Edgar Piel, mein früherer Kollege am Institut für Demoskopie Allensbach, schrieb 1988 ein Hörspiel, das heute wie eine frühe Erkundung jener Beratungswelt wirkt, in der Sinnsuche, psychologische Führung und wirtschaftliche Verwertbarkeit ineinandergreifen. „Die Reise nach Wehhagen“ erzählt von einem geheimnisvollen Gerner, der erschöpfte Manager wieder arbeitsfähig machen soll. Der Konzern betrachtet ihn als eine Art Reparaturbetrieb für beschädigte Führungskräfte. Gerner heilt Sinnkrisen, weil Sinnkrisen Geld kosten.

Der Auftrag an Matthias Raabe klingt zunächst überschaubar: „Finden Sie Gerner!“ Raabe war einmal Privatdetektiv, danach Taxifahrer, davor Student der Philosophie und Psychologie. Kaum etwas in seinem Leben hat er zu Ende gebracht. Nun soll ausgerechnet dieser Mann einen anderen aufspüren, dem die Fähigkeit zugeschrieben wird, fremde Lebensläufe wieder in Ordnung zu bringen.

Christian Brückner spricht Raabe. Klaus Schwarzkopf ist Rüschenberg, der Konzernchef. Ulrich Pleitgen verkörpert Gerner, der im gesamten Stück kaum mehr als einige Sätze benötigt. Hans Rosenhauers Inszenierung macht gerade aus dieser Sprachlosigkeit ein Machtmittel. Gerner wird lange vor seinem ersten Auftreten gegenwärtig. Andere sprechen über ihn, erinnern sich an ihn, verfluchen ihn, verehren ihn. Aus ihren Stimmen wächst eine Gestalt, deren Einfluss umso größer erscheint, je weniger sie selbst erklärt.

Sinnkrisen als Kostenstelle

Rüschenberg empfängt Raabe mit Cognac und einer bemerkenswert offenen Beschreibung seines Problems. Leitende Mitarbeiter geraten um die vierzig ins Grübeln. Sie fragen nach dem Sinn ihrer Tätigkeit, verlassen ihre Familien, kündigen oder nehmen sich das Leben. Für den Konzern ist das ein Verlust an Humankapital. Gerner hatte die Aufgabe, solche Männer aus ihrem seelischen Abgrund herauszuholen und an ihre Schreibtische zurückzuführen.

Die Formulierung „Manager-Guru“ trifft seine Stellung genauer als jede Berufsbezeichnung. Gerner ist Philosoph, Psychologe, Therapeut und Zauberer. Entscheidend bleibt sein betrieblicher Nutzen. Seine Honorare waren hoch, doch die Zusammenarbeit sparte dem Unternehmen Geld. Das seelische Leiden erscheint damit als Störung des Produktionsablaufs. Die Frage nach dem richtigen Leben wird anerkannt, sobald sie die Bilanz berührt.

Piel beschreibt eine frühe Form jener Sinnindustrie, die später unter Begriffen wie Coaching, Purpose, Selbstoptimierung und Resilienz Karriere machen sollte. Der Konzern verändert weder die Arbeit noch ihre Bedingungen. Verändert werden die Menschen, die an diesen Bedingungen zu zerbrechen drohen. Der Zweifel soll verschwinden, die Produktivität zurückkehren.

Gerner versteht dieses Geschäft. Er gibt seinen Klienten keine ausgearbeitete Lehre. Er entdeckt für jeden einen besonderen „Punkt“. Dem Systemingenieur Rose erklärt er, er müsse Klavier spielen. Seitdem übt Rose die Mondscheinsonate und hält sich für einen anderen Menschen. Der Controller Kächler soll laufen, damit sein Körper seinem Verstand davonlaufen könne. Auch er fühlt sich gerettet.

Beide Ratschläge können hilfreich sein. Musik öffnet einen verschütteten Teil des Lebens. Bewegung lindert Ängste. Piel macht Gerner daher nicht zum gewöhnlichen Scharlatan. Seine Interventionen wirken. Gerade darin liegt ihre Gefährlichkeit. Wer gelegentlich recht behält, gewinnt leichter die Deutungshoheit über das ganze Leben eines anderen Menschen.

Rose spielt Klavier und arbeitet wieder. Kächler läuft und funktioniert erneut. Der Konzern erhält seine Mitarbeiter zurück. Ob deren Angst verstanden wurde, interessiert niemanden mehr.

Der Zauberer entsteht in den Köpfen der anderen

Max Weber beschrieb Charisma als eine Herrschaft, die von der Zuschreibung außergewöhnlicher Fähigkeiten lebt. Der charismatische Mensch besitzt seine Macht nie allein. Sie entsteht in den Erwartungen seiner Umgebung. Andere müssen an seine besondere Gabe glauben, seine Worte weitertragen und ihre Lebensgeschichten nach seinem Urteil ausrichten.

Gerner verkörpert diese Form der Herrschaft in nahezu reiner Gestalt. Noch bevor Raabe ihn sieht, begegnet er einer Kette von Menschen, die Gerner in sich aufgenommen haben. Rose hört dessen Stimme im eigenen Klavierspiel. Kächler rennt noch immer auf einer Bahn, die Gerner ihm gewiesen hat. Johann Rehfuß kann keinen Satz mehr schreiben, weil er jeden Satz bereits mit Gerners Augen betrachtet.

Rehfuß wollte Schriftsteller werden. Gerner prüfte seine Texte so unerbittlich, bis der Autor sie selbst vernichtete. Am Ende braucht Gerner keine Zensur mehr auszuüben. Sein Schüler hat den Richter in das eigene Bewusstsein eingebaut. Noch bevor ein Satz auf dem Papier steht, ist er verworfen.

Diese Herrschaft verlangt keine Befehle. Ein Blick genügt, ein Schweigen, eine angedeutete Enttäuschung. Die Unterworfenen vollstrecken das Urteil an sich selbst. Sie nennen diese Selbstauflösung Liebe, Erkenntnis oder Vollkommenheit.

Sylvi Bieger und die Rückseite der Erlösung

Die erschütterndste Begegnung auf Raabes Reise gilt Sylvi Bieger, Gerners früherer Gefährtin. Sie lebt zwischen leeren Flaschen, Schmutz und Erinnerungsstücken. Schon die Nennung seines Namens verändert sie. Ihr Körper richtet sich auf, als sei eine alte Zauberformel gesprochen worden. Sie glaubt, Gerner habe endlich jemanden geschickt, der sie zu ihm zurückbringe.

Sylvi hatte gearbeitet, damit Gerner Philosophie, Psychologie und Theologie studieren konnte. Sie besuchte die Abendschule, um ihm geistig folgen zu können. Seine Rückzüge, seine Beziehungen zu anderen Frauen und seine Grausamkeiten deutete sie als Zeichen seiner Überlegenheit. Selbst die gemeinsame Katastrophe erzählt sie noch in seiner Sprache.

Gerner nannte ihre Liebe „Affenliebe“. Als sie eifersüchtig wurde, behandelte er ihre Eifersucht wie eine Krankheit. Ein Kind sollte sie wieder zu einer „normalen“ Frau machen. Zugleich lebte eine andere junge Frau bei ihm, ebenfalls schwanger von ihm. Jede Verletzung erhielt eine philosophische Erklärung. Für jedes Leid fand Gerner einen Begriff, der ihn selbst von Verantwortung entlastete.

In Sylvis Geschichte verliert das Reden über Liebe seine Wärme. Liebe wird zur Vokabel der Herrschaft. Wer sich wehrt, hat noch nicht genug verstanden. Wer leidet, beweist damit seine mangelnde Reife. Wer geht, verrät den gemeinsamen Weg.

Besonders beklemmend wirkt die Episode mit dem Rollstuhl. Sylvi setzt sich für ein Foto hinein und verspürt später tatsächlich Lähmungen. Während ihre Beschwerden wachsen, scheint es Gerner besserzugehen. Beide analysieren dieses rätselhafte Leiden über Monate. Je ausführlicher Gerner ihr erklärt, die Krankheit sei eingebildet, desto wirklicher werden ihre Schmerzen.

Das Bild berührt den Kern des Hörspiels: Gerner überträgt sein Leiden auf andere. Er braucht Menschen, die seine Angst, seine Schuld und seine Abhängigkeit für ihn tragen. Was als Heilung erscheint, ist häufig eine Verlagerung der Wunde.

Eine Fahrt zu Kurtz

Piel stellt dem Hörspiel einen Satz aus Joseph Conrads „Herz der Finsternis“ voran. Darin beschreibt Marlow den rätselhaften Kurtz: Sein Verstand sei vollkommen klar gewesen, mit fürchterlicher Intensität auf ihn selbst gerichtet. Seine Seele jedoch sei wahnsinnig.

Die Parallele reicht weit über das Motto hinaus. Raabes Fahrt nach Wehhagen folgt der Bewegung von Conrads Erzählung. Marlow reist auf einem Fluss immer tiefer in eine Welt, in der die Sicherheiten der europäischen Zivilisation zerfallen. Raabe fährt mit der Eisenbahn von Süd nach Nord. Die Landschaft wird flacher, der Regen dichter, die Verbindungen werden langsamer. Am Ende des Schienenstrangs wartet ein Bauernhaus zwischen Wiesen und Moor.

Auch Kurtz wird lange durch fremde Berichte aufgebaut. Jeder kennt eine andere Version von ihm. Kaufleute bewundern seinen Erfolg, Verehrer seine Stimme, Opfer seine Rücksichtslosigkeit. Als Marlow ihn erreicht, ist Kurtz körperlich fast aufgezehrt und beherrscht seine Umgebung weiterhin durch Sprache und Mythos.

Gerner ist ein deutscher Kurtz der therapeutischen Gesellschaft. Sein Urwald ist das Moor, sein Elfenbein die Seele erschöpfter Manager. Er hat keine Kolonie erobert. Sein Reich besteht aus den Innenwelten jener Menschen, die ihm das Recht eingeräumt haben, über ihr Leben zu urteilen.

Wehhagen klingt schon im Namen nach Schmerz und Einhegung. Der Ort liegt am Ende einer Strecke und außerhalb der gewöhnlichen Zeit. Im Moor verliert der Boden seine Verlässlichkeit. Raabe träumt von Moorleichen und spürt eine Lähmung in den Beinen. Der Raum übernimmt die Eigenschaften Gerners. Alles schwankt, obwohl sich kaum etwas bewegt.

Der philosophische Flüsterer

Als Raabe Gerner schließlich gegenübersitzt, findet er keine dämonische Erscheinung vor. Vor ihm hängt ein schwer kranker Mann im Rollstuhl, in eine braune Decke gewickelt, eine „Mumie aus Haut und Knochen“. Die erwartete große Rede bleibt aus.

Gerner erkennt sofort, dass Raabe kein Journalist ist. Danach stellt er lediglich eine Frage: „Wer sind Sie? Erzählen Sie über sich selbst.“

Mehr braucht er nicht.

Raabe beginnt zu reden. Aus dem Detektiv wird der Gegenstand der Untersuchung. Er erzählt von seinem abgebrochenen Studium, der gescheiterten Ehe, den verlorenen Freunden und den versandeten Träumen. Gerner hört kaum zu. Er wendet sich ab. Gerade diese Verweigerung steigert Raabes Erregung. Der Besucher möchte nun wissen, welches Urteil über ihn gefällt wurde.

Gerner ist ein philosophischer Flüsterer. Er liefert keine Philosophie. Er erzeugt ein Vakuum, das andere mit ihren Ängsten füllen. Seine große Kunst besteht im Entzug. Er verweigert Erklärung, Nähe und Abschluss. Zurück bleibt der Suchende, der jedes Schweigen als Botschaft deutet.

In der alten kirchlichen Seelenführung bekannte der Gläubige seine innersten Regungen vor einer Autorität, die Wahrheit und Erlösung versprach. Gerner hat diese Technik aus dem religiösen Raum in die moderne Arbeitswelt übertragen. Die Beichte heißt nun Selbsterfahrung. Die Erlösung zeigt sich als berufliche Funktionsfähigkeit. An die Stelle Gottes tritt derjenige, der vorgibt, den verborgenen „Punkt“ eines Menschen zu kennen.

Das Geräusch über Raabes Kopf

Die eigentliche Hauptfigur des letzten Teils ist kein Mensch. Es ist das Geräusch des Rollstuhls im oberen Stockwerk. Nacht für Nacht hört Raabe, wie Gerner über ihm hin und her fährt. Die Bewegung wird zum akustischen Bild einer Macht, die körperlich fast erloschen ist und geistig dennoch jede Ecke des Hauses erreicht.

Raabe wartet auf ein weiteres Gespräch. Er will Gerner zur Rede stellen, ihn als Urheber der „Disharmonie“ entlarven. Zugleich hofft er längst auf dessen Urteil. Wut und Unterwerfung wachsen gemeinsam. Raabe rennt durch das Zimmer, um sich zu beweisen, dass seine Beine noch gehorchen. Bald fühlt auch er die Taubheit, die Sylvi beschrieben hatte.

Gerner tut ihm nichts. Darin besteht der Schrecken. Der Besucher arbeitet selbst an seiner Zerstörung. Rehfuß deutet jedes Zeichen, das Schweigen und die Schlaflosigkeit des Meisters. Raabe übernimmt diese Deutungen, obwohl er sie verachtet. Nach wenigen Tagen ist seine Psyche bereit für Gerners Zugriff.

Zwei Polizeibeamte brechen den Bann. Sie erscheinen mit den Begriffen der gewöhnlichen Welt: Tat, Verdacht, Zeuge, Krankheit. Sie halten Gerner für einen gebrechlichen Mann, dem kaum noch eine intensive Einwirkung auf andere zuzutrauen sei. Raabe bestätigt bereitwillig diese Sicht. Er lobt die Stille des Hofes und lässt sich zum Bahnhof bringen.

Das Recht findet vorerst keinen Täter. Die Polizei sucht nach einer beweisbaren Verbindung zwischen Gerner und dem Selbstmord eines jungen Konzernmitarbeiters. Piels Hörspiel untersucht eine feinere Form der Verantwortung. Wie lässt sich Schuld bestimmen, wenn ein Mensch keinen Befehl erteilt, keinen Zwang ausübt und dennoch das Denken eines anderen besetzt?

Die Flucht mit dem Leben

Im Zug Richtung Süden kehren Münzen, Bier und Fahrgeräusche zurück. Raabe glaubt sich in Sicherheit. Wehhagen liegt hinter ihm. Dann merkt er, dass seine Abreise eine Flucht war.

„Ich hatte ganz ernsthaft das Gefühl, mit dem Leben davongekommen zu sein. Aber was für ein Leben?“

Dieser letzte Gedanke verschiebt die gesamte Geschichte. Gerner hat Raabes Lebenskrise nicht erfunden. Er hat sie auch nicht geheilt. Er hat eine Leerstelle berührt, die längst vorhanden war. Darum kann Raabe den Guru durchschauen und ihm dennoch nicht entkommen. Wer weiß, dass ein Zaubertrick ein Trick ist, bleibt vor seiner Wirkung keineswegs geschützt.

„Die Reise nach Wehhagen“ erschien 1988, lange vor der heutigen Konjunktur der Sinnberater, Führungskräftecoaches und unternehmerischen Heilslehren. Piel erkannte früh, welche Versuchung entsteht, sobald Unternehmen die existenziellen Fragen ihrer Mitarbeiter bearbeiten lassen: Der Mensch soll über sein Leben nachdenken, doch das Ergebnis dieses Nachdenkens steht bereits fest. Er soll zurückkehren, funktionieren und seine Zweifel als persönliches Entwicklungsproblem behandeln.

Das Hörspiel ist keine Abrechnung mit jeder Form psychologischer Beratung. Rose findet tatsächlich zum Klavier, Kächler zur Bewegung. Hilfe und Herrschaft lassen sich jedoch schwer trennen, sobald ein Berater beansprucht, den innersten Punkt eines fremden Menschen zu kennen. Gerner heilt, verführt, beschädigt und fasziniert. Piel verweigert das abschließende Urteil.

Gerade deshalb bleibt die Gestalt im Gedächtnis. Gerner ist Betrüger und Wissender, Opfer und Täter, Eulenspiegel und Kurtz. Vielleicht beruht er auf einer realen Begegnung, vielleicht verdichtet Piel mehrere Figuren der damaligen Beratungswelt. Die öffentlich zugängliche Dokumentation des Hörspiels nennt kein identifizierbares Vorbild. Belegt sind Autor, Besetzung, Regie und die Erstausstrahlung am 28. Dezember 1988. Die Frage nach dem Menschen hinter Gerner bleibt offen.

Am Ende hören wir wieder den Zug. Für Raabe klingt in seinem Rhythmus noch immer der Rollstuhl über dem Zimmer. Er ist Gerner entkommen. Gerners Frage reist mit ihm weiter.

„Die Reise nach Wehhagen“, Hörspiel von Edgar Piel. Regie: Hans Rosenhauer. Mit Christian Brückner, Klaus Schwarzkopf, Gerd Baltus, Siegfried W. Kernen, Susanne Lothar, Knut Hinz und Ulrich Pleitgen. Erstausstrahlung: 28. Dezember 1988; Spieldauer: 57 Minuten. Produktionsangaben nach der ARD-Hörspieldatenbank.

Ansgar Graw greift in seinem The-European-Newsletter eine Passage aus Ulf Poschardts „Bückbürgertum“ auf, in der Helmut Kohl als Politiker erscheint, der zwar „nie davonlief“, den Kampf um die „geistig-moralische Wende“ aber verloren und aufgegeben habe. Besonders scharf ist der anschließende Vorwurf: Kohl habe kaum intellektuelle und politische Unterstützer gehabt; selbst mit den wenigen, etwa Michael Stürmer, sei er unwirsch und unbeholfen umgegangen. Daraus wird bei Poschardt eine große Abrechnung mit der bürgerlichen Politik: kulturelle Alexie, geistige Ignoranz, strategische Unterlassung. Genau diese Diagnose führt in die Irre. Sie verwechselt Kohls schwierigen Umgang mit manchen Intellektuellen mit einem angeblichen Mangel an intellektueller Substanz in seinem Umfeld. Wer auf die Union der siebziger und achtziger Jahre blickt, sieht ein anderes Bild: Heiner Geißler, Kurt Biedenkopf, Wulf Schönbohm, Peter Radunski, Warnfried Dettling, Horst Teltschik, Wolfgang Bergsdorf, Elisabeth Noelle-Neumann und andere bildeten eine politische Intelligenz, von der die heutige CDU weit entfernt ist.

Schon die Formel von der „geistig-moralischen Wende“ taugt nur begrenzt als Kronzeuge gegen Kohl. Horst Teltschik selbst erinnerte daran, dass ihm diese Wendung zu pathetisch und zu substanzarm erschien. Er habe nicht gewusst, von wem sie stammte, und sie stets kritisiert, weil ihr der konkrete Inhalt fehlte; Kohl habe sie später nie wirklich definiert. Das ist ein ernstes Argument gegen die Schlagwortpolitik jener Jahre. Es ist aber kein Argument für kulturelle Blindheit der ganzen bürgerlichen Politik. Es beweist zunächst nur, dass eine Formel misslang. Die intellektuelle Wirklichkeit der Kohl-CDU war weit reicher, konfliktreicher und produktiver.

Gespür für exzellente Persönlichkeiten

Kohl war kein Seminarpolitiker. Er war kein Mann der akademischen Selbstbespiegelung. Aber er hatte ein genaues Gespür dafür, dass politische Macht geistige Zulieferung braucht. Teltschik schildert, wie Kohl nach 1973 nicht im Apparat nach bequemen Figuren suchte, vielmehr Persönlichkeiten von außen holte, die er als Bereicherung empfand: Kurt Biedenkopf, Heiner Geißler, Bernhard Vogel, Richard von Weizsäcker und einige andere. Sie kamen nicht als Staffage. Sie waren intellektuell herausfordernd, und gerade die heftigen Streitgespräche mochte Kohl, weil er darin eine Bestätigung seiner Personalentscheidung sah.

Damit ist Poschardts These bereits erschüttert. Ein Politiker, der Biedenkopf und Geißler in zentrale Parteifunktionen bringt, Teltschik an sich bindet, Radunski, Schönbohm und Dettling in der Parteizentrale wirken lässt und Bergsdorf als Verbindungsmann in die Welt der Intellektuellen nutzt, ist nicht von geistiger Armut umstellt. Man kann über Kohls Umgang mit diesen Köpfen streiten. Man kann ihm Undankbarkeit, Machtinstinkt, Grobheit und gelegentliche Angst vor zu großer Eigenständigkeit vorwerfen. Doch man kann nicht behaupten, sie seien kaum vorhanden gewesen.

Grundsatzpolitische Wende in den 1970ern

Die Programmatik der CDU beweist es. Nach 1973 brachte Kohl mit Biedenkopf und später Geißler zwei Generalsekretäre in Stellung, die nicht nur den Reform- und Modernisierungsprozess der CDU organisierten, auch das öffentliche Ansehen der Partei verändern sollten. In der Bundesgeschäftsstelle rückten junge Köpfe wie Peter Radunski und Wulf Schönbohm in Schlüsselpositionen; Warnfried Dettling übernahm die Planungsgruppe, ausdrücklich als neuer Think Tank der Union beschrieben. Das war keine geistlose Bürgerlichkeit. Das war der Versuch, eine Partei sprachlich, organisatorisch und programmatisch neu zu erfinden.

Die Vorgeschichte reicht noch tiefer. Wulf Schönbohm, Peter Radunski und Horst Teltschik gehörten zu jenem RCDS-Milieu, das auf die Herausforderung durch APO und Studentenbewegung nicht nur mit Abwehr reagierte. Es ging darum, die Argumente der Neuen Linken zu durchdringen, Gegenargumente zu entwickeln und Reformfähigkeit in bürgerlicher Sprache zu formulieren. Schönbohm sprach von einer „Revolution in verträglicher Dosis“. Der politische Beirat des RCDS um Schönbohm, Radunski, Teltschik und Dettling sollte ein Gesamtkonzept zur Reform der Bundesrepublik erarbeiten; die „Sonde“ wurde als Theorieorgan christdemokratischer Politik zu einem Forum der Reformdebatten. So etwas könnte auch heute helfen.

Die anderen 68er

Peter Radunski war in diesem Zusammenhang mehr als Wahlkampftechniker. Seine politische Prägung durch die Berliner Jahre, das Otto-Suhr-Institut, den RCDS und die Auseinandersetzung mit Rudi Dutschke erklärt, weshalb seine Wahlkampfführung später nicht bloß Reklame war. Radunski hatte begriffen, dass Institutionen nicht nur verwaltet, auch besetzt, umgebaut, sprachlich neu codiert werden müssen. Die Forschung beschreibt Schönbohm, Radunski und Teltschik als Prototypen einer jungen Politikintelligenz in der CDU, als wichtige intellektuelle Impulsgeber mit wissenschaftlichem Zugang zur Politik. Radunski trug in den siebziger Jahren wesentlich zur Modernisierung der CDU-Wahlkampfführung bei.

Gerade an der Sprache zeigt sich, wie schief Poschardts Verdikt ist. Kurt Biedenkopf erklärte schon 1973, die politische Auseinandersetzung sei auch ein Kampf um Begriffe. Bergsdorfs „Herrschaft und Sprache“, 1983 als Studie zur politischen Terminologie der Bundesrepublik erschienen, steht für diesen Zusammenhang. Die zeitgenössische Besprechung hebt hervor, dass Bergsdorf den Wandel des politischen Sprachgebrauchs als Indikator für veränderte politische Zielvorstellungen, Tendenzen und Geistesströmungen analysiert. Politische Sprache war hier kein Beiwerk. Sie war Erkenntnismittel und Führungsinstrument.

Niederlage der politischen Sprache

Bergsdorf fasste die Lage der Union nach 1972 unmissverständlich: Die CDU hatte der Euphorisierung der politischen Terminologie durch Willy Brandt zunächst nichts entgegenzusetzen; die Niederlage von 1972 war auch eine Niederlage ihrer Terminologie. Danach erinnerte Kohl seine Partei an die sinnvermittelnde Funktion von Intellektuellen und daran, dass die CDU sich dem Gespräch mit ihnen öffnen müsse. Biedenkopf sprach auf dem CDU-Parteitag 1973 von einer „Revolution der Gesellschaft durch die Sprache“: Nicht mehr Gebäude würden besetzt, vielmehr Begriffe, mit denen die Ordnung beschrieben werde. Wer so denkt, leidet nicht an kultureller Alexie. Er weiß, dass Politik an der semantischen Front entschieden werden kann.

Daraus entstanden die Mannheimer Erklärung, das Grundsatzprogramm, die „Neue Soziale Frage“, der Versuch, Freiheit sozial anzureichern und soziale Begriffe aus klassenkämpferischer Engführung herauszulösen. Die Mannheimer Erklärung bemühte sich ausdrücklich, die Spannung zwischen Pragmatismus und Programmatik zu halten; der Freiheitsbegriff der CDU wurde mit „sozial“, mit Gerechtigkeit, Chancengleichheit und Solidarität verbunden. Wer darin nur geistige Ignoranz erkennen will, verkennt die anspruchsvolle semantische Arbeit, die im bürgerlichen Lager jener Jahre geleistet wurde.

Hinzu kam die bewusste Öffnung gegenüber Wissenschaft und Intellektuellen. Wilhelm Hennis wurde nach seinem Austritt aus der SPD Mitglied der ersten CDU-Grundsatzkommission. 1977 diskutierten auf einem Grundsatzprogrammkongress in Berlin fünfhundert Gelehrte mit Vertretern der CDU über den Programmentwurf. Bis 1980 organisierte die CDU-Zentrale fast dreißig Fachkongresse zu Bildungs-, Jugend-, Familien-, Umwelt- und Energiepolitik, speiste Ergebnisse in den Buchmarkt ein und zeigte Präsenz in der zeitgenössischen Debattenkultur. Auch das passt nicht zu dem Bild einer geistig verwaisten Kohl-CDU.

Strategien für die Wiedervereinigung

Selbst bei der deutschen Einheit, dem großen historischen Moment Kohls, sieht man keine leere Intuition, keine einsame Bauernschläue, keine stumpfe Machttechnik. Am 23. November 1989 saß im Kanzlerbungalow eine Runde zusammen, die zunächst über Öffentlichkeitsarbeit sprechen sollte: Rudolf Seiters, Johnny Klein, Eduard Ackermann, Wolfgang Bergsdorf, Redenschreiber, Demoskopen, Teltschik. Aus der PR-Frage wurde binnen kurzer Zeit eine strategische Entscheidung über die deutsche Frage. Die Runde war sich einig, dass Kohl die öffentliche Meinungsführerschaft übernehmen müsse; Teltschik schlug ein realistisches Konzept für die deutsche Einheit vor, eingebettet in eine gesamteuropäische Friedensordnung.

Am nächsten Tag folgte die eigentliche Denkarbeit. Duisberg, Kass, Hartmann, Kaestner, Prill und Mertes analysierten mit Teltschik die Lage in der DDR und das internationale Umfeld von der Sowjetunion über die Vereinigten Staaten bis zu den EG-Partnern. Sie tasteten sich an Vertragsgemeinschaft, konföderative Strukturen und Föderation heran. Am 25. November wurde Satz für Satz gearbeitet, gerungen, formuliert; am Ende war der Entwurf fertig, das Zehn-Punkte-Programm geboren. Das war Beratung im höchsten Sinn: Lageanalyse, historische Intuition, Sprachform und politischer Zugriff in einem.

Auch Bergsdorf wird durch Poschardts Formel ungerechtfertigt an den Rand gedrückt. Teltschik beschreibt ihn als langjährigen Kollegen aus Mainzer Zeiten, als Vermittler zu deutschen Intellektuellen, Schriftstellern, Künstlern und Wissenschaftlern. Bergsdorf habe trotz Vollzeitarbeit für Kohl promoviert und habilitiert; Teltschik nennt ihn einen „freischwebenden Intellektuellen“, der versuchte, Intellektuelle für Kohl zu gewinnen. Das ist nahezu das exakte Gegenbild zu der Behauptung, Kohl habe kaum Unterstützer in diesem Feld gehabt.

Machtmensch Kohl

Natürlich bleibt ein Rest Wahrheit im Vorwurf. Kohl war kein idealer Kurator intellektueller Nähe. Er suchte Rat, nahm ihn nicht immer an, trennte sich von Leuten, wenn sie ihm gefährlich wurden, und ließ Beziehungen erkalten. In der Rückschau wird ausdrücklich vermerkt, Kohl habe zeitweise öffentlichkeitswirksam Nähe zu bekannten Intellektuellen gesucht, um sein progressives Image zu unterstreichen, ihren Rat im Regelfall aber nicht befolgt; das habe langfristigen und vertrauensvollen Arbeitsbeziehungen geschadet. Das ist die angemessene Kritik: nicht Mangel an Geistern, vielmehr mangelnde Fähigkeit, alle diese Geister dauerhaft produktiv zu halten.

Genau hier liegt der Unterschied. Eine Replik auf Poschardt und Graw muss nicht in Kohl-Verehrung ausweichen. Kohl hatte blinde Stellen. Er war machtbewusst bis zur Härte. Er konnte Kränkung und Loyalität gefährlich miteinander vermischen. Biedenkopf, Geißler, Hennis, Stürmer, viele andere machten ihre eigenen Erfahrungen mit seiner Unwirtlichkeit. Aber eine solche Charakteristik rechtfertigt nicht die Behauptung, die bürgerliche Politik habe aus kultureller Alexie heraus kaum intellektuelle Unterstützung mobilisiert.

Alternative Substanzlosigkeit

Der Vergleich mit der Gegenwart macht das nur deutlicher. Wenn im Umfeld von Friedrich Merz Formeln wie „Alternative mit Substanz“ entstehen können, wirkt das wie ein Echo aus einer CDU, die ihren alten semantischen Ernst vergessen hat. Biedenkopf hätte gewusst, dass in einer solchen Wendung eine gefährliche Nähe zur AfD mitschwingt. Bergsdorf hätte daran erinnert, dass politische Begriffe nicht neutral zirkulieren. Radunski hätte gespürt, dass eine Wahlkampfformel nicht nur Absicht transportiert, auch Assoziationsräume öffnet. Geißler hätte sie vermutlich mit asketischer Härte gestrichen.

Bergsdorf schrieb, wer politisch spreche, wolle Zustimmung, Unterstützung, Gefolgschaft oder Gehorsam erreichen; politische Sprache solle Denken und Verhalten in eine Richtung lenken. Genau deshalb dürfen laienhafte Formulierungen im Umfeld eines Spitzenpolitikers nicht passieren. In der Kohl-CDU war das Wissen um den Rang der Sprache institutionell vorhanden: in der Projektgruppe Semantik, in der Planungsgruppe, in den Grundsatzkommissionen, in der Arbeit von Biedenkopf, Radunski, Dettling, Schönbohm, Bergsdorf und Geißler. Heute wirkt manches, als sei diese Schule politischer Präzision verdunstet.

Die Rache, von der Poschardt spricht, liegt also woanders. Nicht Kohls Erbe welkt, weil er keine intellektuellen Unterstützer gehabt hätte. Es welkt, weil die heutigen Erben die alte anspruchsvolle Verbindung von Macht, Sprache, Programmatik und geistiger Reibung nicht mehr selbstverständlich beherrschen. Die Kohl-CDU wusste, dass Begriffe besetzt, gepflegt, erneuert und gegen falsche Resonanzen geschützt werden müssen. Sie konnte Machttechnik und Ideenarbeit verbinden. Sie konnte Demoskopie lesen und trotzdem Grundsatzprogramme schreiben. Sie konnte Wahlkampf organisieren und zugleich um Freiheitsbegriff, soziale Frage, Europa und Nation ringen.

Darum geht Poschardts Satz fehl. Kohls Problem war nicht geistige Einsamkeit. Sein Problem war der harte, oft ungerechte Umgang mit einer ungewöhnlich reichhaltigen Umgebung. Das ist ein gravierender Unterschied. Wer ihn verwischt, unterschätzt die intellektuelle Leistung der alten Union und überschätzt die gegenwärtige Kommunikationsroutine. Die bürgerliche Politik war damals nicht blind für Kultur. Sie wusste um Sprache, Sinn und Strategie. Blind wirkt eher eine Gegenwart, die diese Tradition vergessen hat und nun Formeln produziert, bei denen man sich fragt, ob im Adenauer-Haus überhaupt noch jemand die alten Lektionen von Biedenkopf, Bergsdorf und Radunski gelesen hat.

Ulrike Lehmann überträgt die Arbeitsweise von Künstlern auf Führung und Innovation. Ihr Buch zeigt, wie Unternehmen durch Experimente, Perspektivwechsel und bewusste Reduktion neue Handlungsmöglichkeiten gewinnen.

Eine leere Leinwand ist der Gegenentwurf zur fertig gerechneten Zukunft. Der erste Strich legt eine Spur, verändert die Fläche und eröffnet den nächsten Schritt. Ulrike Lehmann nutzt dieses Bild, um Führung in unsicheren Märkten zu beschreiben. Manager sollen früher beginnen, genauer beobachten, Entwürfe überarbeiten und Zufälle produktiv aufnehmen.

„Creative Leadership“, zu Deutsch kreative oder künstlerisch geprägte Führung, bezeichnet bei Lehmann eine Arbeitsweise, die Neugier, Vorstellungskraft und Experiment in den Unternehmensalltag einführt. Die Führungskraft entwirft einen Rahmen, in dem Mitarbeiter neue Lösungen ausprobieren können. Fehler liefern Informationen für die nächste Fassung. Aus einer Idee entsteht ein Versuch, aus dem Versuch eine Erfahrung und aus der Erfahrung eine tragfähige Lösung.

Das kompakte Buch aus der Reihe „Springer essentials“ führt durch Kunstgeschichte, Managementlehre und Unternehmenspraxis. Pablo Picasso steht im Zentrum. Weitere Beispiele stammen von René Magritte, Max Ernst, Gerhard Richter und den Expressionisten. Hinzu kommen Unternehmen wie Bosch und Reckhaus, die Künstler gezielt in Entwicklungs- und Veränderungsprozesse einbezogen haben.

Picasso als Unternehmer des Neuen

Picasso eignet sich für Lehmann als Leitfigur, weil er sein Werk über Jahrzehnte immer wieder veränderte. Er wechselte Stile, arbeitete mit Malerei, Druckgrafik, Skulptur und Collage, griff Materialien aus dem Alltag auf und kombinierte Formen, die zuvor getrennten Welten angehörten. Zugleich kannte er seinen Marktwert, pflegte seine Beziehungen zu Galeristen und verstand die wirtschaftliche Seite seiner Arbeit.

Sein Beispiel verbindet künstlerische Erfindung mit unternehmerischer Beweglichkeit. Picasso beherrschte die Tradition und nutzte dieses Wissen als Ausgangspunkt für neue Formen. Führungskräfte können daraus ein einfaches Prinzip ableiten: Wer verändern will, braucht fachliche Erfahrung, genaue Wahrnehmung und die Bereitschaft zur Überarbeitung.

Lehmann beschreibt den schöpferischen Prozess als eine Folge sichtbarer Entscheidungen. Jeder Strich verändert das Bild. Der Künstler betrachtet das Ergebnis, reagiert darauf und setzt seine Arbeit fort. Ein Produkt, eine Strategie oder ein Geschäftsmodell entsteht auf ähnliche Weise. Der erste Entwurf liefert Informationen, die vor dem Beginn der Arbeit noch fehlten.

Strategie entsteht beim Arbeiten

Für diesen Vorgang verwendet Lehmann den Begriff „Effectuation“. Das Wort stammt aus der Forschung über Unternehmertum. Gemeint ist eine praktische Logik für Situationen mit offenem Ausgang. Eine Führungskraft beginnt mit den Mitteln, die bereits verfügbar sind: Wissen, Kontakte, Erfahrungen, Zeit und Budget. Daraus entwickelt sie den nächsten machbaren Schritt.

Eine Unternehmerin fragt also zunächst, was sie bereits kann, wen sie kennt und welche Möglichkeiten daraus entstehen. Sie erprobt eine Idee in überschaubarem Rahmen, beobachtet die Reaktion und entwickelt das Vorhaben weiter. Das Ziel wird während des Prozesses konkreter. Dieses Vorgehen eignet sich für Märkte, in denen verlässliche Prognosen nur einen kurzen Zeitraum abdecken.

Eng damit verbunden ist die „emergente Strategiebildung“. Der Fachbegriff beschreibt eine Strategie, die schrittweise aus dem Handeln wächst. Viele Beobachtungen, Entscheidungen und Korrekturen verdichten sich mit der Zeit zu einer Richtung. Die Organisation lernt aus der Praxis und passt ihren Kurs an neue Erkenntnisse an.

Lehmann übersetzt damit zwei Begriffe aus der Managementlehre in ein anschauliches Bild. Der Künstler vor der Leinwand kennt den Endzustand seines Werkes häufig erst nach mehreren Versuchen. Er beginnt, betrachtet, verändert und entscheidet weiter. Strategie wird auf diese Weise zu einem fortlaufenden Arbeitsprozess.

Auch das Wort „Iteration“ erhält im Buch eine klare Bedeutung. Iterieren heißt, eine vorläufige Lösung zu entwickeln, sie zu prüfen und anschließend zu verbessern. Ein Entwurf führt zum nächsten. Unternehmen kennen dieses Verfahren aus der Softwareentwicklung, aus Prototypen und aus Pilotprojekten. Lehmann zeigt seine lange Vorgeschichte im Atelier.

Der produktive Zufall

Ein weiteres Kapitel widmet sich der „Serendipität“. Der Begriff bezeichnet einen glücklichen Fund, der auf der Suche nach etwas anderem entsteht. Eine unerwartete Beobachtung, ein Missgeschick oder eine zufällige Begegnung eröffnet eine Möglichkeit, die zuvor außerhalb des Plans lag.

Picassos berühmter Stierkopf aus Fahrradsattel und Lenker führt dieses Prinzip eindrucksvoll vor. Zwei gewöhnliche Gegenstände erhalten durch einen neuen Zusammenhang eine andere Bedeutung. Max Ernst entwickelte seine Frottage-Technik aus der Beobachtung einer Holzmaserung. Er legte Papier auf die Oberfläche, rieb mit einem Stift darüber und gewann daraus neue Bildstrukturen. Gerhard Richter arbeitet mit einem großen Rakel, dessen Bewegungen kontrollierte und unvorhersehbare Spuren verbinden.

Lehmann versteht Zufall daher als Ergebnis vorbereiteter Aufmerksamkeit. Menschen müssen Abweichungen erkennen und ihren möglichen Wert prüfen. Unternehmen können solche Entdeckungen fördern, indem sie Zeit für eigene Projekte schaffen, Fachgebiete zusammenbringen und frühe Versuche ermöglichen. Der Zufall lässt sich kaum bestellen. Seine Wahrscheinlichkeit lässt sich erhöhen.

Auch Picassos Satz „Ich suche nicht. Ich finde“ gehört in diesen Zusammenhang. Er beschreibt eine Wachheit für Material, Umgebung und ungeplante Entwicklungen. Für Führungskräfte bedeutet das: Ein Plan gibt Richtung. Die Beobachtung entscheidet, welche neuen Möglichkeiten auf dem Weg sichtbar werden.

Die Kunst des Weglassens

Besonders anschaulich arbeitet Lehmann mit Picassos Lithographien eines Stiers. Über mehrere Fassungen reduzierte der Künstler den Körper des Tieres auf immer weniger Linien. Am Ende blieb eine klare Kontur, in der das Wesen des Motivs weiterhin erkennbar war.

Steve Jobs griff diese Bildfolge für die Apple-Akademie auf. Die leitende Frage lautete, wie viele Elemente bei einem Produkt entfallen können, während Bedienbarkeit und Charakter erhalten bleiben. Lehmann überträgt dieses Prinzip auf Führung und Organisation. Welche Funktionen braucht ein Produkt? Welche Kennzahlen helfen bei einer Entscheidung? Welche Berichte liefern relevante Informationen? Welche Schritte eines Prozesses schaffen einen erkennbaren Wert?

Reduktion verlangt Urteilskraft. Das Weglassen gelingt erst, sobald der Kern einer Sache verstanden ist. Picassos Stier zeigt, wie Konzentration Übersicht erzeugt. Für Unternehmen kann daraus eine einfachere Benutzerführung, eine klarere Strategie oder ein kürzerer Entscheidungsweg entstehen.

René Magritte liefert ein ergänzendes Verfahren. Seine Bilder verbinden vertraute Gegenstände in ungewohnten Zusammenhängen. Männer schweben über einer Stadt. Eine Giraffe steht in einem Weinglas. Lehmann nennt diese Arbeitsweise das „Magritte-Prinzip“: Zwei bislang getrennte Bereiche werden zusammengeführt und erzeugen eine neue Idee.

Viele wirtschaftliche Innovationen folgen diesem Muster. Apple verband digitale Technik mit konsequentem Produktdesign. Tesla verknüpfte Automobilbau mit Softwareentwicklung. Kooperationen zwischen Spielzeug- und Sportartikelherstellern erschließen neue Produktformen und Zielgruppen. Kreativität entsteht hier durch Kombination.

Künstler im Forschungszentrum

Die Praxisfälle verleihen dem Buch wirtschaftliche Anschaulichkeit. Im Bosch-Forschungszentrum in Renningen arbeiten auf der „Plattform 12“ Künstler mit Forschern und Ingenieuren zusammen. Die Künstler wirken als Projektpartner. Sie stellen Fragen, prüfen vertraute Annahmen und bringen andere Formen der Wahrnehmung in technische Entwicklungsprozesse ein.

Für Ingenieure kann eine ungewohnte Frage einen festgefahrenen Lösungsweg öffnen. Künstler betrachten Material, Form, Nutzung und Wirkung aus einer anderen Perspektive. Ihre Beteiligung erweitert das verfügbare Denk- und Ausdrucksrepertoire eines Teams.

Der Fall Reckhaus zeigt die mögliche Reichweite einer solchen Zusammenarbeit. Geschäftsführer Hans-Dietrich Reckhaus beauftragte die Schweizer Konzeptkünstler Frank und Patrik Riklin mit einer Kampagne für einen Fliegenfänger. Die Künstler richteten ihre Aufmerksamkeit auf die ökologische Bedeutung der Insekten und veränderten dadurch die Fragestellung des Projekts. Aus der Begegnung entwickelte sich „Insect Respect“, ein Geschäftsansatz, der den Schutz von Insekten mit unternehmerischer Tätigkeit verbindet.

Die künstlerische Intervention wirkte als Auslöser einer strategischen Neuorientierung. Das Unternehmen betrachtete sein Produkt, seine Verantwortung und sein Geschäftsmodell aus einem erweiterten Blickwinkel. Kunst erschien in diesem Fall als Instrument unternehmerischer Selbstprüfung.

Ein weiteres Beispiel stammt aus einem Workshop mit der Personalabteilung einer Großbank. Das Team gestaltete gemeinsam ein Gemälde über seine Geschichte, seine Zusammenarbeit und seine künftigen Ziele. Abstrakte Fragen erhielten eine sichtbare Form. Das Bild diente anschließend als gemeinsamer Bezugspunkt im Arbeitsalltag.

Lehmann erinnert außerdem an die Medici in Florenz. Unternehmer, Bankiers, Künstler und Gelehrte standen dort in engem Austausch. Der Begriff „Medici-Effekt“ bezeichnet heute die Entstehung neuer Ideen an den Übergängen zwischen Fachgebieten, Kulturen und Denkweisen. Unternehmen können solche Übergänge gezielt organisieren.

Kreativität im Zeitalter der Künstlichen Intelligenz

Besondere Aktualität gewinnt das Buch durch den Blick auf Künstliche Intelligenz. Sprach- und Bildmodelle erstellen Entwürfe, analysieren große Datenmengen und erzeugen in kurzer Zeit zahlreiche Varianten. Damit wächst der Wert menschlicher Auswahl und Beurteilung.

Eine Führungskraft muss entscheiden, welches Problem die Aufmerksamkeit des Unternehmens verdient. Sie prüft, welche Idee zur Strategie, zu den Kunden und zur Verantwortung des Unternehmens passt. Sie erkennt austauschbare Ergebnisse und sucht nach einer eigenen Form. Kreativität zeigt sich unter diesen Bedingungen in der Wahl der Frage, in der Qualität des Urteils und in der Verbindung unterschiedlicher Wissensgebiete.

Lehmann spricht in diesem Zusammenhang von „künstlerischer Intelligenz“. Gemeint sind Vorstellungskraft, Empathie, Sinngebung und die Fähigkeit, mit offenen Situationen umzugehen. Künstliche Intelligenz kann Varianten beschleunigen. Menschen geben ihnen Richtung, Bedeutung und Konsequenz.

Das Bild des Künstlers verändert damit auch die Rolle der Führungskraft. Sie liefert weniger fertige Antworten. Sie schafft Bedingungen, unter denen Teams gute Fragen stellen, Varianten prüfen und ihre Entscheidungen begründen können. Führung wird zu einer Form gemeinsamer Gestaltung.

Vom Museumsbesuch zum Geschäftsmodell

Lehmann belässt es bei der Idee einer künstlerisch geprägten Führungspraxis keineswegs. Das Buch beschreibt konkrete Zugänge. Führungskräfte können Museen und Ateliers als Lernorte nutzen, Künstler in Entwicklungsprojekte einladen, interdisziplinäre Teams bilden und Räume für konzentriertes oder experimentelles Arbeiten schaffen.

Ein weiteres Werkzeug heißt „Reframing“. Der englische Begriff bedeutet, ein Thema in einen neuen Rahmen zu stellen. Das Ereignis bleibt bestehen, seine Bedeutung verändert sich. Aus einem vermeintlichen Hindernis kann eine Gestaltungsaufgabe werden. Aus einer Einschränkung kann eine klare Suchrichtung entstehen.

Kunstwerke eignen sich für solche Perspektivwechsel, weil mehrere Deutungen nebeneinander bestehen können. Ein Team betrachtet gemeinsam ein Bild und entdeckt unterschiedliche Einzelheiten, Bezüge und Geschichten. Die Beteiligten erfahren dabei, wie Wahrnehmung entsteht und wie verschiedene Sichtweisen zu einem umfassenderen Bild führen.

Auch die Wirkung kreativer Führung soll beobachtbar werden. Lehmann schlägt dafür eine erweiterte „Balanced Scorecard“ vor. Dieser Begriff bezeichnet ein Kennzahlensystem, das mehrere Seiten des Unternehmenserfolgs gemeinsam betrachtet: Finanzen, Kunden, interne Prozesse sowie Lernen und Entwicklung. Für Creative Leadership können Innovationsideen, Entwicklungszeiten, Zusammenarbeit, Mitarbeiterbindung und Anpassungsfähigkeit einbezogen werden.

Der Gedanke schützt Kreativität vor einer rein dekorativen Rolle. Künstlerische Methoden sollen sich in Produktentwicklung, Zusammenarbeit und Geschäftsmodellen zeigen. Die Beispiele von Bosch und Reckhaus führen vor, wie ein solcher Transfer aussehen kann.

Der erste Strich genügt für den Anfang

Ulrike Lehmann schreibt als Kunsthistorikerin, frühere Kuratorin, Unternehmensberaterin und Coach. Diese Verbindung prägt das Buch. Kunstgeschichte erhält einen unmittelbaren Bezug zur Führungspraxis. Managementbegriffe werden durch Werke und Arbeitsweisen von Künstlern sichtbar.

„Creative Leadership“ erweitert das Repertoire von Führungskräften um Beobachtung, Vorstellungskraft, Experiment und Überarbeitung. Planung und Kennzahlen behalten ihren Platz. Künstlerisches Denken ergänzt sie um Verfahren für Situationen, deren Ausgang offen ist.

Die nächste Innovation beginnt womöglich mit einem kleinen Versuch. Ein Team betrachtet ein Problem aus einer anderen Richtung, kombiniert zwei entfernte Wissensgebiete oder entfernt einen überflüssigen Prozessschritt. Der erste Strich reicht, um die leere Fläche in einen Arbeitsprozess zu verwandeln.

Ulrike Lehmann: „Creative Leadership. Was Führungskräfte von Künstlern wie Picasso lernen können“. Springer Gabler, Wiesbaden 2026. ISBN 978-3-658-51584-3; E-Book ISBN 978-3-658-51585-0.

Some model cars reproduce a vehicle. Others recreate an entire world. The Corgi Toys Écurie Écosse Transporter belongs firmly to the second category.

My latest acquisition is an imposing piece of British die-cast history. Finished in the unmistakable dark blue and yellow of the celebrated Scottish racing team, the transporter immediately evokes the great age of international motor racing: mechanics in overalls, open paddocks, roaring engines and sports cars being prepared for another long-distance contest.

The first impression is dominated by its sheer presence. This is no ordinary delivery van enlarged for effect. Its long body, low stance and sweeping rear section give it the appearance of a purpose-built racing machine. The raised yellow „ÉCURIE ÉCOSSE“ lettering is beautifully judged against the metallic blue paintwork. Cream-coloured seats, silver wheel hubs and the small yellow roof label provide precisely the right amount of contrast.

Yet the real fascination begins once the mechanisms are operated. The side door slides open to reveal the interior. At the rear, the loading ramps fold down, allowing the racing cars to climb aboard. The upper deck can be adjusted as part of the loading procedure, turning the transporter into a miniature piece of working engineering. Even the „Genuine Track-Rod Steering“ label recalls an era in which Corgi took particular pride in giving its models genuine mechanical functions.

Loading the white competition car bearing number 60 transforms the model from a static display object into a small theatrical production. Add the red rally Mini numbered 177 and the transporter begins to resemble a travelling paddock. Every movement suggests another scene: arrival before dawn, hurried preparations, cars rolling down the ramps and the team setting off for the circuit.

The model also demonstrates what made classic Corgi Toys so compelling. The metal has weight. Doors, ramps and platforms invite careful handling. Nothing about the transporter feels anonymous or disposable. It was designed to be played with, examined and remembered. Decades later, its mechanisms still tell the story of the vehicle more effectively than many perfectly detailed modern miniatures sealed inside display cases.

Signs of age would hardly diminish its appeal. A small mark in the paint or a trace of wear belongs to the biography of such an object. This transporter has survived from an age when toy cars crossed carpets at considerable speed and racing teams were assembled on living-room floors.

For collectors of historic racing cars, the Écurie Écosse Transporter is far more than an accessory. It provides the stage on which the other models can perform. Its combination of colour, scale, engineering and imagination makes it one of the most charismatic vehicles ever produced by Corgi Toys. A magnificent blue giant, built from metal and powered by memory.

Theodor Heuss begann die Arbeit am Grundgesetz mit einem Wort Hölderlins. Darin verband er Skepsis, politische Würde und die Abkehr vom deutschen Größenwahn. Eine aufgeheizte Republik kann daraus lernen. Über das Hölderlin-Zitat stolperte ich bei der Lektüre des FAZ-Wissenschaftsteils. Meine weiteren Recherchen.

Heuss eröffnet die Republik mit Hölderlin

Am 9. September 1948 trat Theodor Heuss im Parlamentarischen Rat ans Rednerpult. Hinter den Abgeordneten lagen Diktatur, Vernichtungskrieg, Staatsverbrechen und Zusammenbruch. Vor ihnen lag eine Verfassung, die erst noch geschrieben werden musste. Heuss begann mit Hölderlin: „Wir wollen beginnen in der Gesinnung, die Hölderlin mit dem Wort ‚heilige Nüchternheit‘ bezeichnet.“ Seine Generation sei gegenüber der Wirklichkeit illusionsloser geworden und durch die „Schule der Skepsis“ gegangen. Der politische Beruf brauche dennoch „ein Stück Glauben“, damit sein Handwerk die innere Würde bewahre.

Drei Sätze umreißen das Programm. Die Erfahrung des Zusammenbruchs verbot jede Selbsttäuschung. Skepsis sollte den Blick schärfen. Der Glaube an die Möglichkeit einer freien Ordnung gab der Arbeit Richtung und Ernst. Heuss suchte eine Sprache, die dem politischen Rausch widerstand und vor Zynismus schützte. Deutschland hatte erlebt, was geschieht, sobald eine Nation sich selbst zum Heilsbringer erklärt und den Staat in eine Glaubensmaschine verwandelt.

Das Grundgesetz lag zu diesem Zeitpunkt noch fern seiner endgültigen Gestalt. Die Beratungen hatten wenige Tage zuvor begonnen. Auch der vielfach gebrauchte Begriff des Provisoriums verlangt Präzision. Vorläufig waren die deutsche Teilung und der räumliche Geltungsbereich des neuen Staates. Für Grundrechte, Demokratie und Rechtsbindung beanspruchte der Parlamentarische Rat volle Verbindlichkeit. Heuss wandte sich ausdrücklich gegen ein „inhaltliches Provisorium“. Ein Staat auf Zeit brauchte eine Verfassung, deren Grundsätze auf Dauer zielten.

Hölderlins Wasser und die Schwerkraft der Politik

Hölderlins Wort steht in „Hälfte des Lebens“. Schwäne, „trunken von Küssen“, tauchen ihre Köpfe „ins heilignüchterne Wasser“. Heuss löste das ungewöhnliche Adjektiv aus dem Gedicht und verwandelte es in eine politische Maxime. Aus einer poetischen Spannung wurde eine Regel für den Umgang mit Macht.

Das Bild führt Rausch und Klarheit, Fülle und Grenze, Sommer und drohenden Winter zusammen. Im Wasser gewinnt die Trunkenheit der Schwäne Form und Schwerkraft. So lässt sich auch Heuss lesen. Politik braucht Leidenschaft, Ziele und den Mut zur Entscheidung. Ihre Würde entsteht aus der Bindung an Tatsachen, Rechte und Folgen.

Heuss’ Formel fordert Selbstbegrenzung als aktive Leistung. Der Gegner bleibt Bürger. Mehrheiten bleiben dem Recht unterworfen. Die Nation bleibt fehlbar. Der Staat erhält seinen Zweck vom Menschen her. Artikel 1 des Grundgesetzes übersetzt diesen Gedanken in eine bindende Norm: „Die Würde des Menschen ist unantastbar.“ Alle staatliche Gewalt steht in ihrem Dienst.

Das Wort „heilig“ markiert die Grenze staatlicher Verfügung. Der Mensch besitzt einen Wert, den Regierung, Parlament und Mehrheit zu achten haben. Nach zwölf Jahren nationalsozialistischer Herrschaft bedeutete das eine radikale Umkehr. Der Staat durfte Menschen nie wieder zum Material einer geschichtlichen Mission machen.

Skepsis als Schule der Verantwortung

Heuss, Jahrgang 1884, hatte Kaiserreich, Ersten Weltkrieg, Weimarer Republik, nationalsozialistische Herrschaft und militärische Niederlage erlebt. Seine Skepsis kam aus politischer Erfahrung. Sie zielte auf Urteilsfähigkeit, Selbstkorrektur und die Bereitschaft, Konsequenzen zu tragen. Wer sich für unfehlbar hält, wird für Fanatismus empfänglich. Wer jede Hoffnung preisgibt, räumt den Fanatikern das Feld.

Auch Heuss trug einen schweren Irrtum in seiner Biografie. Am 23. März 1933 stimmte er mit der Deutschen Staatspartei für das Ermächtigungsgesetz. Intern hatte er widersprochen; schließlich fügte er sich der Fraktionsdisziplin. Seine spätere Arbeit an der demokratischen Erneuerung steht neben dieser Entscheidung. Beides gehört in seine Biografie und in das Verständnis seiner Warnung vor Selbsttäuschung und falscher Gewissheit.

1957 gab Helmut Schelsky einer jüngeren Altersgruppe den Namen „skeptische Generation“. Heuss gehörte ihr biografisch fern. Die Nähe der Begriffe zeigt trotzdem, wie weit der Wunsch nach Wirklichkeitssinn, Sachlichkeit und Distanz zu Heilslehren über Alters- und Lagergrenzen reichte. Auch diese Sprache blieb zweideutig. Sie konnte demokratische Selbstprüfung fördern. Sie konnte Anpassung, politisches Schweigen und die Vertagung der Auseinandersetzung mit dem Nationalsozialismus gesellschaftsfähig machen.

Als makellose Gründungslegende verfehlt der Bonner Geist seine Geschichte. Die frühe Bundesrepublik verband Verfassungsklugheit, Wiederaufbau und Westbindung mit personellen Kontinuitäten, verdrängter Schuld und verspäteter Aufarbeitung. Ihr Wert liegt in der Fähigkeit zum Lernen. Fehlbare Menschen schufen Institutionen, die mit menschlicher Fehlbarkeit rechnen.

Das Grundgesetz zivilisiert die Macht

Die Sprache des Maßes wurde Rechtsform. Das Grundgesetz beginnt beim Menschen und bindet von dort aus den Staat. Die Grundrechte gelten unmittelbar. Gesetzgebung, Verwaltung und Rechtsprechung stehen unter Recht. Föderalismus verteilt Macht. Das Bundesverfassungsgericht kontrolliert sie. Die Ewigkeitsklausel entzieht Menschenwürde, Demokratie, Sozialstaat und bundesstaatliche Ordnung sogar verfassungsändernden Mehrheiten.

Diese Konstruktion beruht auf politischer Menschenkenntnis. Sie rechnet mit Interessen, Ehrgeiz, Irrtum und Machtwillen. Darum setzt sie Verfahren zwischen Wunsch und Entscheidung. Darum gibt sie dem Widerspruch Zeit. Darum schützt sie Minderheiten. Eine momentane Mehrheit darf sich niemals mit dem ganzen Volk verwechseln.

Auch nach außen spricht das Grundgesetz eine neue Sprache. Seine Präambel stellt Deutschland als „gleichberechtigtes Glied in einem vereinten Europa“ in den Dienst des Friedens. Deutsche Handlungsfähigkeit entsteht durch Verlässlichkeit, Vertragstreue und gemeinsame Institutionen. Die freiwillige Bindung an Europa und an ein System kollektiver Sicherheit gab dem Land Vertrauen zurück.

Der ältere Nationalstaat suchte Größe oft in Ungebundenheit, Rang und Sendung. Die Bonner Republik gewann Gewicht durch Berechenbarkeit. Sie akzeptierte Grenzen, weil sie die Erfahrung grenzenloser Politik kannte. Ihr europäischer Weg verband Realismus mit einer moralischen Lehre aus der Geschichte.

Bonn verweigert die imperiale Kulisse

Auch der Ort prägte den neuen Staat. Der Parlamentarische Rat eröffnete seine Arbeit am 1. September 1948 im Museum Koenig; anschließend tagte er in der Pädagogischen Akademie. Bonn bot eine andere Kulisse als die klassischen Machtmetropolen. Villen, umgenutzte Gebäude, Baracken und zurückhaltende Regierungsbauten gaben der Republik ein provisorisches Gesicht.

Die Entscheidung für Bonn folgte praktischen Interessen, parteipolitischen Kalkülen und Konrad Adenauers Einfluss. Das Ergebnis entwickelte eine eigene Symbolik. Die kleine Stadt am Rhein verkörperte die Absage an neue Allmachtfantasien. Multilateralismus, europäische Einbindung und die Zurückweisung nationaler Alleingänge fanden dort ihre räumliche Entsprechung. Die Republik zeigte Macht, indem sie Macht zivilisierte.

Der brauchbare Bonner Geist lebt vom Bewusstsein der Vorläufigkeit, vom Respekt vor Verfahren, von der Fähigkeit zum Kompromiss und von der Bereitschaft, politische Gegnerschaft als legitimen Teil der Demokratie anzuerkennen. Die nostalgische Kulisse aus Zigarrenrauch, Dienstwagen und Herrenrunden verdeckt diesen Kern. Bonn wurde zum Namen einer Republik, die ihre Nachbarn durch Berechenbarkeit überzeugte und im Inneren die Kunst des geregelten Streits einübte.

Das Ende des deutschen Sendungsauftrags

Emanuel Geibel schrieb 1861 in „Deutschlands Beruf“: „Und es mag am deutschen Wesen / Einmal noch die Welt genesen.“ Der Volksmund verschärfte das vorsichtige „mag“ zum herrischen „soll“. Aus einer zeitgebundenen Hoffnung auf deutsche Einheit und europäische Ordnung entstand eine Formel nationaler Überhebung.

Heuss kannte die Verheerungen solcher Sätze. Bei der Eröffnung der Gedenkstätte Bergen-Belsen erklärte er 1952: „Es ist kein Volk besser als das andere.“ Geibels Vers habe „subalternen Unfug“ angerichtet. Am Ort deutscher Massenverbrechen verwarf der Bundespräsident jeden moralischen Vorrang der Nation. Verantwortung begann für ihn mit der Wahrheit über das eigene Land.

Eine demokratische Nation darf ihre Interessen vertreten, ihre Sprache pflegen, ihre Geschichte erzählen und ihre Freiheit verteidigen. Der Anspruch, die Welt am eigenen Wesen genesen zu lassen, führt in Selbstüberhebung. Der Bonner Patriotismus fand seinen Gegenstand im Grundgesetz, in der Freiheit des Einzelnen, in der europäischen Friedensordnung und in der Verlässlichkeit des Staates.

Deutschland gewinnt Ansehen durch funktionierende Institutionen, wissenschaftliche Leistung, wirtschaftliche Vernunft, kulturelle Offenheit und die Bereitschaft, Verantwortung zu tragen. Der Satz vom deutschen Wesen gehört ins Archiv politischer Irrtümer.

Populismus verkürzt die Wirklichkeit

Unsere Gegenwart belohnt Stimmen, die Gewissheit simulieren. Rechtspopulisten versprechen nationale Wiedergeburt, ein homogenes Volk und Erlösung von angeblich verräterischen Eliten. Linkspopulistische Strömungen teilen Gesellschaften ebenfalls gern in ein moralisch reines Volk und eine korrupte Elite. Das Ausmaß, die historischen Lasten und die politischen Folgen unterscheiden sich erheblich. Verwandt bleibt der antipluralistische Griff: Komplexität schrumpft auf ein Feindbild, Kompromiss erscheint als Verrat, das Verfahren als Ausrede. Populismusforscher wie Jan-Werner Müller sehen im Anspruch auf die alleinige Vertretung des „wahren Volkes“ den Kern dieser Denkweise.

Populismus sucht den kurzen Weg zwischen Erregung und Entscheidung. Parlamente, Gerichte, Föderalismus, freie Medien und unabhängige Wissenschaft verlängern diesen Weg mit Absicht. Sie zwingen Macht zur Begründung. Sie geben dem Widerspruch Zeit. Sie schützen die Gesellschaft vor dem Irrtum, eine laute Gruppe spreche für alle.

Heuss’ Hölderlin-Wort wirkt hier als Prüfstein. Jede Parole muss sich in Folgen, Zuständigkeiten und Rechte übersetzen lassen. Die Formel richtet den Blick auf die Wirklichkeit, die eine politische Behauptung verdrängt. Sie verlangt von Regierung und Opposition, die Würde ihres Handwerks ernst zu nehmen. Demokratische Skepsis hält Konflikte offen und zugleich regierbar.

Mäßigung bedeutet politische Arbeit unter erschwerten Bedingungen. Sie verlangt Mut zur Entscheidung, Bereitschaft zur Korrektur und die Fähigkeit, das eigene Lager zu enttäuschen. Der Kompromiss bildet die politische Form einer Gesellschaft, in der freie Menschen verschiedene Interessen, Erfahrungen und Überzeugungen besitzen. Wer ihn pauschal als Verrat verachtet, greift den Pluralismus an.

Mehr Bonner Geist

Mehr Bonner Geist hieße heute, Deutschland aus seiner Verfassung heraus zu denken. Die Nation gewinnt ihren Wert durch die Freiheit ihrer Bürger, die Verlässlichkeit ihrer Institutionen und ihre Einbindung in Europa. Nationales Selbstbewusstsein zeigt sich in der Fähigkeit, Verantwortung zu übernehmen und die Grenzen der eigenen Macht anzuerkennen.

Mehr Bonner Geist hieße, politische Sprache wieder an Folgen zu binden. Parolen müssen den Weg ins Gesetz bestehen. Empörung braucht eine Strategie. Moralische Ansprüche verlangen geklärte Zuständigkeiten. Regieren heißt, Interessen auszugleichen, Mehrheiten zu organisieren, Rechte zu schützen und Entscheidungen zu korrigieren.

Mehr Bonner Geist hieße auch, die Würde des politischen Handwerks zu verteidigen. Dazu gehören Streit, Zuspitzung und leidenschaftliche Rede. Ebenso zählen Aktenkenntnis, Geduld, Kompromiss und Respekt vor dem Amt. Die Republik braucht Politiker, die Institutionen pflegen, und Bürger, die Verfahren als Schutz ihrer Freiheit verstehen.

Eine Rückkehr in die alte Bundesrepublik wäre historisch blind. Ihre beste verfassungspolitische Einsicht bleibt gegenwärtig: Große Aufgaben verlangen Maß. Nationale Verantwortung weist Sendungswahn zurück. Politische Leidenschaft braucht Schwerkraft.

Heuss fand 1948 mit Hölderlin einen Satz für eine beschädigte Nation. Der Satz führt bis in unsere Gegenwart. Der Bonner Geist fand sein Pathos im Maß. Eine aufgeheizte Republik sollte sich daran erinnern.

Der Spiegel-Titel zu Ulrich Siegmund zeigt, wie Redaktionen, Kritiker und Plattformen gemeinsam jene Aufmerksamkeit produzieren, die sie politisch bekämpfen wollen

Ein Nachrichtenmagazin setzt das Porträt eines Landespolitikers auf den Titel und erklärt ihn zum „gefährlichsten Mann Deutschlands“. Danach beginnt der Betrieb, den der Titel einkalkuliert hat. Journalisten prüfen den Superlativ. Kolumnisten spotten über das Bild. Podcaster verurteilen die Dramatisierung. Medienkritiker sprechen vom Offenbarungseid. Andere Medien sammeln die Reaktionen der Medien auf die Reaktionen der Medien. Der Porträtierte nennt die Aufmachung einen Ritterschlag, signiert Hefte und verwandelt den Angriff in Wahlwerbung.

Binnen weniger Tage ist aus einer Titelgeschichte ein vollständiger Verwertungszyklus geworden. Das Heft liefert den Reiz, die Konkurrenz den Anschluss, das Social Web die Beschleunigung, der Angegriffene die triumphierende Gegeninszenierung. Ein knapp vierstündiges YouTube-Gespräch erreicht fast vier Millionen Abrufe. Über die journalistische Fehlleistung wird so ausgiebig gesprochen, dass ihr politischer Nutznießer überall zu sehen ist. Die Kritik widerlegt den Titel womöglich. Seine Wirkung verlängert sie trotzdem.

Das ist der medienpolitische Kern des Vorgangs: Im Aufmerksamkeitsmarkt bildet Ablehnung kein Gegengewicht zur Reichweite. Sie erzeugt Reichweite. Im April habe ich unter der Überschrift „Nicht jede Provokation ist eine Nachricht“ beschrieben, wie politische Reizproduzenten die Auswahlregeln des Journalismus gegen den Journalismus wenden. Der neue Fall führt einen Schritt weiter. Inzwischen verschafft bereits die ursprüngliche Berichterstattung dem Provokateur zusätzliche Reichweite. Selbst die professionelle Medienkritik arbeitet an seiner Verbreitung mit. Das System korrigiert seinen Fehler und vervielfältigt ihn dabei.

Die Kritik wird zum kostenlosen Vertrieb

Redaktionen verwechseln gern Absicht und Wirkung. Sie wollen warnen, einordnen, entlarven. Das Publikum soll die Botschaft als Warnsignal verstehen. Doch die digitale Zirkulation transportiert keine redaktionelle Gebrauchsanweisung. Ein Titel wird fotografiert, geteilt, parodiert, ausgeschnitten, neu beschriftet und in fremde Zusammenhänge versetzt. Übrig bleiben Gesicht, Name und Superlativ. Aus dem journalistischen Urteil entsteht ein Markenbild.

Auch der Verriss entkommt diesem Mechanismus nicht. Wer die Aufmachung für unverantwortlich erklärt, muss sie zunächst zeigen. Wer den Größenwahn der Schlagzeile beweisen will, wiederholt die Schlagzeile. Wer vor dem politischen Profiteur warnt, befestigt dessen Namen im Gedächtnis. Jeder Widerspruch legt eine weitere Spur zum Ausgangsprodukt. Die Gegenseite übernimmt damit einen Teil des Vertriebs, gratis und aus moralischer Überzeugung.

Das unterscheidet die heutige Lage von einer älteren Medienordnung. Früher konnte eine Redaktion halbwegs kalkulieren, in welchem Rahmen ihr Aufmacher gelesen wurde. Heute besitzt sie zwar noch die Druckerpresse, längst aber nicht mehr den Kontext. Das Titelblatt gehört nach der Veröffentlichung den Plattformen, Gegnern, Fans, Satirikern und Empfehlungsalgorithmen. Eine Redaktion, die diese Anschlussverwertung bei der Gestaltung ignoriert, arbeitet mit einem Öffentlichkeitsmodell aus dem vergangenen Jahrhundert.

Trump machte aus Empörung ein Geschäftsmodell

Donald Trump hat die Ökonomie des Reizes früher begriffen als viele seiner Beobachter. Während der republikanischen Vorwahlen 2016 genügten ihm Provokationen, persönliche Angriffe und kalkulierte Regelbrüche, um den Takt der Berichterstattung vorzugeben. Andere Kandidaten kauften Werbezeit. Trump brachte Redaktionen dazu, seine Werbung als Nachricht auszustrahlen.

Die oft zitierte Schätzung von mediaQuant bezifferte den Gegenwert seiner unbezahlten Medienpräsenz bis März 2016 auf knapp 1,9 Milliarden Dollar. Über die genaue Umrechnung redaktioneller Aufmerksamkeit in Werbedollar lässt sich streiten. Am Prinzip ändert das wenig. Eine Untersuchung des Shorenstein Center der Harvard Kennedy School zeigte für 2015, dass nur zwölf Prozent seiner Berichterstattung politische Positionen und Überzeugungen behandelten. 56 Prozent entfielen auf Wahlkampf und Rennen. Die Medien berichteten über seinen Aufstieg und beschleunigten damit seinen Aufstieg.

Selbst massive Kritik stoppte das Verfahren später kaum. Im Präsidentschaftswahlkampf fiel seine Berichterstattung überwiegend negativ aus. Aufmerksamkeit blieb dennoch die knappe Ressource, und Trump erhielt mehr davon. Das Shorenstein Center stellte zugleich fest, wie wenig Sachpolitik in der Berichterstattung beider Kandidaten vorkam. Der Konflikt über die Person verdrängte den Streit über das Programm.

Trumps eigentliche Innovation lag daher weniger in einzelnen Botschaften als in der Beherrschung des Nachrichtenzyklus. Er setzte den Reiz. Fernsehsender meldeten die Reaktion. Zeitungen ordneten sie ein. Talkshows diskutierten die Einordnung. Plattformen belohnten den Streit. Am Ende eines solchen Tages hatte die Öffentlichkeit sehr viel über Trump gesprochen und kaum über eine Rentenformel, ein Steuermodell oder ein Infrastrukturprogramm.

Die Rückkehrkampagne von 2024 bestätigte das Verfahren. Eine Provokation jagte die nächste, und ein beträchtlicher Teil der Medienwelt reagierte wie der Pawlowsche Hund: Reiz, Reflex, Reichweite. Aus journalistischer Gegnerschaft entstand redaktionelle Abhängigkeit. Trump brauchte nur noch den nächsten Takt vorzugeben.

Empörung ist keine Gegenmacht

Der verbreitete Irrtum lautet, negative Berichterstattung müsse einem politischen Akteur schaden. Diese Annahme stammt aus einer Zeit, in der wenige Medien über Reputation entschieden. Plattformen messen jedoch keine Zustimmung. Sie messen Aktivität. Ein wütender Kommentar, ein empörter Repost und eine spöttische Parodie melden dem System zunächst das Gleiche: Dieser Inhalt hält Menschen fest.

Die Forschung beschreibt den Mechanismus seit Jahren. Eine PNAS-Studie über moralisch-emotionale Sprache zeigte, dass jedes zusätzliche moralisch aufgeladene Emotionswort die Weiterverbreitung politischer Botschaften erhöhte. Eine weitere PNAS-Untersuchung kam zu dem Ergebnis, dass Feindseligkeit gegenüber der politischen Außengruppe ein besonders verlässlicher Treiber von Interaktion ist. Der Gegner bindet oft mehr als das eigene Programm.

Damit entsteht ein perverser Medienrabatt. Wer sorgfältig über Klimaanpassung, kommunale Finanzen oder die langfristige Stabilisierung der Rente spricht, muss Aufmerksamkeit mühsam erarbeiten. Wer eine Grenze verletzt, erhält sie sofort. Je größer die anschließende Entrüstung, desto billiger wird der nächste Regelbruch. Die Öffentlichkeit subventioniert den Provokateur mit ihrer Abwehr.

Ein Superlativ auf einem Magazincover passt perfekt in dieses Modell. Er soll Alarm auslösen, erzeugt aber zugleich Prestige. Zum „gefährlichsten Mann Deutschlands“ erklärt zu werden, hebt einen Landespolitiker aus der regionalen Begrenzung auf die nationale Bühne. Die Redaktion möchte verkleinern und überhöht. Sie möchte isolieren und verschafft Anschluss. Sie möchte entzaubern und stiftet eine Legende.

Der Skandal frisst die Sachpolitik

Der politische Preis dieser Dauererregung lässt sich kaum überschätzen. Deutschland muss über Klimaanpassung, Rentenreform, Steuern, Energie, Verteidigungsfähigkeit, Bildung, Migration, Pflege und die Leistungsfähigkeit seiner Verwaltung entscheiden. Keine dieser Aufgaben löst sich durch moralische Ranglisten über den jeweils gefährlichsten Politiker. Keine gewinnt durch den hundertsten Streit über eine kalkulierte Entgleisung.

Auf kommunaler Ebene wirkt die Verzerrung besonders grotesk. Im Bonner Wahlkampf ging es plötzlich über Wochen um die bundespolitisch aufgeladene Abgrenzung zu einem Lager, das im Rat keine Schwimmbäder saniert, keine Opernfrage entscheidet und keinen maroden Verkehrsweg repariert. Bonn hat eine Bäderkrise, den Streit um die Bonner Oper, stockende Bauprojekte, Schulprobleme und eine Verwaltung, deren Leistungsfähigkeit die Bürger täglich erfahren. Trotzdem fraß die symbolische Großschlacht jene Aufmerksamkeit, die konkrete Entscheidungen gebraucht hätten.

Genau davon profitieren inhaltsarme Formationen. Sie müssen für viele Zukunftsfelder kein belastbares Konzept vorlegen, solange ihre Gegner bereitwillig über ihre Provokationen sprechen. Die Lücke im Programm wird durch die Fülle der Reaktionen verdeckt. Ein politisches Vakuum erscheint plötzlich als Machtzentrum, weil Kameras, Kommentare und Gegenkampagnen darum kreisen.

Auch Wahlkämpfe, die sich fast vollständig aus Ablehnung speisen, geraten in diese Falle. Das dauernde „gegen“ leiht dem Gegner die eigene Agenda. Die demokratischen Parteien erklären ausführlich, wen man verhindern müsse, und bleiben undeutlich bei der Frage, was sie selbst erreichen wollen. Der Wähler erfährt täglich, welches Schreckbild droht, und viel seltener, wie das Schwimmbad, die Schule, die Rente oder die Brücke funktionieren sollen.

Die Lager bewirtschaften einander

Rechts- und linkspopulistische Akteure erscheinen als erbitterte Feinde. In der Aufmerksamkeitsökonomie sind sie häufig Geschäftspartner wider Willen. Jede Seite benötigt die Entgleisung der anderen, um das eigene Publikum zu mobilisieren. Der Gegner liefert Stoff, moralische Gewissheit und die Begründung für die nächste Eskalation. Beide Lager wachsen am Bild des jeweils anderen.

Professionelle Medien geraten zwischen diese Erregungsunternehmen und werden Teil ihrer Logistik. Ein Post wird zur Meldung, die Meldung zum Kommentar, der Kommentar zum Talkshowthema, das Talkshowthema zum Clip. Was wie öffentliche Auseinandersetzung aussieht, ist oft eine selbstreferenzielle Produktionskette. Sie stellt vor allem eines her: weiteren Anlass zur Auseinandersetzung.

Der ökonomische Anreiz ist offenkundig. Empörung verkauft Hefte, Abonnements, Klicks, Werbung und Sendeminuten. Der politische Schaden bleibt dagegen diffus und verteilt sich über Jahre. Sinkendes Vertrauen, wachsende Nachrichtenvermeidung und das Gefühl permanenter Krise erscheinen in keiner Tagesbilanz. Der Digital News Report 2026 beschreibt eine Nachrichtenöffentlichkeit mit wachsender Angst, wachsendem Rückzug und wachsendem Zynismus. Eine Branche, die täglich Alarm produziert, darf den Vertrauensverlust nicht allein dem Publikum oder den Plattformen anlasten.

Journalismus braucht wieder eigene Agenda-Macht

Die Konsequenz kann kein Schweigegelübde sein. Verfassungsfeindliche Bestrebungen, Rassismus, Gewaltfantasien und Angriffe auf Institutionen verlangen Recherche und klare Benennung. Wegsehen wäre journalistisches Versagen. Permanente Verbreitung ist jedoch ebenfalls Versagen.

Entscheidend ist die Rückkehr zur Proportion. Eine Äußerung besitzt Nachrichtenwert, falls sie reale Folgen ankündigt, Macht sichtbar macht, staatliches Handeln betrifft oder eine belegbare Veränderung markiert. Ihr bloßes Empörungspotenzial reicht nicht. Ein Politiker verdient intensive Beobachtung durch Entscheidungen, Netzwerke, Geldflüsse, Personal, Abstimmungen und administrative Folgen. Die Lautstärke seiner Provokation ist kein Relevanzbeweis.

Redaktionen müssten zudem den Folgetest einführen: Welche öffentliche Wirkung erzeugt die gewählte Form? Wird ein Sachverhalt aufgeklärt oder eine Figur ikonisiert? Öffnet die Schlagzeile einen Erkenntnisraum oder baut sie eine Bühne? Erhält das Publikum Belege und Maßstäbe oder bloß einen Superlativ? Diese Fragen begrenzen keinen kritischen Journalismus. Sie schützen ihn vor der Instrumentalisierung.

Vor allem braucht demokratische Politik eine eigene Themenmacht. Wer Populisten klein halten will, darf seinen Tagesplan nicht von ihnen schreiben lassen. Die entscheidenden Konflikte liegen bei der Verteilung knapper Mittel, bei funktionierenden Institutionen, bei Sicherheit, Wohlstand, Bildung und sozialer Verlässlichkeit. Dort muss der politische Streit geführt werden: konkret, überprüfbar, folgenbezogen.

Der gefährlichste Mann ist oft der Aufmacher selbst

Das Spiegel-Cover wird vermutlich als handwerklicher Fehler in Erinnerung bleiben. Seine tiefere Bedeutung reicht weiter. Es zeigt eine Medienordnung, die den politischen Gegner zugleich bekämpft und vermarktet. Der Angriff wird zur Auszeichnung, die Kritik zur Anschlusswerbung, der Verriss zum Linkverteiler.

Demokratische Öffentlichkeit scheitert nicht erst an der Lüge. Sie kann bereits an falscher Gewichtung scheitern. Wer jede Provokation zum Großereignis adelt, überlässt den Provokateuren die Sendeleitung. Wer jede Empörung weiterträgt, vergrößert das Volumen jener Akteure, deren inhaltliche Leere eigentlich sichtbar werden müsste.

Der wirksamste Widerspruch beginnt deshalb mit redaktioneller Selbstbeherrschung. Recherchieren, belegen, Folgen zeigen, Programme prüfen, Macht kontrollieren: Darin liegt die Aufgabe. Der nächste künstliche Alarm darf warten. Eine Demokratie hat Wichtigeres zu besprechen.

„Von jetzt an gibt es jedes Jahr mehr Neurentner als Berufseinsteiger.“
F.A.Z., Wie die Demographie die Wirtschaft schrumpfen lässt

Die F.A.Z. markiert mit diesem Satz den demografischen Wendepunkt des deutschen Arbeitsmarktes. Die Zahl der verfügbaren Arbeitskräfte hat 2025 ihren Höchststand überschritten. Für 2026 erwartet das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung einen Rückgang des Erwerbspersonenpotenzials um rund 41.000 auf 48,6 Millionen Menschen. Damit verlässt die demografische Debatte endgültig die Zukunftsform.

Besonders deutlich wird die Größenordnung beim Vergleich der Generationen. Rund 6,6 Millionen Menschen sind heute zwischen 60 und 64 Jahre alt und stehen vor dem Übergang in den Ruhestand. Die Gruppe der 15- bis 19-Jährigen umfasst knapp vier Millionen Menschen. Zwischen den rentennahen Jahrgängen und der nachrückenden Generation klafft damit eine Lücke von etwa 2,6 Millionen Menschen.

Die von der F.A.Z. vorgestellte McKinsey-Analyse übersetzt diese Entwicklung in eine wirtschaftliche Rechnung. Allein das schrumpfende Arbeitskräfteangebot könne die deutsche Wirtschaftsleistung künftig um durchschnittlich 0,7 Prozent pro Jahr mindern. Ohne zusätzliche Impulse würde das Bruttoinlandsprodukt demnach von 4.470 Milliarden Euro im Jahr 2025 auf 4.316 Milliarden Euro im Jahr 2030 sinken.

Der Artikel liefert damit den Ausgangspunkt für das neue Sohn@Sohn-Barometer. Deutschlands Arbeitsmarkt steht vor einer Verbindung aus demografischer Verknappung, konjunktureller Schwäche und strukturellem Mismatch. Mehr als drei Millionen Arbeitslose, offene Stellen in Engpassberufen, industrielle Beschäftigungsverluste und ein sinkendes Erwerbspersonenpotenzial existieren gleichzeitig. Der Arbeitsmarkt wird kleiner, ohne dass seine vorhandenen Reserven ausreichend erschlossen werden.

Die entscheidende Frage lautet daher nicht allein, wie viele Menschen künftig dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen. Entscheidend ist, wie gut Deutschland vorhandene Kompetenzen erkennt, berufliche Wechsel organisiert, zusätzliche Arbeitsstunden ermöglicht, ältere Beschäftigte hält, Zugewanderte integriert und Künstliche Intelligenz in messbare Produktivität übersetzt.

Die Demografie verlässt die Zukunftsform

Über den demografischen Wandel wurde jahrzehntelang gesprochen, als handle es sich um ein fernes Szenario. Nun beginnt die Phase, in der die errechneten Jahrgänge tatsächlich aus dem Erwerbsleben ausscheiden. Bis 2040 werden rund 13,3 Millionen der heutigen Erwerbspersonen das gesetzliche Rentenalter überschritten haben. Das entspricht 30 Prozent des Erwerbspersonenbestands von 2025.

Der demografische Wandel verändert damit die ökonomische Grundrechnung. Wachstum ließ sich in den vergangenen zwei Jahrzehnten auch durch zusätzliche Beschäftigte erzeugen. Nach den im F.A.Z.-Artikel angeführten IAB-Daten stieg das Arbeitsvolumen zwischen 2005 und 2025 um neun Prozent. Die Zahl der Erwerbstätigen wuchs um 17 Prozent, während die durchschnittliche Arbeitszeit je Kopf um sieben Prozent sank. Mehr Beschäftigte glichen geringere individuelle Arbeitszeiten aus. Dieses Modell verliert nun seine demografische Basis.

Die McKinsey-Analyse beziffert zugleich einen Korridor möglicher Entwicklung. Ohne wirksame Gegenmaßnahmen droht der jährliche demografische Wachstumsabschlag. Im günstigsten Szenario könnte das preisbereinigte Bruttoinlandsprodukt bis 2030 auf 5.087 Milliarden Euro steigen. Das entspräche einem Wachstum von 2,6 Prozent pro Jahr. Zwischen beiden Pfaden liegen höhere Produktivität, mehr Arbeitsvolumen, eine größere Erwerbsbeteiligung, schnellere berufliche Übergänge und der Abbau administrativer Belastungen.

Diese Zahlen sind keine Prognose, die sich mit dem Kalender erfüllt. Sie beschreiben den Abstand zwischen institutioneller Trägheit und umfassender Erneuerung. Die errechneten Milliardenbeträge liegen nicht in einem volkswirtschaftlichen Tresor. Sie setzen Investitionen, Qualifizierung, veränderte Arbeitsanreize, betriebliche Reorganisation und eine höhere Wechselgeschwindigkeit voraus.

Schwuchows verspätete Krise

Professor Karlheinz Schwuchow bezeichnete die demografische Herausforderung bereits 2022 als „veritable Krise“. Seine Kritik richtet sich an Unternehmen und Politik gleichermaßen. Viele Betriebe haben Demografiemanagement und strategische Personalplanung zwar in ihre Begriffswelt aufgenommen, handeln jedoch erst unter hohem Druck. Antizipierende Personalarbeit bleibt häufig aus, bis Stellen nicht mehr besetzt werden können oder Bereiche ihre Handlungsfähigkeit verlieren.

Schwuchow verweist auf ein deutsches Institutionengefüge, das Erwerbsarbeit an mehreren Stellen begrenzt. Ganztägige Betreuung ist vielerorts unzuverlässig. Minijobs werden steuer- und sozialpolitisch privilegiert. Frühzeitiges Ausscheiden aus dem Erwerbsleben wurde über Jahre gefördert. Die berufliche Bildung verlor gegenüber akademischen Bildungswegen an politischer Aufmerksamkeit. Die gezielte Gewinnung qualifizierter Einwanderer kam spät in Gang, Anerkennungsverfahren und berufliche Perspektiven bleiben kompliziert.

Hinzu kommt Deutschlands Fixierung auf Zertifikate und formale Lebensläufe. Schwuchow kritisierte auf der Zukunft Personal Europe, dass vorhandene Fähigkeiten übersehen werden, sobald der erwartete Abschluss, die geradlinige Erwerbsbiografie oder die konventionelle Berufsbezeichnung fehlt. Parallel verlieren Unternehmen das Wissen älterer Beschäftigter. Babyboomer werden aus Weiterbildungsprogrammen herausgerechnet, verabschiedet und später als externe Berater zurückgeholt.

Diese Beobachtungen führen zum Kern des Zukunft Personal Barometers: Deutschland verwaltet knappe Arbeit weiterhin mit Institutionen, die für ein reichliches Arbeitsangebot entwickelt wurden. Der Zugang zu qualifizierter Tätigkeit erfolgt über starre Nachweise. Der Ausstieg wird teilweise finanziell begünstigt. Zusätzliche Arbeitsstunden werden durch Steuern, Sozialabgaben, fehlende Betreuung und den Entzug von Transferleistungen entwertet. Weiterbildung konzentriert sich häufig auf jüngere Beschäftigte, die ohnehin als entwicklungsfähig gelten. Migration wird rechtlich ermöglicht, im administrativen Alltag jedoch verlangsamt.

Die einzelnen Regeln besitzen jeweils eine Entstehungsgeschichte. In ihrer Summe reduzieren sie das verfügbare Arbeitsvolumen, erschweren Übergänge und erhöhen den Preis des demografischen Rückgangs.

Drei Millionen Arbeitslose lösen den Personalmangel nicht auf

Die Zahl von mehr als drei Millionen Arbeitslosen wird in der politischen Debatte gern als Gegenargument zum Fachkräftemangel verwendet. Diese Rechnung behandelt Arbeitslose und offene Stellen wie austauschbare Größen. Der Arbeitsmarkt funktioniert anders.

Viele Arbeitslose verfügen über keinen anerkannten Berufs- oder Studienabschluss. Zahlreiche offene Stellen verlangen dagegen eine abgeschlossene Ausbildung, spezialisierte Erfahrung oder einen reglementierten Befähigungsnachweis. Regionale Unterschiede, gesundheitliche Einschränkungen, Betreuungspflichten, Lohnniveau und Wohnkosten kommen hinzu.

Die Engpassanalyse der Bundesagentur stützt sich deshalb auf mehrere Größen, darunter Vakanzzeiten, berufsspezifische Arbeitslosenquoten, die Relation von Arbeitsuchenden zu Stellen, Entgeltentwicklung und Übergänge aus der Arbeitslosigkeit. Eine hohe allgemeine Arbeitslosenzahl schließt Engpässe in einzelnen Berufen keineswegs aus.

Arbeitsmarktpolitik muss daraus eine neue Priorität ableiten. Der entscheidende Gegenstand ist der Übergang. Beschäftigte aus schrumpfenden Industriezweigen müssen früher mit wachsenden Tätigkeitsfeldern verbunden werden. Kompetenzfeststellung und Qualifizierung sollten beginnen, bevor Arbeitslosigkeit eintritt. Teilqualifikationen, betriebliche Erprobung und die Anerkennung beruflicher Erfahrung brauchen einen regulären Platz neben dem klassischen Abschluss.

Kurzarbeitergeld erfüllt bei einem vorübergehenden Nachfrageausfall eine wichtige Funktion. Bei dauerhaft verlorenen Geschäftsmodellen darf es den beruflichen Wechsel nicht verzögern. Die McKinsey-Analyse veranschlagt für eine höhere Allokationsdynamik, also schnellere Wechsel in produktivere und wachsende Tätigkeiten, ein Potenzial von rund 70 Milliarden Euro bis 2030. Das Instrumentarium der Arbeitsmarktpolitik sollte daher systematisch auf Job-to-Job-Übergänge, regionale Arbeitsmarktdrehscheiben und abschlussorientierte Qualifizierung ausgerichtet werden.

Mehr Arbeitsstunden beginnen bei Steuern, Betreuung und Pflege

McKinsey errechnet für eine zusätzliche Wochenstunde je Erwerbstätigen ein Wachstumspotenzial von bis zu 150 Milliarden Euro. Die Zahl eignet sich als volkswirtschaftliche Größenordnung. Eine pauschale Aufforderung an alle Beschäftigten lässt sich daraus nicht ableiten.

Viele Menschen würden ihre Arbeitszeit gern erhöhen, stoßen jedoch auf institutionelle Grenzen. Besonders Zweitverdienende tragen hohe zusätzliche Steuer- und Abgabenlasten. Familien sind auf verlässliche Kinderbetreuung angewiesen. Mit der Alterung der Bevölkerung wächst zugleich der private Pflegeaufwand. Transferleistungen können bei zusätzlichem Einkommen so rasch entfallen, dass von einer Arbeitszeiterhöhung kaum verfügbares Einkommen übrig bleibt.

Arbeitsmarktpolitik sollte deshalb weniger über eine angeblich mangelnde Arbeitsbereitschaft sprechen. Sie muss zusätzliche Arbeit praktisch und finanziell möglich machen. Dazu gehören verlässliche Ganztagsangebote, professionelle Pflegeinfrastruktur, geringere Grenzbelastungen, ein geordneter Übergang aus Minijobs in sozialversicherungspflichtige Beschäftigung und Arbeitszeitmodelle, die Aufstockungen in kleinen Schritten erlauben.

Eine Beschäftigte mit 22 Wochenstunden muss nicht sofort auf 40 Stunden wechseln. Schon drei oder vier zusätzliche Stunden können volkswirtschaftlich bedeutsam sein. Dafür braucht sie planbare Schichten, Betreuung und einen finanziellen Gewinn, der auf dem Konto erkennbar bleibt.

Ältere Beschäftigte sind Teil der Personalplanung

Deutschland hat bei der Erwerbsbeteiligung Älterer bereits Fortschritte erzielt. Die Beschäftigungsquote der 60- bis 64-Jährigen ist seit der Jahrtausendwende erheblich gestiegen. Der durchschnittliche Renteneintritt entwickelte sich zuletzt jedoch nur langsam weiter. Die nächste Etappe lässt sich nicht allein über die gesetzliche Altersgrenze organisieren. Menschen bleiben länger erwerbstätig, falls Tätigkeiten gesundheitlich tragfähig sind, Weiterbildung auch in der zweiten Hälfte des Berufslebens stattfindet und flexible Übergänge möglich werden.

Für Unternehmen entsteht daraus eine konkrete Aufgabe. Altersstrukturen gehören in die strategische Personalplanung. Kritische Kompetenzen, Kundenbeziehungen, Prozesswissen und schwer ersetzbare Rollen müssen Jahre vor dem Ausscheiden identifiziert werden. Wissenstransfer benötigt gemeinsame Arbeitsphasen, Mentoring, dokumentierte Abläufe und Nachfolgeplanung.

Schwuchows Kritik am späteren Rückkauf ausgeschiedener Fachleute trifft einen verbreiteten Fehler. Erfahrung wird erst dann als knappes Gut erkannt, sobald sie das Unternehmen verlassen hat. Eine demografiefeste Personalentwicklung investiert auch in Beschäftigte über 55 und eröffnet ihnen neue Rollen, statt sie aus Entwicklungsprogrammen herauszunehmen.

Zuwanderung entscheidet sich im Behördenalltag

Deutschland wird das Arbeitskräfteangebot ohne dauerhafte Zuwanderung nicht stabilisieren können. Ein modernes Einwanderungsrecht löst allerdings nur den rechtlichen Zugang. Wirtschaftliche Wirkung entsteht erst durch schnelle Visa, zügige Anerkennung, Sprachförderung, Wohnraum, Kinderbetreuung, berufliche Perspektiven für Partner und verlässliche Aufenthaltstitel.

Ein Zukunft Personal Barometer sollte daher neben der Nettozuwanderung weitere Größen erfassen: die Dauer bis zur Arbeitsaufnahme, die Zeit bis zur Anerkennung, den Anteil qualifikationsgerechter Beschäftigung und die Bleibequote nach mehreren Jahren. Hohe Einwanderungszahlen helfen wenig, falls qualifizierte Menschen unterhalb ihres Kompetenzniveaus arbeiten oder Deutschland bald wieder verlassen.

KI wird zur arbeitsmarktpolitischen Infrastruktur

Der größte Einzelhebel der McKinsey-Analyse liegt in Künstlicher Intelligenz und Digitalisierung. Bis 2030 veranschlagt die Unternehmensberatung ein Potenzial von 265 Milliarden Euro zusätzlicher Wirtschaftsleistung. Deutschland verfüge wegen seines hohen Industrieanteils über besonders große Möglichkeiten für KI-basierte Produktivitätsgewinne.

Diese Zahlen beschreiben technische Möglichkeiten. Produktivität entsteht erst durch neue Prozesse. Ein KI-System, das ein langsames Genehmigungsverfahren digital nachbildet, beseitigt dessen organisatorische Schwächen nicht. Unternehmen müssen Aufgaben neu verteilen, Verantwortlichkeiten klären, Daten verfügbar machen und Beschäftigte qualifizieren. HR erhält dabei eine wirtschaftspolitische Funktion: Es muss Tätigkeitsprofile zerlegen, Automatisierungspotenziale identifizieren, Lernwege organisieren und berufliche Übergänge begleiten.

Die Kombination aus Demografie und KI verschiebt den Blick auf Automatisierung. In früheren Debatten dominierte die Sorge vor dem Verlust von Arbeit. In einer alternden Gesellschaft wird Automatisierung zugleich zur Voraussetzung, Leistungen mit weniger verfügbaren Arbeitsstunden aufrechtzuerhalten. Pflege, Verwaltung, Industrie, Logistik und technische Dienstleistungen benötigen Systeme, die Beschäftigte von Routinen entlasten und ihre Reichweite erhöhen.

Auch dieser Weg erzeugt Übergangsrisiken. Arbeitsmarktpolitik muss Produktivitätsförderung und Qualifizierung verbinden. Technologieförderung ohne Weiterbildung erhöht den Mismatch. Weiterbildung ohne betriebliche Investitionen führt zu Qualifikationen, für die keine produktiven Tätigkeiten entstehen.

Barometerstand August 2026

Das Sohn@Sohn-Barometer zeigt im August 2026 fünf gleichzeitig wirkende Entwicklungen. Das Erwerbspersonenpotenzial sinkt erstmals. Der konjunkturelle Arbeitsmarkt bleibt schwach, mit mehr als drei Millionen Arbeitslosen und rückläufiger Beschäftigung. Engpässe in zahlreichen Berufen bestehen fort. Beschäftigte, Arbeitslose und offene Stellen finden nur langsam zusammen. Das Produktivitätspotenzial durch KI, Digitalisierung und neue Arbeitsorganisation ist erheblich, seine Umsetzung bleibt weit hinter den technischen Möglichkeiten zurück.

Für die Arbeitsmarktpolitik folgt daraus ein Wechsel des Leitbildes. Die klassische Arbeitslosenversicherung muss stärker zu einer Übergangsversicherung werden. Weiterbildung gehört vor den Arbeitsplatzverlust. Anerkannte Kompetenzen müssen neben anerkannten Abschlüssen zählen. Steuer- und Transfersysteme dürfen zusätzliche Arbeitsstunden nicht wirtschaftlich entwerten. Ältere Beschäftigte brauchen Entwicklungsperspektiven bis zum Ende ihres Berufslebens. Zuwanderung benötigt institutionelle Geschwindigkeit. KI-Förderung muss mit Qualifizierung und betrieblicher Reorganisation verbunden werden.

Auch Personalabteilungen müssen ihre Rolle neu bestimmen. Recruiting allein reicht nicht mehr. Strategische Personalplanung umfasst Altersstrukturen, Kompetenzrisiken, interne Mobilität, Arbeitszeitpotenziale, technologische Substitution und Wissenstransfer. Schwuchows Forderung nach einem vorausschauenden Demografiemanagement erhält damit neue Dringlichkeit. HR darf den Mangel nicht erst verwalten, nachdem er eingetreten ist.

Der Leitsatz dieser Ausgabe des Barometers lautet:

Deutschland fehlen Arbeitskräfte. Noch größer ist der Mangel an Übergängen, produktiven Strukturen und institutioneller Beweglichkeit. Die Personalpolitik des Überflusses ist beendet. Politik und Unternehmen haben den Wechsel noch nicht vollzogen.

Die Verbindung von Demografie, Produktivität und Personalentwicklung steht auch im Mittelpunkt eines Vortrags von Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow auf der Zukunft Personal Europe 2026. Unter dem Titel „Agentische Arbeitswelt: Künstliche Intelligenz und menschliche Exzellenz“ spricht er am 16. September 2026 von 14.10 bis 14.35 Uhr auf der Learning & Development Stage 1 in Halle 5.1 über die künftige Zusammenarbeit von Menschen und KI-Agenten. Im Zentrum stehen die wachsende Bedeutung menschlicher Fähigkeiten, neurowissenschaftliche Erkenntnisse zum Lernen, die Gefahr kognitiver Kapitulation, neue Anforderungen an Führung sowie der Aufbau resilienter Organisationen. Damit führt die Session die Leitfrage dieses Zukunft Personal Barometers weiter: Wie lassen sich Lernen, Technologie und Talentmanagement so verbinden, dass Unternehmen trotz schrumpfender Erwerbsbevölkerung an Anpassungsfähigkeit und Wertschöpfung gewinnen?

Die Personalabteilung entdeckt ihren eigentlichen Auftrag

Seit drei Jahrzehnten wird über die strategische Rolle von HR gesprochen. Kaum eine Managementidee hat diese Debatte so geprägt wie Dave Ulrichs Modell des HR Business Partners. Es versprach der Personalfunktion den Aufstieg aus der Verwaltung in die Unternehmensführung. Der „Seat at the Table“ wurde zum Sehnsuchtsort einer Profession, die sich aus Lohnabrechnung, Formularwesen und arbeitsrechtlicher Routine lösen wollte. Dreißig Jahre später sitzt HR in einigen Unternehmen tatsächlich mit am Tisch. Die spannendere Frage lautet inzwischen: Was trägt die Funktion dort zur Wertschöpfung bei?

Ulrich beantwortet sie radikaler, als viele Verwalter seines eigenen Erbes wahrhaben wollen. In einem aktuellen Gespräch führt er vier Verschiebungen an, die HR neu vermessen. Die erste führt nach draußen: zu Kunden, Investoren und gesellschaftlichem Umfeld. Die zweite erweitert Human Capital zu Human Capability. Die dritte verlangt eine Erneuerung der HR-Funktion selbst. Die vierte führt KI und Analytics als Verstärker durch das gesamte System. Sein Ausgangspunkt ist der Markt. Ein Unternehmen, das dort keinen Erfolg hat, kann seinen Beschäftigten auf Dauer auch keinen attraktiven Arbeitsplatz bieten. HR muss deshalb seine Programme vom Ergebnis her denken: Welche Fähigkeiten helfen dem Unternehmen, Kunden zu gewinnen, Kapital zu überzeugen und gesellschaftliche Legitimität aufzubauen?

Das klingt zunächst wie die nächste Evolutionsstufe des Business Partnering. Tatsächlich verschiebt Ulrich den Gegenstand von HR. Die einzelne Person verliert ihre Alleinstellung als Maßeinheit. Talent bleibt wichtig. Hinzu treten Organisation und Führung. Aus individueller Kompetenz entsteht erst dann wirtschaftliche Leistungsfähigkeit, sobald Teams, Entscheidungswege, Technologien und Führungspraktiken diese Kompetenz produktiv machen. Ulrich nennt das Human Capability. Ein Unternehmen kann die besten Einzelspieler beschäftigen und trotzdem verlieren. Seine Fußballmetapher führt ihn ausgerechnet zum deutschen 7:1 gegen Brasilien: Für einige Minuten spielte eine Organisation gegen eine Ansammlung exzellenter Individuen.

Auf den Bühnen der Zukunft Personal gehört genau diese Verschiebung ins Zentrum der Debatte. Sie berührt den Kern des neuen Deep-Dive-Whitepapers des ZP Think Tank Innovation, „Die Feuerprobe der Großen Transformation“. Achtzehn Gespräche mit Führungskräften, Wissenschaftlern, Technologieexperten, einem Psychologen und einem Künstler prüften dort fünf Thesen zur Zukunft von HR und Organisation. Der erste Befund trifft Ulrichs gegenwärtiges Denken fast punktgenau: Die Erneuerung von HR reicht über eine Fachabteilung hinaus. People Management wandert in Führung, Organisation, Technologie und Governance. HR erhält einen anderen Auftrag.

Winfried Felser liest Ulrich gegen seine eigene Versteinerung

Winfried Felsers Analyse verdient dabei besondere Aufmerksamkeit. Er behandelt Ulrich nicht als Klassiker, dessen Modell man in Lehrbüchern konserviert. Er liest ihn als einen Denker, der seine eigenen Kategorien weiterentwickelt. Darin steckt eine wichtige Korrektur der deutschen HR-Debatte. Noch immer wird über das Ulrich-Modell gesprochen, als seien Shared Services, Center of Expertise und Business Partner der Endpunkt einer Theorie. Felser richtet den Blick auf den späteren Ulrich: auf Human Capability, auf Stakeholder Value und auf das Zusammenspiel künstlicher und menschlicher Intelligenz.

Felser verdichtet diese Entwicklung in zwei Formeln. Die erste lautet AI × HI: Artificial Intelligence multipliziert mit Human Ingenuity. Die zweite beschreibt die Bewegung vom Menschen als isoliertem Talent hin zum Human Capability Management. Das Multiplikationszeichen ist dabei mehr als typographischer Schmuck. Es verändert die Logik. KI liefert Rechenleistung, Mustererkennung, Geschwindigkeit und Zugriff auf enorme Datenbestände. Menschliche Urteilskraft liefert Kontext, Vorstellungskraft, Verantwortung und Differenzierung. Wirtschaftlicher Vorsprung entsteht aus der Verbindung.

Ulrich selbst illustriert diesen Zusammenhang mit einer kleinen Geschichte. Seine Tochter, Soziologieprofessorin, rief ihn angesichts generativer KI an und fragte sich, ob Studierende künftig überhaupt noch eigene Arbeiten schreiben würden. Ulrich ließ eine KI einen kurzen Essay über die Zukunft von HR verfassen und stellte fest, dass auch sein eigenes Geschäft plötzlich betroffen war. Die Konsequenz seiner Tochter war klüger als jedes Verbot: Studierende sollten künftig zwei Arbeiten abgeben, eine KI-Version und eine eigene. Die Maschine liefert den Wissensstand. Der Mensch muss zeigen, was er daraus macht. Für Ulrich liegt dort die Grenze zwischen Parität und Wettbewerbsvorteil. KI kann vorhandenes Wissen schnell verfügbar machen. Differenzierung beginnt bei der nächsten Frage.

Diese Unterscheidung gehört auf jede Vorstandsetage. Viele Unternehmen feiern gerade Automatisierung, weil ein Text in dreißig Sekunden entsteht, ein Lebenslauf schneller ausgewertet oder eine Stellenanzeige automatisch formuliert wird. Das ist Effizienz. Wettbewerbsfähigkeit beginnt eine Ebene später. Welche Entscheidung trifft das Unternehmen mit dieser neuen Geschwindigkeit? Welche Fähigkeit entsteht, die der Konkurrent mit Zugriff auf dieselben Modelle schwer kopieren kann? Welche Organisationsform erlaubt Menschen und Maschinen, gemeinsam bessere Resultate zu erzeugen?

Felser nennt diese nächste Stufe Hybrid Capability. Damit verlässt die Diskussion den engen Horizont der „Hybrid Workforce“. Ein hybrides Unternehmen beschäftigt künftig Menschen, externe Spezialisten und digitale Agenten, nutzt Plattformen, Daten und KI-Systeme und verbindet sie über eine Organisationsarchitektur. Die entscheidende Ressource liegt in den Beziehungen zwischen diesen Elementen. Capability entsteht in der Interaktion.

Die Feuerprobe bestätigt Ulrich und verschärft ihn

Das Whitepaper des ZP Think Tank Innovation kommt aus einer anderen Richtung zu einem verwandten Ergebnis. Seine fünf Ursprungsthesen behandeln die Erneuerung von HR, den produktiven Umgang mit Komplexität, die mögliche Humanisierung durch KI, permanente Veränderungsfähigkeit und den Umgang mit Krisen. Die Interviews sollten diese Sätze einem Praxistest aussetzen. Keine These blieb unverändert. Gerade darin liegt der Erkenntnisgewinn.

Bei der Erneuerung von HR zeigt sich eine auffällige Nähe zu Ulrich. Mehrere Gesprächspartner sehen die Zukunft der Personalfunktion in neuen Rollen mit Technologie-, Daten- und Governance-Kompetenz. Administrative Arbeit wird automatisierbar. People-Verantwortung wandert stärker zu Führungskräften. HR gestaltet Entscheidungsarchitekturen, Regeln für Mensch-Maschine-Kooperation und die organisatorischen Bedingungen für Leistung. Ein Unternehmen aus dem Mittelstand beschreibt HR ausdrücklich als Dienstleistungsfunktion nahe am operativen Geschäft. Andere Gesprächspartner ziehen die Grenze vorsichtiger und erinnern an den Wert von Rechtssicherheit, Fairness und verlässlichen Prozessen. Das Papier erzeugt damit eine produktive Spannung: strategische Erneuerung braucht eine belastbare institutionelle Basis.

Ulrichs Human-Capability-Modell liefert dafür einen Rahmen. Talent, Organisation und Leadership bilden gemeinsam die Leistungsfähigkeit des Unternehmens. Die HR-Funktion baut die institutionellen Voraussetzungen. KI verstärkt diese Felder. Felser ordnet daraus vier Pivots: Stakeholder HR gibt Richtung und Adressaten vor; Human Capability beschreibt den Gegenstand; die HR Function stellt Strukturen, Kompetenzen und Governance bereit; AI Enablement wirkt als Verstärker durch das gesamte Modell.

Das Think-Tank-Papier fügt diesem Modell eine deutsche Betriebserfahrung hinzu. In vielen Organisationen liegt das Hindernis bereits vor der KI. Alte Prozesse bleiben bestehen, interne Mikroregeln vermehren sich, Silos verteidigen Zuständigkeiten, Datenmodelle widersprechen einander. Eine KI, die auf solche Strukturen gesetzt wird, beschleunigt ihre Fehler. Ein schlechter Prozess erreicht sein falsches Ziel dann schneller. Mehr Daten erzeugen mehr Rauschen, sobald Definitionen, Qualität und Zweck ungeklärt bleiben.

Winfried Felser formuliert den gleichen Verdacht in seiner Analyse mit besonderer Schärfe. Er warnt davor, Altstrukturen mit Technologie zu überziehen und dadurch Datenmüll sowie organisatorisches Grundrauschen zu vermehren. Präzision müsse vor Datenmenge kommen. Organisationen sollten zuerst fragen, welche Prozesse, Daten und Strukturen für ihre Zukunft überhaupt relevant sind. KI wird dann zum Anlass einer Revision des Unternehmens, statt zum digitalen Lack für alte Routinen.

Von Human Resources zur Architektur von Fähigkeiten

Darin steckt eine größere Verschiebung. Der Begriff „Human Resources“ stammt aus einer Epoche, in der Unternehmen Arbeit gern in Ressourcen, Stellen und Kapazitäten zerlegten. Die neue Einheit heißt Fähigkeit. Fähigkeiten leben in Personen, Teams, Routinen, Beziehungen und Technologien. Sie entstehen aus Zugängen zu Wissen, aus Entscheidungsspielräumen, aus Datenqualität und aus Führung.

Ulrich gibt dafür eine einfache Probe. Was ist das Beste, das ein Unternehmen seinen Beschäftigten bieten kann? Psychologische Sicherheit, Zugehörigkeit, Entwicklung und Sinn wären naheliegende Antworten. Ulrich setzt noch früher an: ein Unternehmen, das im Markt erfolgreich ist. Ohne wirtschaftliche Tragfähigkeit verschwinden alle anderen Versprechen. Seine Stakeholder-Perspektive zwingt HR deshalb, die Sprache des Geschäfts zu beherrschen. Wer ein Lernprogramm, ein Vergütungssystem oder eine Engagement-Befragung vorschlägt, muss erklären können, welchen Wert daraus Kunden, Investoren, Beschäftigte und gesellschaftliches Umfeld ziehen.

Diese Forderung kann HR aus seiner Selbstreferenz befreien. Zu oft diskutiert die Profession über ihre eigenen Rollen, Namen und Methoden. People & Culture ersetzt Human Resources, Talent Experience ersetzt Personalentwicklung, Employee Journey ersetzt die Laufbahn. Die Etiketten ändern wenig, sobald das Unternehmen weiter nach den alten Regeln arbeitet. Die Feuerprobe des Think Tanks formuliert diesen Verdacht explizit: Eine neue HR-Abteilung in einer unveränderten Command-and-Control-Organisation bleibt gefangen in der alten Führungslogik.

Ulrich führt die Debatte folgerichtig zur Organisation zurück. Gute Menschen in einem schlechten System erzeugen keine verlässliche Leistung. Ein gut gebautes System ohne geeignete Menschen erstarrt. Führung verbindet Richtung, Verantwortung und Entwicklung. KI fügt eine neue Dimension hinzu, weil sie inzwischen selbst wahrnimmt, analysiert, empfiehlt und zunehmend handelt.

KI macht aus HR eine Frage der Macht

An diesem Punkt geht „Die Feuerprobe der Großen Transformation“ über klassische HR-Modelle hinaus. Das Papier beschreibt KI als „Annahmenmaschine“. Systeme bilden Vermutungen über Fähigkeiten, Motivation, Belastung, Lernwege und Potenziale. Diese Annahmen können Empfehlungen erzeugen. Empfehlungen können Karrieren beeinflussen. Aus einem technischen Modell wird eine institutionelle Machtfrage: Wer sieht diese Annahmen? Wer darf sie korrigieren? Welche dürfen in Vergütung, Personaleinsatz oder Trennungsentscheidungen einfließen?

Der Begriff dafür lautet Annahmen-Governance. Er könnte sich als eine der wichtigsten Aufgaben künftiger HR-Arbeit erweisen. Ein Skill Graph, ein Lernsystem oder ein KI-Coach trägt immer ein Bild des Menschen in sich. Dieses Bild entsteht aus Daten, Zielgrößen und Modellannahmen. Die Technik optimiert auf das Ziel, das die Organisation vorgibt. Kostenreduktion erzeugt andere Empfehlungen als Lernfähigkeit, Vertrauen und langfristige Leistungsfähigkeit. Hinter jedem Algorithmus steht daher eine Managemententscheidung.

Hier berühren sich Ulrich und die Metastudie besonders eng. Ulrich sagt: AI liefert Information, Leadership trägt Verantwortung. Das Think-Tank-Papier fragt: Welche Vermutungen erzeugt das System und wer kann ihnen widersprechen? Felser erweitert beide Gedanken zur hybriden Organisation, in der künstliche Agenten, Menschen und Plattformen gemeinsam Leistungen erbringen. Aus diesen drei Perspektiven entsteht eine neue Definition von HR: Die Funktion verwaltet künftig weniger Personalvorgänge und gestaltet stärker die Regeln, nach denen menschliche und künstliche Akteure in einer Organisation Fähigkeiten entwickeln und Entscheidungen vorbereiten.

Die gefährliche Verwechslung von Automation und Transformation

Der gegenwärtige KI-Boom verführt zu einer simplen Rechnung. Was automatisierbar erscheint, wird automatisiert. Was schneller geht, gilt als Fortschritt. Was weniger Personal benötigt, erscheint effizient. Ulrichs eigenes Denken führt aus dieser Sackgasse heraus. Er betrachtet KI als Ausgangspunkt. Dauerhafter Vorteil verlangt Differenzierung.

Ein Unternehmen kann heute mit wenigen Prompts Kompetenzmodelle, Lernpfade, Stellenbeschreibungen und Führungsleitlinien erzeugen. Seine Wettbewerber können es ebenfalls. Generative KI demokratisiert Mittelmaß mit hoher Geschwindigkeit. Die ökonomisch interessante Frage beginnt deshalb dort, wo der Benchmark endet. Was weiß dieses Unternehmen über seine Kunden, seine Märkte, seine Menschen und seine eigene Organisation, das sich in eine unverwechselbare Fähigkeit übersetzen lässt?

Felsers Bild vom Trabant und dem Xiaomi SU7 macht diesen Wandel anschaulich. Der Trabant steht als abgeschlossenes Produkt aus Material, Motor und vier Rädern. Ein modernes vernetztes Fahrzeug wird zum Knoten eines Systems aus Software, Daten, Ladeinfrastruktur, Services und Plattformen. Wertschöpfung wandert vom Gegenstand in das Netzwerk seiner Beziehungen. Für HR gilt dasselbe. Die einzelne Stelle, der einzelne Kompetenzkatalog und das einzelne Trainingsprogramm verlieren ihre isolierte Bedeutung. Wert entsteht aus einem System, das Fähigkeiten laufend verbindet und erneuert.

Die Zukunft Personal braucht den Streit um Ulrich

Auf der Zukunft Personal sollte Dave Ulrich deshalb nicht als Ahnherr des HR Business Partnering behandelt werden. Interessanter ist der heutige Ulrich, der sein eigenes Werk weitergeschrieben hat. Seine vier Verschiebungen liefern einen Prüfrahmen für beinahe jede aktuelle HR-Debatte. Welchen Wert schafft eine Initiative außerhalb der HR-Funktion? Welche Human Capability baut sie auf? Welche institutionelle Qualität braucht HR dafür? Welche Rolle übernimmt KI als Verstärker?

Die „Feuerprobe der Großen Transformation“ kann diesen Rahmen mit Reibung versorgen. Ihre achtzehn Interviews zeigen, wie schnell eine elegante Managementformel an Datenmängeln, Regulierung, veralteten Prozessen, widersprüchlichen Anreizsystemen und realer Führung scheitert. Sie zeigen auch die Chancen: administrative Entlastung, neue Entscheidungsarchitekturen, hybride Teams, personalisiertes Lernen, frühe Signalerkennung und eine HR-Funktion, die das Zusammenspiel von Mensch, Organisation und Technologie gestaltet.

Das wäre eine Debatte, die der Zukunft Personal gut steht. Ulrich liefert die Architektur. Felser liest sie für das Zeitalter von Agentic AI weiter. Der Think Tank Innovation setzt die Architektur dem Stresstest der Praxis aus. Aus diesem Dreieck entsteht ein Managementthema, das weit über HR hinausreicht.

Denn KI verändert gerade eine Grundfrage des Unternehmens. Früher lautete sie: Welche Menschen brauchen wir für unsere Organisation? Heute muss sie ergänzt werden: Welche Organisation brauchen Menschen und künstliche Agenten, damit aus ihrem Zusammenspiel wirtschaftlicher Wert entsteht? Wer darauf eine Antwort findet, führt keine Personalabteilung der Zukunft. Er baut das Unternehmen der Zukunft.

Die Debatte über Ulrichs Human Capability, Felsers Hybrid Capability und die Feuerprobe des Think Tank Innovation wird auf der Zukunft Personal Europe am 16. September 2026 praktisch weitergeführt. Im ZP Impact Lab in Halle 5.1 prüfen zunächst Prof. Dr. Stephan Fischer und die Studierenden der Hochschule Pforzheim ab 10.30 Uhr die fünf Thesen im „Talent-Check“. Um 11.45 Uhr nehmen Randolf Jessl und Joachim Rotzinger mit „Organize for complexity“ die Organisationsfrage ins Visier: Welche Strukturen helfen Unternehmen, Komplexität produktiv zu bearbeiten, und welchen Beitrag muss HR dazu leisten? Um 12.30 Uhr diskutieren Dr. Dr. Bernhard Zünkeler, Marc Wagner und Gunnar Sohn unter dem Titel „Wer Erbsen zählt, pflanzt keine Zukunft“ die nächste Stufe der Arbeitsteilung zwischen Menschen und KI. Adam Smiths Stecknadelmodell trifft dort auf Agentic AI, bewegliche Arbeitsverbünde und eine Führung, die Talente, Technologie und wechselnde Aufgaben neu zusammenführt. Um 14.20 Uhr zeigt Elisabeth Meister, moderiert von Katrin Thieme, wie diese Debatte im Mittelstand praktisch aussieht: Über vierzig KI-Anwendungsfälle entstanden ohne eigene KI-Abteilung, getragen von Mitarbeitenden und einer pragmatischen Einführung. Damit bekommt die Theorie ihren Praxistest. Ulrich fragt nach Stakeholder Value und Human Capability, Felser nach der hybriden Organisation, der Think Tank nach der Feuerprobe unter realen Bedingungen. Am 16. September liegen diese Fragen im Impact Lab auf dem Tisch – mit Unternehmen, Wissenschaft, Studierenden und jenen Praktikern, die HR aus der Verwaltung von Arbeit in die Gestaltung neuer Wertschöpfung führen wollen.

Die Zukunft erscheint selten persönlich zu einer Preisverleihung. Sie schickt Romane, Erzählungen, Hörspiele, Übersetzungen und Bilder voraus. Am 4. Juli 2026 wurden diese Sendboten in der Kuppelhalle des Berliner silent green gewürdigt. Der Ort hätte kaum passender gewählt werden können. Die Halle gehörte einst zum Krematorium Wedding, einem Gebäude für Abschied und Verwandlung. Im Boden der historischen Urnenhalle findet sich eine Schlange als Symbol der Transformation. Dort, wo früher das Ende eines Lebens begangen wurde, versammelte sich während der MetropolCon eine Literatur, die dem Ende der Welt fortwährend neue Fortsetzungen abringt.

Der Kurd-Laßwitz-Preis wird von den professionell mit Science-Fiction befassten Autorinnen, Übersetzern, Lektorinnen, Verlegern, Grafikerinnen und Fachjournalisten vergeben. Er ist undotiert. Sein Wert entsteht aus der Aufmerksamkeit einer literarischen Gemeinschaft, die seit Jahrzehnten darüber entscheidet, welche Zukunftsentwürfe im Gedächtnis bleiben sollen. Für den Jahrgang 2026 standen 86 Nominierungen in zehn Kategorien zur Wahl. 116 Beteiligte vergaben 7.801 Punkte. Der Preis bildet damit keinen Markt ab. Er registriert, welche Fragen eine Szene für preiswürdig hält.

Eine kleine Kartografie des Kommenden

Nils Westerboers „Lyneham“ erhielt den Preis für den besten deutschsprachigen Science-Fiction-Roman. Henry Meadows ist zwölf Jahre alt, als die Erde stirbt. Seine Familie flieht nach Perm, einem urzeitlichen Mond in einem fernen Sonnensystem. Bereits diese Ausgangslage führt in das Zentrum der gegenwärtigen Weltraumfantasien: Wer darf eine sterbende Erde verlassen? Wer besitzt die Technik für den Aufbruch? Welche gesellschaftliche Ordnung wird auf dem neuen Himmelskörper errichtet? Und kann eine Menschheit, die ihre Verhältnisse exportiert, irgendwo tatsächlich neu beginnen? Klett-Cotta über „Lyneham“

Yvonne Tunnat gewann mit „Nano Godt“ die Kategorie der deutschsprachigen Erzählung. Als bestes ausländisches Werk wurde Becky Chambers’ „Und hoffentlich zu lernen …“ ausgezeichnet. Darin erforscht eine Mannschaft fünfzehn Lichtjahre von der Erde entfernt potenziell bewohnbare Welten. Während die Reisenden Berichte nach Hause schicken, vergeht dort fast ein Jahrhundert. Die Expedition wird zu einem Versuch über Entfernung, Erinnerung und die Frage, ob Erkenntnis ihren Adressaten überleben kann. Carcosa über „Und hoffentlich zu lernen …“

Karen Nölle erhielt den Übersetzungspreis für Ursula K. Le Guins „Der Tag vor der Revolution“. Das „Lexikon der deutschsprachigen Science Fiction 1933–1945“ von Klaus Geus, Wolfgang Both, Horst Illmer und Klaus Scheffler wurde als bester Sachtext ausgezeichnet. Olaf Brill und Michael Vogt bekamen den Sonderpreis für „Der kleine Perry“, der jüngere Leser an die Science-Fiction heranführt. Der Preis für langjährige Leistungen ging an Klaus Bollhöfener und das Team des Magazins „phantastisch!“. Jamie-Lee Campbell wurde für den Essay „Wer sind Sie? Und wenn ja, wie viele?“ gewürdigt, der nach den Figuren und Ausschlüssen der deutschsprachigen Science-Fiction fragt.

Zusammengenommen ergeben diese Auszeichnungen eine bemerkenswerte Ordnung. Zukunftsliteratur besteht nicht allein aus interstellaren Reisen. Sie braucht Übersetzungen, Archive, Zeitschriften, Nachwuchsarbeit, Kritik, Bilder und eine Verständigung darüber, wer in den erfundenen Welten vorkommen darf. Der Preis zeichnet daher auch die Infrastruktur der Imagination aus.

Die vermeintlich kleinen Platzierungen

Der Verlag p.machinery kommentierte seine Ergebnisse mit freundlicher Selbstironie. „Besonders berauschend“ seien sie nicht ausgefallen. Maximilian Wust und Annika Rothenaicher erreichten mit „Briefe an die DNA“ aus der Anthologie „Tales of Science II“ Rang elf in der Abstimmung über die beste deutschsprachige Erzählung. Mario Frankes Illustration zu „Innovation mit Nebenwirkungen“ von Michael Schmidt und Hubert Hug kam in der Grafikkategorie auf Rang fünf, Lothar Bauers Titelbild zu Frank Lauenroths „Delter“ auf Rang sechs. Der Kurd-Laßwitz-Preis vergibt offiziell keine zweiten oder dritten Preise; die Zahlen bezeichnen die Reihenfolge der Abstimmung. Der Nachtrag von p.machinery

Gerade „Tales of Science II“ verdient in diesem Zusammenhang Aufmerksamkeit. Für die Anthologie arbeiteten Autorinnen und Autoren mit wissenschaftlichen Paten zusammen. Aktuelle Forschung wurde zum Ausgangspunkt literarischer Versuche über Kommunikation mit Nachfahren, künstliche Intelligenz, Mikrosystemtechnik, Wasserphänomene und einsame Bots. Der Band entstand zum zwanzigjährigen Bestehen des Mikrosystemtechnik-Clusters microTEC Südwest.

Damit führt eine vermeintlich hintere Platzierung direkt zu einer zentralen Aufgabe der Science-Fiction. Literatur übersetzt Forschung nicht lediglich in anschauliche Geschichten. Sie verändert die Versuchsanordnung. Eine wissenschaftliche Arbeit untersucht, was unter definierten Bedingungen geschieht. Eine Erzählung ergänzt jene Akteure, Interessen und Nebenfolgen, die im Laboraufbau fehlen. Sie fragt nach dem Besitzer einer Erfindung, nach ihrem Missbrauch, nach den Ausgeschlossenen und nach den Folgen eines technischen Erfolgs.

Auch die ausgezeichneten Grafiken gehören zu diesem Erkenntnisprozess. Ein Bild dekoriert die Zukunft nicht. Es legt fest, wie eine unbekannte Technik erstmals vorstellbar wird. Bevor ein Mensch eine Raumstation, ein neuronales Implantat oder eine künstliche Lebensform begrifflich einordnen kann, hat er häufig schon ein Bild davon gesehen. Die grafische Gestaltung besetzt den Raum vor der Erfahrung. Deshalb ist es folgerichtig, dass der Kurd-Laßwitz-Preis Literatur und Bildkunst nebeneinander bewertet.

Hans Esselborn und die falschen Utopien

In meinem Gespräch mit dem Literaturwissenschaftler Hans Esselborn über den „Weltraum als Fluchtpunkt der Oligarchie“ haben wir die politischen Unterströmungen solcher Zukunftsbilder verfolgt. Ausgangspunkt war mein Beitrag über den „Neoliberalismus im Weltall“ im Band „König von Deutschland“. Gemeint ist keine ökonomische Theorie, die zufällig eine Rakete besteigt. Gemeint ist die Verlagerung irdischer Machtverhältnisse in einen Raum, der als leer, frei und verfügbar beschrieben wird.

Esselborn führt von Isaac Asimov und Kim Stanley Robinson über Frank Schätzing und Nils Westerboer bis zu Herbert W. Franke. Die Weltraumreise erscheint in diesen Werken oft als Rettungsprojekt. Eine ökologische oder gesellschaftliche Katastrophe bedroht die Allgemeinheit. Ein Unternehmer, eine kleine Gründergruppe oder eine künstliche Intelligenz verfügt über die rettende Technologie. Der Zugang bleibt ungleich verteilt. Technische Infrastruktur übernimmt Funktionen politischer Entscheidung. Im neuen Lebensraum kehrt schließlich die Machtordnung der alten Welt wieder. Die Rakete überwindet die Schwerkraft, nicht die Gesellschaft.

Esselborn fasst die kritische Aufgabe der Literatur in einem bemerkenswerten Satz zusammen: „Man muss eher mal die falschen Utopien beseitigen.“ Dieser Gedanke verschiebt die gewohnte Erwartung an Science-Fiction. Von ihr werden gern positive Zukunftsbilder verlangt. Sie soll Zuversicht erzeugen, technische Neugier fördern und Auswege aus den Krisen der Gegenwart zeigen. Doch eine gute Utopie kann politisch ebenso gefährlich werden wie eine Dystopie, falls sie ihre Kosten verbirgt. Der Mars als „Backup der Menschheit“ klingt humanitär, bis geklärt werden muss, welche Menschen in dieses Backup aufgenommen werden. Die private Satellitenkonstellation verspricht globale Verbindung, bis ihr Eigentümer über Zugang, Preis und Abschaltung entscheidet. Die fürsorgliche künstliche Intelligenz löst Konflikte, indem sie den Menschen die Möglichkeit des Widerspruchs abnimmt.

Eine falsche Utopie ist nicht zwingend technisch unmöglich. Sie ist politisch falsch, weil sie Macht als Sachzwang ausgibt. Ihre Gesellschaftsordnung erscheint wie eine Folge der Naturgesetze. Besitz wird zur Begabung, Zugang zur Belohnung, Ausschluss zur Notwendigkeit. Die Literatur kann diese Täuschung aufbrechen, weil sie die scheinbar alternativlose Konstruktion in Bewegung versetzt.

Der Weltraum als vergrößerte Erde

Der Weltraum dient in den von Esselborn untersuchten Werken als Vergrößerungsglas. Auf der Erde lassen sich Abhängigkeiten verschleiern. Im All werden sie elementar. Wer den Sauerstoff kontrolliert, regiert. Wer die Kommunikation abschaltet, isoliert eine ganze Kolonie. Wer über Transportmittel verfügt, bestimmt über Flucht, Handel und Versorgung. Der politische Charakter technischer Infrastruktur tritt mit einer Klarheit hervor, die im Alltag oft verloren geht.

Herbert W. Frankes Kuppelstädte bilden dafür ein präzises Übergangsbild. Die Wohlhabenden leben in gereinigter Luft, geschützt vor Strahlung, Stürmen und den Folgen des industriellen Raubbaus. Außerhalb der Kuppeln verschärft sich die Katastrophe. Die Marskolonie setzt dieses Modell nur räumlich fort. Entscheidend ist nicht, ob die privilegierte Enklave unter Glas, unter der Erde oder auf einem fremden Planeten liegt. Entscheidend ist ihre politische Form: Rettung wird zum exklusiven Gut.

Bei Westerboer tritt eine weitere Ironie hinzu. Unternehmen, die an den planetaren Risiken beteiligt sind, können anschließend als Anbieter der Rettung auftreten. Aus der Krise entsteht ein Markt, aus dem Markt eine neue Abhängigkeit. In anderen Romanen erhalten die Zurückgebliebenen digitale Verschönerungen einer beschädigten Erde, während die Vermögenden reale Ausweichräume beziehen. Die einen bekommen Simulation, die anderen Territorium.

Science-Fiction erkennt an solchen Stellen eine Herrschaftsform, bevor die Politikwissenschaft einen festen Begriff dafür gefunden hat. Sie zeigt den Übergang von Eigentum zu Infrastrukturmacht. Ein klassischer Industriekonzern verkauft ein Produkt. Der Betreiber eines planetaren Kommunikationsnetzes behält den Schalter. Seine Macht endet nicht mit dem Kaufvertrag. Sie bleibt in der Architektur des Systems erhalten.

Literatur als Stresstest

Die Leistung der Science-Fiction liegt daher kaum in der präzisen Vorhersage einzelner Geräte. Ihre Voraussagen altern häufig schlecht. Ihre Versuchsanordnungen können dagegen Jahrzehnte überdauern. Entscheidend ist die Frage, welche gesellschaftliche Regel sichtbar wird, sobald eine technische Möglichkeit radikal zu Ende gedacht wird.

Ein guter Science-Fiction-Text prüft nicht nur, ob eine Maschine funktioniert. Er untersucht, was ihr Funktionieren mit den Menschen macht. Er fragt, wer sie bedienen darf, wer ihre Kategorien bestimmt, wer als Fehler erscheint und wer die Entscheidung verantwortet. Der technische Defekt ist dabei oft weniger aufschlussreich als der reibungslose Betrieb. Eine vollkommen funktionierende Selektionsmaschine kann politisch verheerender sein als ein fehlerhaftes System.

Darin liegt auch die Relevanz für Forschungsagenturen, Unternehmen und staatliche Zukunftsplanung. Ein Science-Fiction-Autor in einer Cyberagentur darf kein Lieferant gefälliger Innovationsgeschichten werden. Sein Wert bemisst sich an der Freiheit, das Projekt gegen seine Auftraggeber zu wenden. Er muss fragen dürfen, ob die neue Sicherheitsarchitektur selbst ein Sicherheitsrisiko erzeugt, ob Autonomie in Abhängigkeit führt und ob eine perfekte Vorhersage den Bereich menschlicher Entscheidung zerstört. Szenarien, die nur den Erfolg einer Technologie illustrieren, sind verlängerte Produktbroschüren. Literatur beginnt dort, wo das Szenario ein Eigenleben entwickelt und die vorgesehenen Rollen verweigert.

Ein Preis als gesellschaftliches Frühwarnsystem

Der Kurd-Laßwitz-Preis kürt keine Propheten. Er organisiert Aufmerksamkeit für Texte, die Gegenwart unter veränderten Bedingungen untersuchen. Seine Bedeutung liegt gerade in der Vielfalt der ausgezeichneten Formen. „Lyneham“ führt auf einen fernen Mond. Becky Chambers verschickt Berichte über Jahrzehnte und Lichtjahre hinweg. Ein Lexikon rekonstruiert die deutschsprachige Science-Fiction zwischen 1933 und 1945. „Der kleine Perry“ öffnet das Genre für Kinder. Jamie-Lee Campbell fragt nach den Figuren, denen eine Zukunft zugestanden wird. „Tales of Science II“ bringt Forschende und Schreibende in eine gemeinsame Versuchsanordnung.

Ein literarischer Preis schafft damit eine Art Archiv des noch nicht Eingetretenen. Er bewahrt keine Zukunft, weil eine Zukunft noch nicht bewahrt werden kann. Er bewahrt die Unterschiede zwischen den Möglichkeiten. Diese Unterschiede sind politisch kostbar. Autoritäre Systeme und technokratische Heilslehren beginnen regelmäßig mit der Behauptung, nur ein einziger Weg sei realistisch.

Hans Esselborns Forderung, falsche Utopien zu beseitigen, zielt deshalb nicht auf eine Literatur des Verdachts. Sie verlangt eine Literatur der Unterscheidung. Der Traum vom Mars muss vom Geschäftsmodell des Mars getrennt werden. Technische Autonomie ist von politischer Freiheit zu unterscheiden. Fürsorge darf nicht mit Entmündigung verwechselt werden. Eine Rettung, die nur den Eigentümern der Rettungsmittel offensteht, verdient einen anderen Namen.

So gewinnt auch die Berliner Preisverleihung ihren eigentlichen Sinn. In einer ehemaligen Trauerhalle wurde kein endgültiges Bild der Zukunft ausgezeichnet. Gewürdigt wurde die Fähigkeit, mehrere Zukünfte gegeneinander lesbar zu machen. Die Zukunft bleibt frei, solange niemand das Monopol auf ihre Erzählung besitzt.

Katherina Reiche schließt eine Schließung des Bonner Dienstsitzes ihres Ministeriums aus. Beruhigt hat das die Beschäftigten in Duisdorf kaum. Denn während die Adresse erhalten bleiben soll, schrumpft der Standort weiter. Stellen verschwinden, Aufgaben wandern ab, Karrierewege führen zunehmend nach Berlin. Für das Bundeswirtschaftsministerium stellt sich deshalb eine härtere Frage als die nach einem Türschild an der Villemombler Straße: Wie viel Ministerium bleibt in Bonn?

Der „General-Anzeiger“ hat die Personalentwicklung der Bundesministerien in Berlin und Bonn miteinander verglichen. Das Ergebnis fällt für Reiches Haus besonders drastisch aus. Das Wirtschaftsministerium verfügte zuletzt über 1.932 Stellen und Planstellen in Berlin und 293 in Bonn. Gegenüber 2023 weist die Übersicht 230 Stellen weniger in Berlin und weitere fünf weniger in Bonn aus. Ein Teil des großen Rückgangs hängt mit veränderten Ressortzuständigkeiten zusammen. Für Duisdorf zählt vor allem die angekündigte Richtung: Das Ministerium rechnet dort mit einem weiteren Personalabbau.

Die Schließungsdebatte kehrt als Personaldebatte zurück

Im Frühjahr hatten mich Hinweise aus dem Bonner Dienstsitz erreicht. Beschäftigte fürchteten um die Zukunft des Hauses. Damals stand sogar die Frage einer möglichen Schließung im Raum. Meine Recherchen auf ichsagmal.com gingen deshalb der Frage nach, welche Pläne das Ministerium für Duisdorf verfolgt und welche Aufgaben dauerhaft in Bonn bleiben sollen. Inzwischen lässt sich das Bild präziser zeichnen. Eine formale Schließung steht nach den bisherigen Aussagen des Ministeriums nicht an. Der Personalbestand soll dennoch weiter sinken.

Diese Kombination verdient politische Aufmerksamkeit. Ein Standort kann seine Bedeutung verlieren, obwohl kein Minister eine Schließungsverfügung unterschreibt. Stellen werden nach Berlin verlagert oder dort neu ausgeschrieben. Frei werdende Positionen bleiben in Bonn unbesetzt. Organisationseinheiten ziehen um. Mit ihnen verschwinden Leitungsfunktionen, Aufstiegsmöglichkeiten und Einfluss. Der Bonner Dienstsitz könnte auf diesem Weg Jahr für Jahr kleiner werden. Irgendwann steht noch ein Ministeriumsname am Eingang, während die politische Arbeit des Hauses fast vollständig in Berlin stattfindet.

293 Stellen markieren den bisherigen Aderlass

Der Vergleich des „General-Anzeigers“ zeigt, wie weit das Wirtschaftsministerium bereits gegangen ist. Andere Ressorts unterhalten in Bonn weiterhin große ministerielle Einheiten. Das Verteidigungsministerium kommt laut der veröffentlichten Übersicht auf mehr als 1.400 Stellen, das Forschungsministerium auf mehr als 750, das Umweltministerium auf rund 580 und das Entwicklungsministerium auf mehr als 520. Das Wirtschaftsministerium liegt mit seinen 293 Bonner Stellen weit darunter. Die Zahlen gewinnen zusätzliches Gewicht durch die Geschichte des Hauses. Duisdorf ist keine nachträglich eingerichtete Außenstelle der Berliner Republik. Dort liegt ein Ursprungsort der Wirtschaftspolitik der Bundesrepublik.

Seit 1950 sitzt das Wirtschaftsministerium in der ehemaligen Gallwitz-Kaserne. Mitarbeiter der zuvor in Frankfurt angesiedelten Verwaltung für Wirtschaft kamen nach Bonn. Ludwig Erhard arbeitete hier als erster Bundeswirtschaftsminister. Alfred Müller-Armack wechselte in das Ministerium und leitete die Grundsatzabteilung. Die Soziale Marktwirtschaft erhielt in Duisdorf ihre ministerielle Gestalt. Wer heute durch diesen Standort geht, bewegt sich deshalb durch ein Stück bundesdeutscher Institutionengeschichte. Erhard und Müller-Armack gehören zur politischen Biographie des Hauses. Wettbewerbspolitik, Kartellrecht, Industriepolitik und die ordnungspolitischen Konflikte der jungen Bundesrepublik wurden von hier aus geprägt. Das macht den heutigen Personalabbau politisch brisant. Ausgerechnet der Gründungsort des Wirtschaftsministeriums entwickelt sich zu einem kleinen zweiten Standort.

Von Erhards Ministerium zur Berliner Zentralbehörde

Der Regierungsumzug nach Berlin hat die Gewichte seit Jahrzehnten verschoben. Dieser Prozess verlief schrittweise. Jede einzelne Personalentscheidung lässt sich administrativ erklären. In der Summe entstand eine massive Verlagerung ministerieller Arbeit. Gerade diese Summe interessiert.

Das Berlin/Bonn-Gesetz sollte eine dauerhafte Arbeitsteilung sichern. Bonn sollte nach dem Hauptstadtbeschluss ein zweites politisches Zentrum des Bundes bleiben. Inzwischen arbeitet der weitaus größere Teil des Ministerialpersonals in Berlin. Beim Wirtschaftsministerium fällt die Verschiebung besonders deutlich aus.

Damit verändert sich auch die institutionelle Kultur. Ministerialverwaltung besteht aus Menschen, Referaten und informellen fachlichen Netzwerken. Wer die Leitungsebenen an einem Ort konzentriert, zieht mit der Zeit weitere Funktionen dorthin. Junge Beamte orientieren ihre Karriereplanung daran. Referatsleitungen entstehen dort, wo Abteilungsleitungen sitzen. Neue Aufgaben folgen den politischen Entscheidern. Aus einer zunächst organisatorischen Verschiebung wächst eine dauerhafte Zentralisierung.

Für Duisdorf entsteht daraus ein Kreislauf. Weniger Leitungsfunktionen machen den Standort für Nachwuchskräfte weniger attraktiv. Weniger Personal erleichtert weitere Verlagerungen. Jede Verlagerung liefert später ein Argument für die nächste.

Die Beschäftigten trauen der Bestandsgarantie nicht

Meine Gespräche mit Beschäftigten aus dem Bonner Dienstsitz zeigen deshalb weiterhin erhebliche Sorgen. Gerade erfahrene Beamte betrachten die Entwicklung über einen längeren Zeitraum. Sie schauen weniger auf die Frage, ob das Gebäude im kommenden Jahr geschlossen wird. Sie beobachten Stellenpläne, Ausschreibungen, Organisationsentscheidungen und die Verteilung neuer Aufgaben. Dort entscheidet sich die Zukunft des Standortes.

Eine Garantie für Duisdorf besitzt nur dann politischen Wert, wenn sie sich im Stellenplan wiederfindet. Wie viele Beschäftigte sollen 2027 dort arbeiten? Wie viele 2030? Welche Referate bleiben? Welche Leitungsfunktionen werden in Bonn besetzt? Welche neuen Stellen schreibt das Ministerium ausdrücklich für Duisdorf aus? Wie entwickeln sich die Beförderungsmöglichkeiten für Beamte, die ihren Dienstort in Bonn behalten wollen? Auf diese Fragen braucht Reiche konkrete Antworten. Die Beschäftigten können mit einem allgemeinen Bekenntnis zum Standort wenig anfangen, sobald der Stellenbestand gleichzeitig schrumpft.

Ausgerechnet Sicherheit könnte Duisdorf eine neue Funktion geben

Eine Entwicklung eröffnet allerdings eine Perspektive. Das Ministerium will Aufgaben aus dem Bereich zivile Verteidigung und Geheimschutz in der Wirtschaft in Bonn verankern. Nach meinen Recherchen soll dieser Komplex am Duisdorfer Standort eine feste Rolle erhalten. Auch der „General-Anzeiger“ greift die künftige Aufgabenverteilung auf.

Diese Entscheidung passt zur veränderten Sicherheitslage Europas. Wirtschaftspolitik berührt inzwischen täglich Fragen nationaler Sicherheit. Energieversorgung, Telekommunikation, Rechenzentren, Logistik, Halbleiter, Rüstungsproduktion und sensible Lieferketten können im Krisenfall über die Handlungsfähigkeit eines Landes entscheiden. Unternehmen werden zu Zielen von Spionage, Sabotage und Cyberangriffen. Der Staat muss wissen, welche wirtschaftlichen Strukturen er schützen muss und wie dieser Schutz organisiert wird.

Duisdorf könnte dafür Kompetenzen bündeln. Zivile Verteidigung und Geheimschutz in der Wirtschaft bieten einen Ansatz für ein wirtschaftspolitisches Sicherheitszentrum innerhalb des Ministeriums. Bonn verfügt zudem über ein dichtes Umfeld von Bundesbehörden, Sicherheitsinstitutionen, Wissenschaft und international tätigen Organisationen. Daraus ließe sich eine Aufgabe entwickeln, die dem Standort langfristig Gewicht gibt.

Bislang fehlt allerdings die belastbare institutionelle Konstruktion. Ein Aufgabenetikett schützt keinen Dienstsitz. Entscheidend sind Stellen, Referate, Leitungskompetenzen und Budgets. Reiche müsste festlegen, welche Organisationseinheiten dauerhaft in Duisdorf arbeiten und welche personelle Ausstattung sie erhalten.

Sicherheit darf kein Trostpreis für Duisdorf werden

Gerade die sicherheitspolitische Neuordnung verlangt Klarheit. Ein paar Referate für Geheimschutz können den Verlust großer Teile eines Ministeriums kaum kompensieren. Ein wirklicher Schwerpunkt müsste wachsen dürfen. Er bräuchte Fachleute für wirtschaftliche Sicherheit, kritische Infrastruktur, Unternehmensschutz, Krisenvorsorge und Schnittstellen zu anderen Ressorts und Sicherheitsbehörden.

Das würde Duisdorf eine zeitgemäße Funktion geben. Der historische Standort Ludwig Erhards könnte sich vom Gründungsort der westdeutschen Wirtschaftsordnung zu einem Zentrum wirtschaftlicher Sicherheitsvorsorge entwickeln. Darin läge eine nachvollziehbare institutionelle Linie: Wirtschaftspolitik schützt die Voraussetzungen, unter denen Unternehmen, Märkte und Versorgung funktionieren können. Ob Reiche diesen Weg tatsächlich einschlägt, lässt sich derzeit nicht belastbar sagen. Die bisherigen Informationen reichen dafür nicht aus. Gerade deshalb sollte das Ministerium seine Planung offenlegen.

Reiche muss sagen, wie viel Bonn 2030 noch übrig ist

Die politische Debatte sollte sich jetzt an überprüfbaren Größen orientieren. Eine Zahl wäre dafür besonders hilfreich: Wie viele Stellen garantiert Katherina Reiche dem Bonner Dienstsitz im Jahr 2030? Daran ließen sich ihre Zusagen messen.

Hinzu kommen die Organisationsfragen. Welche Abteilungen oder Unterabteilungen werden dauerhaft aus Bonn geführt? Welche Leitungsposten bleiben dort? Wie viele Stellen sollen in den kommenden Jahren in Duisdorf neu besetzt werden? Welche Aufgaben wechseln nach Berlin? Welche Funktionen übernimmt Bonn im Bereich zivile Verteidigung und Geheimschutz? Welche personellen Ressourcen stehen dafür bereit? Das sind Fragen der Regierungsorganisation. Sie betreffen zugleich die föderale Balance, die das Berlin/Bonn-Gesetz sichern sollte.

Bonn hat nach dem Hauptstadtbeschluss bewiesen, dass es sich weiterentwickeln kann. Die Stadt beherbergt Bundesbehörden, internationale Organisationen, Wissenschaftseinrichtungen und global tätige Unternehmen. Sie braucht kein nostalgisches Sonderrecht. Sie darf allerdings erwarten, dass der Bund seine eigene gesetzlich vereinbarte Arbeitsteilung ernst nimmt.

Ein Ministerium kann verschwinden, ohne geschlossen zu werden

Darin steckt die eigentliche Gefahr für Duisdorf. Kein Umzugswagen müsste eines Morgens vorfahren. Kein Ministerium müsste seine Schließung verkünden. Der Abbau könnte sich über Jahre verteilen. Hundert Stellen werden zu dreihundert, dreihundert zu zweihundertfünfzig, später zu zweihundert. Leitungsfunktionen ziehen nach Berlin. Neue Referate entstehen dort. Pensionierungen erledigen einen Teil des Personalabbaus geräuschlos. Das Gebäude bleibt. Der Name bleibt. Vielleicht bleibt sogar Ludwig Erhard als historische Referenz. Das Ministerium wäre trotzdem weitgehend fort.

Katherina Reiche sollte deshalb eine andere Garantie geben als die bloße Zusicherung, Duisdorf nicht zu schließen. Sie sollte festlegen, welche ministerielle Substanz Bonn behält. Dazu gehören Personal, Leitung, Aufgaben und Entwicklungsmöglichkeiten. Der geplante Schwerpunkt bei ziviler Verteidigung und Geheimschutz könnte dafür ein Anfang sein. Seine Glaubwürdigkeit hängt am Stellenplan. Ludwig Erhards ehemaliger Dienstsitz braucht keinen Denkmalschutz für Ministerialbüros. Er braucht eine Aufgabe. Und die Bundesregierung muss entscheiden, wie groß diese Aufgabe sein soll.