpern wollten, kämpfen mit Entlassungen, Investitionsstau und einer wachsenden Nervosität gegenüber allem, was morgen sein könnte. In einer solchen Lage verändert sich auch der Blick auf den Handel. Er erscheint nicht mehr als bloß funktionale Infrastruktur des Alltags, sondern als eine der letzten großen Stabilitätsmaschinen der Volkswirtschaft.

Genau das war der eigentliche Kern des Gesprächs mit Andreas Persigehl von Rewe Nord auf der Zukunft Personal in Hamburg. Der Lebensmittelhandel, so seine implizite These, gewinnt als Arbeitgeber gerade in jenem Moment an Attraktivität, in dem andere Branchen ihre Zukunftsgewissheit verlieren. Nicht weil sich dort nichts verändert. Sondern weil er zeigt, dass Stabilität heute nur noch durch Veränderungsbereitschaft zu haben ist.

Das ist die erste Korrektur an einem verbreiteten Missverständnis. Der Handel gilt gern als solide, aber wenig aufregend; als sicher, aber strukturell unspektakulär. Wer so urteilt, sieht nur die Oberfläche: die Filiale, das Regal, die Kasse, den Kunden mit seinem Einkaufswagen. Dahinter arbeitet jedoch ein System von erheblicher Komplexität. Einkauf, Intralogistik, Lieferketten, Verpackung, Warenwirtschaft, Regionalität, Investitionen, Digitalisierung, Personaleinsatz, Sortimentspolitik, Flächenmanagement – der Supermarkt ist längst kein profanes Endprodukt des Konsums, sondern ein verdichtetes Wirtschaftsmodell.

Die Filiale als Labor der Gegenwart

Persigehl deutete das mit bemerkenswerter Gelassenheit an. Wer als Kunde die Filiale betritt, sieht nur den letzten Meter. Doch dieser letzte Meter ist das Ergebnis einer Kette von Entscheidungen, die heute weit anspruchsvoller ist, als die vermeintliche Alltäglichkeit des Geschäfts vermuten lässt. Jede geopolitische Erschütterung, jede Rohstoffbewegung, jede Verknappung auf dem Weltmarkt, jeder Wandel im Konsumverhalten wirkt bis in den Einkauf hinein. Gerade deshalb nannte er die Fähigkeit, Komplexität zu verstehen, als eine der zentralen Voraussetzungen für moderne Handelsberufe.

Das ist mehr als eine Personalformel. Es ist ein wirtschaftlicher Befund. Der Einzelhandel, zumal der Lebensmittelhandel, ist heute ein Ort, an dem Weltlage in Alltag übersetzt wird. Wenn Lieferketten unter Druck geraten, wenn Energiepreise schwanken, wenn Kriege Handelsrouten gefährden, wenn Konsumenten zugleich sparen und Qualität erwarten, dann verdichtet sich all das in der Frage, was morgen im Regal liegt und zu welchem Preis. Die klassische Unterscheidung zwischen „großer Wirtschaft“ und „kleinem Handel“ verliert vor diesem Hintergrund ihren Sinn. Der Supermarkt ist nicht der nachgelagerte Vollstrecker ökonomischer Prozesse. Er ist ihr hochsensibler Resonanzraum.

Technik ersetzt nicht den Menschen, sie verändert seinen Ort

Noch interessanter wird die Sache dort, wo Technologie ins Spiel kommt. Persigehl sprach von einem autonomen Store in Hannover, von Computervision, von kassenlosen Modellen, von neuen Formen des Einkaufens. Solche Signale werden oft reflexhaft als Vorboten einer Entpersonalisierung gelesen: mehr Technik, weniger Mensch. Doch gerade der Handel belehrt über die Verkürzung dieser Sicht.

Denn was verschwindet, ist nicht der Mensch, sondern nur eine bestimmte Form seiner Tätigkeit. Wo früher Kassieren der sichtbare Kern des Geschäfts war, rücken heute andere Kompetenzen in den Vordergrund: Beratung, Kultur, Teamfähigkeit, technische Anschlussfähigkeit, Prozessverständnis. Der Einzelhandel erprobt damit vor aller Augen, was viele Branchen noch theoretisch diskutieren: Automatisierung löscht Arbeit nicht einfach aus, sie sortiert sie neu. Sie entwertet bestimmte Routinen und erhöht den Wert jener Fähigkeiten, die sich nicht ohne weiteres standardisieren lassen.

Gerade deshalb betont Persigehl neben Technik immer wieder Herzlichkeit, Kultur, Teamwork und Beratung. Man kann das leicht für weiches Vokabular halten. In Wahrheit handelt es sich um harte Produktivitätsfaktoren. Ein Unternehmen, das technologisch aufrüstet und kulturell verarmt, gewinnt vielleicht Effizienz, verliert aber Bindung, Loyalität und jene Alltagssouveränität, auf die ein Dienstleistungsgeschäft angewiesen bleibt. Die nüchterne Einsicht lautet daher: Selbst der autonome Supermarkt ist kein Triumph der Technik über den Menschen. Er ist eine neue Verteilung von Sichtbarkeit und Verantwortung.

Der Arbeitnehmermarkt hinter dem Kühlregal

Besonders deutlich wurde im Gespräch ein zweiter Punkt, der weit über Rewe hinausweist: Der Handel erlebt den Arbeitsmarkt weiterhin als Arbeitnehmermarkt. Auch das widerspricht älteren Vorstellungen. Lange galt der Einzelhandel als Branche, in der Unternehmen aus einem großen Reservoir schöpfen konnten. Heute müssen sie sich bewerben. Sie müssen Arbeitsmodelle entwickeln, die mit dem Leben der Beschäftigten kompatibel sind. Sie müssen Schichtarbeit nicht bloß organisieren, sondern auch als Chance lesbar machen. Sie müssen akzeptieren, dass Arbeitszeit für viele Menschen nicht abstrakte Verfügbarkeit bedeutet, sondern Koordination von Studium, Familie, Pflege, Nebenpflichten und Alltagsökonomie.

Darin zeigt sich eine tiefere Veränderung der Arbeitswelt. Die Attraktivität eines Arbeitgebers bemisst sich nicht mehr allein an Sicherheit und Einkommen, sondern an der Fähigkeit, ein Arbeitsmodell anzubieten, das sich in eine fragmentierte Lebensführung einfügt. Gerade der Handel, oft zu Unrecht als starr gelesen, besitzt hier einen unerwarteten Vorteil: Er kennt seit jeher unterschiedliche Arbeitszeitfenster, verschiedene Funktionsbereiche und Übergänge zwischen Fläche, Logistik, Einkauf und Management. Was in anderen Branchen mühsam als neue Flexibilität erfunden wird, gehört hier vielfach schon zur betrieblichen Grammatik.

Karrieren zwischen Kasse, Einkauf und Strategie

Hinzu kommt ein Aspekt, der im Bild des Handels häufig unterschätzt wird: seine Durchlässigkeit. Persigehl sprach von bunten Karrieren, von Wechseln zwischen Vertrieb und Einkauf, von dualen Studiengängen, von akademischen Laufbahnen ebenso wie von klassischen Einstiegen über die Fläche. Auch das ist ökonomisch interessanter, als es zunächst klingt.

Denn in einer Zeit, in der viele Unternehmen über Silos, Erstarrung und mangelnde interne Mobilität klagen, wirkt der Handel fast altmodisch modern. Er bietet Aufstieg über Praxisnähe, Anschluss über Erfahrung und Entwicklung durch Funktionswechsel. Die Karriere ist dort nicht bloß eine vertikale Leiter, sondern oft eine Bewegung durch unterschiedliche betriebliche Wirklichkeiten. Gerade diese Buntheit macht die Branche für Menschen attraktiv, die nicht schon mit 23 wissen wollen, auf welchem Spezialgebiet sie bis 63 verbleiben.

Man darf darin auch einen stillen Vorteil gegenüber jenen Milieus erkennen, die sich gern als hochmodern inszenieren, tatsächlich aber sehr frühe Spezialisierung und hohe kulturelle Homogenität verlangen. Der Handel ist in diesem Sinne demokratischer. Er lässt unterschiedliche Bildungswege zu, verlangt Leidenschaft statt Pose und belohnt oft jene, die nicht mit dem perfekten Lebenslauf, sondern mit echter Betriebsneugier kommen.

Die Genossenschaft als Gegenentwurf zur Konzernkälte

Besonders bemerkenswert an Rewe ist in diesem Zusammenhang die genossenschaftliche Struktur, die Persigehl mit Recht hervorhob. Sie erlaubt eine Verbindung, die in großen Unternehmen selten geworden ist: gemeinsame strategische Klammer und zugleich regionale Gestaltungsfreiheit. Für die Märkte und Kaufleute bedeutet das unternehmerische Eigenständigkeit. Für die Organisation bedeutet es Nähe zum konkreten Geschäft. Für die Beschäftigten bedeutet es, dass sie nicht nur in einem anonymen Konzernapparat arbeiten, sondern in einem System, das Mittelstand, Regionalität und Großorganisation auf eigentümliche Weise verbindet.

Man sollte diesen Punkt nicht romantisieren. Aber man sollte ihn ernst nehmen. In einer Wirtschaft, die sich zwischen zentralisierter Plattformlogik und lokaler Wirklichkeit zunehmend aufreibt, könnte gerade diese Mischform an Zukunft gewinnen. Sie erlaubt Standardisierung dort, wo sie nötig ist, und Differenz dort, wo sie vernünftig bleibt. Sie hält den großen Rahmen zusammen, ohne jede regionale Besonderheit zu ersticken.

Auch deshalb passt die Betonung regionaler Lieferketten, des Austauschs mit Landwirten und neuer Modelle für lokale Ware so gut in dieses Bild. Der Handel entdeckt damit etwas wieder, das über Jahre hinweg von der Faszination des global skalierten Effizienzsystems überblendet worden war: Robustheit entsteht oft näher am Ort als in der Ferne.

Der Supermarkt der Zukunft ist eine Führungsaufgabe

Die entscheidende Frage, die über dem Gespräch stand, lautete: Wie sieht der Supermarkt der Zukunft aus? Persigehl antwortete darauf nicht mit einer technischen Fantasie, sondern mit einer organisatorischen. Das ist klug. Denn der Supermarkt von morgen entscheidet sich nicht allein an Sensoren, Lieferrobotern oder kassenlosen Modellen. Er entscheidet sich daran, ob es gelingt, Technik, Kultur, Regionalität, Kundenorientierung und Arbeitsorganisation in ein neues Gleichgewicht zu bringen.

Gerade darin liegt die eigentliche Bedeutung des Handels für die Zukunft des Arbeitsmarkts. Er zeigt, dass Modernisierung nicht notwendig mit Entwurzelung einhergehen muss. Man kann technischer werden, ohne kälter zu werden. Man kann effizienter werden, ohne das Team zu entwerten. Man kann global vernetzt sein und dennoch regional denken. Man kann Stabilität anbieten, ohne im Gestern zu verharren.

Der Lebensmittelhandel, wie Persigehl ihn beschreibt, ist deshalb nicht bloß ein sicherer Arbeitgeber in unsicheren Zeiten. Er ist ein Modell dafür, wie Branchen sich neu legitimieren können: nicht durch große Zukunftsrhetorik, sondern durch die überzeugende Verbindung von Alltag, Technik und Verlässlichkeit. In einer nervösen Ökonomie ist das womöglich eine der modernsten Qualitäten überhaupt.

Der Irrtum vom Lifestyle-Problem

Der deutsche Arbeitsmarkt leidet nicht nur an Fachkräftemangel, an hohen Lohnnebenkosten oder an einer schwachen Konjunktur. Er leidet zunehmend an einem Phänomen, das in politischen Debatten gern verharmlost wird, weil es sich nicht so leicht in die vertrauten Kategorien von Leistung und Gegenleistung pressen lässt: an Überforderung. Das Gespräch mit Jakob Hahn von heycare auf der Zukunft Personal Nord führte mitten in diese Zone, in der sich Privates und Ökonomisches nicht mehr sauber trennen lassen.

Die Pointe seines Befunds ist unerquicklich für jene, die steigende Fehlzeiten noch immer gern als Ausdruck eines verweichlichten Zeitgeists deuten. Wer auf die Statistiken blickt, erkennt längst etwas anderes. Nicht Influenza, nicht Rücken, nicht die klassischen körperlichen Leiden treiben die Entwicklung. Es sind psychische Belastungen, Überlastung, Burnout, depressive Episoden. Gerade diese Diagnosen haben in den vergangenen Jahren an Gewicht gewonnen. Wer das weiter als Lifestyle-Phänomen beschreibt, verwechselt Symptomverachtung mit Analyse.

Denn das Unternehmen des 20. Jahrhunderts konnte sich noch einreden, die Arbeitskraft beginne am Werkstor und ende mit dem Feierabend. Das Unternehmen des 21. Jahrhunderts kann das nicht mehr. Der Mitarbeiter erscheint nicht als abstrahierte Leistungseinheit, sondern mit Kindern, pflegebedürftigen Eltern, angespanntem Mietvertrag, medial überhitzter Gegenwart und einem Alltag, der von Friktionen durchzogen ist. Man kann darüber klagen. Man kann es aber auch als ökonomische Realität anerkennen.

Die neue Lastenverteilung

Besonders aufschlussreich war in diesem Zusammenhang Hahns Verweis auf die private Pflege. Neunzig Prozent der älteren Angehörigen würden, so seine Schilderung, in Deutschland privat versorgt. Schon diese Zahl reicht aus, um einen Teil der aktuellen Arbeitsmarktlage neu zu lesen. Denn wer einen pflegebedürftigen Elternteil betreut und zugleich Kinder großzieht, lebt nicht in einem Randphänomen, sondern im Zentrum einer stillen Überforderungsgesellschaft. Die Arbeitswelt reagiert darauf häufig noch mit alten Reflexen: Anwesenheit erhöhen, Homeoffice zurückdrängen, Teilzeit skeptisch betrachten, Flexibilität als Produktivitätsverlust deuten.

Tatsächlich liegt darin eine bemerkenswerte Fehllektüre der Gegenwart. Die junge Familie von heute lebt unter anderen Bedingungen als die Familie, auf die viele politische und betriebliche Leitbilder noch immer zugeschnitten sind. In großen Ballungsräumen reicht ein Einkommen oft nicht mehr aus; beide Partner müssen arbeiten, häufig in Teilzeitmodellen, die keineswegs Ausdruck freier Lebenskunst, sondern ökonomische Notwendigkeit sind. Dazu kommen Kinderbetreuungslücken, Pflegeverantwortung und ein sozialer Alltag, der deutlich teurer, fragmentierter und nervöser geworden ist.

Wer diesen Beschäftigten nun erklärt, Flexibilität sei bloß eine Bequemlichkeitsforderung, offenbart vor allem eines: dass er die private Vorleistung nicht versteht, die viele Arbeitskräfte heute täglich erbringen müssen, um überhaupt arbeitsfähig zu sein.

Die Illusion der Härte

In wirtschaftlich schwierigeren Zeiten greift das Management gern zu Symbolen der Strenge. Benefits werden gestrichen, Präsenz wird eingefordert, Teilzeit argwöhnisch betrachtet, Unterstützung als Luxus taxiert. Das wirkt entschlossen, ist aber häufig ein Rechenfehler. Hahn formuliert das in betriebswirtschaftlicher Sprache: Die eigentlichen Kosten liegen nicht zuerst in den Unterstützungsangeboten, sondern in Fehlzeiten und Fluktuation.

Das ist der Punkt, an dem die Debatte unangenehm konkret wird. Unternehmen reden gern über Kostendisziplin und über den Zwang zum Sparen. Zugleich lassen sie Kostenarten erstaunlich unbeachtet, obwohl diese längst strukturbestimmend geworden sind. Wer hohe Krankenstände, Langzeitausfälle und permanente Wechsel in den Teams hinnimmt, akzeptiert reale Produktivitätsverluste, die weit über dem liegen können, was an betrieblichen Unterstützungsmaßnahmen eingespart wird.

Gerade psychische Erkrankungen verschärfen dieses Problem. Ein gebrochenes Bein lässt sich organisatorisch kalkulieren; der Ausfallzeitraum ist meist überschaubar, die Rückkehr planbar. Bei Burnout, Depression oder schwerer Erschöpfung gilt das nicht. Niemand kann mit derselben Sicherheit sagen, wann die betroffene Person zurückkehrt, in welcher Stabilität sie zurückkehrt und wie tragfähig der Wiedereinstieg ist. Aus dem einzelnen Fall wird ein Rattenschwanz: Eingliederungsmanagement, Vertretungsbedarf, Überlastung des Teams, zusätzliche Ausfälle. Wer dann noch glaubt, Druck sei die vernünftige Antwort, hat die Dynamik dieser Prozesse nicht verstanden.

Die Ökonomie der Prävention

Hier setzt das Geschäftsmodell von heycare an, und genau darin liegt seine wirtschaftliche Relevanz. Es handelt sich nicht bloß um einen weiteren Wohlfühlbaustein im Benefit-Katalog, sondern um den Versuch, Prävention systematisch zu organisieren. Mentale Gesundheit, körperliche Gesundheit, Kinderbetreuung, Pflege, sogar Haustierbetreuung – all das wird auf einer Plattform zusammengeführt, nicht weil Unternehmen neuerdings fürs ganze Leben ihrer Beschäftigten zuständig wären, sondern weil Störungen in diesen Bereichen regelmäßig in der Arbeitsfähigkeit ankommen.

Der interessante Gedanke ist der präventive. Klassische Employee-Assistance-Programme arbeiten oft reaktiv: Wenn es bereits brennt, gibt es eine Hotline, einen kurzfristigen Beratungszugang, vielleicht Hilfe in der Akutsituation. Hahn beschreibt dagegen einen Ansatz, der früher ansetzt. Mediathek, Check-ins, niedrigschwellige Beratung, individualisierte Inhalte je nach Lebensphase. Das klingt zunächst nach Plattformlogik, ist aber in Wahrheit Ausdruck eines ökonomischen Befunds: Intervention im Krisenmoment ist teurer, unsicherer und wirkungsschwächer als rechtzeitige Entlastung.

Man kann das fast wie Versicherungsökonomie lesen. Unternehmen investieren nicht primär in Nettigkeit, sondern in die Verringerung des Risikos, dass private Belastungen sich in betriebliche Ausfälle verwandeln. Gerade in einer Zeit, in der psychische Erkrankungen schwer planbar und langwierig sind, gewinnt dieser Gedanke zwangsläufig an Gewicht.

Die Kosten des Wegsehens

Besonders bemerkenswert war Hahns Hinweis auf jene Unternehmen, die mit spürbarer Härte nach Einsparpotenzialen suchen und dabei gerade jene Maßnahmen kürzen, die mittelfristig Ausfälle verhindern könnten. Dahinter steckt eine verbreitete betriebliche Kurzsichtigkeit. Es ist eben leichter, einen Benefit aus der Tabelle zu streichen, als den ökonomischen Preis psychischer Überlastung sauber zu bilanzieren. Der erste Effekt ist sichtbar, der zweite oft zeitverzögert und auf viele Kostenstellen verteilt.

Doch die Rechnung verschwindet nicht, nur weil sie nicht offen gelegt wird. Sie erscheint in steigenden Fehlzeiten, in erschöpften Teams, in sinkender Bindung, in höheren Rekrutierungskosten und in einer Produktivität, die nicht an mangelndem Willen scheitert, sondern an der Zerfaserung der Lebensführung. Unternehmen, die das ignorieren, behandeln Symptome ihres eigenen Organisationsmodells, als wären es private Unzulänglichkeiten der Beschäftigten.

Gerade der Begriff des „Benefits“ führt hier in die Irre. Er suggeriert Freiwilligkeit, Kür, dekorative Arbeitgeberfreundlichkeit. Tatsächlich sind viele dieser Angebote längst Teil einer neuen Infrastruktur der Arbeitsfähigkeit. Wer sie aus alter Härterhetorik heraus als entbehrlichen Komfort abtut, wird am Ende nicht straffer führen, sondern teurer wirtschaften.

Die Gesellschaft arbeitet im Betrieb mit

Hahn deutete noch auf einen zweiten Zusammenhang, der in vielen Personaldebatten unterschätzt wird: Die Unternehmen erben gesellschaftliche Spannungen, die sie nicht verursacht haben. Wohnkosten, soziale Unsicherheit, prekäre Betreuungsstrukturen, der Dauerlärm aus Krisennachrichten und Zukunftsängsten, die Nervosität gegenüber KI und Beschäftigungssicherheit – all das endet nicht an der Eingangstür des Unternehmens. Es sitzt mit am Schreibtisch, im Lager, in der Filiale, im Callcenter.

Gerade deshalb ist die alte Figur vom Unternehmen, das sich gefälligst nur um den Job und nicht um den Rest kümmern solle, theoretisch sauber, praktisch aber unerquicklich. Natürlich kann keine Firma die Gesellschaft reparieren. Aber sie muss mit den Folgen leben. Und weil sie mit den Folgen lebt, muss sie sich entscheiden, ob sie diese Folgen ignoriert oder organisatorisch bearbeitet.

In dieser Entscheidung liegt heute ein erheblicher Unterschied zwischen Unternehmen, die ihre Personalkosten nur verwalten, und solchen, die ihre Arbeitsfähigkeit strategisch sichern wollen. Employer Branding beginnt an dieser Stelle nicht mit schönen Bildern und großen Versprechen, sondern mit der Frage, ob Beschäftigte den Eindruck gewinnen, dass ihre reale Belastung im Unternehmen überhaupt verstanden wird.

Vom Goodwill zur Notwendigkeit

Die tiefere Verschiebung, die im Gespräch mit Jakob Hahn sichtbar wurde, betrifft daher nicht nur den Markt für Gesundheits- und Familienservices. Sie betrifft das Selbstverständnis moderner Arbeitgeber. Die alte Ordnung ging davon aus, dass der Arbeitnehmer seine Verfügbarkeit selbst organisiert und das Unternehmen lediglich den Arbeitsplatz bereitstellt. Diese Ordnung zerbricht an den realen Verhältnissen einer alternden Gesellschaft, einer überlasteten Mitte und einer Arbeitswelt, in der psychische Stabilität kein stillschweigendes Naturgut mehr ist.

Daraus folgt keine Sentimentalisierung der Arbeit. Es folgt vielmehr eine nüchterne Einsicht: Wer heute Produktivität will, muss Entlastung mitdenken. Nicht aus Menschenfreundlichkeit allein, sondern aus ökonomischer Vernunft. Fehlzeiten, Langzeitausfälle und Fluktuation sind keine weichen Themen. Sie sind harte Kennziffern eines Systems, das an seinen Belastungsgrenzen arbeitet.

Der Satz „weniger Ausfälle, stärkere Teams“, mit dem heycare wirbt, klingt auf den ersten Blick wie klassisches Messedeutsch. Tatsächlich beschreibt er eine betriebswirtschaftliche Gleichung, die viele Unternehmen noch immer nicht ernst genug nehmen. Stärke entsteht nicht nur durch Leistungsappelle. Sie entsteht durch eine Organisation, die versteht, dass Erschöpfung nicht der Gegenbegriff von Arbeit ist, sondern längst eines ihrer zentralen Produktionsrisiken.