Politik am Symptom statt an der Ursache

Man kann einen angespannten Ölmarkt nicht mit Wunschdenken bekämpfen. Wer den Verbrauch nicht senkt, kuriert nicht die Ursache, sondern verteilt nur nachträglich die Folgen. Preisdeckel, Tankrabatte, Übergewinnsteuern, neue Meldepflichten für Tankstellen – all das mag politisch nach Handlungsfähigkeit aussehen. Ökonomisch bleibt es oft ein Umweg. Denn solange die Nachfrage nach Sprit hoch bleibt, bleiben auch Absatz und Margen der Mineralölwirtschaft hoch. Der Staat kann hinterher abschöpfen, regulieren, kontrollieren und kompensieren; er kann aber nicht darüber hinwegtäuschen, dass am Anfang immer derselbe Vorgang steht: Es wird zu viel Öl verbrannt.

Gerade deshalb ist die deutsche Debatte unerquicklich. Sie kreist mit Vorliebe um Symptome, meidet aber den naheliegendsten Hebel. Wer über Spritpreise spricht, ohne über die Senkung des Verbrauchs zu reden, redet am Kern vorbei. Das eigentliche Problem steht nicht an der Zapfsäule. Es sitzt morgens im Auto – oft auf Strecken, die sich vermeiden, verlagern oder ersetzen ließen.

Der größte Hebel fährt jeden Morgen zur Arbeit

Rund 32 Millionen Menschen fahren in Deutschland täglich mit dem Auto zur Arbeit. Selbst bei sehr kurzen Distanzen von unter 5 Kilometern wird noch erstaunlich oft das Auto benutzt. Das ist nicht nur verkehrspolitisch unerquicklich, sondern energieökonomisch irrational. Denn der tägliche Pendelverkehr bindet riesige Mengen an Treibstoff, obwohl ein beträchtlicher Teil dieser Wege entweder digital, per Fahrrad oder mit dem E-Bike ersetzt werden könnte.

Die Rechnung ist aufschlußreich. Bei einer jährlichen Fahrleistung von rund 11.230 Kilometern pro Person ergibt sich für Arbeitswege eine Gesamtfahrleistung von rund 360 Milliarden Kilometern im Jahr. Würde man diese Strecke durch dezentrales Arbeiten und eine Verlagerung kurzer Wege auch nur halbieren, entfielen 180 Milliarden Kilometer. Das wäre keine symbolische, sondern eine volkswirtschaftlich relevante Größenordnung.

Homeoffice ist kein Kulturkampf, sondern Energiepolitik

Die Pandemie hat gezeigt, dass Deutschland zu weit mehr räumlicher Flexibilität fähig ist, als seine Präsenzrituale vermuten lassen. Homeoffice ist keine exotische Ausnahme mehr, sondern in vielen Branchen gelebte Realität. Umso erstaunlicher ist die Schärfe, mit der nun wieder gegen dezentrale Arbeit polemisiert wird – als sei körperliche Anwesenheit im Büro an sich schon ein Produktivitätsbeweis.

Dabei ist die Frage viel schlichter. Wo Arbeit digital erledigt werden kann, ist jeder vermiedene Pendeltag ein unmittelbarer Beitrag zu geringerer Nachfrage nach Sprit, zu geringeren Kosten für Haushalte und Unternehmen und zu weniger Emissionen. Niemand behauptet ernsthaft, daß Pflege, Produktion, Handwerk oder Logistik ins Homeoffice verlegt werden könnten. Aber gerade deshalb wäre es vernünftig, dort umso entschlossener umzusteuern, wo es sofort möglich ist.

Jeder nicht gefahrene Kilometer spart bares Geld

Auch in der reinen Verbrauchsrechnung ist der Effekt erheblich. Werden 180 Milliarden Kilometer vermieden und legt man einen durchschnittlichen Pkw-Verbrauch von 7,4 Litern je 100 Kilometer zugrunde, ergibt sich eine Einsparung von rund 13,3 Milliarden Litern Kraftstoff pro Jahr. Bei 8 Litern je 100 Kilometer wären es sogar 14,4 Milliarden Liter. Das ist keine Fußnote, sondern ein Einschnitt in die Nachfrage, den auch Ölkonzerne spüren würden.

Genau darin liegt der entscheidende Punkt. Alles, was den Verbrauch nicht senkt, beläßt die Mineralölwirtschaft in einer komfortablen Lage. Die Empörung über Preistreiberei läuft ins Leere, wenn die Gesellschaft gleichzeitig darauf beharrt, ihre Routinen nicht zu ändern. Wer morgens weiter dieselben Wege fährt, stabilisiert am Ende genau jenes Geschäftsmodell, über dessen Preise er sich abends empört.

Klimapolitik mit sofortiger Wirkung

Hinzu kommt der klimapolitische Effekt. Nach meiner Rechnung ließen sich durch die Halbierung der Pendelkilometer rund 25,38 Millionen Tonnen CO₂ einsparen. Selbst wenn man je nach Datengrundlage und Methodik leicht abweichende Emissionsfaktoren ansetzt, bleibt die Richtung eindeutig: Das Einsparpotential ist enorm. Und es wäre sofort wirksam – ohne langwierige Genehmigungsverfahren, ohne milliardenschwere Subventionsprogramme, ohne den Aufbau neuer Behördenapparate.

Genau das macht dezentrales Arbeiten so interessant. Es ist einer der seltenen klimapolitischen Hebel, die kurzfristig, kostengünstig und ohne technologisches Warten greifen können. Man muß nicht erst auf eine vollständig neue Fahrzeugflotte, auf synthetische Kraftstoffe oder auf den perfekten Infrastrukturausbau hoffen. Man kann schlicht weniger fahren.

Kurze Wege anders organisieren

Zu dieser Vernunft gehört auch, die kurzen Strecken neu zu denken. Wer unter fünf Kilometer zur Arbeit zurücklegt, braucht in aller Regel keinen Verbrennungsmotor. Hier läge ein zweiter sofortiger Hebel: mehr Fahrrad, mehr E-Bike, mehr sichere Infrastruktur für genau diese Distanzen. Das wäre weder Verzichtsrhetorik noch Ideologie, sondern gesunder Menschenverstand.

Arbeitgeber könnten dabei eine größere Rolle spielen, als sie bislang wollen. Wer hybride Arbeitsmodelle ermöglicht, spart seinen Beschäftigten Zeit und Kosten. Wer sichere Fahrradabstellplätze, Duschmöglichkeiten oder Zuschüsse für E-Bikes anbietet, senkt den Pendelverkehr zusätzlich. Die Debatte muß deshalb raus aus der moralischen Aufladung und hinein in die nüchterne Organisation von Arbeit und Mobilität.

Was jetzt belohnt – und was jetzt wirkt

Viele der derzeit diskutierten Maßnahmen leiden an demselben Fehler: Sie lindern Preiseffekte, ohne den Verbrauch ernsthaft zu senken. Damit werden am Ende ausgerechnet jene Akteure geschont, die von hoher Nachfrage und knappen Märkten profitieren. Was als Entlastung gedacht ist, kann sich so als Stabilisierung eines teuren und klimaschädlichen Status quo erweisen.

Wirksam wäre dagegen eine Politik, die den Verbrauch tatsächlich reduziert: dezentrale Arbeit dort, wo sie möglich ist; Verlagerung kurzer Wege aufs Rad; digitale Infrastruktur statt Präsenzdogma; betriebliche Anreize statt bloßer Appelle. Das wäre kein kulturpolitisches Projekt, sondern vernünftige Wirtschafts- und Energiepolitik.

Der nicht gefahrene Kilometer ist der bessere Kilometer

Der Satz, an dem sich eine ernsthafte Wirtschafts- und Energiepolitik heute messen lassen muß, lautet daher nicht: Wie machen wir den Sprit etwas billiger? Er lautet: Wie machen wir ihn überflüssiger? Alles, was den Verbrauch nicht senkt, belohnt am Ende nur die Ölkonzerne für ihre Preistreiberei. Alles, was Wege vermeidet, trifft das Problem an der Wurzel.

Der wirksamste Tankrabatt ist deshalb der nicht gefahrene Kilometer. Und der klügste Kilometer ist der, der gar nicht erst entsteht.

Dass die Marcel Proust Gesellschaft ihr Zürcher Symposium vom 11. bis 13. Juni dem Thema „Marcel Proust und die Ökonomie / Marcel Proust et l’économie“ widmet, ist mehr als eine glückliche Zuspitzung. In der Einladung ist von einem wichtigen, bislang aber nur selten systematisch untersuchten Aspekt von Prousts Leben und Werk die Rede; schon die angekündigten Vorträge über den homo oeconomicus, den Gefühlshaushalt, die Börse, die Kurtisane, den rollenden Luxus und den Wert der Liebe zeigen, dass es hier nicht um eine äußerliche Anheftung geht, sondern um eine innere Kategorie der Recherche. Organisiert wird das Symposium von Thomas Klinkert (Universität Zürich) und Jürgen Ritte (Université Sorbonne Nouvelle, Paris) in Zusammenarbeit mit dem Romanischen Seminar der Universität Zürich.

Geld als Gesellschaftssprache

Proust unter ökonomischem Vorzeichen zu lesen heißt zunächst, sich von einer alten Verharmlosung zu lösen. Zu gern hat man die Recherche als Roman der Erinnerung, der Eifersucht, der Krankheit, der Kunst und der Salons betrachtet, mithin als ein Werk von erlesener Nutzlosigkeit. In Wahrheit ist diese Welt von Geld durchzogen, nur eben nicht in der groben Sprache der Rechnung, sondern in der feineren des Milieus. Besitz erscheint als Herkunft, Erbschaft, Heirat, Anlage, Name, Zutritt. Schon biographisch steht Proust in einem Gefüge, in dem Vermögen und Bildung einander tragen: auf der einen Seite der gesellschaftliche Aufstieg des Vaters, auf der anderen ein mütterliches Milieu aus Wohlstand, Geschäftssinn und Finanzverstand; selbst Horace Finaly, der Proust später bei Geldanlagen beriet, gehört zu diesem Hintergrund. Geld ist hier nicht bloß Mittel, sondern diskrete Infrastruktur einer Lebensform.

Der Preis der Distinktion

Freilich ist Geld bei Proust fast nie nur Geld. Es wird umgemünzt in Rang, Stil, Eleganz, Sicherheit des Auftretens, in die Magie des Namens und die Grausamkeit des Ausschlusses. Gerade darin liegt die Modernität seines Blicks. Die eigentlichen Unterschiede verlaufen nicht allein zwischen arm und reich, sondern zwischen altem Adel und neuem Vermögen, zwischen legitimer Souveränität und angestrengter Distinktion. Besonders scharf erfasst Proust jene Welt des Geldes, die bereits in die Sphäre der Aristokratie hineindrängt und eben deshalb den Abstand umso demonstrativer markiert. Luxus ist bei ihm keine Komfortfrage, sondern eine Zeichensprache. Der Blick, der Gang, die Bekanntschaft, der Familienname, die Art der Einladung — alles wird zum sozialen Emblem. Nicht Besitz allein trennt, sondern die Fähigkeit, ihn in Selbstverständlichkeit zu verwandeln.

Gegen die falsche Wertlehre

Von hier aus wird auch die berühmte Norpois-Szene lesbar. Sie ist nicht nur eine Satire auf den diplomatischen Banausen, sondern eine kleine Theorie des falschen Werturteils. Norpois misst Literatur an Karrierefähigkeit, gesellschaftlicher Brauchbarkeit und jenem Erfolg, den das Bürgertum so gern mit Qualität verwechselt. Bezeichnenderweise wird diese verfehlte Ästhetik durch ein kulinarisches Gleichnis gespiegelt: hier das teure, exotische, misslungene Gericht, dort die schlichte, gelungene Komposition. Proust setzt dem Prestigedenken der Zutaten die Form der Verbindung entgegen. Wert entsteht nicht durch Kostbarkeit, sondern durch Struktur, Dauer und Durchdringung. Was der Markt rasch belohnt, interessiert ihn nur am Rand; was ihn beschäftigt, ist die langsame Bildung von Zusammenhang. Die Recherche ist, wenn man so will, das Gegenteil eines spekulativen Geschäfts: ein Werk des langen Garens.

Zeit als Kapital

Am tiefsten berührt das Ökonomische bei Proust jedoch die Zeit. Denn die verlorene Zeit ist in einem doppelten Sinn verloren: als vergangene Zeit und als verschwendete Zeit, als auf Gesellschaften, in Gewohnheiten, in Eitelkeiten vertane Lebenssubstanz. Gerade darin zeigt sich die eigentliche Radikalität des Romans. Er behandelt Zeit nicht bloß elegisch, sondern beinahe buchhalterisch — nicht im Sinn des Rechnens, wohl aber im Sinn der Frage, was aus einem Leben geworden ist. Die unwillkürliche Erinnerung ist deshalb mehr als ein psychologisches Wunder; sie ist eine Rückgewinnung. Erst die Kunst verwandelt, was zerstreut und unfruchtbar schien, in Dauer. Proust ist in diesem Punkt antiökonomisch und ökonomisch zugleich: antiökonomisch, weil er den platten Nutzenkalkül lächerlich macht; ökonomisch, weil er unerbittlich fragt, welcher Ertrag aus dem Erlebten zu ziehen sei.

Der Markt der Gefühle

Damit rückt auch jene Sphäre in den Blick, die das Zürcher Symposium mit gutem Grund als Gefühlshaushalt, als Wert der Liebe oder als venale Dimension der Beziehung zu Albertine beschreibt. Bei Proust sind Affekte niemals unschuldig. Liebe ist Hingabe und Besitzanspruch, Verzückung und Verwaltung, Verheißung und Drohung des Verlusts. Eifersucht ist die Buchhaltung des Herzens. Selbst wo das Gefühl sich am reinsten gibt, arbeitet im Hintergrund eine Logik des Tauschs, der Exklusivität, der Verfügbarkeit. Das ist nicht Zynismus, sondern Präzision. Proust macht die Intimität nicht geringer, sondern genauer, indem er zeigt, wie tief sie in eine Ordnung des Begehrens eingelassen ist, die fortwährend rechnet, ohne je aufzugehen.

Die Kurtisane und die Moralökonomie der Gesellschaft

Besonders deutlich wird diese Verflechtung an der Figur der Kurtisane. Sie ist bei Proust nicht nur Ware in einer zynischen Tauschordnung, sondern eine Schlüsselfigur sozialer Wahrheit. Die Gesellschaft verachtet sie, während sie sich zugleich von ihr formen lässt. In den Notizen zu Rachel erscheint sie geradezu als Schule des Takts, der Sensibilität, der Verfeinerung, ja als Instanz einer kulturellen Erziehung, zu der der Adel aus eigener Kraft oft nicht mehr fähig ist. Das ist die eigentliche Unverschämtheit dieser Figur: dass ausgerechnet dort, wo die offizielle Moral nur Venalität erkennen will, Formen von Zartgefühl, Geschmack und Bildung hervorgebracht werden. Die Kurtisane entlarvt damit eine Gesellschaft, deren Würde von ihr zehrt, während sie sie verachtet.

Glanz und Unterbau

Eine ökonomische Lektüre Prousts hat noch einen weiteren Vorzug: Sie zwingt dazu, unter die glänzenden Oberflächen zu sehen. Die Welt der Guermantes, der Equipagen, Diners und Empfänge ruht auf einem Unterbau aus Diensten, Löhnen, Mieten, langen Arbeitszeiten und sozialer Ungleichheit. Die in den Materialien versammelten Preis- und Lohndaten aus dem Paris der Belle Époque erinnern daran, dass hinter jeder Form mondäner Leichtigkeit eine andere Zeit steht: die verkaufte Zeit der Kutscher, Kellner, Arbeiter, Haushaltshilfen und Briefträger. Gerade dadurch verliert Proust nichts von seiner Eleganz. Im Gegenteil: Sie gewinnt Schärfe. Denn nun erscheint die Gesellschaft nicht mehr als schwebendes Dekor, sondern als System, dessen feinste Oberflächen auf unsichtbarer Arbeit beruhen.

Gegen den homo oeconomicus

Vielleicht liegt hier die eigentliche Pointe des Zürcher Themas. Prousts Werk handelt von Wert, aber es glaubt nicht an die letzte Autorität der Berechnung. Es zeigt, wie Vermögen in Prestige, Prestige in Illusion, Liebe in Besitzgier, Zeitverlust in Erkenntnis und Erkenntnis schließlich in Kunst umschlagen kann. Das Ökonomische ist bei ihm allgegenwärtig, aber nie souverän. Gerade darin untergräbt Proust den homo oeconomicus: nicht, indem er ihn widerlegt, sondern indem er ihn in eine Welt versetzt, in der die höchsten Werte dort entstehen, wo jede Rechnung scheitert. Was am Ende zählt, lässt sich nicht bilanzieren. Es muss erinnert, erlitten, geformt werden. Und vielleicht ist das die präziseste Definition jener Ökonomie, die Proust wirklich interessiert: nicht die des Rechnens, sondern die des Verwandelns.

Sabine Dörings neues Buch „Wissenschaftsfreiheit in der liberalen Demokratie“ ist ein Eingriff in eine Debatte, die sich in Deutschland zuletzt allzu oft im Alarmismus erschöpft hat. Mal wird die Universität als von Gesinnungsaktivisten gekaperte Anstalt beschrieben, mal als notorisch reformunwilliges Machtkartell, das sich gegen gesellschaftliche Ansprüche abschottet. Die Philosophin Döring geht einen anderen Weg. Sie versucht, den Begriff der Wissenschaftsfreiheit von beiden Übertreibungen zu befreien: von der nostalgischen Vorstellung einer je unpolitischen Universität ebenso wie von der progressiven Versuchung, wissenschaftliche Geltung an moralische und politische Passung zu binden. Der Gegenstand ihres Buches ist nicht bloß der äußere Schutz der Wissenschaft. Es geht um die Eigenlogik einer Praxis, die auf Wahrheit, Rechtfertigung und Revision angewiesen bleibt.

Der politische Hintergrund dieses Buches ist bekannt, aber er darf nicht mit dessen Inhalt verwechselt werden. Döring war Staatssekretärin im Bundesbildungsministerium und verlor ihr Amt in der Fördermittelaffäre. Patrick Bahners hat im FAZ-Einspruch-Podcast mit Klaus Ferdinand Gärditz darauf hingewiesen, dass dieser Fall womöglich einmal die Wissenschaftsgeschichte oder Wissenschaftssoziologie beschäftigen werde. Das ist als Kontext wichtig, weil Döring die Affäre später selbst als Beispiel für die Gefährdung der Wissenschaftsfreiheit deutet. Für die Qualität des Buches ist jedoch entscheidender, dass es sich nicht in einer nachträglichen Rechtfertigung erschöpft. Es ist breiter, systematischer und intellektuell ambitionierter als ein bloßes Buch nach einem Sturz aus dem Amt.

Aktivismus als ambivalente Machtform

Der stärkste begriffliche Zug des Buches liegt in der Verschiebung der Frage. Döring behandelt Wissenschaftsfreiheit nicht allein als Abwehrrecht gegen den Staat. Sie fragt vielmehr, ob nicht auch nichtstaatliche Akteure, inneruniversitäre Milieus, wirtschaftliche Interessen, digitale Öffentlichkeiten und politische Erwartungskulturen in die Autonomie wissenschaftlicher Prozesse eingreifen. „Bedrohlich“ seien, so Döring, „alle Machtwirkungen“, die wissenschaftliche Rationalität durch „normative Setzungen, Erwartungsdruck oder Sanktionierungsmechanismen“ überlagern. Für diese Konstellationen wählt sie den weiten Begriff des „Aktivismus von unten“. Schon diese Begriffswahl verrät die Stoßrichtung des Buches: Nicht nur Verbote und Gesetze gefährden freie Forschung, sondern auch moralischer Druck, institutionelle Konformität und die politisch codierte Umstellung von Gütekriterien.

Döring ist dabei klug genug, Aktivismus nicht pauschal zu denunzieren. Ihre historische Skizze über den Aktivismus an Universitäten gehört zu den instruktivsten Partien des Bandes. Die Universität erscheint dort nicht als unberührter Schutzraum, sondern als ein seit dem Vormärz politisch aufgeladener Ort. Die Paulskirchenverfassung, die Wissenschaftsfreiheit erstmals ausdrücklich garantierte, war selbst Ergebnis einer hochpolitischen Bewegung. Auch später blieb die Hochschule eine Arena politischer Selbstverortung: im nationalen Liberalismus des neunzehnten Jahrhunderts, im akademischen Illiberalismus des Kaiserreichs, in der entpolitisierten Nachkriegszeit, in der Studentenbewegung der sechziger Jahre und in den identitätspolitischen Mobilisierungen der Gegenwart. Dörings Pointe lautet deshalb nicht, Politik habe an der Universität nie etwas zu suchen gehabt. Ihre Pointe lautet, dass aus der historischen Verflechtung von Wissenschaft und Politik noch keine normative Erlaubnis folgt, die Maßstäbe der Wissenschaft politisch umzucodieren.

Die Universität als Ort der Wahrheit, nicht der Gesinnungsprüfung

Daraus entwickelt Döring ihre leitende These. Auf dem Campus bedürfe es einer „strikten funktionalen Trennung“ zwischen dem Schutzraum epistemischer Praktiken und den Räumen politischer Artikulation. Beides sei schützenswert, beides dürfe gedeihen, aber keines dürfe das andere gefährden. Das ist der normative Kern des Buches. Er richtet sich gegen rechts wie gegen links, gegen populistische Wissenschaftsfeindschaft ebenso wie gegen die moralische Präventivdisziplinierung von Forschung. Man muss diese Trennung nicht in jeder Formulierung teilen, um ihre analytische Kraft zu sehen. Döring erinnert mit Nachdruck daran, dass Wissenschaft nicht einfach die lautere oder sozial wünschbarere Meinung ist, sondern eine institutionalisierte Form öffentlichen Vernunftgebrauchs mit eigenen Standards.

Besonders stark wird das Buch dort, wo es die epistemischen Funktionen von Aktivismus ernst nimmt. In der Tradition Mills kann freie Meinungsäußerung dazu beitragen, dass Wahrheitsansprüche nicht zu „dead dogma“ erstarren. Aktivismus kann blinde Flecken sichtbar machen, Kritik erzwingen, Trägheit aufbrechen. Döring ist hier deutlich differenzierter, als es manche ihrer öffentlichen Leser vermuten dürften. Sie verteidigt Wissenschaft nicht durch Abschottung, sondern durch die Fähigkeit, Irritationen aufzunehmen, ohne die eigenen Prüfmaßstäbe preiszugeben. Produktiv ist Aktivismus dort, wo er wissenschaftliche Rechtfertigungsprozesse herausfordert; gefährlich wird er dort, wo er an ihre Stelle treten will.

Pandemie und die Überforderung der Wissenschaft

Zu den besten Kapiteln des Buches gehören die Seiten über die Pandemie. Döring analysiert dort eine doppelte Fehlentwicklung. Einerseits wurde wissenschaftliche Expertise öffentlich delegitimiert; andererseits übertrug die Politik normative Verantwortung an Wissenschaftler und Institutionen, indem sie Maßnahmen als bloße „Folgen der Wissenschaft“ darstellte. Daraus entstand jene eigentümliche Überhöhung von Experten, die sie zugleich politisch verwundbar machte. Der entscheidende Satz des Buches lautet: „Wissenschaft muss beraten dürfen, ohne zu entscheiden; Politik muss entscheiden, ohne sich hinter Expertise zu verstecken.“ Präziser lässt sich der liberale Rollenunterschied kaum formulieren. Dörings Kritik zielt damit weder auf Wissenschaft noch auf Beratung, sondern auf die politische Selbstentlastung, die normative Konflikte als technische Notwendigkeiten tarnt.

Daran schließt ihre Medienkritik an. Döring beschreibt das Phänomen der „false balance“ als eine fatale Verwechslung von Neutralität und Parität. Wenn methodisch gebundene Expertise und spekulative, ideologisch motivierte oder bewusst irreführende Positionen formal gleichbehandelt werden, entsteht keine Ausgewogenheit, sondern Desinformation. Die Öffentlichkeit verlernt dann, zwischen Gründen und bloßer Sichtbarkeit zu unterscheiden. Das ist eine der überzeugendsten Passagen des Buches, weil sie Wissenschaftsfreiheit nicht als Standesinteresse, sondern als Bedingung einer vernünftigen Öffentlichkeit verteidigt.

Die heikle Zone: Identitätspolitik und ideologisierte Wissenschaft

Am umstrittensten dürfte Döring dort werden, wo sie innerwissenschaftliche Formen der „Anti-Wissenschaft“ beschreibt. Dazu zählt sie nicht nur offene Pseudowissenschaft und verschwörungsideologische Gegenordnungen, sondern auch subtilere Formen ideologisch motivierter Forschung, in denen Standards „selektiv gebeugt“ werden, wo politische oder moralische Zielsetzungen dies opportun erscheinen lassen. Hier nennt sie ausdrücklich bestimmte Strömungen intersektionaler und postkolonialer Theorie. Der kritische Punkt liege nicht im moralischen Anliegen als solchem, sondern in einer Begründungsstruktur, die die Frage nach Wahrheit und Rechtfertigung durch die Frage nach sozialer Position, Identität oder Machtlage ersetzt. An die Stelle universeller Rationalität trete dann eine positionsabhängige Bewertungslogik.

Hier zeigt sich zugleich die Stärke und die Schwäche des Buches. Die Stärke liegt im Mut zur Unterscheidung. Döring benennt ein reales Problem: Wissenschaft gerät unter „präventiven Rechtfertigungsdruck“, wenn moralische Sensibilität zum Kriterium epistemischer Zulässigkeit selbst wird. Die Schwäche liegt in der Weite des Aktivismusbegriffs. Nicht alles, was unter moralischem oder identitätspolitischem Vorzeichen auftritt, folgt derselben Logik; nicht jede normative Aufladung wissenschaftlicher Debatten ist schon ein Angriff auf Wissenschaftsfreiheit. Döring weiß das selbst und baut Sicherungen ein, wenn sie betont, nicht jede Abweichung vom Mainstream sei illegitim. Dennoch bleibt der Eindruck, dass das Buch diagnostisch stärker ist als soziologisch fein. Als Streitschrift ist das wirkungsvoll. Als Theorie kostet es Präzision.

Der Fall Döring als Illustration, nicht als Zentrum

Erst vor diesem Hintergrund gewinnt die Fördermittelaffäre ihren Platz im Buch. Sie steht nicht am Anfang, sondern als Beispiel für ein allgemeineres Problem: die politische Instrumentalisierung bestehender Regeln durch Verwaltung und Exekutive. Genau hier ist die knappe Einordnung durch Bahners und Gärditz hilfreich. Bahners rahmt den Fall im Einspruch-Podcast als Vorgang von über den Tag hinausreichender Bedeutung. Gärditz, Professor für Öffentliches Recht in Bonn, liest ihn als Beispiel strategisch missverständlicher amtlicher Kommunikation und als Lehrstück über die Grenzen des Quereinstiegs. Staatssekretärsämter seien Leitungsfunktionen, sagt er; man brauche dafür Verwaltungs- und Politikerfahrung, um „auf diesen beiden Klaviaturen“ spielen zu können. „Für Freigeister ist da gar nicht so viel Raum.“ Das ist nicht bloß eine Bemerkung über Personal. Es ist eine institutionelle Ergänzung zu Dörings eigener Theorie der Rollendifferenz.

Gerade weil Bahners und Gärditz den politischen Fall knapp, aber treffend rahmen, wird deutlicher, was Dörings Buch eigentlich leistet. Es ist kein Buch nur über eine Affäre. Es ist ein Buch über die Bedingungen, unter denen Wissenschaft in liberalen Demokratien frei bleiben kann: gegen populistische Delegitimierung, gegen moralische Übercodierung, gegen administrative Lenkung und gegen eine Öffentlichkeit, die zwischen Kritik und Gleichmacherei nicht mehr sauber unterscheidet. In diesem Sinn ist „Wissenschaftsfreiheit in der liberalen Demokratie“ mehr als ein zeitgebundener Debattenbeitrag. Es ist eine interventionistische Theorie der Universität im Zeitalter politischer Dauererregung.

Kleines Resümee

Dörings Buch ist streitbar, manchmal scharfkantig, gelegentlich überdehnt, aber fast nie unerquicklich banal. Sein Ertrag liegt in der Wiederherstellung von Grenzlinien, die in den vergangenen Jahren absichtlich oder fahrlässig verwischt worden sind: zwischen Wissenschaft und Meinung, zwischen Beratung und Entscheidung, zwischen moralischem Anliegen und epistemischer Geltung. Nicht jede These überzeugt im Detail. Doch der Kern des Buches ist stark: Wissenschaftsfreiheit ist nicht bloß Schutz vor Verboten, sondern Schutz einer Praxis, die nur dann gesellschaftlich nützlich bleibt, wenn sie nicht vorab auf politische und moralische Eindeutigkeit verpflichtet wird. Genau deshalb verdient dieses Buch eine ernsthafte Lektüre — nicht nur als Dokument eines Falls, sondern als Diagnose einer Ordnungskrise der Wissenschaft selbst.

Siehe auch:

Ein Anarchismus mit Gerichtsinstanz

Herzlichen Dank für diese ausführliche, wohlwollende und dabei exzellent geschriebene Rezension meines Buches „Wissenschaftsfreiheit in der liberalen Demokratie“. https://t.co/joTDg6S0th

— Sabine Döring (@sabinedoering) April 2, 2026

Imho, der Unterschied zu 1968 – war ja hochpolitisch, meine Professorin (die sich auch für Gender+Diversity begeisterte, Forschung hier maßgeblich vorantrieb, das Fach war jedoch ein anderes) hatte sich immer als "Alt-68erin" + "langhaarige Unruhestifterin, beinahe-Bombenlegerin, https://t.co/TW4omqo9CO

— Zvezda Cielo (@ZvezdaCielo) April 2, 2026

Lesenswert (Buch und Rezension): Wissenschaftsfreiheit ist nicht bloß Schutz vor Verboten, sondern Schutz einer (regelgebundenen) Praxis, die nur dann gesellschaftlich nützlich bleibt, wenn sie nicht vorab auf politische und moralische Eindeutigkeit verpflichtet wird.
Dörings… https://t.co/U45X5mEUFs

— Ralf Fuecks (@fuecks) April 2, 2026

Eine sehr lesenswerte Rezension des neuen Buchs von @sabinedoering! https://t.co/qJVgqnsT2m

— Hannes Kerber (@HannesKerber) April 2, 2026

Das Froschgleichnis ist schnell erzählt und genau deshalb so beliebt: Angeblich springt der Frosch aus heißem Wasser sofort heraus, bleibt im langsam erhitzten Wasser aber so lange sitzen, bis er gar ist. Mit diesem Küchenmärchen erklärt man dann gern die gesellschaftliche Trägheit angesichts der Klimakrise. Das ist nicht nur biologischer Unsinn, sondern auch rhetorischer Komfortmüll. Denn die Metapher tut so, als sei die Katastrophe vor allem ein Wahrnehmungsproblem. Als hätten wir es mit zu wenig Temperatursinn zu tun und nicht mit Interessen, Besitzständen und organisierter Verantwortungslosigkeit. Der Frosch ist das Alibi-Tier der Leute, die ungern Ross und Reiter nennen. Und deshalb ist es so ermüdend, ihm schon wieder im „Philosophie Magazin“ zu begegnen.

Ronald Düker eröffnet seinen Text „Den Frosch zum Springen bringen“ tatsächlich mit genau diesem alten Sumpfbestand der Debattenprosa. Da sitzt er also wieder, der Frosch, auf Seite neunzig der Gegenwart, und muss den Deutschen erklären, was schleichende Gefahr ist. Als hätte es für das Problem der Klimakrise nicht längst genug Bilder gegeben: brennende Wälder, vertrocknete Flüsse, überflutete Städte, Hitzetote, Ernteausfälle. Nein, es muss wieder die Amphibie sein, das Maskottchen des feuilletonistischen Erkenntnisnotstands.

Und natürlich bleibt es nicht beim Frosch. Kaum ist das Tier im Topf versenkt, geht es auch schon los mit dem eigentlichen Lieblingssport des gebildeten Krisendiskurses: dem Gerede über Narrative. Fünf Philosophen, ein Soziologe und eine Aktivistin untersuchen, was uns am Handeln hindert. Die Antwort lautet dann sinngemäß: zu viel Apokalypse, zu viel Angst, zu viel Lähmung, zu wenig motivierende Erzählung. Man müsse, so die Stoßrichtung, weg vom düsteren Untergangssound und hin zu Erfolgsgeschichten, Möglichkeitssinn und aktivierenden Perspektiven. Als sei die Atmosphäre eine sensible Leserschaft, die nur dann mitmacht, wenn der Ton freundlich genug gesetzt ist.

Das ist der Moment, in dem man unwillkürlich böse wird. Denn die Klimakrise ist kein Problem des Framings. Sie ist kein Kommunikationsseminar mit schwierigem Publikum. Sie ist auch nicht daran gescheitert, dass die Erzählung zu negativ war. Sie scheitert an Industrien, Interessen, Bequemlichkeiten, Profiten, Wahlzyklen, Lobbyarbeit, an der sehr materiellen Entscheidung, die Dinge lieber weiterlaufen zu lassen. Aber kaum wird es unangenehm konkret, flüchtet ein bestimmtes Milieu sofort in den weich gepolsterten Plural der „Narrative“. Dann ist nicht mehr von Macht die Rede, sondern von Geschichten. Nicht mehr von Verantwortung, sondern von Wahrnehmung. Nicht mehr von Schuld, sondern von psychologischer Aktivierung. Das Haus brennt, und im Salon fragt jemand, ob „Brand“ nicht ein bisschen zu apokalyptisch klingt.

Der Text referiert pflichtschuldig Hans Jonas, Tugendethik, Naturwissenschaft plus Ethik, dazu Carla Hinrichs mit ihrem Bericht über Aktivismus und Staatsgewalt, und Sighard Neckel mit dem Hinweis, dass Kapitalismus und Klimapolitik keine glückliche Ehe führen. Das ist alles nicht falsch. Im Gegenteil: Es ist oft sogar vernünftig. Nur liegt gerade darin das Problem. Die Vernünftigkeit wird hier in Watte gepackt. Alles ist bedacht, ausgewogen, eingeordnet, anschlussfähig. Sogar die Verzweiflung kommt geschniegelt daher. Auf der nächsten Seite stehen die Bücher geschniegelt im Studio-Licht gleich mit dabei, als hätte man für die Katastrophe noch schnell einen Produkttisch aufgebaut. Die Welt geht zugrunde, aber bitte in ordentlicher Auslage.

Und dann diese deutsche Sehnsucht, aus jeder historischen Zumutung am Ende doch noch einen inneren Arbeitsauftrag zu machen. Wir brauchen mehr Möglichkeitssinn. Mehr Achtsamkeit. Mehr moralische Beweglichkeit. Vielleicht sogar mehr Erfolgsgeschichten. Immer dieser pädagogische Restoptimismus, als wäre die Lage am Ende doch ein Fall für bessere Selbstbeschreibung. Nein. Vielleicht brauchen wir nicht noch ein anderes Narrativ. Vielleicht brauchen wir endlich weniger Ausreden. Weniger semantische Kosmetik. Weniger Debattenhygiene. Weniger Topfmetaphern.

Der Frosch springt übrigens. Nur die Debatte bleibt sitzen. Sie bleibt sitzen, sortiert Gefühle, prüft Tonlagen, kalibriert Hoffnung, wägt Erzählweisen ab und ist von ihrer eigenen Sensibilität so beeindruckt, dass sie das Entscheidende beinahe elegant übersieht: Es fehlt nicht an Bildern. Es fehlt an Konsequenzen.

Darum wäre der erste kleine Fortschritt vielleicht ganz schlicht: den Frosch beerdigen. Endgültig. Mit nassem Kranz und ein paar würdevollen Worten. Er hat lange genug für Texte gearbeitet, die nicht sagen wollen, wer hier eigentlich den Herd aufgedreht hat.

91 Prozent der befragten Unternehmen analysieren nicht systematisch, welche Berufe durch KI und Automatisierung in wenigen Jahren verändert oder ersetzt werden. Sie stellen, wie es auf der Zukunft Personal Nord hieß, weiter „nach heutigen Bedarfen“ ein. Eine zweite Zahl macht die Sache noch deutlicher: null Prozent der Befragten sagten, sie fokussierten sich im Recruiting vor allem auf das, „was kommen mag“. Man muss diese beiden Sätze nebeneinanderlegen, um zu verstehen, woran dieses Land leidet. Es fehlt nicht zuerst an Technologie. Es fehlt an Zukunftsverhalten.

Lutz Raphael hat diesen Zustand historisch vorbereitet, lange bevor er auf einer HR-Messe als Zahl erschien. In „Jenseits von Kohle und Stahl“ beschreibt er den Strukturwandel Westeuropas zwischen 1970 und 2000 als Rückgang des industriellen Sektors, als Übergang von der Industrie- zur Dienstleistungsgesellschaft, als Ausbreitung computergestützter Datenverarbeitung in allen Bereichen der Unternehmen und als tiefen Eingriff in Berufsbiographien, Lebenspläne und gesellschaftliche Selbstbilder. Mitte der siebziger Jahre, so Raphael, bildeten Industriearbeiter noch die größte Berufsgruppe; heute arbeiten die meisten Menschen in Dienstleistungsberufen. Der „Abschied vom Malocher“ war daher kein Milieuwechsel am Rand, sondern eine Änderung der gesellschaftlichen Statik. Flexibilität wurde zum „Zauberwort der Epoche“.

Die große Verwechslung

Das Problem beginnt in dem Augenblick, in dem man diesen Wandel für abgeschlossen hält und zugleich so tut, als könne man ihn mit den Werkzeugen der alten Republik verwalten. Genau davor warnt Raphael. Wer solchen Basisprozessen folgt, gerät leicht in die „Rhetorik vom quasi naturhaften Sachzwang“, mit der Politik ihre pragmatischen Ziele vergoldet. Das ist der Satz, an dem die Gegenwart hängen bleibt. Denn die deutsche Mitte betreibt genau diese Verwechslung: Sie redet über Zukunft, aber sie organisiert Gegenwart. Sie verteidigt die klassische Industriepolitik, als ließe sich die soziale Grammatik der Bundesrepublik noch einmal um Pendler, Schichtpläne, Standorttreue und dieselben Loyalitätsformen herum stabilisieren. Was auf den ersten Blick vernünftig wirkt, ist in Wahrheit die teuerste aller politischen Gewohnheiten: die Verlängerung des Vergangenen ins Unpassende.

Diese Verwechslung reicht tief. Sie beginnt in der Sprache und endet in der Haushaltsordnung. Eine Politik, die weiterhin Wegstrecken subventioniert, statt Nähe zu fördern, die Pendelroutinen belohnt, statt Selbständigkeit, Gründung und neue Wissensmilieus systematisch freizusetzen, verteidigt keine soziale Balance. Sie konserviert die Logik einer Ökonomie, deren Zentrum sich längst verschoben hat. Wer heute noch so spricht, als sei die industrielle Vollbeschäftigung der natürliche Zustand des Landes, ignoriert, dass die Republik längst anders arbeitet: verteilter, digitaler, weiblicher, dienstleistungsnäher, wissensintensiver, prekärer, internationaler.

Die Geschichte von unten, nicht von oben

Raphaels Pointe liegt darin, dass er die Geschichte dieses Umbaus nicht aus der Sicht der Gewinner erzählt. Er wählt bewusst die Perspektive „von unten“, weil nur so die „Kosten des Fortschritts“ sichtbar werden: sozialer Abstieg, wachsende Ungleichheit, Marginalisierung und der Verlust von Anerkennung. Das ist kein methodischer Luxus. Es ist die Voraussetzung dafür, die Krise der liberalen Demokratie überhaupt zu verstehen. Raphael sagt ausdrücklich, die Vorgeschichte dieser Krise führe in jene Jahrzehnte des industriellen Umbruchs zurück, in denen soziale „Beziehungsgleichheit“ erodierte. Wer heute die Wut der Gegenwart beklagt, ohne die Kränkungsgeschichte der Arbeit mitzudenken, kommentiert Symptome und übersieht die Ursache.

Damit wird verständlich, warum die Parteien der Mitte ihre einstigen Milieus zwar noch rhetorisch umwerben, politisch aber kaum noch erreichen. Sie haben den industriellen Arbeiter nicht verraten; sie haben ihn überlebt und es nicht bemerkt. Die neue soziale Wirklichkeit besteht nicht aus der Rückkehr der alten Fabrikordnung, sondern aus einer pluralen Arbeitswelt, in der industrielle Produktion, private Dienstleistungen und öffentliche Dienste nebeneinanderstehen, sich überlagern und neue Abhängigkeiten bilden. Wer dafür noch immer nur industriepolitische Antworten kennt, liefert kein Programm. Er liefert Nachlassverwaltung.

Die Falle der Routine

Der Ökonom Joseph Schumpeter hat den Kapitalismus nicht deshalb ernst genommen, weil er Stabilität produziert, sondern weil er Routinen sprengt. Seine berühmten „neuen Kombinationen“ waren nie ein dekorativer Innovationsbegriff. Sie markierten den Punkt, an dem eine Volkswirtschaft sich aus ihrer eigenen Trägheit befreit. Deutschland tut im Moment das Gegenteil. Es organisiert die Verteidigung der Routine mit einer Inbrunst, die fast schon wieder modern wirkt: im Subventionston, im Standortpathos, im Misstrauen gegen Selbständigkeit, in der nervösen Abwehr von Gründungsrisiken und in der tief sitzenden Vorstellung, dass Sicherheit aus Verlängerung erwächst.

Dabei liegt die Ironie offen zutage. Ausgerechnet in der alten Industrie war Innovation oft dort am stärksten, wo sie nicht aus nostalgischer Härte, sondern aus institutioneller Beweglichkeit entstand. Raphael erinnert daran, dass in den westdeutschen Automobilwerken wichtige Zukunftsentscheidungen zwischen 1975 und 2000 auf Betriebsvereinbarungen beruhten und dass die Vereinbarungen von 1998 massive Arbeitszeitverkürzungen nutzten, um Massenentlassungen zu verhindern. Schon in den achtziger Jahren, schreibt er, kamen wirtschaftswissenschaftliche Studien zu dem Ergebnis, dass mitbestimmungsbasierte Produktionsmodelle Produktivitätsvorteile gegenüber der Konkurrenz verschaffen konnten. Das ist der Punkt, den der gegenwärtige Debattenbetrieb lieber übersieht: Selbst im industriellen Kern war Erfolg nicht die Belohnung starrer Routinen, sondern das Ergebnis institutioneller Intelligenz.

Deutschland denkt zu klein

Auf der Zukunft Personal Nord war dieses Problem in einer einzigen Zahl lesbar. Neun von zehn Unternehmen planen ihre Berufe nicht von morgen her. Sie schließen Löcher. Sie antizipieren nicht. Und Tim Verhoeven formulierte dazu den Satz, der weit über HR hinausreicht: Der operative Druck sei so groß, dass man sich auf die Jetzt-Situation fokussiere; das könne einem „in ein paar Jahren auf die Füße fallen“. Darin steckt eine Beschreibung des ganzen Landes. Deutschland arbeitet im Präsens. Es rekrutiert im Präsens. Es investiert im Präsens. Es streitet im Präsens. Und es hält diese Gegenwartsfixierung für Realitätssinn, obwohl sie längst zu einem Strukturdefekt geworden ist.

Das Problem hat eine institutionelle Seite. Ideen entstehen nicht im luftleeren Raum. Keine Ideen ohne materielles Fundament, ohne räumliche Strukturen, ohne Kommunikationsprozesse, ohne politische Interessen, ohne Geld. Das ist mehr als ein kulturgeschichtlicher Hinweis. Es ist eine Diagnose der Bundesrepublik. Das Land verfügt über Ministerien, Verbände, Förderbanken, Beratungshäuser, Forschungsinstitute, Stiftungen, Beiräte und Kommissionen. Aber es produziert zu wenig strategisches Denken, das den Ernst der Lage annimmt. Es besitzt Apparate, aber zu wenig Denkform.

Das Denken des Undenkbaren

Deshalb lohnt der Blick auf Herman Kahn, jene schillernde Figur der amerikanischen Zukunftsindustrie, der das „Denken des Undenkbaren“ popularisierte. Der Satz ist hier nicht wegen des Kalten Krieges interessant, sondern wegen seiner intellektuellen Zumutung. Kahn sagte einmal, er sei nicht da, „um Sachprobleme zu erörtern, sondern um Sie zum Denken anzuregen“. Genau das fehlt in Deutschland. Zu viele Sachprobleme, zu wenig Denken. Zu viele Verwaltungseliten, zu wenig strategische Phantasie. Zu viel Beschäftigung mit dem Wahrscheinlichen, zu wenig Bereitschaft, das Notwendige auszusprechen, bevor es alternativlos wird.

Wer das für eine intellektuelle Spielerei hält, sollte den zweiten, fast vergessenen Gedanken aus Herman Kahns „Zukunft des Unternehmens“ lesen. Dort heißt es, die Aufgabe bestehe darin, Institutionen nicht nur in ihrer spezifischen Funktion zu erhalten, sondern „in der Funktion, eine Gemeinschaft zu bilden“; und von einer Institution werde erwartet, „die Führung zu übernehmen“: vom Management der Wirtschaft. Das klingt heute fast unanständig. Denn es setzt voraus, dass Management mehr sein könnte als Quartalsrhetorik. Es setzt voraus, dass CEOs nicht nur Märkte, sondern Übergänge organisieren, dass sie Bildung, Ausbildung, Umschulung, Gesundheitsfragen, Stadtentwicklung und regionale Talente nicht länger als Nebensachen behandeln. Kahn stellt die Frage, ob eine postindustrielle Gesellschaft nicht postunternehmerisch werde, wenn Unternehmen in ihren traditionellen Bereichen verharrten. Man muss diesen Satz nur leicht verschieben, um ihn auf Deutschland zu richten: Wenn die politische Mitte in ihren traditionellen Denkmustern verharrt und die Unternehmensspitzen die neue soziale Infrastruktur der Arbeit nicht als ihre Sache begreifen, dann wird das Land postinnovativ.

Die neue Front verläuft mitten durch die Organisation

Für CEOs und Personalmanagement ist das keine abstrakte Warnung. Es geht um den Kern der Organisation. Wer weiterhin so einstellt, als müsse er nur aktuelle Lücken füllen, produziert das Fachkräfteproblem von morgen selbst. Wer Selbständigkeit, Ausgründung und hybride Erwerbsformen nicht als Teil des eigenen Ökosystems liest, wird Talente an flexiblere Milieus verlieren. Wer Weiterbildung mit Kurskatalogen verwechselt, statt Lernfähigkeit zur strategischen Infrastruktur zu machen, wird in einer Wissensökonomie nur noch reagieren. Und wer gesellschaftliche Veränderungen als politische Außenwelt betrachtet, obwohl sie längst im Betrieb ankommen, wird überrascht werden von den Formen des Rückzugs, der inneren Kündigung und der stillen Abwanderung.

Deutschlands Krise ist daher keine Krise des Fleißes. Sie ist eine Krise der institutionellen Vorstellungskraft. Die Republik hat sich daran gewöhnt, ihre Zukunft über Routinen zu stabilisieren: mehr vom Bekannten, etwas effizienter, etwas digitaler, etwas grüner. Aber die vernetzte Ökonomie verlangt etwas anderes. Sie verlangt die Fähigkeit, industrielle Stärke mit Wissensdichte, Gründungsdynamik, Selbständigkeit, Bildungsmobilität und regionalen Kompetenznetzen zu verbinden. Sie verlangt politische Entscheider, die nicht nur Arbeitsplätze zählen, sondern Übergänge bauen. Sie verlangt CEOs, die nicht nur Unternehmenswerte verkünden, sondern gesellschaftliche Infrastruktur mitdenken. Und sie verlangt ein Personalmanagement, das nicht länger Nachschub organisiert, sondern Zukunft.

Kein Naturereignis

Lutz Raphael hat gezeigt, dass der Strukturwandel nie ein Naturgesetz war, sondern ein historischer Prozess mit Gewinnern, Verlierern, Gegenkräften, Korrekturen und falschen Erzählungen. Schumpeter wusste, dass sich Systeme nur erneuern, wenn sie den Mut zur Kombination des Unvereinbaren aufbringen. Herman Kahn verstand, dass Gesellschaften an dem Punkt stumpf werden, an dem sie aufhören, das Undenkbare zu denken. Die Zukunft Personal Nord hat mit ihren Zahlen einen Satz beigesteuert, der alles zusammenfasst: Deutschland stellt nach heutigen Bedarfen ein.

So beginnt der Verlust des Anschlusses nicht mit dem großen Zusammenbruch. Er beginnt mit der kleinen, vernünftig klingenden Fortsetzung des Alten.

91 Prozent der befragten Unternehmen analysieren nicht systematisch, welche Berufe durch KI und Automatisierung in wenigen Jahren verändert oder ersetzt werden. Sie stellen, wie es auf der Zukunft Personal Nord hieß, weiter „nach heutigen Bedarfen“ ein. Eine zweite Zahl macht die Sache noch deutlicher: null Prozent der Befragten sagten, sie fokussierten sich im Recruiting vor allem auf das, „was kommen mag“. Man muss diese beiden Sätze nebeneinanderlegen, um zu verstehen, woran dieses Land leidet. Es fehlt nicht zuerst an Technologie. Es fehlt an Zukunftsverhalten.

hat diesen Zustand historisch vorbereitet, lange bevor er auf einer HR-Messe als Zahl erschien. In „Jenseits von Kohle und Stahl“ beschreibt Lutz Raphael, Professor für Neuere und Neueste Geschichte an der Universität Trier, den Strukturwandel Westeuropas zwischen 1970 und 2000 als Rückgang des industriellen Sektors, als Übergang von der Industrie- zur Dienstleistungsgesellschaft, als Ausbreitung computergestützter Datenverarbeitung in allen Bereichen der Unternehmen und als tiefen Eingriff in Berufsbiographien, Lebenspläne und gesellschaftliche Selbstbilder. Mitte der siebziger Jahre, so Raphael, bildeten Industriearbeiter noch die größte Berufsgruppe; heute arbeiten die meisten Menschen in Dienstleistungsberufen. Der „Abschied vom Malocher“ war daher kein Milieuwechsel am Rand, sondern eine Änderung der gesellschaftlichen Statik. Flexibilität wurde zum „Zauberwort der Epoche“.

Die große Verwechslung

Das Problem beginnt in dem Augenblick, in dem man diesen Wandel für abgeschlossen hält und zugleich so tut, als könne man ihn mit den Werkzeugen der alten Republik verwalten. Genau davor warnt Raphael. Wer solchen Basisprozessen folgt, gerät leicht in die „Rhetorik vom quasi naturhaften Sachzwang“, mit der Politik ihre pragmatischen Ziele vergoldet. Das ist der Satz, an dem die Gegenwart hängen bleibt. Denn die Parteien der Mitte betreiben genau diese Verwechslung: Sie reden über Zukunft, aber sie organisieren Gegenwart. Sie verteidigen die klassische Industriepolitik, als ließe sich die soziale Grammatik der Bundesrepublik noch einmal um Pendler, Schichtpläne, Standorttreue und dieselben Loyalitätsformen herum stabilisieren. Was auf den ersten Blick vernünftig wirkt, ist in Wahrheit die teuerste aller politischen Gewohnheiten: die Verlängerung des Vergangenen ins Unpassende.

Diese Verwechslung reicht tief. Sie beginnt in der Sprache und endet in der Haushaltsordnung. Eine Politik, die weiterhin Wegstrecken subventioniert, statt Nähe zu fördern, die Pendelroutinen belohnt, statt Selbständigkeit, Gründung und neue Wissensmilieus systematisch freizusetzen, verteidigt keine soziale Balance. Sie konserviert die Logik einer Ökonomie, deren Zentrum sich längst verschoben hat. Wer heute noch so spricht, als sei die industrielle Vollbeschäftigung der natürliche Zustand des Landes, ignoriert, dass die Republik längst anders arbeitet: verteilter, digitaler, weiblicher, dienstleistungsnäher, wissensintensiver, prekärer, internationaler.

Die Geschichte von unten, nicht von oben

Raphaels Pointe liegt darin, dass er die Geschichte dieses Umbaus nicht aus der Sicht der Gewinner erzählt. Er wählt bewusst die Perspektive „von unten“, weil nur so die „Kosten des Fortschritts“ sichtbar werden: sozialer Abstieg, wachsende Ungleichheit, Marginalisierung und der Verlust von Anerkennung. Das ist kein methodischer Luxus. Es ist die Voraussetzung dafür, die Krise der liberalen Demokratie überhaupt zu verstehen. Raphael sagt ausdrücklich, die Vorgeschichte dieser Krise führe in jene Jahrzehnte des industriellen Umbruchs zurück, in denen soziale „Beziehungsgleichheit“ erodierte. Wer heute die Wut der Gegenwart beklagt, ohne die Kränkungsgeschichte der Arbeit mitzudenken, kommentiert Symptome und übersieht die Ursache.

Damit wird verständlich, warum die Parteien der Mitte ihre einstigen Milieus zwar noch rhetorisch umwerben, politisch aber kaum noch erreichen. Sie haben den industriellen Arbeiter nicht verraten; sie haben ihn überlebt und es nicht bemerkt. Die neue soziale Wirklichkeit besteht nicht aus der Rückkehr der alten Fabrikordnung, sondern aus einer pluralen Arbeitswelt, in der industrielle Produktion, private Dienstleistungen und öffentliche Dienste nebeneinanderstehen, sich überlagern und neue Abhängigkeiten bilden. Wer dafür noch immer nur industriepolitische Antworten kennt, liefert kein Programm. Er liefert Nachlassverwaltung.

Die Falle der Routine

Joseph Schumpeter hat den Kapitalismus nicht deshalb ernst genommen, weil er Stabilität produziert, sondern weil er Routinen sprengt. Seine berühmten „neuen Kombinationen“ waren nie ein dekorativer Innovationsbegriff. Sie markierten den Punkt, an dem eine Volkswirtschaft sich aus ihrer eigenen Trägheit befreit. Deutschland tut im Moment das Gegenteil. Es organisiert die Verteidigung der Routine mit einer Inbrunst, die fast schon wieder modern wirkt: im Subventionston, im Standortpathos, im Misstrauen gegen Selbständigkeit, in der nervösen Abwehr von Gründungsrisiken und in der tief sitzenden Vorstellung, dass Sicherheit aus Verlängerung erwächst.

Dabei liegt die Ironie offen zutage. Ausgerechnet in der alten Industrie war Innovation oft dort am stärksten, wo sie nicht aus nostalgischer Härte, sondern aus institutioneller Beweglichkeit entstand. Raphael erinnert daran, dass in den westdeutschen Automobilwerken wichtige Zukunftsentscheidungen zwischen 1975 und 2000 auf Betriebsvereinbarungen beruhten und dass die Vereinbarungen von 1998 massive Arbeitszeitverkürzungen nutzten, um Massenentlassungen zu verhindern. Schon in den achtziger Jahren, schreibt er, kamen wirtschaftswissenschaftliche Studien zu dem Ergebnis, dass mitbestimmungsbasierte Produktionsmodelle Produktivitätsvorteile gegenüber der Konkurrenz verschaffen konnten. Das ist der Punkt, den der gegenwärtige Debattenbetrieb lieber übersieht: Selbst im industriellen Kern war Erfolg nicht die Belohnung starrer Routinen, sondern das Ergebnis institutioneller Intelligenz.

Deutschland denkt zu klein

Auf der Zukunft Personal Nord war dieses Problem in einer einzigen Zahl lesbar. Neun von zehn Unternehmen planen ihre Berufe nicht von morgen her. Sie schließen Löcher. Sie antizipieren nicht. Und der HR-Analyst Tim Verhoeven formulierte dazu den Satz, der weit über HR hinausreicht: Der operative Druck sei so groß, dass man sich auf die Jetzt-Situation fokussiere; das könne einem „in ein paar Jahren auf die Füße fallen“. Darin steckt eine Beschreibung des ganzen Landes. Deutschland arbeitet im Präsens. Es rekrutiert im Präsens. Es investiert im Präsens. Es streitet im Präsens. Und es hält diese Gegenwartsfixierung für Realitätssinn, obwohl sie längst zu einem Strukturdefekt geworden ist.

Das Problem hat eine institutionelle Seite. Ideen entstehen nicht im luftleeren Raum. Der Think-Tank-Band in den angehängten Unterlagen bringt diesen Zusammenhang in einen bemerkenswert schlichten Satz: Keine Ideen ohne materielles Fundament, ohne räumliche Strukturen, ohne Kommunikationsprozesse, ohne politische Interessen, ohne Geld. Das ist mehr als ein kulturgeschichtlicher Hinweis. Es ist eine Diagnose der Bundesrepublik. Das Land verfügt über Ministerien, Verbände, Förderbanken, Beratungshäuser, Forschungsinstitute, Stiftungen, Beiräte und Kommissionen. Aber es produziert zu wenig strategisches Denken, das den Ernst der Lage annimmt. Es besitzt Apparate, aber zu wenig Denkform.

Das Denken des Undenkbaren

Deshalb lohnt der Blick auf Herman Kahn, jene schillernde Figur der amerikanischen Zukunftsindustrie. Der Ein-Mann-Think-Tank popularisierte „Denken des Undenkbaren“. Kahn sagte einmal, er sei nicht da, „um Sachprobleme zu erörtern, sondern um Sie zum Denken anzuregen“. Genau das fehlt in Deutschland. Zu viele Sachprobleme, zu wenig Denken. Zu viele Verwaltungseliten, zu wenig strategische Phantasie. Zu viel Beschäftigung mit dem Wahrscheinlichen, zu wenig Bereitschaft, das Notwendige auszusprechen, bevor es alternativlos wird.

Wer das für eine intellektuelle Spielerei hält, sollte den zweiten, fast vergessenen Gedanken aus Herman Kahns „Zukunft des Unternehmens“ lesen. Dort heißt es, die Aufgabe bestehe darin, Institutionen nicht nur in ihrer spezifischen Funktion zu erhalten, sondern „in der Funktion, eine Gemeinschaft zu bilden“; und von einer Institution werde erwartet, „die Führung zu übernehmen“: vom Management der Wirtschaft. Das klingt heute fast unanständig. Denn es setzt voraus, dass Management mehr sein könnte als Quartalsrhetorik. Es setzt voraus, dass CEOs nicht nur Märkte, sondern Übergänge organisieren, dass sie Bildung, Ausbildung, Umschulung, Gesundheitsfragen, Stadtentwicklung und regionale Talente nicht länger als Nebensachen behandeln. Kahn stellt die Frage, ob eine postindustrielle Gesellschaft nicht postunternehmerisch werde, wenn Unternehmen in ihren traditionellen Bereichen verharrten. Man muss diesen Satz nur leicht verschieben, um ihn auf Deutschland zu richten: Wenn die politische Mitte in ihren traditionellen Denkmustern verharrt und die Unternehmensspitzen die neue soziale Infrastruktur der Arbeit nicht als ihre Sache begreifen, dann wird das Land postinnovativ.

Die neue Front verläuft mitten durch die Organisation

Für CEOs und Personalmanagement ist das keine abstrakte Warnung. Es geht um den Kern der Organisation. Wer weiterhin so einstellt, als müsse er nur aktuelle Lücken füllen, produziert das Fachkräfteproblem von morgen selbst. Wer Selbständigkeit, Ausgründung und hybride Erwerbsformen nicht als Teil des eigenen Ökosystems liest, wird Talente an flexiblere Milieus verlieren. Wer Weiterbildung mit Kurskatalogen verwechselt, statt Lernfähigkeit zur strategischen Infrastruktur zu machen, wird in einer Wissensökonomie nur noch reagieren. Und wer gesellschaftliche Veränderungen als politische Außenwelt betrachtet, obwohl sie längst im Betrieb ankommen, wird überrascht werden von den Formen des Rückzugs, der inneren Kündigung und der stillen Abwanderung.

Deutschlands Krise ist daher keine Krise des Fleißes. Sie ist eine Krise der institutionellen Vorstellungskraft. Die Republik hat sich daran gewöhnt, ihre Zukunft über Routinen zu stabilisieren: mehr vom Bekannten, etwas effizienter, etwas digitaler, etwas grüner. Aber die vernetzte Ökonomie verlangt etwas anderes. Sie verlangt die Fähigkeit, industrielle Stärke mit Wissensdichte, Gründungsdynamik, Selbständigkeit, Bildungsmobilität und regionalen Kompetenznetzen zu verbinden. Sie verlangt politische Entscheider, die nicht nur Arbeitsplätze zählen, sondern Übergänge bauen. Sie verlangt CEOs, die nicht nur Unternehmenswerte verkünden, sondern gesellschaftliche Infrastruktur mitdenken. Und sie verlangt ein Personalmanagement, das nicht länger Nachschub organisiert, sondern Zukunft.

Der Anschluss ist kein Naturereignis

Lutz Raphael hat gezeigt, dass der Strukturwandel nie ein Naturgesetz war, sondern ein historischer Prozess mit Gewinnern, Verlierern, Gegenkräften, Korrekturen und falschen Erzählungen. Schumpeter wusste, dass sich Systeme nur erneuern, wenn sie den Mut zur Kombination des Unvereinbaren aufbringen. Herman Kahn verstand, dass Gesellschaften an dem Punkt stumpf werden, an dem sie aufhören, das Undenkbare zu denken. Die Zukunft Personal Nord hat mit ihren Zahlen einen Satz beigesteuert, der alles zusammenfasst: Deutschland stellt nach heutigen Bedarfen ein.

So beginnt der Verlust des Anschlusses nicht mit dem großen Zusammenbruch. Er beginnt mit der kleinen, vernünftig klingenden Fortsetzung des Alten. Kleine Botschaft an Lars Klingbeil und Co.

Die Zukunft Personal gibt sich in diesem Jahr ein neues Organ der Selbstbeobachtung. Mit Jule Jankowski zieht eine Arbeitsfeuilletonistin durch die Hallen, über die Bühnen, an den Ständen vorbei, durch das Programm hindurch. Das ist mehr als eine hübsche Rollenbezeichnung. Es ist der Versuch, eine Branche nicht nur sprechen zu lassen, sondern sie zu lesen: ihre Themen, ihre Auslassungen, ihre Hoffnungen, ihre Routinen, ihre stillen Verschiebungen. Jankowski beschreibt ihren Auftrag entsprechend nicht als Begleitmoderation, sondern als Wahrnehmungsarbeit: Was ist im Programm zu sehen, was ist an den Ständen zu beobachten, was ist zwischen den Themen spürbar, erlebbar, lernbar? Genau darin liegt der Reiz dieses neuen Formats. Die Messe bekommt ein Gedächtnis in Echtzeit.

Die eigene Kategorie

Jankowski sagt über ihre Rolle einen Satz, der zunächst leicht klingt und doch den Kern trifft: Am besten sei man „seine eigene Kategorie“. Das ist nicht bloß Selbstmarketing. Es beschreibt sehr genau, was hier entsteht. Das Arbeitsfeuilleton steht quer zu den gewohnten Formaten der HR-Welt. Es ist weder Panel noch Produktpräsentation, weder bloße Trendbeobachtung noch Beratungsrhetorik. Es schaut auf Arbeit als kulturelle Wirklichkeit. Es fragt nicht nur, welche Lösung angeboten wird, sondern auch, welche Vorstellung vom Menschen, von Führung, von Leistung und von Zukunft darin steckt. Gerade in einer Branche, die sich gern in Tools, Prozesse und Funktionssprachen zurückzieht, ist das eine willkommene Zumutung.

Vorlesungssaal statt Branchenfolklore

Wer Jankowskis Bilanz der Hamburger Tage hört, stößt zuerst auf eine überraschend positive Diagnose. Was sie an dieser Messe besonders findet, ist die Lernbegier ihres Publikums. Die Sessions seien „bis zum Bersten voll“, oft stünden doppelt so viele Menschen im Raum wie Stühle da seien. Das sei keineswegs selbstverständlich, schon gar nicht im Messebetrieb. Jankowski wählt dafür ein prägnantes Bild: nicht Klassentreffen, eher Vorlesungssaal. Darin steckt eine Anerkennung, die man ernst nehmen sollte. Die Zukunft Personal lebt nicht vom Eventcharakter allein, sondern von einer bemerkenswerten Bereitschaft ihrer Besucher, sich in Stoff, Probleme und Debatten hineinzubegeben. Das erklärt viel von ihrer Resonanz.

Gerade diese Beobachtung adelt das neue Format. Denn die Arbeitsfeuilletonistin tritt nicht auf eine müde Branche, die nur noch Rituale vollzieht. Sie trifft auf ein Publikum, das wissen will, wo es steht. Wer von morgens bis abends volle Bühnen sieht, erkennt, dass hier nicht nur Produkte vermarktet werden, sondern Suchbewegungen stattfinden. Die Messe wird damit zum Resonanzraum einer Arbeitswelt, die sich selbst nicht mehr ganz traut und sich gerade deshalb umso ernster beobachtet.

Der Wunderglaube und die Excel-Realität

Am schärfsten wird Jankowski beim Thema künstliche Intelligenz. Ihre Formel dafür lautet: „Wunderglaube KI trifft auf HR-Realität.“ In dieser Überschrift steckt bereits das ganze Spannungsverhältnis der Gegenwart. Auf der einen Seite steht die fast religiöse Hoffnung, KI werde nun jedes Produktivitätsproblem, jede Effizienzfrage, jede Reibung in Organisationen lösen. Auf der anderen Seite steht die Praxis vieler Unternehmen, in denen, wie Jankowski trocken feststellt, Excel noch immer das digitalste ist, was man vorfindet. Zwischen beiden Polen bewegt sich diese Messe. Genau deshalb ist sie interessant: Sie zeigt nicht den Triumph des Neuen, sondern die Differenz zwischen Verheißung und Betrieb.

Bemerkenswert ist dabei, dass KI für Jankowski kein einzelnes Thema unter anderen bleibt. Sie beschreibt sie als einen Layer, durch den inzwischen alles betrachtet wird. Personal finden, Personal binden, Personal weiterentwickeln, Compliance, Entgelttransparenz, Karrierepfade, Weiterbildung: Nichts erscheint mehr ohne diese Brille. Das ist ein sehr genauer Befund. Denn er zeigt, wie sehr die Technologie die Wahrnehmung der Szene bereits formt, ohne dass ihre strategischen Konsequenzen schon überall wirklich durchdacht wären. Die Sprache ist weit vorausgeeilt. Die Institutionen folgen langsamer.

HR zwischen Servicetheke und Strategieraum

Von hier aus führt Jankowskis Blick zu einer zweiten wichtigen Beobachtung. Vieles, sagt sie, drehe sich derzeit um die Kernfunktionen von HR: verwalten, finden, binden, entwickeln. Das sehr weit nach vorn gelagerte, wirklich strategische Denken sei deutlich weniger sichtbar. Man spreche zwar ein wenig die Sprache des Strategischen, aber „in der Realität“ sei diese Rolle noch nicht eingelöst. Auch das ist ein Satz von einiger Härte. Er richtet sich nicht nur an HR, sondern an die ganze Unternehmenswelt. Denn wenn die Funktion, die sich so gern als Transformationspartnerin versteht, in Wahrheit noch stark an irdischen Problemen hängt, dann sagt das viel über den Zustand der Organisationen, für die sie arbeitet.

Das Arbeitsfeuilleton gewinnt hier seine eigentliche Schärfe. Es nimmt der Branche nicht ihre Ambitionen. Es prüft ihre Flughöhe. Und es zeigt, dass die Lücke zwischen Zukunftsvokabular und Umsetzungswirklichkeit noch immer beträchtlich ist. Gerade die Messe, die so viele Innovationsansprüche bündelt, macht diese Differenz sichtbar. Nicht als Skandal, sondern als Lagebeschreibung.

Das Land der Skills

Besonders skeptisch blickt Jankowski auf die fast reflexhafte Liebe zum Wort Skill. Sie seziert den Begriff mit einer Strenge, die man in der HR-Sprache selten findet. Ein Skill, sagt sie, sei etwas sehr Konkretes. Darüber stünden Kompetenzen, darüber wiederum Stärken und Potenziale. Wenn aber niemand genau wisse, welche Tätigkeiten in einer künftigen Arbeitswelt wirklich gefragt sein werden, dann sei die Fixierung auf Skills zu eng, fast irreführend. Die Szene sei, in ihrer hübschen Formulierung, „sehr verskillt“. Man hört darin die Kritik an einer Debatte, die das Unsichere gern im Messbaren beruhigt.

Damit öffnet Jankowski ein größeres Thema. Wer über Zukunft nur in Skills spricht, unterschätzt womöglich jene Qualitäten, die in unübersichtlichen Zeiten wichtiger werden: Urteilskraft, Anpassungsfähigkeit, Stärken, Potenziale, die Fähigkeit, mit Neuem umzugehen, bevor es einen Namen hat. Das ist kein Einwand gegen Qualifizierung. Es ist ein Einwand gegen begriffliche Verengung. Und genau diese begriffliche Arbeit ist es, die das neue Format so wertvoll macht.

Das stillere Diversity-Kapitel

Ähnlich präzise fällt ihre Beobachtung zum Thema Diversity aus. Der Begriff selbst, sagt sie, habe sichtbar an Wucht verloren. Er stehe nicht mehr so offen und plakativ im Raum wie noch vor kurzer Zeit. Jankowski nennt dafür ohne Umschweife den „Elefanten im Raum“: das politische Klima und die Rückzüge großer amerikanischer Konzerne. Zugleich weist sie darauf hin, dass das Thema inhaltlich keineswegs verschwindet, sondern in anderer Form wiederkehrt: lebenspraktischer, fragmentierter, näher an konkreten Fragen von Lebensphasen, Teilzeitmodellen oder Menopause. Das ist weder Entwarnung noch Kulturkampf. Es ist eine nüchterne Beobachtung darüber, wie politische Großwetterlagen in die Sprache der Arbeitswelt einsickern.

Gerade diese Fähigkeit zur Verschiebungsanalyse zeichnet ein Feuilleton aus. Es fragt nicht nur, was gesagt wird, sondern auch, in welcher Gestalt etwas wieder auftaucht, nachdem es scheinbar verschwunden ist. In Hamburg zeigt sich: Die großen moralisch aufgeladenen Begriffe werden leiser. Die praktischen Fragen werden lauter.

Die Ökonomie der Erschöpfung

Auch beim Thema Mental Health vermeidet Jankowski jeden wohlfeilen Ton. Ja, das Thema ist präsent. Ja, es gibt Lösungen, Anbieter, Präventionsangebote. Aber auf der Bühne, so ihr Eindruck, wird das alles noch häufig appellativ verhandelt. Man versucht, den Zusammenhang zwischen mentaler Gesundheit und Produktivität zu begründen: gesunde Menschen arbeiten besser, sind zufriedener, steigern die wirtschaftliche Kraft des Unternehmens. Das ist argumentativ nachvollziehbar. Zugleich bleibt ein Rest Unbehagen. Denn damit wird seelische Gesundheit sofort wieder in den Nutzenkreis der Organisation zurückgeholt. Man anerkennt das Problem, aber man rechtfertigt es betriebswirtschaftlich.

Das Arbeitsfeuilleton tut hier, was die Branche selbst selten tut: Es bemerkt die Logik hinter der Fürsorge. Es stellt die Frage, ob eine Meditationssession schon Kultur ist oder nur deren Alibi. Es erinnert daran, dass psychische Belastung eben nicht bloß eine zusätzliche HR-Funktion ist, sondern eine Frage der gesamten Unternehmensverfassung.

Führung ohne Heldenpathos

Von hier aus ist der Schritt zur Führung nicht weit. Jankowski kritisiert die moralische und fast heroische Überfrachtung des Leadership-Begriffs. Führung dürfe nicht länger wie eine Frage überlegener Charakterstärke behandelt werden, nicht wie die Suche nach dem James Bond der Organisation. Interessant wird für sie vielmehr, was sich wissenschaftlich und nüchtern darüber sagen lässt: Urteilsvermögen, Entscheidungsstärke, Ambivalenztoleranz. Also gerade jene Eigenschaften, die in einer Welt dauernder Unsicherheit weniger glanzvoll erscheinen, dafür aber belastbarer sind.

Auch hier zeigt sich die Produktivität dieses neuen Formats. Es geht nicht um den schnellen Spott auf Managementmoden. Es geht um eine Entmythologisierung von Begriffen, die sich durch Übernutzung selbst entleert haben. Führung wird dadurch nicht kleiner. Sie wird ernster.

Das Ende des New-Work-Optimismus

Fast lakonisch fällt Jankowskis Urteil über New Work aus. Den Begriff selbst höre sie „so gut wie gar nicht mehr“. Die große positive Aufwertung sei „komplett vorbei“. Man halte an einzelnen Motiven fest – Autonomie, Selbststeuerung, sinnhaftes Arbeiten –, aber die große Diskussion und ihre euphorische Überhöhung seien erledigt. Das ist ein bemerkenswerter Satz über die Zeitdiagnose der letzten Jahre. Denn er markiert das Ende einer Phase, in der Arbeitsdebatten sich allzu gern im Ton moralischer Verheißung bewegten.

Dass Jankowski dennoch einzelne Grundprinzipien bewahren möchte, macht ihren Befund umso überzeugender. Sie verteidigt nicht das Schlagwort, sondern die brauchbaren Reste des Gedankens. Auch das ist feuilletonistische Vernunft: Begriffe verlieren, Gedanken retten.

Die Marke mit Gesicht

Ein weiterer interessanter Zug ihrer Beobachtungen betrifft die Corporate Influencer. Das Phänomen, sagt sie, werde nicht verschwinden. Menschen folgten Menschen; deshalb sei es klug, Unternehmen Gesichter zu geben. Zugleich liege darin eine neue Spannung. Wie viel Strahlkraft darf sich auf die Person konzentrieren, ohne dass die Marke des Unternehmens dahinter verschwindet? Was geschieht, wenn die einzelne Figur wichtiger wird als die Institution? Auch darin zeigt sich ein Strukturproblem der Gegenwart. Vertrauen wird persönlicher, Organisationen wollen davon profitieren, fürchten aber zugleich die Abhängigkeit von genau dieser Personalisierung.

Es sind Fragen wie diese, an denen das Arbeitsfeuilleton seine Stärke zeigt. Es denkt nicht nur über Tools und Prozesse nach, sondern über die symbolischen Ordnungen der Arbeit: Gesicht und Marke, Person und Organisation, Glaubwürdigkeit und Abstrahlung.

Ein Feuilleton für die Arbeitswelt

Der eigentliche Wert dieses neuen ZP-Formats liegt deshalb nicht nur in einzelnen Diagnosen. Er liegt in der Form selbst. Die Arbeitsfeuilletonistin beobachtet die Messe nicht aus der Perspektive eines neutralen Protokolls, sondern aus der Nähe zu ihren Widersprüchen. Sie registriert Lernhunger und Zukunftsangst, Fortschrittsrhetorik und operative Nüchternheit, moralische Großbegriffe und ihre allmähliche Zerlegung ins Praktische. Hamburg ist dafür ein denkbar guter Auftakt. Denn die Zukunft Personal zeigt sich hier als lebendige, volle, wissenshungrige Messe – und zugleich als Schauplatz einer Branche, die spürt, dass ihre alten Wörter nicht mehr ganz tragen.

Die politische Pointe kam in diesem Gespräch früher, als man es auf einer HR-Messe vielleicht erwarten würde. Gabriel Rath sprach auf der Zukunft Personal Nord in Hamburg über Storytelling, aber er sprach nicht über Dekoration. Er sprach über Anschlussfähigkeit. „Eine Story ist ja eine Vorlage für ein Dialog“, sagte er, und fügte hinzu, das sei „für die Demokratie total wichtig“: Wie erzähle eine Partei ihre Geschichte, wie erzähle ein engagierter Mensch seine Sache so, dass andere sagen: „Ja, finde ich gut, mache ich mit“? Kurz darauf zog er die Linie in die Unternehmen hinein. „Auch CEOs müssen ihre Story erzählen nach innen als auch nach außen“, damit Menschen sich anschließen, mitgehen, mitarbeiten. Sonst steige „das ganze Thema mit der inneren Kündigung“. In diesen beiden Sätzen lag bereits die eigentliche Schärfe des Auftritts. Storytelling ist für Rath keine weiche Kommunikationsübung. Es ist eine Frage von Führung, Bindung und öffentlicher Wirksamkeit.

Gerade deshalb gewinnt sein Thema im Zeitalter der künstlichen Intelligenz an Gewicht. Denn je leichter sich Inhalte formal erzeugen lassen, desto höher steigt der Wert dessen, was nicht nach Maschine klingt. Raths Ausgangspunkt ist einfach und präzise: In einer Zeit, „in der irgendwie alle das Perfekte suchen“, brauche man „auch das Unperfekte wieder“. Das Unperfekte liegt für ihn in den menschlichen Geschichten, in den Brüchen, in den misslungenen Versuchen, in den Wegen, die nicht gerade verliefen. Eine KI, sagt er, könne nur verarbeiten, „was schon da ist“. Im schlechtesten Fall entstehe daraus „der Durchschnitt vom Durchschnitt“. Der Mensch dagegen bringt das ein, was sich nicht auf Mittelwert reduzieren lässt: Intuition, Blickwinkel, Widerspruch, Irritation. Genau das macht die Erzählung zur knappen Ressource.

Gegen die optimierte Glätte

Rath setzt damit an einem Punkt an, den viele Unternehmen seit Jahren umkreisen und doch nur selten treffen. Marken erzählen ihre Geschichte oft noch immer so, als müsse man der Welt nur lange genug erklären, wie ausgezeichnet man sei. „Wir zeigen der Welt, wie cool wir sind und wie toll wir sind“ – so fasst er das gängige Muster zusammen. Nur interessiere das inzwischen „niemanden mehr“. Was Aufmerksamkeit erzeugt, sind für ihn die „Ups and Downs“, die Dinge, „die nicht geklappt haben und aus denen dann auch neue Sachen entstanden sind“. Darin steckt eine Absage an jene Unternehmenskosmetik, die nur Erfolg ausstellt und gerade dadurch unerquicklich wirkt.

Der Punkt ist ökonomisch und sozial zugleich. Wer nur geglättete Erfolgskommunikation sendet, schafft Distanz. Wer Lernprozesse, Rückschläge und Suchbewegungen sichtbar macht, eröffnet Identifikation. Rath sagt nicht, man müsse das Privatleben ausstellen. Im Gegenteil, darüber solle jeder frei entscheiden. Aber aus dem Unternehmensalltag heraus, aus HR, aus Zusammenarbeit, aus geglückten und missglückten Projekten entstünden fortwährend Geschichten, die mehr über eine Organisation verraten als jede sterile Employer-Branding-Seite. „Wir wollen mit echten Menschen arbeiten“, sagt er, nicht mit den Stockfotos einer perfekt ausgeleuchteten Karriereseite. Das Echte lasse sich nicht faken; „die Leute spüren das sofort“.

Der Held ist nicht das Unternehmen

Besonders aufschlussreich ist, wie Rath den alten Fehler vieler Organisationen benennt. Unternehmen inszenierten sich noch immer „selber als Held der Story“. Das sei falsch. „Der Held ist der Kunde“, sagt er, um dessen Problem sich alles drehen müsse. Das klingt zunächst nach einer bekannten Regel des Storytellings. In Wahrheit steckt darin mehr. Denn diese Verschiebung zwingt Unternehmen, ihre Selbstdarstellung zu verlassen und sich in die Perspektive des anderen zu begeben. Eine Geschichte, die nur die eigene Größe beglaubigen will, bleibt Reklame. Eine Geschichte, die erklärt, wem sie nützt und welches Problem sie löst, kann Vertrauen stiften. Gerade in der KI-Ära, in der formale Brillanz billig wird, wird dieser Unterschied schärfer.

Damit rückt Storytelling in die Nähe dessen, was man früher Urteilskraft genannt hätte. Rath spricht von Kreativität nicht als hübschem Zusatz, sondern als Fähigkeit, Dinge „aus einem anderen Blickwinkel“ zu betrachten und so zu erzählen, dass jemand sagt: „Ja, so habe ich das noch nie betrachtet.“ Das ist mehr als Content-Produktion. Es ist Deutung. Die Maschine kann bei Recherche, Kanalwahl, Struktur und Einstieg helfen. „Aber das Storytelling selber, das hat mit Denken zu tun“, sagt Rath, „und das Denken, das sollten wir nicht delegieren.“ Kaum ein Satz benennt den Kern der Gegenwart klarer.

Die Geschichte als Vorlage für Führung

Raths Argument gewinnt gerade dort Gewicht, wo es die Unternehmensführung berührt. Wenn er sagt, auch CEOs müssten ihre Story erzählen, dann meint er damit nicht die nächste hübsche PowerPoint-Keynote, die man vom Teleprompter herunter erzählt. Gemeint ist jene Form von Richtung, ohne die Organisationen in bloße Prozesslandschaften zerfallen. Menschen schließen sich keiner Organigramm-Logik an. Sie schließen sich Sinn, Richtung und Beziehung an. Fehlt das, wächst jene stille Erosion, die man im deutschen Managementvokabular „innere Kündigung“ nennt. Rath verweist ausdrücklich auf die Gallup-Debatte. Die Zahl steht bei ihm nicht im Vordergrund; entscheidend ist der Mechanismus. Wer keine plausible Geschichte darüber hört, warum eine Organisation tut, was sie tut, warum sich Anstrengung lohnt und wohin sich etwas bewegt, zieht sich zurück.

Damit wird Storytelling zur Führungsfrage. Nicht im ornamentalen Sinn, sondern im operativen. Eine gute Geschichte ersetzt keine Strategie. Aber eine Strategie, die sich nicht erzählen lässt, bleibt für die meisten im Unternehmen abstrakt. Raths Pointe lautet gerade nicht, dass jeder Manager zum Bühnenkünstler werden müsse. Er spricht von Handwerk. Storytelling könne man lernen. Man müsse nicht Hollywood imitieren, keine Heldenreise im Großformat inszenieren, keine teuren Budgets auffahren. Es genüge oft, die richtigen Fragen zu stellen: Wo kommen wir her? Was macht uns aus? Was ist uns wichtig? Welche Geschichte steckt in der Gründung, in den Werten, in den Krisen? Dort beginnt die Arbeit.

Der Zufall als Ressource

Auffällig ist, dass Rath die Erzählung nicht als geschlossene Konstruktion beschreibt, sondern als Form der Offenheit. Er spricht über Tagebuchnotizen, kleine Schilder, Malereien an Hauswänden, über beiläufige Funde auf Reisen. Überall sei „eigentlich eine coole Geschichte“. Man müsse nur mit offenen Augen durch die Welt gehen. Diese Offenheit verbindet er mit einem alten Wort, das im Managementkontext selten schön klingt und hier doch präzise ist: Serendipity. Der Zufall sei wichtig, sagt Rath, aber man müsse ihn wahrnehmen können. Ohne Offenheit kein Dialog, ohne Dialog keine Geschichte.

Darin liegt auch eine kleine Gegenrede zur Logik perfekter Optimierung. Nicht alles Wertvolle entsteht aus Planbarkeit. Vieles entsteht aus Begegnung, Reibung, Nebenwegen, aus dem unerwarteten Satz im falschen Moment, der sich später als richtig erweist. Eine KI kann dieses Material verarbeiten, sobald es da ist. Sie kann es aber nicht anstelle menschlicher Wahrnehmung erleben. Auch deshalb bleibt Storytelling eine menschliche Superkraft: nicht, weil die Maschine nichts kann, sondern weil sie keinen Weltkontakt hat.

Politik braucht wieder erzählbare Zukunft

Dass Rath am Ende auf Politik kommt, ist deshalb nur folgerichtig. Er nennt Obama und „Yes, We can“ als Beispiel für eine Erzählung, die positiv in die Zukunft gedacht war. Menschen, sagt er, verbinden sich, wenn sie den Eindruck haben, „es geht jetzt in eine bessere Zukunft“. Genau an dieser Stelle wird sein Thema über den Unternehmenskontext hinaus politisch. Parteien verlieren nicht nur an Zustimmung, weil Programme schwach oder Apparate müde sind. Sie verlieren auch, wenn sie keine erzählbare Zukunft mehr anbieten. Rath sagt das nicht als Spin-Doktor, sondern als Beobachter einer Öffentlichkeit, in der Aufmerksamkeit, Vertrauen und Mitwirkung von der Qualität der Erzählung abhängen.

Diese Beobachtung reicht weit. Denn eine Demokratie lebt nicht allein von Institutionen und Verfahren, sondern auch von Anschlusskommunikation. Wer Menschen gewinnen will, muss nicht nur recht haben. Er muss verständlich, glaubwürdig und anschlussfähig sein. Genau darin berührt sich die politische mit der unternehmerischen Sphäre. Der CEO, der keine Richtung erzählen kann, und die Partei, die keine Zukunft erzählen kann, leiden an derselben Form von Sprachverlust.

Warum Storytelling ein Future Skill ist

Rath nennt Storytelling eine Superkraft für die KI-Zeit. Das ist kein modischer Überschlag. Es trifft den Punkt. Future Skills werden häufig als technische, analytische oder adaptive Kompetenzen beschrieben. Rath erinnert daran, dass die Fähigkeit, Bedeutung herzustellen, mindestens ebenso wichtig ist. Wer seine Geschichte erzählen kann, schafft Interesse, baut Vertrauen auf, eröffnet Dialog und macht Wandel überhaupt erst sozial verarbeitbar. Ohne diese Fähigkeit bleibt selbst die beste Strategie sprachlos.

Darum hatte dieses Gespräch seinen Wert nicht nur als Einlassung über LinkedIn, Employer Branding oder Bühnenpräsenz. Es war eine kleine Theorie der Gegenwart. Im Zeitalter generierter Glätte gewinnt das Unperfekte an Wert. In Zeiten wachsender technischer Delegation wird Denken kostbarer. Und in einer Öffentlichkeit, die zwischen Müdigkeit, Misstrauen und Dauerreizung schwankt, entscheidet die Kraft der Geschichte wieder stärker darüber, wer Menschen erreicht – als Unternehmen, als Führungskraft, als politische Bewegung.

Gabriel Rath hat das in einen einfachen Satz gebracht: Man müsse nur anfangen und darüber reden, wo man stehe und wo man hin wolle. Vieles von dem, was in Wirtschaft und Politik derzeit unerquicklich stockt, lässt sich auf diese Formel zurückführen. Nicht alles, was fehlt, ist Geld, Technologie oder Regulierung. Manchmal fehlt schlicht eine Erzählung, der man folgen mag.