Alexander Kluge ist tot. Mit ihm verliert die Bundesrepublik nicht nur einen ihrer bedeutendsten Filmemacher, Schriftsteller und Theoretiker, sondern auch eine jener seltenen geistigen Existenzen, die dem Lauf der Geschichte nicht auf ihren breiten Magistralen folgten, sondern in ihren Seitenwegen, Randnotizen, Gegenschnitten und Widersprüchen nach Wahrheit suchten.

Kluge wurde 94 Jahre alt. Das ist ein biblisches Alter, beinahe eine eigene Epoche. Und doch passt auf ihn kein beruhigendes Alterswort, keine abgeschlossene Bilanz. Er war nie ein Autor der Vollendung. Eher einer der fortgesetzten Unterbrechung. Einer, der selbst im Abgelegten noch einen Rest Zukunft fand. Wer Kluge las oder ihm zuhörte, hatte selten das Gefühl, ein Resultat präsentiert zu bekommen. Viel eher betrat man ein Labor. Etwas war dort immer erst im Entstehen begriffen: ein Gedanke, ein Einwand, eine Verbindung zwischen Dingen, die bis dahin niemand miteinander in Beziehung gesetzt hatte.

Dass mich sein Tod trifft, hat auch damit zu tun, dass er zu meinen publizistischen Vorbildern zählte. Nicht, weil man von ihm den Stil hätte übernehmen können. Im Gegenteil: Kluges Ton war so eigensinnig, so montiert, so unverwechselbar, dass jede Nachahmung unerquicklich werden musste. Vorbildlich war an ihm etwas anderes: die Weigerung, sich dümmer zu machen, als die Wirklichkeit es verlangt. Und die ebenso entschiedene Weigerung, kompliziert zu werden, bloß um kompliziert zu erscheinen.

Ein Leben gegen die Vereinfachung

Der promovierte Jurist war Filmemacher, Schriftsteller, Theoretiker und Fernsehunternehmer in einer Person. Schon diese Aufzählung hat etwas Unwahrscheinliches. In gewöhnlichen Biographien ordnen sich Begabungen arbeitsteilig; bei Kluge schienen sie einander zu bestärken. Der Jurist in ihm verstand die Apparate, der Philosoph die Begriffe, der Filmemacher die Bilder, der Erzähler die Abgründe der kleinen Form. Seine Karriere verlief nicht gradlinig, sondern in produktiven Umwegen: von Halberstadt über das Studium der Jura, Geschichte und Kirchenmusik, von der anwaltlichen Praxis zur Frankfurter Schule Adornos, von dort zu Fritz Lang, zum Neuen Deutschen Film, später in die unwahrscheinliche Nische des Privatfernsehens, wo er mit dctp Sendeflächen besetzte wie andere ein Feuilleton oder ein Institut.

Aber die äußere Vielgestalt dieses Lebens erklärt noch nicht dessen innere Konsequenz. Sie lag in einer hartnäckigen Opposition gegen jede Vereinfachung. Kluge misstraute der glatten Erzählung, dem Totalüberblick, dem ideologischen Komfort. Er wusste, dass sich die Wahrheit der Moderne nur noch bruchstückhaft mitteilt. Wer sie ganz haben will, bekommt sie gar nicht. Wer dagegen bereit ist, ihr in Splittern zu begegnen, in Nebensätzen, in Kollisionen von Gefühl und System, von Historie und Intimität, von Theorie und Witz, der kommt ihr vielleicht näher.

Theorie als Risiko

In den sechziger Jahren führte ihn sein Weg zunächst zu Theodor W. Adorno und damit in ein Kraftfeld, in dem Denken noch nicht akademisches Verwaltungshandeln war, sondern ein Ereignis mit Folgen. Kluge gehörte zu jenen wenigen, die aus der Nähe zur Theorie keine Pose machten. Er begriff früh, dass Theorie nicht Ornament des Intellektuellen ist, sondern eine Gefährdung. Sie setzt etwas aufs Spiel: Gewissheiten, Zugehörigkeiten, manchmal den Frieden mit der eigenen Zeit.

Vielleicht rührte daher auch seine Aufmerksamkeit für Figuren wie Hans-Jürgen Krahl. Kluge verstand, dass Denken dort interessant wird, wo es nicht zur Lehre gerinnt, sondern ein Risiko bleibt. Nicht System um seiner selbst willen, sondern Wagnis an der Wirklichkeit. Darin lag seine Nähe zu den produktiven Unruhestiftern der Geistesgeschichte. Er war keiner, der das Denken befrieden wollte. Er wollte es beweglich halten.

Das erklärt auch seine eigentümliche Stellung zwischen Philosophie und Öffentlichkeit. Kluge war nie bloß der Intellektuelle, der herabsteigt, um dem Publikum etwas zu erklären. Er hatte zu viel Respekt vor dem Publikum und zu viel Misstrauen gegen die Pose des Erklärers. Seine Texte und Gespräche setzten den Leser, den Zuschauer, den Hörer nie herab. Sie verlangten Aufmerksamkeit. Aber sie belohnten sie auch. Man ging aus ihnen nicht mit einer Meinung hervor, sondern mit einem erweiterten Sensorium.

Die Poetik der Montage

Der eigentliche Ort dieses Werkes war die Montage. Nicht als technisches Verfahren allein, sondern als Welthaltung. Kluge vertraute darauf, dass Wirklichkeit sich eher im Nebeneinander von Fragmenten offenbart als in der souveränen Geste des großen Zusammenhangs. Deshalb konnten in seinem Werk ein Luftangriff und ein Liebesrest, ein philosophischer Gedanke und eine Verwaltungsnotiz, eine historische Katastrophe und eine private Absurdität einander berühren, ohne sich zu neutralisieren.

Das war nicht Manier, sondern Moral. Denn in einer verwalteten Welt, in der alles sofort einordenbar, verwertbar, konsumierbar sein soll, verteidigte Kluge die Würde des Unverbundenen. Seine Kunst bestand darin, Verbindungen zu stiften, ohne die Differenzen einzuebnen. Er war ein Meister des Zusammenhangs, aber nie ein Agent der Harmonisierung. Gerade deshalb wirken seine Arbeiten bis heute so gegenwärtig. Sie behaupten nicht, dass die Welt Sinn ergibt. Sie zeigen nur, dass sie trotz allem lesbar bleibt.

Seine Filme haben das früh demonstriert. „Abschied von gestern“ oder „Die Artisten in der Zirkuskuppel: ratlos“ waren keine Beiträge zu einer Schule, sondern Eingriffe in die Wahrnehmung. Dass Kluge als einer der einflussreichsten Vertreter des Neuen Deutschen Films gilt, ist richtig und zugleich zu klein. Er war nicht einfach ein Regisseur unter anderen. Er war einer der wenigen, die dem deutschen Nachkriegskino einen Begriff von intellektueller Form gaben, ohne es in Thesenfilm oder Kulturpflicht zu verwandeln.

Der Ernst der kleinen Form

Als Autor wurde er vor allem mit Kurzgeschichten, Prosastücken, theoretischen Miniaturen und Gesprächsbänden zu einer eigenen Instanz. Auch darin war er ungewöhnlich. Andere streben zum Hauptwerk, zum großen Buch, zur Summe. Kluge misstraute der Summe. Er wusste, dass die Gegenwart sich in Kürzestformen oft präziser ablagert als im monumentalen Werk. Der kleine Text, richtig gebaut, kann mehr Welthaltigkeit haben als ein ideologisch überheizter Großroman.

Diese Liebe zur kleinen Form hatte nichts Kleines. Sie war Ausdruck einer historischen Erfahrung. Das zwanzigste Jahrhundert, mit dem Kluge innerlich nie fertig wurde, hatte die großen Erzählungen beschädigt. Nach Krieg, Zerstörung, Ideologie und Verwaltungsvernunft konnte man nicht mehr unschuldig erzählen. Also schrieb Kluge so, wie ein Bewusstsein schreibt, das die Brüche nicht hinterher glättet. Seine Texte sind keine Trümmerliteratur im historischen Sinn. Aber sie bewahren etwas vom Ethos der Trümmer: das Wissen, dass man mit beschädigtem Material arbeiten muss.

Das Privatfernsehen als Gegenort

Besonders überraschend blieb, dass ausgerechnet dieser Autor im Privatfernsehen eine seiner wirksamsten späten Formen fand. 1987 gründete Kluge die Produktionsfirma dctp und sicherte sich Sendefenster bei RTL und Sat.1. Schon die Tatsache wirkt im Rückblick wie eine jener paradoxen Kluge-Passagen, die man für erfunden hielte, wären sie nicht real geschehen. Der Hochintellektuelle im kommerziellen Fernsehen; Adorno-Schüler und Autorenfilmer zwischen Werbeblöcken und Unterhaltungsformaten.

https://www.youtube.com/results?search_query=dctp+

Doch gerade darin lag seine Kühnheit. Kluge nahm das Medium ernster als seine Verächter. Er verstand, dass Öffentlichkeit nicht dort verteidigt wird, wo man ihre Reinheit beschwört, sondern dort, wo man um ihre Formen kämpft. Während andere das Privatfernsehen moralisch abschrieben, schmuggelte er in seine Zwischenräume Gespräche, Geschichten, Reflexionen, historische Tiefenschärfe. Er betrieb eine Art intellektuelle Guerilla des Sendefensters. Das war nicht bloß originell. Es war demokratietheoretisch hellsichtig.

Das Melancholische an seinem Tod liegt nicht nur im Verlust einer großen Person. Es liegt in der Ahnung, dass mit ihm auch eine bestimmte Temperatur des Denkens seltener wird. Kluge war weder Zyniker noch Optimist. Er war ein Realist des verletzlichen Zusammenhangs. Er wusste, wozu Geschichte fähig ist. Aber er wusste auch, dass Menschen nicht nur Funktionsträger, Interessensbündel oder Datensätze sind. In seinen besten Arbeiten erscheint der Mensch als ein Wesen, das noch im Falschen über Reserven verfügt: über Erinnerung, Zärtlichkeit, Eigensinn, Vorstellungskraft.

Gerade heute, in einer Gegenwart der rasenden Urteile und sofortigen Eindeutigkeiten, wirkt das beinahe anachronistisch. Und doch ist es vielleicht aktueller denn je. Kluge erinnert daran, dass die Welt nicht dadurch verständlicher wird, dass man sie immer schneller kommentiert. Sondern dadurch, dass man ihre Schichten freilegt, ihre Nebenstimmen hört, ihre Widersprüche aushält.

Das offene Werk

Von Verstorbenen heißt es routiniert, ihr Werk bleibe. Bei Kluge ist das richtig, aber nicht im Sinn des Denkmals. Sein Werk bleibt nicht als beruhigtes Erbe. Es bleibt als Zumutung. Als offene Akte. Als Archiv unabgegoltenen Denkens. Wer ihn künftig liest, wird nicht nur einem Autor begegnen, sondern einer Methode der Aufmerksamkeit.

Vielleicht ist das der tröstlichste und zugleich unerquicklichste Gedanke dieses Abschieds. Kluge hinterlässt keine Lehre, die man verwalten könnte. Er hinterlässt eine Unruhe. Ein Misstrauen gegen das Glatte. Eine Sympathie für den Nebensatz. Die Einsicht, dass die Wirklichkeit gerade dort am meisten von sich preisgibt, wo sie nicht geschniegelt auftritt, sondern im Riss, im Versprecher, im Schnitt.

Alexander Kluge ist tot. Der Satz ist einfach. Aber einfach war an diesem Leben nichts. Vielleicht sollte man ihn deshalb auch im Tod nicht zu rasch in eine würdige Form bringen. Besser wäre es, ihn weiterzulesen als Störung. Als Unterbrechung. Als Einwand gegen die Bequemlichkeit des Schon-Gewussten.

Dann wäre dieser Nachruf nicht nur Abschied. Sondern, in seinem Sinn, eine Fortsetzung des Gesprächs.

Hans-Jürgen Krahl oder: Theorie als Risiko, nicht als System

Der moderne Bewerbungsmarkt hat eine eigentümliche Sprache hervorgebracht. Sie ist geschniegelt, vorsichtig, funktional, voll von Anpassungsformeln und jener glatten Selbstbeschreibung, die niemandem wehtut und niemanden überzeugt. Lebensläufe gleichen einander, Anschreiben klingen, als seien sie aus demselben Baukasten gefallen, und in Vorstellungsgesprächen wird mit bewundernswerter Disziplin aneinander vorbeigeredet. Genau an diesem Punkt setzt Sebastian Wittmann an. Sein Thema, auf der Zukunft Personal Nord vorgestellt, richtet sich gegen einen tief verankerten Reflex der Arbeitswelt: gegen die Gewohnheit, Menschen vor allem über ihre Defizite zu lesen, statt über ihre Stärken.

Der Irrtum der Schwächenlogik

Wittmanns Ausgangspunkt ist so einfach wie folgenreich. Wenn es in Teams „rumpelt“, liegt das nicht notwendig an den Menschen selbst, sondern oft daran, dass sie in der falschen Rolle arbeiten. Darin steckt eine kleine Korrektur des üblichen Personaldenkens. Die Arbeitswelt neigt dazu, Passung nach Stellenprofilen zu organisieren und Persönlichkeit erst im Nachhinein als Risiko oder Bonus zu verbuchen. Wittmann dreht diese Blickrichtung um. Nicht die Schablone zuerst, sondern die Eigenart des Menschen; nicht das bloße Besetzen einer Funktion, sondern die Frage, worin jemand wirklich stark ist und wie sich diese Stärke in einem Team produktiv ergänzen kann.

Der Gegensatz, den er aufmacht, ist scharf genug, um hängen zu bleiben: Stärken stärken statt Schwächen schwächen. Das ist kein pädagogischer Trostsatz, sondern eine Organisationsidee. Unternehmen, die ihre Energie vor allem darauf verwenden, Menschen zu normieren, bekommen am Ende oft Mittelmaß mit guter Disziplin. Unternehmen, die genauer hinsehen, entdecken, dass in fast jedem Team weniger ein Mangel an Talent herrscht als ein Mangel an richtiger Zuordnung.

Die große Sprachlosigkeit der Bewerbenden

Besonders unerquicklich wird diese alte Schwächenlogik im Bewerbungsprozess. Wittmann beschreibt ein Problem, das man in nahezu jedem Vorstellungsgespräch beobachten kann: Viele Bewerbende können erstaunlich präzise sagen, was sie nicht können, aber nur sehr ungenau, worin ihr eigentlicher Wert besteht. Fragt man nach Schwächen, folgt meist eine flüssige Litanei. Fragt man nach Stärken, entsteht Stille. Gerade diese Stille ist folgenreich. Wer seine Stärken nicht benennen kann, wird im entscheidenden Moment unsichtbar.

Wittmann verweist auf eine Beobachtung aus der Praxis, die in ihrer Nüchternheit fast brutal wirkt: Schon die Fähigkeit, die eigenen Stärken verständlich auszusprechen und ihren Nutzen für ein Unternehmen zu erklären, verschafft einen erheblichen Vorsprung. Der Grund liegt auf der Hand. Personalverantwortliche suchen nicht nach abstrakten Tugenden, sondern nach einem plausiblen Versprechen: Welches Problem löst dieser Mensch für uns? Wo entsteht Mehrwert? In welchem Umfeld ist diese Person nicht nur einsetzbar, sondern wirksam? Wer darauf eine klare Antwort geben kann, verlässt sofort die Zone der austauschbaren Bewerbung.

Nicht gefallen wollen, sondern nützlich sein

Darin liegt vielleicht Wittmanns wichtigster Gedanke für Bewerbungsstrategien. Die überzeugende Bewerbung ist keine gefällige Übung in Zustimmung, sondern eine präzise Selbstpositionierung. Sie muss nicht beweisen, dass jemand lückenlos in ein Raster passt. Sie sollte zeigen, wo jemand als Problemlöserin oder Problemlöser erkennbar wird. Gerade Initiativbewerbungen gewinnen hier ihren Reiz. Wer nicht nur auf eine ausgeschriebene Stelle reagiert, sondern einem Unternehmen verständlich macht, welches bislang unerkannte Problem er lösen kann, tritt aus der Routine des Marktes heraus. Selbst wenn daraus nicht sofort eine Einstellung folgt, entsteht etwas Wertvolles: Aufmerksamkeit.

Die herkömmliche 08/15-Bewerbung scheitert oft an genau diesem Punkt. Sie will gefallen, statt erkennbar zu werden. Sie spricht in Standardsätzen über Motivation, Teamfähigkeit und Belastbarkeit, ohne zu zeigen, wie diese Eigenschaften in einer konkreten Rolle zu einem Nutzen für den Wunscharbeitgeber werden. Wittmann plädiert deshalb für eine Vorbereitung, die weiter reicht als das Polieren von Formulierungen. Wer sich bewirbt, sollte wissen, welche Bedürfnisse er oder sie an Arbeit hat, welche Arbeitsform passt, welches Umfeld produktiv macht und in welcher Rolle die eigenen Stärken tatsächlich tragen. Erst aus dieser inneren Klarheit entsteht jene äußere Klarheit, die im Gespräch überzeugt.

Der Arbeitsmarkt nach der großen Leichtigkeit

Hinzu kommt eine Lage, die Bewerbende nicht ignorieren sollten. Wittmann beschreibt einen Arbeitsmarkt, der sich verändert hat. Vor einigen Jahren konnten viele Kandidatinnen und Kandidaten noch mit größerer Selbstverständlichkeit auftreten; inzwischen haben Arbeitgeber in vielen Bereichen wieder stärkere Trümpfe in der Hand. Selbst gut ausgebildete Menschen müssen sichtbarer machen, was sie von anderen unterscheidet. Gerade deshalb wird die eigene Positionierung wichtiger. Wer im Inneren keine Klarheit hat, wird sie nach außen kaum ausstrahlen.

Das heißt freilich nicht, dass alle Berufe denselben Regeln folgen. In Pflege, Handwerk oder anderen Bereichen mit anhaltendem Mangel sieht die Lage anders aus. Doch auch dort gilt: Die reine Verfügbarkeit ersetzt nicht die Qualität der Selbstdarstellung. Die interessanteste Verschiebung besteht ohnehin darin, dass Bewerbungserfolg immer weniger mit Standardkonformität zu tun hat. Gesucht wird nicht der makellos geglättete Kandidat, sondern jemand, dessen Profil erkennbar ist. Wittmann sagt das mit erfreulicher Deutlichkeit: Ecken und Kanten dürfen sichtbar werden. In ihnen liegt oft mehr Wahrheit als in jeder optimierten Oberfläche.

Gegen die Bewerbung von der Stange

Daraus folgt ein beinahe altmodischer Rat, der heute aktueller wirkt als viele digitale Bewerbungstricks. Wer sich bewirbt, sollte nicht versuchen, möglichst generisch anschlussfähig zu wirken. Erfolgversprechender ist es, die offenen Stellen einer Bewerbung wirklich zu nutzen: nicht nur Daten einzutragen, sondern Antrieb, Interessen, Besonderheiten, vielleicht sogar Unregelmäßigkeiten sichtbar zu machen. Gerade dort, wo Formulare und Portale den Prozess standardisieren, wächst der Wert des Unstandardisierten. Denn kein Jobportal kann für den Bewerbenden die eigentliche Arbeit übernehmen: die Verbindung zwischen der eigenen Stärke und dem konkreten Bedarf einer Organisation herzustellen.

Sebastian Wittmanns Gespräch führte damit weit über die übliche Ratgeberprosa hinaus. Es handelte nicht bloß von Bewerbungen, sondern von einem Menschenbild. Wer nur nach Schwächen fragt, bekommt angepasste Antworten. Wer nach Stärken sucht, entdeckt Spielräume, Ergänzungen, Entwicklungsmöglichkeiten. Im Bewerbungsprozess entscheidet sich daran mehr, als die meisten Formulare ahnen lassen. Nicht die glatteste Selbstdarstellung gewinnt. Überzeugend wird, wer sagen kann, worin die eigene Stärke liegt — und warum genau darin der Nutzen für den Wunscharbeitgeber beginnt.

Exkurs: Die Kante finden

Mein Erlebnis beim SportBildungswerk Bielefeld liefert für Sebastian Wittmanns Plädoyer gegen die Bewerbung von der Stange ein beinahe körperlich anschauliches Bild. Wer nach langer Zeit wieder auf Skiern steht, merkt rasch, dass alte Routinen nicht mehr tragen. Die Bewegung muss neu gelernt, die Haltung neu justiert, das Gleichgewicht neu gefunden werden. Gerade darin liegt die Pointe. Entwicklung beginnt selten mit perfekter Beherrschung, sondern mit der Bereitschaft, sich aus der vertrauten Schablone zu lösen. Die moderne Arbeitswelt verlangt oft genau das: nicht das mechanische Wiederholen eingeübter Abläufe, sondern die Fähigkeit, die eigene Stärke unter veränderten Bedingungen neu zur Geltung zu bringen.

Im Gespräch tauchte das Skifahren deshalb nicht zufällig auf. Wittmann wandte sich ausdrücklich gegen glatte, austauschbare Selbstdarstellungen und sprach sich dafür aus, in Bewerbungen auch Ecken, Kanten und persönliche Anknüpfungspunkte sichtbar werden zu lassen — selbst ein gemeinsames Hobby wie das Skifahren kann im richtigen Moment mehr über einen Menschen verraten als der nächste Block aus Standardkompetenzen. Der kleine Umweg auf die Piste verweist damit auf eine größere Einsicht: Wer Halt sucht, darf nicht an der Stelle erstarren. Man muss die Kante finden, sich in die Bewegung legen und darauf vertrauen, dass aus Haltung Richtung wird.

Abschied auf Kante: Der sechste Skitag und ein kleines Resümee von Pfunds, Samnaun, Ischgl und Galtür

Die Zukunft Personal Nord war in diesen Tagen nicht nur eine Messe, sondern ein Resonanzraum. Man konnte dort der Branche beim Nachdenken zusehen, manchmal auch beim Ausweichen. Zwischen Stages, Ständen und den endlosen Gesprächen am Rand trat mit Jule Jankowski eine Beobachterin auf, die sich nicht mit dem Offensichtlichen begnügt. Ihre Selbstbeschreibung als Arbeitsfeuilletonistin ist keine Koketterie, sondern Methode. Sie liest die Arbeitswelt nicht an ihren Parolen, sondern an ihren Verschiebungen, ihren Auslassungen, ihren unbewachten Sätzen. Was auf der Bühne gesagt wird, interessiert sie. Fast noch mehr interessiert sie, was zwischen den Programmpunkten unausgesprochen bleibt.

Auffällig war zunächst ihre Beschreibung des Publikums. Diese Messe, so Jankowskis Eindruck, sei von einer fast ungewöhnlichen Lernbegier geprägt. Die Sessions waren überfüllt, die Aufmerksamkeit hoch, der Hunger nach Einordnung unübersehbar. Das ist keine Nebensache. Eine Szene, die sich mit solcher Ernsthaftigkeit versammelt, sucht mehr als bloße Bestätigung. Sie sucht Begriffe, Modelle, Orientierung. Eben darin liegt aber auch die Fallhöhe. Wo das Interesse steigt, wächst die Pflicht zur intellektuellen Genauigkeit.

KI ist kein Werkzeug, sondern eine Baufrage

Der schärfste Gedanke Jankowskis betrifft die künstliche Intelligenz. Sie behandelt KI nicht als neues Instrument im Werkzeugkasten der Personalabteilungen, sondern als Eingriff in die Organisationsarchitektur. Gemeint ist die innere Bauweise eines Unternehmens: Wer entscheidet, wer auswählt, wer bewertet, wer Zugang zu Wissen hat. Diese Verschiebung ist gravierend. Sobald Maschinen in jene Bereiche vordringen, die einmal als menschlicher Vorbehalt galten — Urteil, Priorisierung, Text, Vorauswahl, Mustererkennung — steht nicht nur eine Technologie zur Debatte, sondern ein neues Bild des Menschen im Betrieb. Die Frage, die Jankowski daraus ableitet, ist von unangenehmer Klarheit: Was bleibt vom Menschen übrig, wenn Maschinen effizienter sind?

Darin liegt der Ernst der Lage. KI taucht nicht mehr als Sonderthema auf, nicht als eine Bühne neben vielen anderen, sondern als Schicht, durch die alle anderen Themen betrachtet werden. Personalgewinnung, Personalbindung, Weiterentwicklung, Compliance, Steuerung: alles erscheint durch diese neue Linse. Die Maschine rückt nicht nur näher an die Arbeit, sie rückt näher an das Selbstverständnis der Organisation. Das erklärt auch die eigentümliche Unruhe, die unter vielen Debatten liegt. Es geht nicht um ein Upgrade. Es geht um eine Umverteilung von Zuständigkeit.

HR zwischen Servicetheke und Strategieraum

Jankowski beschreibt HR in einer Lage merkwürdiger Zwischenständigkeit. Die Sprache ist strategisch geworden, die Praxis oft nicht. Personalabteilungen sprechen heute über Transformation, Zukunftsfähigkeit und neue Geschäftsmodelle, handeln jedoch häufig noch im Rhythmus der operativen Notfälle. Diese Spannung ist nicht bloß ein Schönheitsfehler der Organisation. Sie berührt die Machtfrage. Wer ständig die Gegenwart verwaltet, kommt selten dazu, Zukunft zu gestalten. Jankowskis Satz, HR suche sich selbst zwischen Servicetheke und Strategieraum, gehört zu den präzisesten Diagnosen dieser Messe.

Hinzu tritt ein leiser Zielkonflikt, den sie offen anspricht. Wer KI in Unternehmen einführt, rationalisiert womöglich den eigenen Bereich gleich mit. Diejenigen, die den Wandel moderieren sollen, werden selbst von ihm erfasst. Das erklärt den eigentümlichen Ton vieler Debatten: ehrgeizig in der Rhetorik, vorsichtig in der Konsequenz. Die Zukunft wird verhandelt, aber meist so, dass die Gegenwart nicht allzu sehr erschrickt.

Die Verskillung der Arbeitswelt

Von besonderer Präzision ist Jankowskis Blick auf den gegenwärtigen Kult um Skills. Die Arbeitswelt, könnte man mit ihr sagen, hat sich verskillt. Überall ist von Future Skills, Human-AI Fluency und Kompetenzinventuren die Rede. Das klingt nach Fortschritt, ist aber oft nur ein neues Vokabular für einen alten Mangel: den Mangel an Aufmerksamkeit. Jankowskis Einspruch zielt ins Zentrum. Die Organisationen hätten weniger ein Kompetenzproblem als ein Wahrnehmungsproblem. Sie suchten unablässig nach dem, was fehle, und übersähen darüber, was längst vorhanden sei.

Das ist eine stille, aber folgenreiche Kritik. Skills sind konkret; sie lassen sich katalogisieren, zertifizieren, in Raster eintragen. Menschen lassen sich schwerer lesen. Wer Zukunft nur als Inventur der fehlenden Fähigkeiten behandelt, verpasst die eigentliche Aufgabe: vorhandene Stärken, ungeordnete Potenziale, widersprüchliche Begabungen überhaupt erst sichtbar zu machen. Eine Organisation, die nur Defizite scannt, wird nie erfahren, was in ihr schon angelegt ist.

Die Ökonomisierung des Inneren

Ähnlich scharf fällt Jankowskis Urteil über Mental Health aus. Das Thema hat sichtbar Konjunktur, und die gewachsene Offenheit ist zweifellos ein Fortschritt. Nur hat diese Aufwertung einen Preis. Sobald psychische Gesundheit vor allem mit ihrer Nützlichkeit für Produktivität begründet wird, verliert sie etwas Wesentliches. Was an Akzeptanz gewonnen wird, kann an Menschlichkeit verlorengehen. Ein Mensch mit Erschöpfung wird dann nicht mehr primär als verletzlicher Mensch wahrgenommen, sondern als Risiko in der Leistungskette. Das ist der Moment, in dem Fürsorge ihre Sprache wechselt und unmerklich in Kalkulation übergeht.

Man spürt in dieser Beobachtung das Misstrauen gegen eine Arbeitswelt, die selbst das Innere noch in Kennziffern übersetzen möchte. Die alte Härte des Betriebs kommt heute mit freundlicherer Oberfläche daher. Sie fragt nicht mehr nur nach Output, sondern auch nach Resilienz, Selbststeuerung und mentaler Stabilität. Der Druck verschwindet nicht. Er verfeinert sich.

Verantwortung ist kein Hormon

Besonders elegant demoliert Jankowski den Trend, Führung neurobiologisch zu erklären. Verantwortung, sagt sie sinngemäß, lasse sich nicht in Cortisol auflösen. Cortisol ist ein Stresshormon; der Satz zielt auf jene Mode, komplexe Führungsfragen in physiologische Reaktionsmuster zu übersetzen. Gewiss gehört zur Gegenwart eine wachsende Aufmerksamkeit für Belastung, Ambivalenz und psychische Dynamik. Nur entpolitisiert sich Führung in dem Augenblick, in dem sie nur noch als Frage der inneren Regulation erscheint. Führung entscheidet über Ressourcen, Sichtbarkeit, Zumutungen, Schutz und Richtung. Das sind keine Stoffwechselvorgänge, sondern Ordnungsfragen.

Jankowski hält dem die alten, keineswegs altmodischen Anforderungen entgegen: Urteilsvermögen, Entscheidungsstärke, die Fähigkeit, Ambivalenzen auszuhalten. In unsicheren Zeiten wächst die Versuchung, sich wieder nach den lauten Figuren zu sehnen, nach dem starken Auftritt, dem heroischen Zugriff, dem Schein von Gewissheit. Gerade dort wird Nüchternheit zur eigentlichen Stärke. Nicht die Pose führt, sondern das belastbare Urteil.

New Work nach der Euphorie

Vielleicht der melancholischste, jedenfalls der folgenreichste Gedanke dieses Gesprächs: Die HR-Szene steht am Ende des New-Work-Optimismus und weiß es noch nicht ganz. Das Wort selbst, sagt Jankowski, sei auf der Messe kaum noch zu hören gewesen. Damit verschwindet mehr als ein Etikett. Es verschwindet eine ganze Epoche der Überhöhung, in der Arbeit mit Sinnversprechen, Autonomiephantasien und kultureller Erlösung aufgeladen wurde. Einige Motive bleiben erhalten — Selbststeuerung, Beweglichkeit, vernünftige Freiheitsgrade. Der große Ton ist verflogen.

Was nun einsetzt, ist ungleich prosaischer und gerade deshalb ernst zu nehmen: Arbeit an der Wirklichkeit. Der Ausdruck besitzt etwas Unsentimentales. Keine neue Utopie, kein neues Banner, keine nächste Heilslehre. Nur die mühsame Frage, wie Unternehmen unter Bedingungen dauernder Veränderung handlungsfähig bleiben, ohne ihre Menschen in die Sprache des Systems aufzulösen.

Marke entsteht in der Kantine

Auch beim Employer Branding verschiebt Jankowski die Perspektive entschieden. Marken entstehen, so ihre These, nicht in Kampagnen, sondern in Kantinen, Kündigungsgesprächen und Krisenentscheidungen. Das ist ein schöner Satz, weil er das Problem vom Image auf die soziale Infrastruktur verlagert. Infrastruktur meint hier: Routinen, Umgangsformen, Konfliktkultur, das gelebte Verhältnis von Anspruch und Wirklichkeit. Eine Arbeitgebermarke, die nur in PowerPoint existiert, wird von der ersten schlechten Erfahrung erledigt.

Mit dieser Wendung rückt sie die Arbeitswelt aus dem Bereich der Selbstdarstellung in den Bereich der sozialen Wahrheit. Das mag weniger glamourös sein als jede Kampagne, ist aber ungleich belastbarer. Wer über Kultur spricht, muss über das konkrete Verhalten sprechen. Alles andere ist Dekoration.

Die größte Leerstelle

Der stärkste Satz stand beinahe am Rand des Gesprächs. Die größte Leerstelle des Programms, notiert Jankowski, bestehe darin, dass über jene, um die es zwei Tage lang ging, zwar gesprochen werde, sie selbst aber nicht im Publikum säßen. Die Beschäftigten fehlten als Stimme, als Perspektive, als Subjekt. Mit einem Mal kippt hier die ganze Szenerie. Die Messe, die sich mit Menschen beschäftigt, erscheint als Ort, an dem über Menschen in der dritten Person gesprochen wird. Die Diagnose ist nicht bösartig. Sie ist präzise. Gerade deshalb trifft sie.

Von diesem Gespräch blieb deshalb mehr zurück als eine kluge Beobachtung zur Zukunft Personal Nord. Es war die Beschreibung einer Arbeitswelt, die sich nicht länger hinter ihren Lieblingsvokabeln verstecken kann. Jule Jankowski liefert keine Worthülsen, sondern Grenzmarkierungen. Sie zeigt, wo Sprache auf Wirklichkeit stößt und wo sie vor ihr zurückweicht. Darin lag die eigentliche Qualität ihres Auftritts: nicht Trost, nicht Alarm, sondern eine Form von intellektueller Redlichkeit, die in der Debatte über Arbeit seltener geworden ist, als ihr lieb sein kann.

Siehe auch:

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Die unsichtbare Wachstumsbremse

Deutschland diskutiert seine wirtschaftlichen Schwächen mit Vorliebe dort, wo sie sich gut politisieren lassen: bei Energiepreisen, Bürokratie, Abgaben, Lieferketten, Investitionsstau. Das ist nicht falsch. Aber es ist unvollständig. Denn ein erheblicher Teil des Produktivitätsverlusts entsteht nicht außerhalb der Unternehmen, sondern in ihnen selbst. Er entsteht dort, wo Kalender volllaufen, Entscheidungen vertagt, Informationen vorgelesen und Verantwortung auf Gruppen verteilt wird. Der Workshop „Effiziente Meetings im Zeitalter der KI“ auf der Zukunft Personal Nord hat diese innere Wachstumsbremse mit bemerkenswerter Nüchternheit freigelegt. Dr. Elvira Radaca von der Bergischen Universität Wuppertal und Julia Becker von E.ON verbanden Wissenschaft und Praxis zu einer Diagnose, die für viele Unternehmen unangenehmer sein dürfte als jede Konjunkturprognose.

Die Pointe dieser Diagnose ist simpel: Meetings sind nicht nur lästig. Sie sind teuer, erschöpfend und oft strukturell falsch gebaut. Im Workshop wurde darauf verwiesen, dass weit mehr als ein Fünftel aller Meetings ineffizient sind; selbst mit KI-Unterstützung liegt der Anteil nach den dort vorgestellten Befunden über 30 Prozent. Ein einziges ineffizientes Meeting kann, rechnet man Vor- und Nachbereitung mit ein, ein Durchschnittsunternehmen fast 2.000 Euro kosten. Führungskräfte verbringen überdies oft 50 bis 70 Prozent ihrer Arbeitszeit in Besprechungen. Wer diese Zahlen ernst nimmt, versteht sofort, warum die Meetingpraxis nicht mehr als Randthema der Büroorganisation behandelt werden kann. Sie ist ein Kostenfaktor ersten Ranges.

Das Meeting als Symptom, nicht als Ursache

Besonders klug an diesem Workshop war, dass er die übliche Oberflächenkritik vermied. Es ging nicht um den banalen Spott über zu viele Termine, zu lange PowerPoints und schlechte Moderation. Die Referentinnen machten einen tieferen Punkt: Das Meetingproblem ist meist nur die sichtbare Spitze. Darunter liegen Prioritäten, die nicht geklärt sind, Verantwortlichkeiten, die niemand übernehmen will, Ziele, die unscharf bleiben, und eine Fehlerkultur, die Entscheidungen eher bestraft als ermöglicht. Wo nicht klar ist, welches Projekt wichtiger ist, wird abgestimmt. Wo nicht klar ist, wer entscheidet, wird weitergeredet. Wo psychologische Sicherheit fehlt, verteilt man Verantwortung lieber auf viele Schultern, statt ein kalkuliertes Risiko einzugehen. Das Meeting ist dann nicht die Ursache der Schwäche, sondern ihr Verwaltungsinstrument.

Man kann darin eine sehr deutsche Form organisatorischer Selbstberuhigung erkennen. Das Gespräch ersetzt die Entscheidung, und die Teilnahme ersetzt den Fortschritt. Information wird nicht dort abgelegt, wo sie abrufbar wäre, sondern dorthin verlagert, wo niemand sie übersieht: in den Termin. Das führt zu jener Teilnehmerinflation, die jeder kennt. Menschen sitzen 60 Minuten in einem Meeting, weil sie fünf Minuten davon potenziell betreffen könnten. Der Rest ist begleitetes Lesen, vorgelesene PowerPoint oder ein Statusbericht, den man auch in zehn Minuten asynchron hätte erfassen können. Der Workshop hat dafür einen präzisen Begriff geliefert: Informationsmeetings. Sie sind eine Art institutionalisierte Angst vor dem Verpassen.

KI verschärft zunächst das Problem

Der Titel der Session war insofern gut gewählt, als er einer verbreiteten Illusion widersprach. Viele Unternehmen hoffen noch immer, Künstliche Intelligenz werde ihre Meetingkultur automatisch rationalisieren. Die Referentinnen argumentierten genau umgekehrt. Zunächst verschärft KI das Problem. Sie macht Einladungen einfacher, Agenden schneller, Zusammenfassungen bequemer, Übersetzungen verfügbarer und die globale Abstimmung müheloser. Das senkt die Schwelle für Meetings. Was früher Raum, Aufwand und sichtbare Koordination verlangte, ist heute mit wenigen Klicks organisiert. Und was leicht zu organisieren ist, wird häufiger organisiert. Die Logik ist dieselbe wie im Onlinehandel: Je friktionsloser der Kauf, desto mehr wird gekauft. Je friktionsloser das Meeting, desto mehr wird angesetzt.

Gerade darin liegt die eigentliche Modernitätsfalle. Die Produktivität der Tools erzeugt nicht automatisch die Produktivität der Organisation. Im Gegenteil: Wenn Unternehmen dank KI mehr Themen parallel treiben, mehr globale Teams vernetzen und mehr Projekte gleichzeitig anstoßen, wächst auch der Abstimmungsdruck. KI wird dann zum Beschleuniger einer Kultur, die sich schon vorher in Besprechungen erschöpft hat. Sie löst das Problem nicht, sondern skaliert es.

Die Ökonomie der Entscheidung

Von besonderem Wert war deshalb der zweite Teil des Workshops: die Best-Practice-Beispiele. Sie zeigten, dass sich Meetingkultur nicht mit Appellen, sondern nur mit Architektur verändern lässt. Amazon zwingt sich über die berühmten sechsseitigen Memos zur gedanklichen Vorbereitung. Nicht PowerPoint, sondern Text. Nicht Stichwortfolien, sondern ausformulierte Gedanken, die vor dem Meeting gelesen werden. Die Wirkung ist offenkundig: Wer schreiben muss, denkt schärfer. Wer liest, ist tiefer im Thema. Und wer mit einem gemeinsamen Wissensstand in die Diskussion geht, kommt eher zur Entscheidung.

Shopify wählte den drastischeren Weg und löschte 2021 alle Regeltermine mit mehr als zwei Teilnehmern. Anschließend galt vorübergehend ein faktisches Meeting-Moratorium, bevor ein Kostenrechner eingeführt wurde. Die Logik dahinter ist interessant. Unternehmen rechnen bei Reisen, Beratern und Weihnachtsfeiern sehr genau, bei Meetings fast nie. Erst wenn sichtbar wird, was eine Stunde mit mehreren hochbezahlten Fach- und Führungskräften tatsächlich kostet, verliert der Besprechungsraum seine falsche Unschuld. Auch Atlassian setzt deshalb asynchrone Kommunikation als Standard und Meetings als Ausnahme. Dokumentation, Kommentare und Videos werden dort systematisch vorgezogen. Nicht weil Meetings abgeschafft werden sollen, sondern weil sie nur noch dort stattfinden sollen, wo synchrone Interaktion wirklich einen Mehrwert hat.

Disziplin statt Meeting-Folklore

Besonders instruktiv war das Praxisbeispiel von E.ON. Dort wird keine futuristische Wundermethode beschrieben, sondern eine Rückkehr zu Disziplin: klare Rollen wie Moderator, Timekeeper, Feedbackgeber und Actionkeeper; standardisierte Agenden; rotierende Verantwortung; eine geschützte Fokuszeit ohne Regelmeetings am Mittwochnachmittag. Das klingt fast banal. Gerade darin liegt seine Stärke. Die moderne Arbeitswelt scheitert nicht immer an fehlender Technologie, sondern oft an fehlender Konsequenz. Der Timekeeper, der die Zeit nicht höflich im Chat erwähnt, sondern hörbar interveniert, ist unter Umständen produktiver als jedes weitere Kollaborationstool.

Interessant war auch das Microsoft-Beispiel, das im Workshop erwähnt wurde: KI kann in Online-Meetings Hinweise darauf geben, wer sich beteiligen möchte, ohne sich aktiv zu Wort zu melden. Damit wird ein anderes Problem sichtbar, das in klassischen Besprechungen gern übersehen wird. Ineffizienz entsteht nicht nur durch zu viele Meetings, sondern auch durch schlechte Machtverteilung in ihnen. Wenn immer dieselben sprechen und andere nicht vorkommen, sinkt die Qualität der Entscheidung. KI kann hier, richtig eingesetzt, nicht nur protokollieren, sondern die Teamdynamik verbessern. Sie kann Signale liefern, wo Menschen zu dominant, zu still oder zu wenig gehört sind. Doch auch das funktioniert nur, wenn die Organisation überhaupt bereit ist, diese Hinweise ernst zu nehmen.

Die wahre Reform beginnt im Kalender

Der eigentliche Ertrag dieses Workshops liegt daher in einer unbequemen Einsicht: Meetingkultur ist kein weiches Thema. Sie ist ein harter Hebel für Produktivität, Gesundheit, Bindung und Führungsqualität. Überfrachtete Kalender, der permanente Wechsel von Termin zu Termin und das Gefühl, die eigentliche Arbeit nur noch zwischen Besprechungen erledigen zu können, sind keine atmosphärischen Probleme. Sie sind ein Organisationsversagen mit volkswirtschaftlicher Dimension.

Vielleicht wird man die deutsche Wachstumsschwäche künftig präziser beschreiben müssen. Sie liegt nicht nur in langsamen Genehmigungen, teurer Energie und regulatorischer Last. Sie liegt auch in einer inneren Arbeitsform, die Aktivität mit Fortschritt verwechselt. Der Workshop aus Wuppertal und der E.ON-Praxis hat daran erinnert, dass Effizienz nicht zuerst aus weiterer Beschleunigung entsteht, sondern aus der Reduktion des Überflüssigen. Die Frage lautet deshalb nicht, ob Meetings bleiben. Sie lautet, wie selten sie werden dürfen, damit Arbeit wieder produktiv wird.

Solange die Konjunktur trägt, die Auftragsbücher ordentlich aussehen und das Management seine Botschaften in freundlicher Umgebung platzieren kann, gilt Kommunikation in vielen Unternehmen als eine Art Begleitmusik des Erfolgs. Dann werden Interviews gegeben, Leitbilder formuliert, Werte plakatiert und auf LinkedIn jene kleinen, wohltemperierten Einblicke in den Arbeitsalltag kuratiert, die Zustimmung erzeugen, ohne allzu viel Risiko zu bergen. Erst in der Krise zeigt sich, was davon Substanz hatte.

Genau hier liegt der Kern des Gesprächs mit Klaus Eck auf der Zukunft Personal Nord. Corporate Influencer wirken im guten Wetter angenehm. Ihre eigentliche Bedeutung entfalten sie aber, wenn Gegenwind aufkommt. Dann entscheidet sich, ob ein Unternehmen bloß einige aktive LinkedIn-Gesichter besitzt oder ob es tatsächlich ein belastbares Kommunikationssystem aufgebaut hat. Die Differenz ist beträchtlich. Das eine ist Sichtbarkeit. Das andere ist Vertrauenskapital.

Denn die Krise stellt jede Organisation vor dieselbe unangenehme Frage: Gibt es in diesem Unternehmen Menschen, die glaubwürdig sind, weil sie schon vor dem Problem da waren, oder versucht man erst im Ernstfall, Glaubwürdigkeit künstlich zu beschaffen? Der Unterschied ist sofort sichtbar. Vertrauen lässt sich nicht ausrollen wie ein Notfallplan. Es entsteht vorher, in der Routine, in der wiederholten Verständlichkeit, in der Erfahrung, dass ein Unternehmen nicht nur sendet, sondern seine eigene Belegschaft und seine Umwelt ernst nimmt.

Nicht die Influencer lösen die Krise aus, sondern das Schweigen

Eck beschreibt dabei einen bemerkenswerten Befund: In Deutschland ist bislang keine Krise durch Corporate Influencer ausgelöst worden. Das ist deshalb interessant, weil in vielen Unternehmen noch immer die alte Angst vorherrscht, zu viele sprechende Mitarbeitende könnten zur unkontrollierbaren Gefahrenquelle werden. Tatsächlich zeigt die Praxis eher das Gegenteil. Nicht die aktive Kommunikation hat sich als problematisch erwiesen, sondern das fehlende Vertrauen, die schlechte Abstimmung und die häppchenweise Preisgabe von Informationen.

Die eigentliche Schwäche vieler Organisationen liegt somit nicht in zu viel Offenheit, sondern in zu wenig innerer Sicherheit. Wo Menschen im Unternehmen nicht wissen, was geschieht, entstehen Gerüchte. Wo das Management spät, unklar oder taktisch kommuniziert, füllen Medien, Märkte und Flurfunk die Lücken. Wo der Betriebsrat nicht eingebunden ist, die interne Kommunikation stockt und nur die offizielle Sprachregelung kreist, beginnt jenes Misstrauen zu wachsen, das später nur noch mit großem Aufwand eingefangen werden kann.

Corporate Influencer ersetzen diese offizielle Krisenkommunikation nicht. Sie sollen es auch nicht. Sie sind weder Pressestelle noch Notfallstab. Ihre Funktion liegt woanders: Sie tragen zur Verständlichkeit des Unternehmens bei. Sie halten Beziehung, wo andere nur Botschaften aussenden. Sie schaffen Nähe, wo formale Statements oft kühl oder defensiv wirken. Gerade deshalb werden sie in der Krise nicht als Täter wahrgenommen, sondern als Sympathieträger. Nicht weil sie das Unternehmen schönreden sollen, sondern weil sie sichtbar machen, dass Organisationen aus Menschen bestehen und nicht nur aus Verlautbarungen.

Die Krise ist ein Test der Unternehmenskultur

Darin steckt eine weiterreichende Einsicht. Krisenkommunikation ist nie bloß eine Frage des Wortlauts. Sie ist immer auch ein Test der Unternehmenskultur. Ein Unternehmen, das intern nicht sauber kommuniziert, wird extern kaum souverän wirken. Ein Unternehmen, das seine Belegschaft erst informiert, wenn schon die Lieferanten vor der Tür stehen oder der Pförtner nach dem morgigen Fortbestand fragt, hat nicht in erster Linie ein PR-Problem. Es hat ein Führungsproblem.

Eck benennt diesen Punkt sehr präzise. Die Mitarbeiterschaft vertraut dem Unternehmen und seiner Führung grundsätzlich oft stärker, als man von außen vermutet. Dieses Vertrauen ist ein Vermögenswert. Aber es schrumpft schnell, wenn in kritischen Situationen der Eindruck entsteht, dass nicht gesprochen, sondern taktiert wird. Das gilt im Besonderen für Branchen im Umbruch: Industrie, Automobil, Zulieferer, energieintensive Sektoren. Dort, wo Restrukturierungen, Kostendruck und Stellenabbau die Wirklichkeit prägen, ist jede kommunikative Nachlässigkeit sofort ein kulturelles Signal.

Deshalb ist der Satz wichtig, dass man Krisenkommunikation nicht erst in der Krise erfinden kann. Wer nicht vorher geklärt hat, wer auf welchem Kanal welche Rolle übernimmt, wer intern informiert wird, wann der CEO spricht, wann der offizielle Kanal führt und wo Corporate Influencer sinnvoll begleiten, wird im Ernstfall hektisch. Und Hektik ist in der Krise fast immer ein Verstärker des Problems.

Die stille Leistung der Vielfalt

Von hier führt der Gedanke direkt zum zweiten, politisch aufgeladenen Thema des Gesprächs: der sinkenden Relevanz von Diversity. Dass das Thema derzeit aus dem Vordergrund gerückt ist, überrascht nicht. Konjunkturelle Schwäche, Stellenabbau, geopolitische Unsicherheit und der alte Reflex auf vermeintliche „Wohlfühlthemen“ drängen viele Unternehmen zurück in eine Sprache der Nützlichkeit, als müsse nun wieder das Harte gegen das Weiche verteidigt werden. Diversity gerät in solchen Phasen schnell unter Verdacht, dekorativ oder verzichtbar zu sein.

Gerade darin zeigt sich jedoch eine erstaunliche Kurzsichtigkeit. Denn Vielfalt ist nicht nur ein moralischer Zusatznutzen. Sie ist auch eine Form institutioneller Klugheit. Unternehmen, die sich in ihrer Kommunikation zu homogen aufstellen, verlieren Resonanzräume. Unternehmen, die nur denselben Typus sprechen lassen, verengen ihre Anschlussfähigkeit. Unternehmen dagegen, die über Corporate Influencer verschiedene Generationen, Funktionen, Lebenslagen und berufliche Biographien sichtbar machen, stärken nicht nur ihr Bild nach außen. Sie machen intern kenntlich, dass Unterschiedlichkeit zur realen Struktur des Unternehmens gehört.

Eck weist zu Recht darauf hin, dass Corporate-Influencer-Programme gerade hierin einen leisen, aber wirksamen Beitrag leisten können. Sie bringen Vielfalt nicht als Kampagnenbegriff, sondern als gelebte Sichtbarkeit in die Organisation zurück. Nicht über Hochglanzmotive, sondern über konkrete Personen. Nicht durch Verordnung, sondern durch Präsenz. Das ist kommunikativ oft wirksamer als jede Diversity-Broschüre, weil es nicht behauptet, sondern zeigt.

Wenn Recruiting pausiert, bleibt Bindung entscheidend

Hinzu kommt eine arbeitsmarktpolitische Pointe, die oft unterschätzt wird. Auch wenn in manchen Branchen derzeit weniger rekrutiert wird, bleibt Employer Branding relevant. Das wirkt nur auf den ersten Blick widersprüchlich. Denn wer in wirtschaftlich unsicheren Zeiten nicht massiv einstellt, muss dennoch die Menschen halten, die er halten will. Mitarbeiterbindung wird damit wichtiger, nicht unwichtiger.

Genau hier gewinnen Corporate Influencer neue Bedeutung. Nicht nur als Instrument der Außenwirkung, sondern als Element innerer Stabilisierung. Sie können Change-Prozesse verständlicher machen, Managemententscheidungen einordnen, den kulturellen Ton eines Unternehmens prägen und Anschlussfähigkeit erzeugen, wo sonst nur Top-down-Kommunikation bliebe. Das ist in einer Phase, in der viele Belegschaften verunsichert sind und zugleich der demographische Druck weiter wächst, alles andere als nebensächlich.

Denn der vermeintliche Übergang vom Arbeitnehmer- zum Arbeitgebermarkt ist, wie Eck andeutet, womöglich nur eine Zwischenphase. Der demographische Wandel arbeitet weiter. Der Abfluss der Boomer wird nicht ausbleiben. Wer jetzt allein auf kurzfristige Marktentspannung setzt und seine Kommunikations- und Bindungsinstrumente zurückfährt, spart an einer Stelle, an der er bald wieder teuer einkaufen muss.

Die Ökonomie der Glaubwürdigkeit

Es liegt daher nahe, Corporate Influencer nicht länger bloß als freundliches Add-on des Recruitings zu betrachten. Sie sind Teil einer breiteren Ökonomie der Glaubwürdigkeit. Sie kosten Zeit, etwas Struktur, etwas Betreuung, etwas strategische Klarheit. Aber sie sind, verglichen mit vielen anderen Kommunikationsmaßnahmen, ein erstaunlich günstiges Instrument – vorausgesetzt, man begreift ihre Logik richtig.

Sie sind keine ausgelagerte PR-Armee. Kein Krisenschutzschild im technischen Sinn. Kein Ersatz für Führung. Und schon gar nicht dürfen sie zu 24-Stunden-Sendern im Dienste der Unternehmenskultur umfunktioniert werden. Wo das versucht wird, kippt Glaubwürdigkeit in Instrumentalisierung. Ihre Stärke liegt gerade darin, dass sie keine Sprechautomaten sind, sondern glaubwürdige Akteure innerhalb eines größeren Zusammenhangs.

Die Krise ist deshalb der Moment, in dem ein Unternehmen erfährt, ob es nur Reichweite organisiert hat oder ob es tatsächlich Beziehungen aufgebaut hat. Wer dann nur auf offizielle Kanäle starrt, hat die Gegenwart nicht verstanden. Wer aber weiß, wie CEO, Führung, interne Kommunikation, Betriebsrat, offizielle Kanäle und Corporate Influencer zusammenspielen, besitzt einen seltenen Vorteil: Er kann Vertrauen nicht erzwingen, aber er hat es vorbereitet.

Und genau das dürfte in den kommenden Jahren zum eigentlichen Unterschied werden – nicht nur in der Krise, sondern lange davor.

Stabilität ist kein Zustand, sondern eine Leistung

Der deutsche Arbeitsmarkt hat in den vergangenen Jahren eine eigentümliche Verschiebung erlebt. Wo früher Dynamik als Versprechen galt, ist heute Verlässlichkeit zu einem knappen Gut geworden. Branchen, die Wachstum, Tempo und Disruption verkörpern wollten, kämpfen mit Entlassungen, Investitionsstau und einer wachsenden Nervosität gegenüber allem, was morgen sein könnte. In einer solchen Lage verändert sich auch der Blick auf den Handel. Er erscheint nicht mehr als bloß funktionale Infrastruktur des Alltags, sondern als eine der letzten großen Stabilitätsmaschinen der Volkswirtschaft.

Genau das war der eigentliche Kern des Gesprächs mit Andreas Persigehl von Rewe Nord auf der Zukunft Personal in Hamburg. Der Lebensmittelhandel, so seine implizite These, gewinnt als Arbeitgeber gerade in jenem Moment an Attraktivität, in dem andere Branchen ihre Zukunftsgewissheit verlieren. Nicht weil sich dort nichts verändert. Sondern weil er zeigt, dass Stabilität heute nur noch durch Veränderungsbereitschaft zu haben ist.

Das ist die erste Korrektur an einem verbreiteten Missverständnis. Der Handel gilt gern als solide, aber wenig aufregend; als sicher, aber strukturell unspektakulär. Wer so urteilt, sieht nur die Oberfläche: die Filiale, das Regal, die Kasse, den Kunden mit seinem Einkaufswagen. Dahinter arbeitet jedoch ein System von erheblicher Komplexität. Einkauf, Intralogistik, Lieferketten, Verpackung, Warenwirtschaft, Regionalität, Investitionen, Digitalisierung, Personaleinsatz, Sortimentspolitik, Flächenmanagement – der Supermarkt ist längst kein profanes Endprodukt des Konsums, sondern ein verdichtetes Wirtschaftsmodell.

Die Filiale als Labor der Gegenwart

Persigehl deutete das mit bemerkenswerter Gelassenheit an. Wer als Kunde die Filiale betritt, sieht nur den letzten Meter. Doch dieser letzte Meter ist das Ergebnis einer Kette von Entscheidungen, die heute weit anspruchsvoller ist, als die vermeintliche Alltäglichkeit des Geschäfts vermuten lässt. Jede geopolitische Erschütterung, jede Rohstoffbewegung, jede Verknappung auf dem Weltmarkt, jeder Wandel im Konsumverhalten wirkt bis in den Einkauf hinein. Gerade deshalb nannte er die Fähigkeit, Komplexität zu verstehen, als eine der zentralen Voraussetzungen für moderne Handelsberufe.

Das ist mehr als eine Personalformel. Es ist ein wirtschaftlicher Befund. Der Einzelhandel, zumal der Lebensmittelhandel, ist heute ein Ort, an dem Weltlage in Alltag übersetzt wird. Wenn Lieferketten unter Druck geraten, wenn Energiepreise schwanken, wenn Kriege Handelsrouten gefährden, wenn Konsumenten zugleich sparen und Qualität erwarten, dann verdichtet sich all das in der Frage, was morgen im Regal liegt und zu welchem Preis. Die klassische Unterscheidung zwischen „großer Wirtschaft“ und „kleinem Handel“ verliert vor diesem Hintergrund ihren Sinn. Der Supermarkt ist nicht der nachgelagerte Vollstrecker ökonomischer Prozesse. Er ist ihr hochsensibler Resonanzraum.

Technik ersetzt nicht den Menschen, sie verändert seinen Ort

Noch interessanter wird die Sache dort, wo Technologie ins Spiel kommt. Persigehl sprach von einem autonomen Store in Hannover, von Computervision, von kassenlosen Modellen, von neuen Formen des Einkaufens. Solche Signale werden oft reflexhaft als Vorboten einer Entpersonalisierung gelesen: mehr Technik, weniger Mensch. Doch gerade der Handel belehrt über die Verkürzung dieser Sicht.

Denn was verschwindet, ist nicht der Mensch, sondern nur eine bestimmte Form seiner Tätigkeit. Wo früher Kassieren der sichtbare Kern des Geschäfts war, rücken heute andere Kompetenzen in den Vordergrund: Beratung, Kultur, Teamfähigkeit, technische Anschlussfähigkeit, Prozessverständnis. Der Einzelhandel erprobt damit vor aller Augen, was viele Branchen noch theoretisch diskutieren: Automatisierung löscht Arbeit nicht einfach aus, sie sortiert sie neu. Sie entwertet bestimmte Routinen und erhöht den Wert jener Fähigkeiten, die sich nicht ohne weiteres standardisieren lassen.

Gerade deshalb betont Persigehl neben Technik immer wieder Herzlichkeit, Kultur, Teamwork und Beratung. Man kann das leicht für weiches Vokabular halten. In Wahrheit handelt es sich um harte Produktivitätsfaktoren. Ein Unternehmen, das technologisch aufrüstet und kulturell verarmt, gewinnt vielleicht Effizienz, verliert aber Bindung, Loyalität und jene Alltagssouveränität, auf die ein Dienstleistungsgeschäft angewiesen bleibt. Die nüchterne Einsicht lautet daher: Selbst der autonome Supermarkt ist kein Triumph der Technik über den Menschen. Er ist eine neue Verteilung von Sichtbarkeit und Verantwortung.

Der Arbeitnehmermarkt hinter dem Kühlregal

Besonders deutlich wurde im Gespräch ein zweiter Punkt, der weit über Rewe hinausweist: Der Handel erlebt den Arbeitsmarkt weiterhin als Arbeitnehmermarkt. Auch das widerspricht älteren Vorstellungen. Lange galt der Einzelhandel als Branche, in der Unternehmen aus einem großen Reservoir schöpfen konnten. Heute müssen sie sich bewerben. Sie müssen Arbeitsmodelle entwickeln, die mit dem Leben der Beschäftigten kompatibel sind. Sie müssen Schichtarbeit nicht bloß organisieren, sondern auch als Chance lesbar machen. Sie müssen akzeptieren, dass Arbeitszeit für viele Menschen nicht abstrakte Verfügbarkeit bedeutet, sondern Koordination von Studium, Familie, Pflege, Nebenpflichten und Alltagsökonomie.

Darin zeigt sich eine tiefere Veränderung der Arbeitswelt. Die Attraktivität eines Arbeitgebers bemisst sich nicht mehr allein an Sicherheit und Einkommen, sondern an der Fähigkeit, ein Arbeitsmodell anzubieten, das sich in eine fragmentierte Lebensführung einfügt. Gerade der Handel, oft zu Unrecht als starr gelesen, besitzt hier einen unerwarteten Vorteil: Er kennt seit jeher unterschiedliche Arbeitszeitfenster, verschiedene Funktionsbereiche und Übergänge zwischen Fläche, Logistik, Einkauf und Management. Was in anderen Branchen mühsam als neue Flexibilität erfunden wird, gehört hier vielfach schon zur betrieblichen Grammatik.

Karrieren zwischen Kasse, Einkauf und Strategie

Hinzu kommt ein Aspekt, der im Bild des Handels häufig unterschätzt wird: seine Durchlässigkeit. Persigehl sprach von bunten Karrieren, von Wechseln zwischen Vertrieb und Einkauf, von dualen Studiengängen, von akademischen Laufbahnen ebenso wie von klassischen Einstiegen über die Fläche. Auch das ist ökonomisch interessanter, als es zunächst klingt.

Denn in einer Zeit, in der viele Unternehmen über Silos, Erstarrung und mangelnde interne Mobilität klagen, wirkt der Handel fast altmodisch modern. Er bietet Aufstieg über Praxisnähe, Anschluss über Erfahrung und Entwicklung durch Funktionswechsel. Die Karriere ist dort nicht bloß eine vertikale Leiter, sondern oft eine Bewegung durch unterschiedliche betriebliche Wirklichkeiten. Gerade diese Buntheit macht die Branche für Menschen attraktiv, die nicht schon mit 23 wissen wollen, auf welchem Spezialgebiet sie bis 63 verbleiben.

Man darf darin auch einen stillen Vorteil gegenüber jenen Milieus erkennen, die sich gern als hochmodern inszenieren, tatsächlich aber sehr frühe Spezialisierung und hohe kulturelle Homogenität verlangen. Der Handel ist in diesem Sinne demokratischer. Er lässt unterschiedliche Bildungswege zu, verlangt Leidenschaft statt Pose und belohnt oft jene, die nicht mit dem perfekten Lebenslauf, sondern mit echter Betriebsneugier kommen.

Die Genossenschaft als Gegenentwurf zur Konzernkälte

Besonders bemerkenswert an Rewe ist in diesem Zusammenhang die genossenschaftliche Struktur, die Persigehl mit Recht hervorhob. Sie erlaubt eine Verbindung, die in großen Unternehmen selten geworden ist: gemeinsame strategische Klammer und zugleich regionale Gestaltungsfreiheit. Für die Märkte und Kaufleute bedeutet das unternehmerische Eigenständigkeit. Für die Organisation bedeutet es Nähe zum konkreten Geschäft. Für die Beschäftigten bedeutet es, dass sie nicht nur in einem anonymen Konzernapparat arbeiten, sondern in einem System, das Mittelstand, Regionalität und Großorganisation auf eigentümliche Weise verbindet.

Man sollte diesen Punkt nicht romantisieren. Aber man sollte ihn ernst nehmen. In einer Wirtschaft, die sich zwischen zentralisierter Plattformlogik und lokaler Wirklichkeit zunehmend aufreibt, könnte gerade diese Mischform an Zukunft gewinnen. Sie erlaubt Standardisierung dort, wo sie nötig ist, und Differenz dort, wo sie vernünftig bleibt. Sie hält den großen Rahmen zusammen, ohne jede regionale Besonderheit zu ersticken.

Auch deshalb passt die Betonung regionaler Lieferketten, des Austauschs mit Landwirten und neuer Modelle für lokale Ware so gut in dieses Bild. Der Handel entdeckt damit etwas wieder, das über Jahre hinweg von der Faszination des global skalierten Effizienzsystems überblendet worden war: Robustheit entsteht oft näher am Ort als in der Ferne.

Der Supermarkt der Zukunft ist eine Führungsaufgabe

Die entscheidende Frage, die über dem Gespräch stand, lautete: Wie sieht der Supermarkt der Zukunft aus? Persigehl antwortete darauf nicht mit einer technischen Fantasie, sondern mit einer organisatorischen. Das ist klug. Denn der Supermarkt von morgen entscheidet sich nicht allein an Sensoren, Lieferrobotern oder kassenlosen Modellen. Er entscheidet sich daran, ob es gelingt, Technik, Kultur, Regionalität, Kundenorientierung und Arbeitsorganisation in ein neues Gleichgewicht zu bringen.

Gerade darin liegt die eigentliche Bedeutung des Handels für die Zukunft des Arbeitsmarkts. Er zeigt, dass Modernisierung nicht notwendig mit Entwurzelung einhergehen muss. Man kann technischer werden, ohne kälter zu werden. Man kann effizienter werden, ohne das Team zu entwerten. Man kann global vernetzt sein und dennoch regional denken. Man kann Stabilität anbieten, ohne im Gestern zu verharren.

Der Lebensmittelhandel, wie Persigehl ihn beschreibt, ist deshalb nicht bloß ein sicherer Arbeitgeber in unsicheren Zeiten. Er ist ein Modell dafür, wie Branchen sich neu legitimieren können: nicht durch große Zukunftsrhetorik, sondern durch die überzeugende Verbindung von Alltag, Technik und Verlässlichkeit. In einer nervösen Ökonomie ist das womöglich eine der modernsten Qualitäten überhaupt.

Der Irrtum vom Lifestyle-Problem

Der deutsche Arbeitsmarkt leidet nicht nur an Fachkräftemangel, an hohen Lohnnebenkosten oder an einer schwachen Konjunktur. Er leidet zunehmend an einem Phänomen, das in politischen Debatten gern verharmlost wird, weil es sich nicht so leicht in die vertrauten Kategorien von Leistung und Gegenleistung pressen lässt: an Überforderung. Das Gespräch mit Jakob Hahn von heycare auf der Zukunft Personal Nord führte mitten in diese Zone, in der sich Privates und Ökonomisches nicht mehr sauber trennen lassen.

Die Pointe seines Befunds ist unerquicklich für jene, die steigende Fehlzeiten noch immer gern als Ausdruck eines verweichlichten Zeitgeists deuten. Wer auf die Statistiken blickt, erkennt längst etwas anderes. Nicht Influenza, nicht Rücken, nicht die klassischen körperlichen Leiden treiben die Entwicklung. Es sind psychische Belastungen, Überlastung, Burnout, depressive Episoden. Gerade diese Diagnosen haben in den vergangenen Jahren an Gewicht gewonnen. Wer das weiter als Lifestyle-Phänomen beschreibt, verwechselt Symptomverachtung mit Analyse.

Denn das Unternehmen des 20. Jahrhunderts konnte sich noch einreden, die Arbeitskraft beginne am Werkstor und ende mit dem Feierabend. Das Unternehmen des 21. Jahrhunderts kann das nicht mehr. Der Mitarbeiter erscheint nicht als abstrahierte Leistungseinheit, sondern mit Kindern, pflegebedürftigen Eltern, angespanntem Mietvertrag, medial überhitzter Gegenwart und einem Alltag, der von Friktionen durchzogen ist. Man kann darüber klagen. Man kann es aber auch als ökonomische Realität anerkennen.

Die neue Lastenverteilung

Besonders aufschlussreich war in diesem Zusammenhang Hahns Verweis auf die private Pflege. Neunzig Prozent der älteren Angehörigen würden, so seine Schilderung, in Deutschland privat versorgt. Schon diese Zahl reicht aus, um einen Teil der aktuellen Arbeitsmarktlage neu zu lesen. Denn wer einen pflegebedürftigen Elternteil betreut und zugleich Kinder großzieht, lebt nicht in einem Randphänomen, sondern im Zentrum einer stillen Überforderungsgesellschaft. Die Arbeitswelt reagiert darauf häufig noch mit alten Reflexen: Anwesenheit erhöhen, Homeoffice zurückdrängen, Teilzeit skeptisch betrachten, Flexibilität als Produktivitätsverlust deuten.

Tatsächlich liegt darin eine bemerkenswerte Fehllektüre der Gegenwart. Die junge Familie von heute lebt unter anderen Bedingungen als die Familie, auf die viele politische und betriebliche Leitbilder noch immer zugeschnitten sind. In großen Ballungsräumen reicht ein Einkommen oft nicht mehr aus; beide Partner müssen arbeiten, häufig in Teilzeitmodellen, die keineswegs Ausdruck freier Lebenskunst, sondern ökonomische Notwendigkeit sind. Dazu kommen Kinderbetreuungslücken, Pflegeverantwortung und ein sozialer Alltag, der deutlich teurer, fragmentierter und nervöser geworden ist.

Wer diesen Beschäftigten nun erklärt, Flexibilität sei bloß eine Bequemlichkeitsforderung, offenbart vor allem eines: dass er die private Vorleistung nicht versteht, die viele Arbeitskräfte heute täglich erbringen müssen, um überhaupt arbeitsfähig zu sein.

Die Illusion der Härte

In wirtschaftlich schwierigeren Zeiten greift das Management gern zu Symbolen der Strenge. Benefits werden gestrichen, Präsenz wird eingefordert, Teilzeit argwöhnisch betrachtet, Unterstützung als Luxus taxiert. Das wirkt entschlossen, ist aber häufig ein Rechenfehler. Hahn formuliert das in betriebswirtschaftlicher Sprache: Die eigentlichen Kosten liegen nicht zuerst in den Unterstützungsangeboten, sondern in Fehlzeiten und Fluktuation.

Das ist der Punkt, an dem die Debatte unangenehm konkret wird. Unternehmen reden gern über Kostendisziplin und über den Zwang zum Sparen. Zugleich lassen sie Kostenarten erstaunlich unbeachtet, obwohl diese längst strukturbestimmend geworden sind. Wer hohe Krankenstände, Langzeitausfälle und permanente Wechsel in den Teams hinnimmt, akzeptiert reale Produktivitätsverluste, die weit über dem liegen können, was an betrieblichen Unterstützungsmaßnahmen eingespart wird.

Gerade psychische Erkrankungen verschärfen dieses Problem. Ein gebrochenes Bein lässt sich organisatorisch kalkulieren; der Ausfallzeitraum ist meist überschaubar, die Rückkehr planbar. Bei Burnout, Depression oder schwerer Erschöpfung gilt das nicht. Niemand kann mit derselben Sicherheit sagen, wann die betroffene Person zurückkehrt, in welcher Stabilität sie zurückkehrt und wie tragfähig der Wiedereinstieg ist. Aus dem einzelnen Fall wird ein Rattenschwanz: Eingliederungsmanagement, Vertretungsbedarf, Überlastung des Teams, zusätzliche Ausfälle. Wer dann noch glaubt, Druck sei die vernünftige Antwort, hat die Dynamik dieser Prozesse nicht verstanden.

Die Ökonomie der Prävention

Hier setzt das Geschäftsmodell von heycare an, und genau darin liegt seine wirtschaftliche Relevanz. Es handelt sich nicht bloß um einen weiteren Wohlfühlbaustein im Benefit-Katalog, sondern um den Versuch, Prävention systematisch zu organisieren. Mentale Gesundheit, körperliche Gesundheit, Kinderbetreuung, Pflege, sogar Haustierbetreuung – all das wird auf einer Plattform zusammengeführt, nicht weil Unternehmen neuerdings fürs ganze Leben ihrer Beschäftigten zuständig wären, sondern weil Störungen in diesen Bereichen regelmäßig in der Arbeitsfähigkeit ankommen.

Der interessante Gedanke ist der präventive. Klassische Employee-Assistance-Programme arbeiten oft reaktiv: Wenn es bereits brennt, gibt es eine Hotline, einen kurzfristigen Beratungszugang, vielleicht Hilfe in der Akutsituation. Hahn beschreibt dagegen einen Ansatz, der früher ansetzt. Mediathek, Check-ins, niedrigschwellige Beratung, individualisierte Inhalte je nach Lebensphase. Das klingt zunächst nach Plattformlogik, ist aber in Wahrheit Ausdruck eines ökonomischen Befunds: Intervention im Krisenmoment ist teurer, unsicherer und wirkungsschwächer als rechtzeitige Entlastung.

Man kann das fast wie Versicherungsökonomie lesen. Unternehmen investieren nicht primär in Nettigkeit, sondern in die Verringerung des Risikos, dass private Belastungen sich in betriebliche Ausfälle verwandeln. Gerade in einer Zeit, in der psychische Erkrankungen schwer planbar und langwierig sind, gewinnt dieser Gedanke zwangsläufig an Gewicht.

Die Kosten des Wegsehens

Besonders bemerkenswert war Hahns Hinweis auf jene Unternehmen, die mit spürbarer Härte nach Einsparpotenzialen suchen und dabei gerade jene Maßnahmen kürzen, die mittelfristig Ausfälle verhindern könnten. Dahinter steckt eine verbreitete betriebliche Kurzsichtigkeit. Es ist eben leichter, einen Benefit aus der Tabelle zu streichen, als den ökonomischen Preis psychischer Überlastung sauber zu bilanzieren. Der erste Effekt ist sichtbar, der zweite oft zeitverzögert und auf viele Kostenstellen verteilt.

Doch die Rechnung verschwindet nicht, nur weil sie nicht offen gelegt wird. Sie erscheint in steigenden Fehlzeiten, in erschöpften Teams, in sinkender Bindung, in höheren Rekrutierungskosten und in einer Produktivität, die nicht an mangelndem Willen scheitert, sondern an der Zerfaserung der Lebensführung. Unternehmen, die das ignorieren, behandeln Symptome ihres eigenen Organisationsmodells, als wären es private Unzulänglichkeiten der Beschäftigten.

Gerade der Begriff des „Benefits“ führt hier in die Irre. Er suggeriert Freiwilligkeit, Kür, dekorative Arbeitgeberfreundlichkeit. Tatsächlich sind viele dieser Angebote längst Teil einer neuen Infrastruktur der Arbeitsfähigkeit. Wer sie aus alter Härterhetorik heraus als entbehrlichen Komfort abtut, wird am Ende nicht straffer führen, sondern teurer wirtschaften.

Die Gesellschaft arbeitet im Betrieb mit

Hahn deutete noch auf einen zweiten Zusammenhang, der in vielen Personaldebatten unterschätzt wird: Die Unternehmen erben gesellschaftliche Spannungen, die sie nicht verursacht haben. Wohnkosten, soziale Unsicherheit, prekäre Betreuungsstrukturen, der Dauerlärm aus Krisennachrichten und Zukunftsängsten, die Nervosität gegenüber KI und Beschäftigungssicherheit – all das endet nicht an der Eingangstür des Unternehmens. Es sitzt mit am Schreibtisch, im Lager, in der Filiale, im Callcenter.

Gerade deshalb ist die alte Figur vom Unternehmen, das sich gefälligst nur um den Job und nicht um den Rest kümmern solle, theoretisch sauber, praktisch aber unerquicklich. Natürlich kann keine Firma die Gesellschaft reparieren. Aber sie muss mit den Folgen leben. Und weil sie mit den Folgen lebt, muss sie sich entscheiden, ob sie diese Folgen ignoriert oder organisatorisch bearbeitet.

In dieser Entscheidung liegt heute ein erheblicher Unterschied zwischen Unternehmen, die ihre Personalkosten nur verwalten, und solchen, die ihre Arbeitsfähigkeit strategisch sichern wollen. Employer Branding beginnt an dieser Stelle nicht mit schönen Bildern und großen Versprechen, sondern mit der Frage, ob Beschäftigte den Eindruck gewinnen, dass ihre reale Belastung im Unternehmen überhaupt verstanden wird.

Vom Goodwill zur Notwendigkeit

Die tiefere Verschiebung, die im Gespräch mit Jakob Hahn sichtbar wurde, betrifft daher nicht nur den Markt für Gesundheits- und Familienservices. Sie betrifft das Selbstverständnis moderner Arbeitgeber. Die alte Ordnung ging davon aus, dass der Arbeitnehmer seine Verfügbarkeit selbst organisiert und das Unternehmen lediglich den Arbeitsplatz bereitstellt. Diese Ordnung zerbricht an den realen Verhältnissen einer alternden Gesellschaft, einer überlasteten Mitte und einer Arbeitswelt, in der psychische Stabilität kein stillschweigendes Naturgut mehr ist.

Daraus folgt keine Sentimentalisierung der Arbeit. Es folgt vielmehr eine nüchterne Einsicht: Wer heute Produktivität will, muss Entlastung mitdenken. Nicht aus Menschenfreundlichkeit allein, sondern aus ökonomischer Vernunft. Fehlzeiten, Langzeitausfälle und Fluktuation sind keine weichen Themen. Sie sind harte Kennziffern eines Systems, das an seinen Belastungsgrenzen arbeitet.

Der Satz „weniger Ausfälle, stärkere Teams“, mit dem heycare wirbt, klingt auf den ersten Blick wie klassisches Messedeutsch. Tatsächlich beschreibt er eine betriebswirtschaftliche Gleichung, die viele Unternehmen noch immer nicht ernst genug nehmen. Stärke entsteht nicht nur durch Leistungsappelle. Sie entsteht durch eine Organisation, die versteht, dass Erschöpfung nicht der Gegenbegriff von Arbeit ist, sondern längst eines ihrer zentralen Produktionsrisiken.

Vom Regelwerk zum Steuerungsinstrument

Das Arbeitsrecht verliert in diesen Monaten seinen alten Charakter als stiller Regelhintergrund. Lange war es für viele Unternehmen vor allem der Katalog dessen, was man nicht tun durfte. Nun wird es zu etwas anderem: zu einem System, das tief in Vergütung, Rekrutierung, Arbeitszeit und Führung hineinreicht. Die Session „Cawa trifft… Quo vadis Arbeitsrecht 2026“ auf der Keynote Stage der Zukunft Personal Nord hat genau diese Verschiebung sichtbar gemacht. Cawa Younosi führte, Dr. Anne-Kathrin Bertke ordnete ein, das Publikum spielte mit – und gerade diese Mischung aus juristischer Präzision und theatralischer Leichtigkeit verriet mehr über die Lage als mancher Fachaufsatz. Denn wo das Recht als Quizformat auftritt, ist es im Unternehmen längst kein Randthema mehr.

Der Kern der Debatte war nicht die Frage, ob sich 2026 etwas ändert. Das ist ausgemacht. Interessant war die andere Frage: Was wird neu gemessen? Denn genau darin liegt die eigentliche Wucht der anstehenden Verschiebungen. Künftig reicht es nicht mehr, Gehaltspolitik ungefähr plausibel, Recruiting halbwegs marktüblich und Arbeitszeit organisationstypisch zu gestalten. Alles muss stärker begründet, verglichen, systematisiert und dokumentiert werden.

Das Ende der Gehaltsverhandlung als Folklore

Besonders deutlich zeigt sich das am Thema Entgelttransparenz. Bertke machte klar, dass Bewerbungsverfahren künftig anders ablaufen müssen. Die alte, in vielen Unternehmen noch immer geläufige Frage nach dem bisherigen Gehalt verliert ihren unschuldigen Charakter. Sie gilt gerade deshalb als problematisch, weil sie frühere Ungleichgewichte in die Zukunft fortschreiben kann. Wer Männer und Frauen nach ihrem bisherigen Verdienst fragt und darauf aufbauend neue Angebote kalkuliert, schreibt womöglich bestehende Unterschiede bloß fort – diesmal mit europarechtlichem Begleitschutz. Die Session verwies darauf, dass die europäische Entgelttransparenzrichtlinie genau diesen Mechanismus durchbrechen will; spätestens vor Vertragsschluss, eher schon im Bewerbungsprozess, soll klarer werden, welches Einstiegsgehalt oder welche Gehaltsspanne für eine Position vorgesehen ist.

Das klingt technisch. Tatsächlich endet hier eine ganze Kultur der Gehaltsfindung. Jahrzehntelang galt individuelle Verhandlungskraft als beinahe natürliche Ordnung. Wer besser pokert, bekommt mehr. Wer schlechter einsteigt, trägt den Nachteil weiter. Das Recht beginnt nun, diese vermeintliche Natürlichkeit zu zerlegen. Es interessiert sich nicht mehr nur für offene Diskriminierung, sondern für die Mechanik ihrer Fortsetzung.

Die neue Macht der Vergleichsgruppe

Am weitesten reicht dieser Eingriff dort, wo sich der Blick auf Vergleichsgruppen verändert. Der vielleicht wichtigste Gedanke der Session lautete, dass Entgeltdiskriminierung nicht mehr bloß innerhalb traditioneller Jobfamilien betrachtet werden soll. Es reicht also nicht, nur Vertrieb mit Vertrieb oder HR mit HR zu vergleichen. Künftig rücken Kriterien in den Vordergrund, die tiefer in die Wertung von Arbeit hineinreichen: Kompetenz, Verantwortung, Belastung und Arbeitsbedingungen. Gerade der Einbezug psychischer und physischer Belastung verändert die Logik der Vergleichbarkeit. Tätigkeiten, die bisher institutionell weit auseinanderlagen, könnten auf einmal rechtlich näher zusammenrücken, weil ihre Wertigkeit anders bemessen wird als in der klassischen Funktionsarchitektur des Unternehmens.

Darin liegt eine stille Revolution. Denn Unternehmen haben sich daran gewöhnt, ihre Organisation in vertrauten Kategorien zu lesen: Sales, Business Development, Operations, HR, Finance. Das Recht beginnt nun, diese Ordnung nicht zu verwerfen, aber zu relativieren. Es fragt weniger nach Titeln als nach Anforderungen. Weniger nach Abteilungen als nach Wertigkeit. Weniger nach tradierten Zuschreibungen als nach geschlechtsneutralen Kriterien. Damit wird das Arbeitsrecht zu einer Art Gegenbuchhaltung der Organisation. Es prüft, ob die internen Hierarchien und Entgeltsysteme tatsächlich begründet sind oder nur historisch gewachsen.

Transparenz wird teuer – und Intransparenz noch mehr

Besonders unerquicklich für viele Unternehmen dürfte die neue Beweisarchitektur werden. Bertke erläuterte, dass sich die Beweislast in Entgeltstreitigkeiten verschiebt: Arbeitnehmer müssen zwar weiterhin Indizien vortragen, aber der Arbeitgeber gerät schneller in die Pflicht, Unterschiede sachlich zu rechtfertigen. Hinzu kommt die Berichtspflicht, die ab bestimmten Unternehmensgrößen detaillierte Offenlegung verlangt; zugleich wurde betont, dass der individuelle Auskunftsanspruch nicht auf Großunternehmen beschränkt bleibt. Selbst dort, wo Berichtspflichten erst ab 100 Beschäftigten greifen, betrifft die Logik der Transparenz am Ende praktisch alle. Erschwerend kommt die Diskussion hinzu, ob Beschäftigte bei Equal-Pay-Klagen künftig selbst im Unterliegensfall ihre Kosten teilweise ersetzt bekommen könnten – ein Gedanke, der im deutschen Arbeitsgerichtsprozess der ersten Instanz bisher fremd ist und die Klagebereitschaft verändern könnte.

Man muss die Tragweite dieser Verschiebung nüchtern benennen. Intransparentes Entgelt war bisher oft kein schönes, aber ein funktionierendes Betriebsmodell. Es erlaubte individuelle Deals, flexible Anpassungen, stille Korrekturen, historische Privilegien. Künftig steigt der Preis dieser Intransparenz. Nicht nur rechtlich. Auch bilanziell. Denn wenn Diskriminierung festgestellt wird, wird nicht nach unten korrigiert, sondern nach oben angepasst. Das ist der Moment, in dem aus arbeitsrechtlicher Nonchalance ein finanzielles Risiko wird.

Tarifbindung schützt nicht vor der Zukunft

Bemerkenswert war, dass auch Tarifverträge in dieser Debatte nicht als sichere Deckung behandelt wurden. Zwar bestehen im geltenden Recht Erleichterungen für tarifgebundene Arbeitgeber, doch Bertke machte deutlich, dass die neuen Bewertungsmaßstäbe – gerade mit Blick auf Belastung und Arbeitsbedingungen – die bequeme Vermutung tariflicher Diskriminierungsfreiheit erschüttern können. Die Empfehlung an tarifgebundene Unternehmen lautete denn auch nicht, abzuwarten, sondern gemeinsam mit den Tarifpartnern die Systematik der Eingruppierung zu überprüfen. Das ist ökonomisch heikel, aber folgerichtig. Denn ein Tarifvertrag ist kein Naturgesetz. Er ist ein historisches Dokument. Und historische Dokumente können unter neuen normativen Maßstäben plötzlich alt aussehen.

Arbeit wird nicht nur bezahlt, sondern neu gezählt

Der zweite Block der Session – die Reform des Arbeitszeitgesetzes – führte denselben Gedanken in ein anderes Feld. Auch hier geht es um eine Neubestimmung dessen, was als normale Arbeitswirklichkeit gelten soll. Bertke skizzierte die bekannte Spannung: europarechtlich bleibt der Wochenrahmen von 48 Stunden maßgeblich, während das deutsche Recht bisher an der Tageslogik von grundsätzlich acht, ausnahmsweise zehn Stunden festhält. Die politische Debatte zielt nun auf mehr Flexibilität im Tagesverlauf, also auf Modelle, in denen elf oder dreizehn Stunden an einem einzelnen Tag möglich sein könnten, solange der Wochenrahmen gewahrt bleibt. Das mag auf den ersten Blick nach technischer Deregulierung klingen. Tatsächlich berührt es die Grundfrage, wie Arbeit künftig organisiert wird: entlang starrer Tagesgrenzen oder entlang realer Projektlogiken.

Noch interessanter war das Praxisbeispiel zur Ruhezeit. Reicht ein nächtlicher Blick aufs Handy, eine kurze Antwort an den Chef, um die elfstündige Ruhezeit zu unterbrechen? Juristisch ist das unerquicklich, organisatorisch aber hochaktuell. Die alte Trennung zwischen Arbeit und Nicht-Arbeit zerfranst im digitalen Alltag. Der Gesetzgeber muss also nicht nur Stunden zählen, sondern Tätigkeiten neu definieren. Was ist eine Unterbrechung? Was ist bloße Erreichbarkeit? Was ist freiwillige Reaktion, was arbeitsrechtlich relevante Inanspruchnahme? In diesen Fragen zeigt sich, dass die Arbeitszeitdebatte längst eine Debatte über mobile Verfügbarkeit, digitale Kultur und Machtverhältnisse ist.

Das Quiz als Symptom

Dass Cawa Younosi den juristischen Stoff schließlich in ein „Wer wird (Punkte-)Millionär?“ überführte, war mehr als bloße Auflockerung. Das Publikum konnte über Kündigungsfristen, Mütterschutz, Teilzeitanspruch und Mitbestimmung nachdenken; das Recht erschien als Mitmachwissen, nicht als Spezialmaterie. Gerade darin liegt die Pointe. Arbeitsrecht ist 2026 kein Feld mehr, das man ausschließlich an die Syndikusabteilung delegieren kann. Es wird zum Allgemeinwissen der Unternehmenssteuerung. Wer führt, vergütet, einstellt, umstrukturiert oder flexibilisiert, bewegt sich in einer Ordnung, deren Regeln nicht nur juristisch gelten, sondern ökonomisch wirken.

Die Unternehmen stehen damit vor einer unangenehmen, aber produktiven Zumutung. Sie müssen beginnen, ihre eigenen Strukturen so zu lesen, wie Gerichte, Beschäftigte und Regulierer sie lesen könnten. Das ist die eigentliche Botschaft dieser Stunde auf der Keynote Stage. Das Arbeitsrecht 2026 fragt nicht nur, ob Regeln eingehalten werden. Es fragt, ob die Organisation, die sich für vernünftig hält, ihre eigene Vernunft überhaupt belegen kann.

Der Mensch bleibt das Einfallstor

Die Selbstberuhigung vieler Unternehmen beginnt mit einem Irrtum. Man hält Cybersicherheit für ein technisches Problem und delegiert sie daher an die IT. Firewalls, Zugriffsrechte, verschlüsselte Geräte, sichere Infrastrukturen – all das ist notwendig, aber es reicht nicht. Der entscheidende Satz, den Dr. Viktoria Schmittmann im Messe-TV-Gespräch auf der Zukunft Personal Nord formulierte, zielt auf den Kern der Sache: Am Ende sitzt immer ein Mensch vor dem Notebook.

Darin liegt die eigentliche Schwierigkeit. Technik lässt sich aufrüsten, Prozesse lassen sich definieren, Standards lassen sich einkaufen. Nur verschwindet damit das größte Einfallstor nicht. Es sitzt nicht im Serverraum, sondern im Arbeitsalltag. Im Klick auf den falschen Anhang. Im gut gemachten Telefonanruf. In der plausibel klingenden Bitte um eine Überweisung. In jener Mischung aus Routine, Zeitdruck und Gutgläubigkeit, aus der erfolgreiche Angriffe heute ihre Kraft beziehen.

Wer über Cybersecurity spricht, muss deshalb über Verhalten sprechen. Über Aufmerksamkeit. Über Organisation. Über die Frage, wie Sicherheitsanforderungen überhaupt in eine Arbeitswirklichkeit übersetzt werden, die nicht aus Idealfällen besteht, sondern aus Fristen, Abkürzungen, Bequemlichkeiten und permanenten Unterbrechungen.

Sicherheit scheitert oft an ihrer eigenen Unvernunft

Die Versuchung des Managements besteht darin, Sicherheit mit Strenge zu verwechseln. Dann werden Regeln erlassen, Geräte vorgeschrieben, Anwendungen blockiert, Prozesse verschärft. Auf dem Papier wächst die Ordnung. Im Betrieb wächst oft nur die Umgehung. Schmittmann weist auf diesen Zielkonflikt mit der Nüchternheit der Praktikerin hin: Sicherheitsmaßnahmen müssen zur Organisation passen, zu ihrer Größe, zu ihrer Branche, zu ihren realen Bedürfnissen. Alles andere lähmt den operativen Betrieb.

Gerade darin zeigt sich, dass Cybersicherheit kein Feld für Symbolpolitik ist. Man kann Unternehmen so absichern, dass kaum noch etwas funktioniert. Dann ist formal vielleicht vieles geschützt, praktisch aber ein neues Risiko entstanden: der Alltag beginnt, sich an der offiziellen Ordnung vorbei eigene Wege zu suchen. Wo Systeme zu sperrig werden, entstehen Schattenpraktiken. Wer Arbeitsrealität ignoriert, produziert nicht mehr Sicherheit, sondern bloß eine schlechter kontrollierte Unsicherheit.

Das gilt umso mehr in einer Arbeitswelt, in der Homeoffice, Cloud-Anwendungen, kollaborative Plattformen und KI-Tools längst zum Normalbetrieb gehören. Sicherheit muss heute nicht nur schützen, sondern zugleich arbeitsfähig halten. Sie ist kein Bollwerk gegen die Organisation, sondern Teil ihrer Funktionsfähigkeit.

Die Professionalisierung des Angriffs

Hinzu kommt, dass die Gegenseite nicht schläft, sondern lernt. Das alte Klischee vom tölpelhaften Betrüger mit den offensichtlichen Tippfehlern ist verbraucht. Die Angreifer arbeiten präziser, professioneller, glaubwürdiger. Sie setzen dieselben Instrumente ein, von denen Unternehmen sich Produktivität versprechen: Automatisierung, KI, überzeugende Sprache, gut imitierte Kommunikation.

Besonders gefährlich ist dabei die soziale Komponente. Social Engineering ist keine Randerscheinung, sondern ein Hauptangriffspfad. Der gefälschte Anruf aus der Buchhaltung, die scheinbar dringliche Zahlungsanweisung, die perfekt gebaute Bewerbung, deren Anhang in Wahrheit Schadsoftware enthält – das alles zielt nicht auf technische Schwächen, sondern auf psychologische. Auf Hilfsbereitschaft, Autoritätsgläubigkeit, Zeitnot, Neugier.

Schmittmann beschreibt diese Entwicklung ohne Alarmismus, aber mit der gebotenen Härte. Technisch kann man vieles absichern; nur nützt das wenig, wenn der erste Klick ins Verderben führt. Gerade die Bewerbung als Einfallstor ist in HR-nahen Prozessen ein besonders perfides Beispiel. Dort, wo Unternehmen sich über Talente freuen, beginnt mitunter die Verschlüsselung des gesamten Betriebs. Der Angriff tarnt sich als Chance.

HR-Daten sind kein Nebenkriegsschauplatz

Für die Personalfunktion ergibt sich daraus eine unbequeme Wahrheit. HR arbeitet mit besonders sensiblen Daten und ist zugleich Teil jener betrieblichen Abläufe, in denen Vertrauen systematisch ausgenutzt werden kann. Bewerbungen, Gehaltsdaten, Gesundheitsinformationen, Leistungsdaten, Personalakten – all das ist hochattraktiv, sowohl für Kriminelle als auch für interne Fehlsteuerungen.

Die klassische Arbeitsteilung, nach der IT für Sicherheit zuständig ist, Compliance für Regeln, Recht für Zulässigkeit und HR für Menschen, wirkt unter diesen Bedingungen zunehmend künstlich. Genau diesen Punkt markiert Schmittmann mit ihrer Rolle als Übersetzerin zwischen Business, IT und Rechtsrahmen. Die Fachabteilung will eine Lösung. Die IT soll sie einbauen. Die Rechtsabteilung sieht Risiken. Der Betriebsrat sieht Mitbestimmung. HR steht mitten darin und versteht oft als Erste, dass es nicht um ein Tool, sondern um einen Eingriff in Arbeitswirklichkeit geht.

Daran scheitern viele Projekte. Nicht an der Technik. Sondern an der Unfähigkeit, die verschiedenen Sprachen eines Unternehmens miteinander in Beziehung zu setzen. Cybersicherheit ist deshalb keine bloße Schutzfunktion mehr. Sie ist Moderationsaufgabe, Governance-Frage und Übersetzungsarbeit zugleich.

Die Farce der Pflichtschulung

Nichts zeigt die institutionelle Selbsttäuschung in diesem Feld deutlicher als die üblichen Schulungsrituale. Einmal im Jahr klicken sich Mitarbeiter durch ein Training, bestehen nach dem zweiten oder fünften Versuch einen Test und erhalten ein Zertifikat. Anschließend gilt das Thema als erledigt. Das Unternehmen hat seine Pflicht erfüllt, HR hat einen Haken gesetzt, die Belegschaft hat ihre Ruhe – bis zum nächsten Vorfall.

Genau diese Praxis greift Schmittmann frontal an. Zu Recht. Denn solche Schulungen verfehlen häufig gerade das, worauf es ankäme. Sie sind abstrakt, genervt absolviert, weit entfernt vom konkreten Arbeitsplatz und der tatsächlichen Handlungssituation. Der Mitarbeiter in der Logistik braucht etwas anderes als die Sachbearbeiterin in der Verwaltung, der Entwickler etwas anderes als die Person in der Finanzbuchhaltung. Sicherheit, die nicht aus der realen Nutzung heraus gedacht wird, bleibt didaktisches Theater.

Das gleiche Muster zeigt sich inzwischen auch bei den Zertifikatsmärkten rund um KI-Kompetenz. Es entstehen standardisierte Nachweise, die den Anschein von Vorbereitung erzeugen, aber oft an der eigentlichen Anwendung vorbeigehen. Ein Unternehmen lernt nicht dadurch, dass es sich Bescheinigungen über Zukunftsfähigkeit an die Wand hängt. Es lernt dort, wo konkrete Tools, konkrete Prozesse und konkrete Risiken behandelt werden.

Zu viele Verbote erzeugen Schatten-KI

Besonders aufschlussreich ist Schmittmanns Widerspruch gegen den juristischen Reflex des Totalverbots. Die Versuchung ist groß, neue Anwendungen aus Vorsicht zu sperren: keine generativen Modelle, keine freien Übersetzungstools, keine automatisierten Transkriptionen, keine externen Dienste. Rechtlich wirkt das sauber. Praktisch entsteht häufig das Gegenteil dessen, was beabsichtigt war.

Denn Menschen, die arbeiten müssen, suchen sich Wege. Wenn ein sinnvolles Tool offiziell nicht erlaubt ist, wird eben über private Accounts, private Geräte oder informelle Umgehungen gearbeitet. So entsteht Schatten-KI: nicht, weil Mitarbeiter illoyal wären, sondern weil Organisationen reale Bedürfnisse ignorieren. Das Verbot entzieht der Nutzung nicht den Boden. Es entzieht ihr nur die Kontrollierbarkeit.

Die vernünftigere Antwort liegt daher nicht im flächendeckenden Nein, sondern in der kuratierten Erlaubnis. Eine Whitelist geprüfter Anwendungen, klare Regeln, nachvollziehbare Leitplanken, sachgerechte Freigaben. Nicht die Verdrängung der Innovation, sondern ihre Einbettung. Wer Innovationsdrang nur administrativ unterdrückt, treibt ihn in Zonen, in denen Recht, Datenschutz und Sicherheit erst recht verloren gehen.

Die IT ist nicht der Prügelknabe der Transformation

Ein weiterer Verdienst des Gesprächs liegt darin, die Überforderung der IT offen zu benennen. In vielen Unternehmen wird digitale Transformation praktisch an die IT delegiert. Sie soll integrieren, absichern, entscheiden, ermöglichen, bremsen und im Zweifel auch die Verantwortung tragen. Das ist bequem, aber unredlich.

Nicht jede digitale Transformation ist ein IT-Thema. Künstliche Intelligenz schon gar nicht. Sie verändert Arbeitsweisen, Verantwortungen, Kontrollmöglichkeiten, Lernprozesse und Machtverhältnisse. Das sind Managementfragen, keine bloßen Implementierungsaufgaben. Wer sie allein technisch behandelt, macht die IT zum Sündenbock eines Problems, das in Wahrheit aus Führungsschwäche entsteht.

Schmittmann formuliert diesen Befund mit wohltuender Präzision: KI ist ein Change-Thema. Cybersicherheit ebenfalls. Es geht um Entscheidungen darüber, welche Risiken akzeptabel sind, welche Freiheiten gewährt werden, welche Eingriffe legitim sind und welche nicht. Solche Entscheidungen kann kein Administrator stellvertretend für die Organisation treffen. Dafür braucht es Führung.

Zwischen Kontrolle und Übergriff

Besonders heikel wird die Lage dort, wo Sicherheitsinteressen in Überwachungsinteressen übergehen. Die technischen Möglichkeiten sind vorhanden: Zugriffe, Log-ins, Nutzungsdaten, Kommunikationsspuren, Bewegungsprofile. Wer will, kann den gläsernen Mitarbeiter recht weit bauen. Gerade deshalb ist die Grenzziehung so heikel. Sicherheit verlangt Daten. Arbeitsrecht und Mitbestimmung setzen Grenzen. Datenschutz verschärft die Lage weiter.

Hier zeigt sich, dass die schöne Formel vom Schutz des Unternehmens oft in einen Zielkonflikt führt. Wie viel Kontrolle ist legitim? Welche Daten dürfen erhoben werden? Wo endet Gefahrenabwehr und wo beginnt Verhaltensbeobachtung? Schmittmanns Hinweis auf diese Austarierung ist zentral. Ein Unternehmen braucht kein neues Sicherheitsregime, das aus Angst vor dem Angriff seine eigenen Prinzipien aufgibt.

Die Kunst besteht nicht darin, maximale Kontrolle technisch möglich zu machen. Die Kunst besteht darin, berechtigte Interessen in ein Verhältnis zu setzen, das rechtlich tragfähig und kulturell akzeptabel bleibt. Auch das ist keine IT-Frage. Es ist eine Frage des institutionellen Maßes.

Prävention ist unerquicklich – bis der Schaden da ist

Warum handeln so viele Organisationen dennoch zu spät? Die Antwort ist unerquicklich, aber einfach: Prävention macht keine Freude. Sie kostet Geld, Zeit und Aufmerksamkeit, ohne sofort sichtbare Rendite zu liefern. Erst wenn ein Vorfall eintritt, wenn Systeme verschlüsselt sind, Kunden es merken, der Betrieb ausfällt und Geschäftspartner nachfragen, verwandelt sich Einsicht plötzlich in Budget.

Diese nachträgliche Katharsis beschreibt Schmittmann sehr treffend. Nach dem Vorfall ist alles klar. Vor dem Vorfall gilt Sicherheit als lästige Pflichtübung. Daran ändert sich wenig, solange Unternehmen ihre Verwundbarkeit nur abstrakt kennen. Vielleicht liegt darin der Sinn von Live-Hacking-Formaten und realistischen Simulationen. Sie zeigen nicht nur, dass Angriffe möglich sind. Sie machen erfahrbar, wie unerquicklich einfach sie oft sind.

Die Lektion daraus ist unerquicklich, aber eindeutig: Cybersicherheit ist keine Sonderaufgabe für schlechte Zeiten. Sie gehört zum Normalbetrieb. Nicht als Alarmzustand, sondern als dauerhafte Form organisatorischer Vernunft.

Die neue Arbeit braucht neue Wachsamkeit

Früher konnte man sich noch einreden, Software sei ein stabiles System mit gelegentlichen Releases. Heute laufen Unternehmen in einer Welt aus Cloud-Diensten, Evergreen-IT, KI-Anwendungen und permanenten Änderungen. Tools werden schneller eingeführt, Schnittstellen vervielfachen sich, Anwendungen wandern in Fachabteilungen, ohne dass zentrale Kontrolle Schritt hält. Das erhöht nicht nur die Produktivität, sondern auch die Angriffsfläche.

Gerade deshalb ist die Vorstellung gefährlich, man könne Sicherheit mit singulären Prüfungen und vereinzelten Freigaben beherrschen. Was gebraucht wird, ist ein Managementsystem der Wachsamkeit: dauerhaft, anwendungsnah, funktionsübergreifend, lernfähig. Nicht die ritualisierte Erinnerungsemail von HR, dass noch ein Training offen sei. Sondern eine Organisation, die verstanden hat, dass Technik, Recht, Prozesse und Verhalten nicht mehr voneinander zu trennen sind.

Der Satz „ohne Cyber Security geht gar nichts“, mit dem das Gespräch eröffnet wurde, wirkt zunächst wie eine Selbstverständlichkeit. Tatsächlich benennt er eine Machtverschiebung. Die Verwundbarkeit der Unternehmen ist heute nicht länger ein Randthema für Spezialisten. Sie liegt im Zentrum der Arbeitsorganisation. Dort, wo Menschen entscheiden, klicken, weiterleiten, freigeben, improvisieren. Cybersicherheit ist damit kein Annex der Digitalisierung. Sie ist ihre Reifeprüfung.

Die Monokultur als Denkfehler

Der deutsche Wald zeigt in diesen Jahren, was geschieht, wenn Effizienz zu lange mit Stabilität verwechselt wird. Was forstwirtschaftlich vernünftig schien, erweist sich plötzlich als Schwäche. Monokulturen lieferten Ertrag, Übersicht, Berechenbarkeit. Nun stehen im Harz und im Thüringer Wald vielerorts nur noch jene „Streichhölzer“, von denen Tobias Wagemann im Messe-TV-Studio der Zukunft Personal Nord sprach: kahle Bestände, ausgedünnte Flächen, eine Landschaft, in der der Borkenkäfer, die Trockenheit und die Hitze nicht auf Widerstand, sondern auf Vorbelastung treffen.

Das ist kein Randthema der Ökologie. Es ist ein Lehrstück der Ökonomie. Denn die Monokultur ist nie nur eine Anordnung von Bäumen gewesen. Sie ist eine Denkform. Sie folgt der Idee, Komplexität zugunsten von Standardisierung zu reduzieren und Vielfalt gegen Kalkulierbarkeit einzutauschen. Solange die Rahmenbedingungen stabil bleiben, funktioniert das. Wenn sie kippen, wird aus der Stärke eine Verwundbarkeit.

Der Wald als Infrastruktur

Wagemanns Auftritt war gerade deshalb interessant, weil er die Sache nicht romantisierte. Es ging nicht um das sentimentale Loblied auf den Wald, nicht um die moralische Erhebung des Grünen gegen das Ökonomische. Es ging vielmehr um eine Frage, die im deutschen Nachhaltigkeitsdiskurs noch immer erstaunlich selten mit der nötigen Nüchternheit gestellt wird: Was kostet es, wenn Natur als Infrastruktur ausfällt?

Der Harz ist dafür ein präzises Beispiel. Wo Wälder absterben, leidet nicht nur die Biodiversität. Es leidet auch der Tourismus, es leidet die regionale Attraktivität, es leidet eine wirtschaftliche Grundlage, die sich nicht einfach durch Subventionen oder Imagekampagnen ersetzen lässt. Der Wald ist eben nicht bloß Kulisse. Er ist Kapital, wenn auch eines, das sich nicht in der üblichen Bilanzsprache abbilden lässt.

Gerade deshalb ist es unerquicklich, aber notwendig, von Aufforstung nicht nur als Naturschutz, sondern als Investition in Nutzungsketten zu sprechen. Wer den Wald wieder aufbaut, pflegt nicht bloß eine Landschaft. Er stabilisiert ein System von Abhängigkeiten, das für Regionen wirtschaftlich ebenso bedeutsam ist wie für Klima und Wasserhaushalt.

Nachhaltigkeit, die rechnen muss

Der eigentliche Reiz des Gesprächs lag in der Konstruktion des Modells. Wagemann warb nicht für Spendenromantik, sondern für ein B2B-Angebot. Unternehmen sollen einen Teil ihres Marketingbudgets in Aufforstung und Mischwaldprojekte umlenken. Das klingt zunächst profan, ist aber gerade deshalb plausibel. Denn eine der Schwächen vieler ESG-Programme liegt darin, dass sie zu häufig wie moralische Sonderhaushalte behandelt werden: schön, richtig, kommunikativ brauchbar – aber eben disponibel, sobald der Kostendruck steigt.

Das Modell der Baumpaten versucht, diesen Fehler zu vermeiden. Nachhaltigkeit soll nicht neben der Wirtschaftlichkeit stehen, sondern mit ihr verbunden werden. Der Fall eines Energiedienstleisters, den Wagemann schilderte, ist dafür bezeichnend. Kunden sollen von der Papierrechnung auf die digitale Abrechnung wechseln; dafür wird ein Baum gepflanzt. Der ökologische Ertrag ist leicht erkennbar. Der wirtschaftliche ebenso: weniger Papier, weniger Druck, weniger Versand, weniger Rückläufer. Die Investition in die Baumpartnerschaft amortisiert sich. Aus der Geste wird ein Geschäftsfall.

Das ist die erwachsenere Form des Nachhaltigkeitsdenkens. Sie besteht nicht darin, Ethik gegen Bilanz auszuspielen, sondern ökologische Vernunft so zu entwerfen, dass sie auch unter realen wirtschaftlichen Bedingungen Bestand haben kann. Wer Nachhaltigkeit nur als Bekenntnis organisiert, verliert sie bei der nächsten Restrukturierung. Wer sie in Prozesse einbaut, verschafft ihr Dauer.

Der Wert des Sichtbaren

Ein zweiter Punkt des Gesprächs verdient besondere Aufmerksamkeit: die Frage der Transparenz. Wagemann sprach offen aus, was längst offenkundig ist. Im Nachhaltigkeitsgeschäft ist viel Vertrauen verspielt worden. Zu viele Projekte blieben abstrakt, zu viele Kompensationsmodelle schwer überprüfbar, zu viele Versprechen allzu weit entfernt vom Ort ihrer Behauptung. Gerade deshalb betonte er die Aufforstung in Deutschland, die Zuordnung von Flächen, die Sichtbarkeit der Wirkung, die Möglichkeit, Bäume mit Namen, Koordinaten und konkreter Verortung zu versehen.

Man sollte diesen Aspekt nicht unterschätzen. In Zeiten wachsender Skepsis ist Transparenz nicht schmückendes Beiwerk, sondern Bedingung von Glaubwürdigkeit. Nachhaltigkeit wird erst dort wieder ernst genommen, wo sie sich dem Verdacht der symbolischen Ersatzhandlung entzieht. Ein Projekt, das nachvollziehbar zeigt, wo etwas gepflanzt wird und was daraus entsteht, besitzt einen anderen Status als die übliche grüne Behauptung.

Employer Branding nach dem Obstkorb

Dass dieses Thema ausgerechnet auf einer HR-Messe verhandelt wurde, ist folgerichtig. Denn auch die Arbeitswelt hat ihre Monokulturen hervorgebracht: standardisierte Benefits, routinisierte Aufmerksamkeiten, jene müde Folklore aus Obstkorb, Gutschein und symbolischem Wohlwollen, mit der Unternehmen ihre Attraktivität zu sichern versuchen. Die Wirkung solcher Instrumente ist begrenzt. Sie beruhigen eher das Gewissen der Sender als die Zweifel der Empfänger.

Wagemann deutete deshalb zu Recht auf eine andere Logik hin. Ein Unternehmen, das Mitarbeitende und Kunden in nachvollziehbare ökologische Projekte einbindet, stiftet nicht bloß ein gutes Gefühl. Es formuliert eine Haltung in einer Form, die sich nicht auf Slogans beschränkt. Das ist im Kern auch Employer Branding: nicht die Behauptung von Sinn, sondern dessen Einlösung im Kleinen.

Gerade jüngere Beschäftigte lesen Unternehmen zunehmend nach ihrer Folgerichtigkeit. Nicht Perfektion wird verlangt, wohl aber Ernsthaftigkeit. Wer Nachhaltigkeit bloß deklariert, erntet Misstrauen. Wer sie sichtbar macht, bindet Glaubwürdigkeit an Praxis. Das ist im Zeitalter der austauschbaren Versprechen ein nicht zu unterschätzender Wettbewerbsvorteil.

Der Mischwald als ökonomische Metapher

Am Ende führt das Gespräch über den Wald weit über den Wald hinaus. Der Mischwald ist nicht nur eine forstwirtschaftliche Empfehlung. Er ist eine ökonomische Metapher. Er steht für Vielfalt statt Einseitigkeit, für Resilienz statt bloßer Effizienz, für Stabilität durch Unterschiedlichkeit. Gerade darin liegt seine stille Aktualität.

Die deutsche Wirtschaft hat lange von Spezialisierung, Standardisierung und einer bemerkenswerten technischen Präzision gelebt. Diese Tugenden sind nicht verschwunden. Aber sie reichen nicht mehr aus. Lieferketten, Energiepreise, Klimarisiken, Fachkräftemangel, politische Unsicherheiten – all das erhöht den Preis der Eindimensionalität. Wer unter solchen Bedingungen weiter auf einfache Strukturen setzt, spart sich kurzfristig Komplexität ein und kauft sich langfristig Verwundbarkeit ein.

Der Wald liefert dafür das anschauliche Gegenbild. Die Monokultur ist einfach zu verstehen und leicht zu verwalten. Der Mischwald ist komplizierter, langsamer, weniger elegant in der Planung. Dafür ist er widerstandsfähiger. Genau darin liegt die Pointe, die auch Unternehmen betreffen müsste. Resilienz entsteht nicht aus Vereinfachung um jeden Preis, sondern aus der Fähigkeit, Vielfalt zu organisieren.

Mehr als ein grünes Nebenthema

Der Auftritt von Tobias Wagemann war deshalb kein grünes Intermezzo im Messebetrieb. Er berührte einen Kern der Gegenwart. Die Frage lautet nicht mehr, ob Nachhaltigkeit schön und wünschenswert ist. Die Frage lautet, ob Unternehmen lernen, sie aus der Sphäre des bloßen Bekenntnisses in die Sphäre des belastbaren Handelns zu überführen.

Der Satz „weg von der Monokultur“ klingt in diesem Zusammenhang fast harmlos. Tatsächlich beschreibt er eine der zentralen Aufgaben der kommenden Jahre. Nicht nur im Wald. Auch in der Wirtschaft.