Von der technischen Selbstverwaltung zur versicherbaren Wiederverwendung

In der Sohn@Sohn adhoc habe ich mit Alexandra Engelt von DIN und Prof. Dr. Henning Wilts vom Wuppertal Institut über eine Frage gesprochen, die die deutsche Kreislaufpolitik seit Jahren vertagt: Wie werden aus Sekundärrohstoffen verlässliche Industrieprodukte? Deutschland beherrscht die Entsorgung. Abfälle werden gesammelt, sortiert, verbrannt, deponiert oder verwertet. Der industrielle Kreislauf bleibt klein. Rund 14 Prozent der eingesetzten Materialien stammen aus Kreisläufen. Seit Jahrzehnten entstehen Gesetze, Strategien, Verordnungen und Quoten. Der Abstand zu einer zirkulären Volkswirtschaft schrumpft kaum.

Der politische Fehler beginnt bei der Vorstellung, eine Recyclingquote bilde bereits einen Markt ab. Eine Quote erzeugt eine rechnerische Nachfrage. Ein industrieller Abnehmer stellt andere Fragen: Welche Eigenschaften besitzt das Material? Wie stark schwanken die Chargen? Welche Schadstoffe sind enthalten? Wer prüft die Angaben? Wer haftet bei einem Ausfall? Welche Versicherung übernimmt das Risiko? Wie lange hält das Produkt? Solange diese Fragen offenbleiben, gewinnt die Neuware. Ihre Spezifikationen sind bekannt. Lieferanten, Verträge, Prüfverfahren und Haftungsregeln haben sich eingespielt. Sekundärrohstoffe tragen zusätzliche Kosten für Analyse, Dokumentation, Verhandlung und Risiko. Aus dem ökologischen Versprechen wird ein betriebswirtschaftlicher Unsicherheitszuschlag.

Die Normungsroadmap Circular Economy hat mehr als 200 Normungsbedarfe identifiziert. Sie beschreibt Qualitätsstandards, digitale Produktdaten, Lebensdauerverlängerung, End-of-Waste-Kriterien und Recyclingfähigkeit. Die Aufgaben sind bekannt. Nun braucht Deutschland eine politische Reihenfolge.

Quoten brauchen eine industrielle Qualitätsordnung

Ein Sekundärrohstoff wird marktfähig, sobald Käufer seine Eigenschaften berechnen können. Dafür braucht er Qualitätsklassen, Prüfverfahren, Grenzwerte, Probenahmeregeln, Referenzmaterialien und belastbare Angaben über Chargenschwankungen. Ein Kunststoffrezyklat darf kein Material mit wechselnder Biografie bleiben. Der Käufer braucht eine verlässliche Aussage zu Festigkeit, Alterung, Reinheit, Verarbeitbarkeit und Schadstoffen. Ein mineralischer Baustoff braucht Angaben zu Tragfähigkeit, Feuchte, Kontamination und Langzeitverhalten. Ein gebrauchtes Bauteil braucht eine dokumentierte Nutzungsgeschichte und einen geprüften Restwert seiner technischen Leistungsfähigkeit.

Der Bund sollte aus den über 200 Bedarfen ein verbindliches Arbeitsprogramm formen. Die erste Stufe umfasst große Stoffströme und Anwendungen mit hoher Nachfrage: mineralische Baustoffe, Kunststoffe, Metalle, Textilien und ausgewählte Batteriematerialien. Für jeden Bereich braucht es ein Paket aus Qualitätsklassen, Prüfverfahren, Konformitätsbewertung und Datenstandard. Diese Arbeit gehört in einen festen Zeitplan. Ministerien müssen Normungsaufträge erteilen, Fachgremien besetzen und die Ergebnisse in Beschaffung, Bauordnungen und Produktregeln übernehmen. Ein Normungsauftrag ohne anschließende Marktregel bleibt ein Fachgespräch. Eine Quote ohne Qualitätsinfrastruktur bleibt eine politische Zahl.

Technische Selbstverwaltung braucht ein klares Mandat

Die Wasserwirtschaft zeigt eine vernünftige Arbeitsteilung. Der Gesetzgeber setzt Schutzziele und Verantwortlichkeiten. Fachleute aus Behörden, Betreibern, Herstellern, Wissenschaft, Arbeitsschutz und Sachverständigenwesen übersetzen diese Ziele in technische Regeln. Die Regeln werden geprüft, fortgeschrieben und an neue Verfahren angepasst. Dieses Modell eignet sich für die Kreislaufwirtschaft. Parlamente können weder Prüfmethoden für jede Rezyklatklasse noch Datenfelder für jede Produktgruppe formulieren. Ministerialverordnungen altern oft schon während ihrer Entstehung. Technische Gremien arbeiten näher an Materialien, Anlagen, Produktionsprozessen und Schadensfällen.

Die politische Aufgabe besteht in einer sauberen Aufgabenteilung. Der Staat legt Umweltziele, Sicherheitsanforderungen, Haftungsgrundsätze und Marktpflichten fest. Fachgremien entwickeln Messverfahren, Schnittstellen, Materialklassen, Prüfzyklen und Dokumentationsregeln. Behörden überwachen die Anwendung. Gerichte behalten überprüfbare Maßstäbe. Alexandra Engelt beschreibt Normung ausdrücklich als Form technischer Selbstverwaltung. Europäische Kommission und Bundesregierung erteilen Normungsaufträge, damit Fachgremien gesetzliche Vorgaben konkretisieren. Normen werden regelmäßig überprüft und an den technischen Fortschritt angepasst. Diese Selbstverwaltung braucht Schutz vor Einseitigkeit. Große Konzerne verfügen über Normungsabteilungen. Ein Recyclingbetrieb mit zwanzig Beschäftigten kann keinen Mitarbeiter für mehrjährige Gremienarbeit freistellen. Der Bund sollte die Teilnahme kleiner und mittlerer Unternehmen, kommunaler Betreiber, Verbraucherorganisationen und wissenschaftlicher Institute finanzieren. Wer technische Regeln mitgestalten soll, braucht Zeit, Daten und Personal.

Versicherbarkeit wird zur Eintrittskarte

Die Debatte über Kreislaufwirtschaft unterschätzt das Versicherungsrecht. Ein Planer kann einen gebrauchten Stahlträger ökologisch überzeugend finden. Der Bauherr fragt nach Gewährleistung. Der Statiker verlangt geprüfte Kennwerte. Die Bank prüft den Wert des Gebäudes. Der Versicherer bewertet das Schadensrisiko. Ohne gemeinsame Prüfgrundlage endet die Wiederverwendung im Pilotprojekt. Das Beispiel eines alten Holzbalkens zeigt das Problem. Der Balken hat fünfzig Jahre getragen. Seine Oberfläche wirkt intakt. Im Inneren können Feuchtigkeit, Pilzbefall, Materialermüdung oder verdeckte Schäden die Restlebensdauer beeinflussen. Für weitere fünfzig Jahre braucht der Bauherr eine belastbare Prognose. Die Technik kann viele Eigenschaften messen. Haftung und Kostenteilung bleiben ungeklärt.

Deutschland braucht deshalb ein System versicherbarer Bauteilklassen. Wiederverwendete Bauteile sollten anhand standardisierter Prüfungen in Einsatzklassen eingeordnet werden. Die höchste Klasse erlaubt tragende Anwendungen. Weitere Klassen eignen sich für weniger kritische Bauteile, Innenausbau oder temporäre Konstruktionen. Jede Klasse erhält definierte Prüfanforderungen, zulässige Einsatzbereiche und Gewährleistungsfristen. Versicherer gehören von Beginn an in die Normungsgremien. Sie verfügen über Schadendaten und kennen die Ursachen technischer Ausfälle. Ihre Beteiligung kann aus abstrakten Haftungsängsten berechenbare Prämienmodelle machen. Für die Markteinführung sollte der Bund einen zeitlich begrenzten Gewährleistungsfonds schaffen. Dieser Fonds deckt klar definierte Risiken bei geprüften Sekundärbaustoffen und wiederverwendeten Bauteilen ab. Mit wachsender Schadenerfahrung können private Versicherer eigene Tarife kalkulieren. So entsteht aus einzelnen Modellbauten ein regulärer Markt.

Graue Energie gehört in jede Bauvorlage

Der Gebäudesektor entscheidet über gewaltige Materialmengen. Rohstoffe stecken in Fundamenten, Wänden, Decken, Fassaden, Leitungen und technischen Anlagen. Ein Abriss vernichtet nutzbare Bauteile und die Energie, die für Gewinnung, Herstellung, Transport und Montage aufgewendet wurde. Diese graue Energie erscheint in vielen politischen Entscheidungen nur am Rand. Kommunale Vorlagen vergleichen Sanierungskosten mit Neubaukosten. Der bereits gebundene Energie- und Materialwert des Bestands erhält selten denselben Rang wie der spätere Energieverbrauch.

Jede öffentliche Bauentscheidung sollte deshalb eine vollständige Ressourcenbilanz enthalten. Sie muss den Erhalt des Bestands, die Umnutzung, den Teilrückbau und den Neubau miteinander vergleichen. Die Rechnung umfasst graue Energie, CO₂-Emissionen, Materialwerte, Lebensdauer, Reparaturfähigkeit, Rückbaukosten und künftige Anpassungsfähigkeit. Ein Gebäude mit höherem Heizbedarf kann über seinen gesamten Lebenszyklus günstiger abschneiden als ein Neubau, der große Mengen Beton, Stahl, Glas und Dämmstoffe benötigt. Die politische Bewertung darf den Energieverbrauch während des Betriebs deshalb nicht isolieren.

Vor jedem öffentlichen Abriss braucht es eine dokumentierte Rückbau- und Weiternutzungsprüfung. Ein Gebäudepass erfasst Materialien, Bauteile, Schadstoffe, Reparaturen und Umbauten. Der selektive Rückbau wird Bestandteil der Planung. Bauteile erhalten vor dem Ausbau eine Bewertung ihrer möglichen Wiederverwendung. Die Normungsroadmap nennt dafür konkrete Aufgaben: Gebäudepass, kreislauffähige Konstruktion, Datenerfassung vor Ort, selektiver Rückbau, Mindestqualitäten und klare Übergänge vom Abfall zum Produkt. Sie beschreibt Bestandserhalt als ressourceneffizienten Weg und verlangt nachvollziehbare Kriterien für Abbruch und Rückbau.

Öffentliche Beschaffung muss den ersten Markt schaffen

Zirkuläre Produkte haben ein Skalierungsproblem. Kleine Mengen verteuern Prüfung, Logistik und Aufbereitung. Schwache Nachfrage verhindert Investitionen. Fehlende Investitionen halten Preise hoch. Der Staat kann diesen Kreis durchbrechen. Bund, Länder und Kommunen kaufen Baustoffe, Möbel, Textilien, Fahrzeuge, Informationstechnik und Infrastrukturleistungen. Ihre Ausschreibungen können Rezyklatanteile, Reparierbarkeit, Wiederverwendung, Rücknahme und Lebensdauer verbindlich bewerten. Der Gebäudesektor bietet den größten Hebel. Öffentliche Bauherren sollten Mindestanteile für geprüfte Recyclingbaustoffe festlegen. Ausschreibungen müssen wiederverwendete Bauteile zulassen und funktionale Anforderungen formulieren. Eine Vorgabe wie „Bauteil muss eine definierte Tragfähigkeit und Lebensdauer erreichen“ öffnet den Markt. Eine enge Festlegung auf fabrikneue Produkte schließt ihn.

Auch die Kontrolle gehört dazu. Beschaffungsregeln ohne Prüfung verändern wenig. Vergabestellen brauchen standardisierte Nachweise und digitale Werkzeuge. Rechnungshöfe sollten neben dem Anschaffungspreis die Lebenszykluskosten und den Ressourceneinsatz prüfen. Henning Wilts verweist auf die öffentliche Beschaffung als zentralen Nachfragehebel. Gesetze enthalten bereits zirkuläre Ziele, entfalten jedoch wenig Wirkung, sobald Ausschreibungen gegenteilige Vorgaben setzen und wirksame Rechtsfolgen fehlen.

End of Waste muss planbar werden

Ein aufbereitetes Material kann alle technischen Anforderungen erfüllen und rechtlich weiterhin als Abfall gelten. Damit bleiben Transport-, Nachweis- und Dokumentationspflichten bestehen. Der Händler verkauft keinen regulären Rohstoff. Der Käufer übernimmt zusätzliche Risiken. Der Binnenmarkt zerfällt in unterschiedliche Behördenpraktiken. End-of-Waste-Kriterien müssen deshalb für prioritäre Stoffströme harmonisiert werden. Ein Material verlässt das Abfallregime, sobald ein zugelassenes Verfahren seine Qualität nachgewiesen hat und eine definierte Verwendung vorliegt. Diese Entscheidung braucht bundesweit einheitliche Regeln.

Die ersten Verfahren sollten mineralische Bauabfälle, ausgewählte Kunststoffe, Metalle und Textilfasern erfassen. Für jeden Stoffstrom braucht es Grenzwerte, Prüfmethoden, Dokumentationspflichten und eine klare Zuständigkeit. Behörden müssen Entscheidungen gegenseitig anerkennen können. Der Übergang vom Abfall zum Produkt bildet den rechtlichen Kern der zirkulären Wertschöpfung. Ohne diesen Übergang bleibt der Sekundärrohstoff ein reguliertes Restmaterial. Mit ihm wird er handelbare Ware.

Der Digitale Produktpass muss Risiken senken

Ein Produktpass hat einen wirtschaftlichen Zweck. Er liefert jene Daten, die Reparatur, Wiederverwendung, Rückbau und Recycling ermöglichen. Dafür braucht er wenige verbindliche Grunddaten und klar definierte sektorspezifische Ergänzungen. Zu den Grunddaten gehören Materialzusammensetzung, Schadstoffe, Rezyklatanteil, Demontagewege, Ersatzteile, Reparaturinformationen und Herstellerverantwortung. Ein Gebäude braucht Angaben zu Tragwerk, Baustoffen, Umbauten, Schadstoffen und rückbaufähigen Verbindungen. Ein Textil benötigt Fasermischung, chemische Ausrüstung, Pflegehinweise und Reparaturfähigkeit. Ein Elektrogerät braucht Angaben zu Komponenten, Softwareunterstützung und Ersatzteilen.

Die Daten müssen maschinenlesbar, interoperabel und dauerhaft zugänglich sein. Proprietäre Insellösungen würden jede Lieferkette mit neuen Schnittstellen belasten. Der Staat sollte einen offenen Kerndatensatz festlegen. Normungsgremien entwickeln die produktbezogenen Module. Der Produktpass darf keine Sammlung dekorativer Nachhaltigkeitsdaten werden. Seine Qualität zeigt sich beim Recycler, Reparaturbetrieb, Versicherer und Beschaffer. Erfüllt er deren Informationsbedarf, sinken Transaktionskosten. Fehlen verlässliche Daten, bleibt er ein digitales Etikett.

Das Steuersystem muss Reparatur und Wiederverwendung belohnen

Die lineare Wirtschaft profitiert von eingespielten Kostenstrukturen und zahlreichen Vergünstigungen. Zirkuläre Geschäftsmodelle tragen höhere Arbeitskosten. Reparatur, Prüfung, Sortierung und Aufbereitung brauchen Personal. Neuware profitiert oft von billigen Primärrohstoffen und automatisierter Massenproduktion. Die Steuerpolitik sollte diesen Unterschied korrigieren. Reparatur, Refurbishment und geprüfte Wiederverwendung verdienen einen reduzierten Mehrwertsteuersatz. Unternehmen sollten Investitionen in Sortier-, Prüf- und Aufbereitungstechnik schneller abschreiben können. Öffentliche Förderprogramme sollten nach vermiedenen Primärrohstoffen und verlängerter Nutzungsdauer bewerten.

Produzentenverantwortung muss die reale Kreislauffähigkeit eines Produkts abbilden. Langlebige, reparierbare und recyclingfähige Produkte zahlen geringere Beiträge. Kurzlebige Konstruktionen, schwer trennbare Verbunde und fehlende Ersatzteilversorgung verteuern das Inverkehrbringen. Wilts fordert klarere Preissignale und verweist auf Subventionen, die lineare Geschäftsmodelle begünstigen. Auch das Steuersystem erschwert zirkuläre Angebote.

Kreislaufwirtschaft wird zur Industriepolitik

Deutschland braucht eine Normungs- und Regulierungsagenda bis 2030. Sie muss technische Selbstverwaltung, End-of-Waste-Regeln, digitale Produktdaten, Versicherbarkeit, Beschaffung und Steuerrecht verbinden. Im ersten Jahr sollten Bundesregierung, DIN, Versicherungswirtschaft, Kommunen, Wissenschaft und Branchenverbände zwei Pilotfelder bilden: zirkuläres Bauen und Sekundärkunststoffe. Das Bauprogramm entwickelt Bauteilklassen, Prüfverfahren, Gebäudepässe, Gewährleistungsmodelle und Regeln für selektiven Rückbau. Das Kunststoffprogramm vereinheitlicht Rezyklatqualitäten, Schadstoffprüfung, Chargendaten und Produktstatus.

Parallel muss der Bund seine Beschaffung ändern. Öffentliche Projekte werden zu Referenzmärkten für geprüfte Sekundärrohstoffe. Ihre Erfahrungen liefern Schadendaten, Kostenkurven und technische Verbesserungen. Der Mittelstand erhält Zugang zu Normungsgremien und Pilotaufträgen. Kreislaufwirtschaft gehört damit aus der engen Abfallpolitik heraus. Sie wird Rohstoffpolitik, Baupolitik, Industriepolitik, Beschaffungspolitik und Versicherungspolitik. Ihr Erfolg zeigt sich an Produkten, die Käufer bestellen, Planer ausschreiben, Banken finanzieren und Versicherer absichern. Die zirkuläre Republik beginnt dort, wo ein gebrauchter Balken, ein Kunststoffrezyklat oder ein rückgewonnener Baustoff die gleiche wirtschaftliche Verlässlichkeit erreicht wie Neuware. Gesetze geben die Richtung. Normen schaffen Vergleichbarkeit. Technische Selbstverwaltung hält die Regeln aktuell. Der Staat eröffnet den Markt.

Tobias Lütke möchte politische Rechte nach Steuerleistung verteilen und Rentner aus dem Wahlvolk entlassen. Das berichtet die FAZ. Der Shopify-Gründer verwechselt die Republik mit seiner Hauptversammlung. Seine Idee gehört zur politischen Phantasie einer Positionselite, die Freiheit predigt und sich vor dem Bürger fürchtet.

Der Milliardär will wählen lassen. Das Volk stört. Tobias Lütke, Mitgründer und Vorstandschef des kanadischen Softwarekonzerns Shopify, sah auf X das Foto einer Bürgerversammlung in San Francisco. Im Publikum saßen viele ältere Menschen. Lütke erkannte sofort das Problem: die Anwesenden. Rentner, Arbeitslose, „nicht Vermittelbare“ und „nützliche Idioten“ kämen zu solchen Versammlungen, schrieb er. Ihre Anwesenheit erschien ihm als Betriebsstörung der Stadtentwicklung.

Seine Reparaturanleitung folgte prompt. Senioren könnten im Gegenzug für ihre garantierte Rente auf das Wahlrecht verzichten. Sie ähnelten unterhaltsberechtigten Minderjährigen. Entscheiden sollten jene, „um deren Zukunft es geht“.

Ein anderer Nutzer führte den Gedanken weiter. Wer keine Einkommensteuer zahlt, bekommt keine Stimme. Wer viel zahlt, erhält mehrere. Bis zu fünf Stimmen wären möglich. Lütke antwortete: „gutes System“. Es belohne „produktive Leute“. So knapp kann man zweihundert Jahre Verfassungsgeschichte entsorgen. Ein Foto, ein Tweet, fünf Stimmen für den Millionär.

Die Republik als Hauptversammlung

Lütkes Demokratie gleicht einer Aktiengesellschaft. Bürgerrechte werden nach Einlage zugeteilt. Der Steuerbescheid ersetzt den Wahlschein. Reichtum misst politische Reife. Armut belegt mangelnde Produktivität. Der Rentner erscheint als abgeschriebenes Anlagegut, der Arbeitslose als Kostenstelle, der Milliardär als geborener Aufsichtsrat des Gemeinwesens. In einer solchen Ordnung würde jeder Blick auf die Steuererklärung zeigen, wie viel Volk in einem Menschen steckt.

Exactly what just happened in Toronto.

Retired, Unemployed, Unemployable, and useful idiots are the only people who go to these town hall sessions. https://t.co/uzALEIrFo9

— tobi lutke (@tobi) July 25, 2026

Die Idee stammt aus der Mottenkiste des Zensuswahlrechts. Im 19. Jahrhundert teilte das preußische Dreiklassenwahlrecht die Wähler nach ihrem Steueraufkommen ein. Eine kleine Gruppe wohlhabender Männer konnte dadurch ebenso viele Wahlmänner bestimmen wie eine große Zahl gewöhnlicher Steuerzahler. Die Form war parlamentarisch, der Inhalt oligarchisch. Das allgemeine Wahlrecht beseitigte dieses Privileg, weil politische Gleichheit keinen Börsenkurs kennt.

Lütke holt den Gedanken in die Plattformökonomie. Seine Version braucht keine Honoratiorenversammlung und keinen Erlass des Königs. Ein Posting genügt. Die historische Regression tritt als Produktidee auf. Der Gedanke verrät eine politische Bildung, die am Eingang zur Firmenzentrale endet. Ein Unternehmen darf Stimmrechte nach Kapitalanteilen verteilen. Die Demokratie folgt einer anderen Logik. Ihre Bürger sind keine Aktionäre. Der Staat ist kein Dienstleister, der seine Kunden nach Umsatzklassen sortiert. Politische Gleichheit schützt gerade jene Menschen, denen Kapital, Amt und gesellschaftlicher Rang fehlen.

Wer bereits Geld, Zugang, Anwälte, Medienkontakte und Eigentum besitzt, verfügt über reichlich Einfluss. Das Wahlrecht stellt für einen kurzen Augenblick Gleichheit her. Lütke möchte auch diesen Augenblick privatisieren.

Der Unternehmer als Selbstkrönung

Die Sache gewinnt ihren Reiz durch Lütkes Stellung bei Shopify. Vor vier Jahren erhielt er eine besondere Gründeraktie. Sie sichert ihm und seiner Familie rund vierzig Prozent der Stimmrechte. Der Unternehmer verfügt dadurch über einen Einfluss, der seinen wirtschaftlichen Anteil übersteigt. Dieses Modell gefällt ihm offenbar so gut, dass er es der Gesellschaft empfiehlt.

Was bei Shopify „Founder Share“ heißt, könnte in der Republik „Billionaire Share“ heißen. Der Gründer bleibt Gründer, auch nachdem Millionen andere Menschen das Unternehmen aufgebaut, Produkte verkauft, Software gepflegt und Gebühren gezahlt haben. Die goldene Aktie macht aus wirtschaftlichem Erfolg ein dynastisches Vorrecht.

Lütkes politischer Einfall folgt exakt dieser Selbstbeschreibung. Wer ein Unternehmen geschaffen hat, hält sich bald für den Schöpfer der Bedingungen, unter denen Unternehmen entstehen. Straßen, Schulen, Universitäten, Gerichte, Währungen, Patente, Stromnetze und Kommunikationsinfrastrukturen verblassen. Der Milliardär blickt auf sein Vermögen und entdeckt ausschließlich sich selbst. Die Gesellschaft erscheint als Publikum seines Genies.

Dabei zahlt auch der Mensch ohne Bundeseinkommensteuer Mehrwertsteuer, Verbrauchssteuern, Gebühren und Abgaben. Er arbeitet, pflegt Angehörige, erzieht Kinder, fährt Bus, räumt Büros auf, programmiert Software oder repariert die Leitungen, über die der digitale Handel läuft. Rentner haben Jahrzehnte lang Beiträge und Steuern gezahlt. Ihre demokratischen Rechte verfallen weder mit dem Arbeitsvertrag noch mit der letzten Lohnabrechnung. Lütkes Produktivitätsbegriff kennt nur Geldströme, die sich nach oben zählen lassen. Was keine Rechnung schreibt, fällt aus seiner Welt.

Johann Holtrop eröffnet einen Onlineshop

Rainald Goetz hat für diesen Typus eine literarische Gestalt geschaffen: Johann Holtrop. Der Manager lebt aus der Geschwindigkeit fremder Gedanken. Er liest, greift auf, gibt weiter, verändert die Quelle und erkennt das fremde Material bald als eigenes Genie wieder. Seine Sprache besteht aus Befehlen, Moden und Managementformeln. Das Amt verleiht den Sätzen Gewicht. Nach dem Verlust des Amtes bleiben Worte übrig, die nie etwas gewogen haben.

Holtrop ist kein Ausnahmefall. Er bildet die Leitfigur einer Positionselite, deren Bedeutung am Türschild hängt. Solange der Fahrer wartet, der Assistent Termine verschiebt und die Mitarbeiter jede Eingebung in Präsentationen übersetzen, wirkt der Positionsinhaber größer als sein Gedanke. Nach dem Absturz schrumpft die Erscheinung. Zurück bleibt häufig ein Kleinbürger mit teurer Uhr. Martin Winterkorn und Thomas Middelhoff haben dieses Schauspiel in verschiedenen Fassungen aufgeführt. Der Nimbus kam aus dem Konzern. Der Mensch lieferte den Anzug.

Lütke erscheint als digitalisierte Variante. Sein Unternehmen trägt einen hohen Börsenwert, also erhalten seine politischen Einfälle den Rang einer Vision. Ein gewöhnlicher Stammtischgast, der Rentnern das Wahlrecht nehmen und Reichen mehrere Stimmen geben möchte, fände wenig Beachtung. Beim Milliardär heißt die gleiche Äußerung „Debattenbeitrag“. Der Reichtum adelt den Unsinn.

Frank A. Meyer hat solche Figuren „jämmerliche Söldner“ genannt. Sie besitzen keine Produktionsmittel im klassischen Sinn, tragen selten ihr gesamtes Kapitalrisiko und verdanken ihre Position einem Geflecht aus Investoren, Aktienkonstruktionen, öffentlichen Infrastrukturen und abhängiger Arbeit. Ihre gesellschaftliche Existenz bleibt kleinbürgerlich: weder unten noch wirklich oben, doch erfüllt vom Wunsch nach aristokratischem Abstand. Der neue Feudalismus fährt elektrisch und nennt sich libertär.

Das Volk als schlechte Nutzergruppe

Lütkes Geringschätzung der Bürgerversammlung verdient besondere Aufmerksamkeit. Auf dem Foto sah er Menschen, die sich Zeit nahmen, über ein Bauprojekt zu sprechen. Er sah darin keine demokratische Beteiligung. Er sah eine fehlerhafte Auswahl von Nutzern. Dieses Denken stammt aus der Welt der Plattformen. Wer das Produkt häufig nutzt, kann trotzdem als unattraktiver Kunde gelten. Wer wenig Umsatz bringt, belastet das System. Wer Einwände erhebt, erhöht die Reibung. Wer alt ist, bremst die Zukunft. Wer arbeitslos ist, besitzt keinen validen Anwendungsfall. Wer sich nicht vermitteln lässt, fällt aus der Zielgruppe.

Die kommunale Demokratie lebt jedoch von Menschen, die erscheinen. Sie lebt von jenen, die einen Abend opfern, Akten lesen, Nachbarn kennen und nachfragen, wem ein Grundstück gehört. Die Bürgerversammlung zählt zur politischen Infrastruktur einer Stadt. Lütke betrachtet sie mit dem angeekelten Blick einer Hausbewohnerin, die zwei Menschen von einem Mäuerchen vertreibt: „It is private.“

Das kleine Mäuerchen und das große Wahlrecht folgen der gleichen Grammatik. Besitz erzeugt Anspruch auf Ruhe. Öffentlichkeit gilt als Übergriff. Andere Menschen stören das Bild. Pseudo-Eliten lieben diese Trennung. Ihre Kinder besuchen abgeschirmte Schulen und luxuriöse Kindergärten. Sie wohnen in bewachten Anlagen, bewegen sich zwischen Lounges, Vorstandsetagen und Konferenzen und erleben die übrige Gesellschaft durch Statistiken. Gemeinschaft wird zur Kulisse, die man durchquert. Ihre Kosten sollen andere tragen, ihre Entscheidungen sollen Experten treffen, ihre Bewohner sollen schweigen.

Desorganisation als Herrschaftstechnik

Manuel Castells hat beschrieben, wie sich alte und neue Eliten in Netzwerken verbinden, während die Gesellschaft unter ihnen zerfällt. Kapital, Daten, Personal und politische Kontakte bewegen sich global. Bürger bleiben lokal gebunden. Sie wohnen an einem Ort, zahlen dort Abgaben, schicken ihre Kinder zur Schule und warten auf den Bus. Die Macht kann den Standort wechseln. Der Bürger wartet weiter.

Diese Asymmetrie schafft eine besondere Form politischer Herrschaft. Eliten organisieren sich über Grenzen hinweg. Die Gesellschaft verliert ihre gemeinsamen Orte. Gewerkschaften schrumpfen, Vereine altern, lokale Medien verschwinden, Parteien lösen sich aus ihren Milieus. Der Einzelne bleibt mit seinem Ärger vor dem Bildschirm zurück. Dort trifft er auf Plattformen, deren Eigentümer sich als Befreier der Kommunikation ausgeben. Desorganisation ist in diesem Zusammenhang kein Betriebsunfall. Sie erleichtert Machtausübung.

Eine zersplitterte Öffentlichkeit kann Interessen schwer bündeln. Vereinzelte Nutzer klicken, empören sich und verschwinden. Organisierte Bürger stellen Forderungen, wählen Sprecher, gründen Bündnisse und verlangen Rechenschaft. Die Tech-Oligarchie liebt den ersten Typus. Der zweite kostet Zeit.

Das Mehrklassenwahlrecht wäre der juristische Vollzug dieser gesellschaftlichen Zersplitterung. Reiche Bürger erhielten mehr politische Macht, weil sie bereits mehr wirtschaftliche Macht besitzen. Der Zustand würde sich selbst begründen. Wer oben ist, darf oben bleiben, weil er oben ist.

Der Mars beginnt im Wahllokal

Im Gespräch mit dem Literaturwissenschaftler Hans Esselborn über den „Weltraum als Fluchtpunkt der Oligarchie“ tauchte immer wieder die gleiche Anordnung auf: Die Erde gerät in eine ökologische und politische Krise. Eine kleine Gruppe verfügt über die rettende Technik. Der Zugang bleibt begrenzt. Eine Kuppelstadt, ein unterirdischer Bunker oder eine Marskolonie nimmt die Auserwählten auf. Technische Infrastruktur ersetzt die demokratische Entscheidung. Die neue Welt führt die alte Machtordnung fort. Lütkes Wahlrechtsidee gehört in diese Literatur, obwohl sie nur einen Tweet lang ist.

Der Fluchtplanet beginnt als Wählerverzeichnis. Bevor die Reichen auf den Mars ziehen, entfernen sie Rentner und Geringverdiener aus der politischen Gemeinschaft. Die Rakete braucht noch Jahre. Der Ausschluss gelingt sofort.

Peter Thiel formulierte einst den Wunsch nach einem Ausstieg aus der Politik in allen Formen. Libertäre Milliardäre träumen von schwimmenden Städten, privaten Währungen, Sonderzonen, Marskolonien und digital verwalteten Gemeinwesen. Hinter jeder dieser Visionen steht der Wunsch nach einem Raum ohne demokratische Einmischung. Die Reise führt räumlich nach vorn und politisch zurück.

Der Tech-Oligarch flieht vor Parlamenten, Steuern, Arbeitsrechten und öffentlichen Kontrollen. Er nennt das Freiheit. Auf seiner Insel herrscht er selbst. Seine Freiheit besteht aus der Abwesenheit fremder Ansprüche. Die Freiheit der anderen endet am Zugangscode.

Lütkes Vorschlag verrät denselben Impuls im Kleinformat. Er möchte kein besseres Verfahren der Beteiligung. Er möchte die Zusammensetzung der Beteiligten ändern. Bürger mit geringerem Marktwert sollen verschwinden. Der politische Raum wird zum Premiumdienst.

Die produktiven Leute und ihre Rechnungen

Besonders aufschlussreich klingt die Formel von den „produktiven Leuten“. Sie behauptet eine moralische Rangordnung, die der Markt angeblich objektiv festgestellt hat. Hohes Einkommen beweist Leistung. Geringes Einkommen verrät geringe Produktivität.

Nach dieser Logik wäre ein Hedgefondsmanager für die Gesellschaft wertvoller als eine Pflegekraft, weil sein Bonus höher ausfällt. Ein Erbe leistet mehr als eine Erzieherin. Der Spekulant produziert, der Rentner verbraucht. Die Lehrerin darf eine Stimme abgeben, der Milliardär fünf. Der Mensch wird nach seiner Nähe zur Steuerprogression sortiert. Diese Vorstellung besitzt die intellektuelle Tiefe einer Hotelrechnung.

Sie verkennt zudem die Herkunft großer Vermögen. Plattformunternehmen wachsen durch Netzwerkeffekte. Jeder neue Nutzer erhöht den Wert des Systems. Öffentliche Forschung entwickelte grundlegende Technologien. Der Staat schützt Eigentum, Verträge und Patente. Schulen bilden Beschäftigte aus. Gerichte treiben Forderungen ein. Zentralbanken sichern die Währung. Die Gesellschaft finanziert die Voraussetzungen privater Gewinne. Sobald der Gewinn erscheint, erzählt sich der Unternehmer die Geschichte alleiniger Urheberschaft. Er habe die Rechnungen bezahlt. In Wahrheit lag ein großer Teil der Rechnung längst bei anderen.

Die Agora gegen die goldene Aktie

Professor Reinhard Pfriem hat für die politische Erneuerung einen alten Begriff ins Spiel gebracht: Agora. Gemeint ist der öffentliche Ort, an dem Bürger streiten, Interessen sichtbar machen und gemeinsame Entscheidungen vorbereiten. Chantal Mouffes Begriff der Agonistik führt in eine ähnliche Richtung. Politische Gegner bleiben Kontrahenten. Der Streit erhält Regeln, Form und Öffentlichkeit. Lütke betrachtet genau diesen Ort als Ansammlung unproduktiver Störer.

Quartiersräte, Bürgerversammlungen und kommunale Beteiligungsformen können die Distanz zwischen Parlament und Alltag verkürzen. Ihre Teilnehmer brauchen keine Vermögensprüfung. Sie brauchen Zugang, Informationen und eine erkennbare Verbindung zu Bezirksvertretungen, Stadträten und Landesparlamenten. Demokratie gewinnt Substanz, sobald Beteiligung Folgen hat.

Die Antwort auf gesellschaftliche Zersplitterung liegt in solchen Verbindungen. Lokale Orte brauchen politische Kompetenz. Digitale Verfahren können Beratung öffnen, Anträge nachvollziehbar machen und Entscheidungen dokumentieren. Föderale Systeme verteilen Macht. Offene technische Standards verhindern Abhängigkeit. Dezentralisierung schützt die Republik vor Konzernen, die Infrastruktur und Regeln zugleich kontrollieren. Das verlangt Arbeit. Ein Mehrklassenwahlrecht wäre bequemer. Die Reichen stimmen ab, die übrigen bekommen eine App.

Der Gartenzwerg mit goldener Aktie

Tobias Lütke nennt sich gern einen Bewaffner der Rebellen. Shopify helfe kleinen Händlern gegen Amazon und Walmart. Das Bild schmeichelt dem Gründer: David mit Milliarden Dollar. Sein Wahlrechtsvorschlag zeigt einen anderen Rebellen. Dieser rebelliert gegen die politische Gleichheit. Er möchte die Menschen nach Steuerkraft ordnen, Rentner aus dem Wahlvolk entfernen und Bürgerversammlungen von ihren lästigen Bürgern befreien. Aus dem Aufstand gegen Großkonzerne wird die Sehnsucht nach einer Republik unter Gründerkontrolle.

Das ist keine Kühnheit. Es ist Provinzialismus mit globaler Reichweite. Die Positionselite hält ihre Privilegien für Naturgesetze. Sie verwechselt Vermögen mit Verstand, Börsenwert mit Urteilskraft und Unternehmenskontrolle mit Regierungsfähigkeit. Ihre Mitglieder wirken groß, weil ganze Apparate ihre Worte verstärken. Sobald man den Verstärker abschaltet, hört man einen Mann, der das Dreiklassenwahlrecht entdeckt und für eine Innovation hält.

Der demokratische Staat braucht keine goldene Aktie. Er braucht Bürger, die einander als politisch gleich anerkennen. Ihre Einkommen unterscheiden sich. Ihre Lebenszeit zählt gleich. Ihre Stimme ebenfalls. Lütke darf über Stadtplanung, Steuern und Renten streiten. Der Rentner darf ihm widersprechen. Der Arbeitslose darf ihn abwählen. Die Pflegekraft besitzt genau eine Stimme, der Milliardär auch. Diese Zahl genügt. Sie heißt Demokratie.

Andreas Püttmann prüft den Aufstieg des Rechtspopulismus an der moralischen Verfassung seiner Anhänger. Seine demoskopischen Befunde führen aus der üblichen Debatte über Staatsversagen heraus und zurück zur alten Frage nach dem Bürgerethos.

Nach jeder Wahl, bei der die AfD gewinnt, beginnt die Selbstanklage der demokratischen Parteien. Die Regierung habe die Sorgen der Menschen übergangen, die Opposition habe keinen überzeugenden Gegenentwurf geliefert, die Kommunikation sei misslungen. Migration, Heizungsgesetz, Inflation, Infrastruktur und Bürgergeld treten als Erklärungsgrößen auf. Der Wähler erscheint in diesem Verfahren als Geschädigter. Seine Entscheidung gilt als Reaktion, sein Ressentiment als Rechnung, sein Stimmzettel als Quittung.

Diese Erzählung schmeichelt allen Beteiligten. Die Parteien dürfen auf bessere Politik hoffen. Die Wähler erhalten moralischen Dispens. Kommentatoren empfehlen mehr Zuhören und bessere Vermittlung. Selbst die Wahlsieger können sich als Vollstrecker eines verkannten Volkswillens ausgeben. Verantwortung wandert durch das politische System, bis sie bei niemandem mehr liegt.

Andreas Püttmann durchkreuzt dieses Entlastungsritual. In der Juni-Ausgabe der „Blätter für deutsche und internationale Politik“ untersucht er unter der Überschrift „Rechtspopulismus: Eine Bewegung von Narzissten“ den Anteil der Bürger am Zustand der Republik. Sein Essay beginnt mit der vertrauten These vom Versagen der demokratischen Parteien und führt dann zu einer verdrängten Möglichkeit: Ein Teil des Rechtsrucks könnte mit den Wählern selbst zu tun haben, mit ihren Ansprüchen, ihren Kränkungen, ihrer Bindung an die Verfassung und ihrer Bereitschaft, politische Verantwortung außerhalb der eigenen Person zu suchen.

Die Entlastung des Wählers

Püttmann beschreibt eine demokratische Variante jener Fremdattribution, die der Philosoph Odo Marquard als neuzeitliches Entlastungsmotiv untersucht hat. Der Bürger spricht sich frei, indem er die Politik anklagt. Seine Wahlentscheidung erscheint als verständliche Antwort auf fremdes Fehlverhalten. Der Populist liefert die passende Übersetzung: Ihr habt euch aus Enttäuschung verirrt; wir geben euch das Land zurück.

Diese Rede erzeugt eine eigentümliche Rollenverteilung. Die demokratischen Parteien müssen sich bessern. Der Wähler darf bleiben, wie er ist. Seine Vorurteile gelten als Warnsignal, seine Aggression als Kommunikationsproblem, seine Verachtung für Institutionen als Ausdruck mangelnder Repräsentation. Der Bürger erhält den Status eines Kunden, der Recht behält, selbst falls er die Geschäftsordnung zerreißt.

Natürlich tragen Regierungen Verantwortung für ihre Entscheidungen. Verschleppte Sozialreformen, verfallene Infrastruktur, Kontrollverluste in der Migration und politische Skandale gehören zur Lage. Püttmann verzeichnet diese Punkte ausdrücklich. Er prüft jedoch, ob sie den Rechtsruck hinreichend erklären. Seine Antwort fällt skeptisch aus. Demokratische Regierungen arbeiten in vielen Ländern langsam, fehlerhaft und unter widersprüchlichen Erwartungen. Trotzdem verlaufen Radikalisierung und Wahlerfolge der äußersten Rechten höchst unterschiedlich. Auch in Deutschland ergibt die soziale Zusammensetzung des AfD-Elektorats kein Bild einer Partei der ökonomisch Verstoßenen. Viele ihrer Wähler liegen beim Haushaltsnettoeinkommen im mittleren, zuweilen im oberen Bereich. Zugleich nahm der Migrationsdruck zuletzt ab, während die AfD weiter zulegte. Die Erklärung durch schlechte Politik behält ihren Anteil. Sie verliert ihren Alleinvertretungsanspruch.

Sieben Prozent für das Grundgesetz

Püttmann rückt die Demoskopie an die Stelle jener politischen Psychologie, die den Wähler aus seinen eigenen Äußerungen herausinterpretiert. Die Zahlen fallen hart aus. Zum siebzigsten Geburtstag der Bundesrepublik fragte Infratest dimap 2019, wie sich das Grundgesetz bewährt habe. Dreißig Prozent aller Befragten antworteten mit „sehr gut“, weitere 58 Prozent mit „eher gut“. Unter den Anhängern der FDP wählten 48 Prozent die beste Bewertung, bei den Grünen waren es 45 Prozent, bei Union und SPD jeweils 38 Prozent, bei der Linken 22 Prozent. Unter AfD-Anhängern blieben sieben Prozent.

Fünf Jahre später verlangten 39 Prozent der AfD-Anhänger, das Grundgesetz durch eine neue Verfassung zu ersetzen. Bei Anhängern der Linken lag der Wert bei neun Prozent, bei Grünen und FDP bei jeweils zehn, bei der SPD bei zwölf und bei der Union bei dreizehn Prozent.

Solche Befunde lassen sich schwer als bloße Unzufriedenheit mit einer Regierung lesen. Eine Verfassung ist kein Kabinettsprogramm. Ihre Bewertung betrifft die Ordnung, in der Regierungen wechseln, Mehrheiten sich bilden und Niederlagen ertragen werden. Wer das Grundgesetz gering schätzt, beanstandet eine tiefere Schicht des Gemeinwesens.

Der Rechtspopulismus lebt gern von der Behauptung, er verteidige den eigentlichen Verfassungsstaat gegen dessen gegenwärtige Verwalter. Die Umfragen legen für einen großen Teil seiner Anhängerschaft eine andere Beziehung zur Verfassung nahe. Das Grundgesetz genießt dort wenig Dankbarkeit. Seine Freiheitsgarantien erscheinen selbstverständlich, seine Bindungen lästig, seine Institutionen verdächtig. Aus dem Pathos des Verfassungspatriotismus wird die Bereitschaft zur Verfassungsauswechslung.

Der Staat als Schuldner

Noch deutlicher tritt Püttmanns Diagnose in einem Fragenpaar von Infratest dimap hervor. Der Aussage „Ich tue genug für den Staat“ stimmten 89 Prozent der AfD-Anhänger zu. Bei der Aussage „Der Staat tut genug für mich“ sank der Wert auf 38 Prozent. Zwischen Selbstbewertung und Staatsbewertung liegen 51 Prozentpunkte.

Keine andere Wählergruppe erreicht eine vergleichbare Differenz. Bei den Nichtwählern beträgt sie 37 Punkte, bei der FDP 24, bei der Linken 13, bei der SPD 12, bei den Grünen 10 und bei der Union 9 Punkte. Auf die allgemeine Aussage, der Staat müsse mehr für sie tun, kamen 35 Prozent aller Bürger. Im AfD-Milieu waren es 56 Prozent.

Diese Asymmetrie verdient Aufmerksamkeit. Der eigene Beitrag erscheint vollbracht, die Gegenleistung des Gemeinwesens ungenügend. Der Bürger führt ein moralisches Konto, auf dem seine Leistungen großzügig verbucht und die Leistungen anderer abgezinst werden. Politik wird zur Verwaltung einer dauernden Unterdeckung.

Püttmann spricht von Anspruchsegozentrik. Der Ausdruck bezeichnet eine Erwartungsordnung: Der Einzelne schreibt sich Verdienste zu, die ihm besondere Rücksicht sichern sollen. Bleibt diese Anerkennung aus, entsteht Kränkung. Das Ressentiment erhält dann den Anschein einer Forderung nach Gerechtigkeit.

Der populistische Politiker versteht diese Buchführung. Er verspricht keine komplizierte Reform, er bestätigt eine Lebensbilanz. Du hast genug geleistet. Andere haben genommen. Der Staat hat dich vergessen. Die Botschaft wirkt, weil sie den Adressaten zugleich erhöht und verletzt. Aus dem gekränkten Bürger wird ein moralischer Gläubiger der Nation.

Das Märchen von den Abgehängten

Die populäre Sozialdiagnose macht aus dem Rechtswähler gern einen Verlierer der Globalisierung. Püttmann bestreitet soziale Belastungen keineswegs. Er verweist jedoch auf die Mitte-Studie, die vor einer ökonomischen Kurzformel warnt. Einkommen steht in enger Beziehung zum Bildungsgrad. Dieser kann für politische Einstellungen größere Bedeutung besitzen. Noch gewichtiger wirkt häufig die subjektive Einschätzung der eigenen Lage, etwa das Gefühl ungerechter Behandlung. Bauchgefühl und Lebensunzufriedenheit liefern einen schwankenden Boden für die Behauptung tatsächlicher Benachteiligung.

Hier berührt die Demoskopie eine alte Einsicht der Revolutionsforschung. Politische Erregung folgt keinem verlässlichen Armutsindex. Menschen vergleichen ihre Lage mit Erwartungen, Nachbarn, früheren Zeiten und vorgestellten Ansprüchen. Wohlstand schützt vor Ressentiment ebenso wenig wie Bildung vor Eitelkeit.

Die Mitte-Studie von 2023 fragte nach Aussagen wie „Menschen wie mir steht mehr zu als anderen“ und „Menschen wie ich verdienen eine bessere Behandlung als andere“. Etwa drei Viertel der Bevölkerung wiesen beide Sätze zurück. Rund jeder Zehnte eignete sie sich ganz oder teilweise an. Überdurchschnittliche Zustimmung fand sich bei Jüngeren, Ostdeutschen und Menschen mit Berufsausbildung. Die subjektiv empfundene Schichtzugehörigkeit zeigte keinen statistisch bedeutsamen Zusammenhang mit diesem Anspruchsdenken.

Die Parteipräferenz brachte dagegen klare Unterschiede. Anhänger von Grünen und Linken lagen unter dem Durchschnitt. AfD-Anhänger belegten den ersten Platz, gefolgt von FDP-Anhängern, die ihre wirtschaftliche Lage vergleichsweise günstig einschätzten. Püttmann folgt der Studie bei der Vermutung, dass wirtschaftlicher Mangel als Erklärung zu kurz greift. Formen des Anspruchsdenkens, die den eigenen Erfolg als persönliches Verdienst und gesellschaftliche Pflichten als Eingriff deuten, können den Befund besser erschließen. Die Studie fand zudem Verbindungen zwischen diesem Denken und rassistischen, klassistischen, sexistischen sowie antisemitischen Einstellungen.

Der Befund erschwert die romantische Vorstellung vom Populismus als Aufstand der Erniedrigten. Ein politisches Milieu kann materiell gesichert und kulturell gekränkt sein. Es kann vom Staat profitieren und sich zugleich als dessen Opfer erleben. Es kann Privilegien besitzen und aus der Möglichkeit fremder Gleichberechtigung einen eigenen Verlust errechnen.

Narzissmus als politische Grammatik

Püttmann verwendet den Narzissmusbegriff als kulturdiagnostische Kategorie, fern jeder psychiatrischen Ferndiagnose. Gemeint ist eine soziale Grammatik aus Selbstüberhöhung, Anerkennungsbedarf, geringer Frustrationstoleranz und chronischer Kränkbarkeit.

Christopher Lasch beschrieb bereits 1979 das „Zeitalter des Narzissmus“. Seine Diagnose zielte auf eine Gesellschaft, in der traditionelle Bindungen schwinden und das Individuum seine Identität im Spiegel öffentlicher Zustimmung sucht. Püttmann führt diesen Gedanken in die digitale Gegenwart. Soziale Medien verwandeln Aufmerksamkeit in eine ständig messbare Ressource. Zustimmung kommt als Zahl zurück. Empörung schafft Publikum. Das eigene Bild tritt an die Stelle einer gemeinsam geprüften Wirklichkeit.

Der Rechtspopulismus passt sich dieser Ordnung mit besonderer Geschmeidigkeit an. Seine Sprache kennt klare Schuldige, unmittelbare Affekte und den kurzen Weg von der persönlichen Kränkung zur nationalen Anklage. Der Algorithmus belohnt die Erregung, der Nutzer erlebt seine Erregung als Beweis ihrer Berechtigung. Eine Anhängerschaft, die jeden Einwand als Angriff versteht, produziert ihre Bestätigung selbst.

Püttmann verweist auf psychologische und kriminologische Forschungen, die Narzissmus, geringe Selbstkontrolle, Identitätskrisen, Ängstlichkeit und Aggressivität als Risikofaktoren für Radikalisierung behandeln. Solche Faktoren besitzen oft größere Vorhersagekraft als reine Sozialdaten. Der Siegeszug der sozialen Medien habe narzisstische Neigungen womöglich weniger erzeugt als vergrößert, gesammelt und politisch organisiert.

Donald Trump bildet für diese Entwicklung den sichtbaren Prototyp. Seine öffentliche Person kennt jede Niederlage als Betrug, jede Kritik als Verfolgung, jede Institution als Werkzeug persönlicher Feinde. Millionen Anhänger erkennen darin keine Charakterschwäche. Sie erkennen den Stil eines Mannes, der ihre eigene Kränkung ohne Hemmung aufführt.

Gleichgültigkeit gegenüber dem Extremismus

Im Mai 2025 erklärten 82 Prozent der AfD-Anhänger im ARD-Deutschlandtrend, es sei ihnen egal, dass die Partei als rechtsextrem gelte. Püttmann liest diese Zahl als Hinweis auf einen moralischen Mitläufereffekt. Ein Teil der Anhänger teilt rechtsextreme Überzeugungen. Ein anderer Teil ordnet das Risiko einer rechtsautoritären Entwicklung dem vermeintlichen Versagen der übrigen Parteien unter. Die behauptete Katastrophe der Gegenwart rechtfertigt jedes Bündnis gegen ihre angeblichen Urheber.

Der Satz „Es ist mir egal“ markiert mehr als Parteitreue. Er suspendiert den eigenen Urteilssinn. Die Einstufung als extremistisch wird weder geprüft noch widerlegt; sie verliert schlicht ihren Rang. Andere Übel gelten als größer. Migration, Klimapolitik, Genderdebatten, Medien oder Brüssel treten als Gefahren auf, gegen die selbst eine autoritäre Partei als vertretbares Mittel erscheint.

Hier wirkt die narzisstische Logik politisch zerstörerisch. Wer die eigene Verletzung zum höchsten Maßstab erhebt, verliert den Blick für mögliche Opfer seiner Gegenwehr. Die Folgen einer rechtsautoritären Politik betreffen dann andere: Migranten, Minderheiten, politische Gegner, Journalisten, Richter. Ihre Freiheit wird zur Nebensache im Drama der eigenen Rückgewinnung.

Die Gleichgültigkeit öffnet auch den Opportunisten den Weg. Püttmann beschreibt den Typus, der sich als Vermittler oder „Rechten-Versteher“ präsentiert, in der Kritik an demokratischen Kräften aber zuverlässig den Ton des radikalen Lagers übernimmt. Eine Bewegung mit Aussicht auf Macht zieht Persönlichkeiten an, die Anerkennung bei der kommenden Mehrheit suchen. Das narzisstische Selbst will auf der richtigen Seite der Geschichte stehen, besonders am Tag nach dem Sieg.

Der Kirchgang als demoskopische Trennlinie

Püttmann führt seine Kulturdiagnose bis zur Religion. Das geschieht ohne kirchliche Selbstidealisierung. Er erinnert an die von Papst Franziskus kritisierte „narzisstische Kirche“ und an religiöse Milieus, die dem Rechtspopulismus nahestehen. Dennoch zeigen die Daten einen Zusammenhang zwischen religiöser Praxis und geringer AfD-Neigung.

Eine von Püttmann ausgewertete Allensbach-Umfrage vom September 2025 ergab bei der Zweitstimmenabsicht für die AfD zehn Prozent unter katholischen Kirchgängern und 10,7 Prozent unter protestantischen Kirchgängern. Bei kirchenfernen Katholiken stieg der Wert auf 22,1 Prozent, bei kirchenfernen Protestanten auf 23,3 Prozent. Konfessionslose und Angehörige anderer Gruppen kamen auf 31,3 Prozent.

Aus diesen Zahlen folgt kein religiöser Automatismus. Kirchgänger sind keine besseren Menschen kraft Anwesenheit. Püttmann fragt nach den kulturellen Wirkungen einer Praxis, die den Einzelnen in Rituale, Gemeinschaften, Gebote und überlieferte Erzählungen einbindet. Christliche Begriffe wie Demut, Empathie, Vergebung und Schuld begrenzen die Vorstellung eigener Makellosigkeit. Die Theologie kennt den in sich verkrümmten Menschen, den „homo incurvatus in se“, als Gestalt einer Selbstbezogenheit, die Beziehung zerstört.

Diese anthropologische Skepsis steht quer zur populistischen Selbstgerechtigkeit. Der Populist kennt ein unschuldiges Volk und schuldige Eliten. Die christliche Tradition kennt die Irrtums- und Schuldfähigkeit jedes Menschen. Ihre gesellschaftliche Wirkung kann schwinden, während politische Ersatzreligionen wachsen. Die Nation übernimmt dann das Amt der Erlösungsgemeinschaft, der Führer das Amt des Heilsbringers, der Gegner das Amt des Sündenbocks.

Püttmanns Argument zielt daher auf den Verlust moralischer Dezentrierung. Eine freiheitliche Gesellschaft braucht Bürger, die ihre Wünsche aus der Perspektive anderer betrachten können. Sie braucht Menschen, die Grenzen ertragen, Niederlagen anerkennen und eigene Irrtümer für möglich halten. Keine Verfassung erzeugt solche Fähigkeiten durch Artikel und Absatz.

Die Bürgerfrage kehrt zurück

Seit Tocqueville gehört die Einsicht zum Bestand der Demokratietheorie, dass politische Ordnungen auf Sitten beruhen. Der freiheitliche Staat kann Loyalität, Selbstbegrenzung und Gemeinsinn schützen. Er kann sie kaum befehlen. Ernst-Wolfgang Böckenfördes berühmte Formel über die Voraussetzungen, von denen der freiheitliche Staat lebt, beschreibt diese Abhängigkeit.

Püttmann übersetzt sie in die Gegenwart des Rechtspopulismus. Eltern, Lehrer, Intellektuelle, Künstler und Seelsorger erscheinen bei ihm als Akteure einer Kultur, die Affekte formt und Ansprüche begrenzt. Auch eine Regulierung sozialer Medien kann psychologische Radikalisierungseffekte mildern. Der Staat darf zivilgesellschaftliche Institutionen fördern, gerade weil demokratischer Pluralismus aus erkennbaren Überzeugungen lebt. Eine Gesellschaft aus weltanschaulichen Nullen wäre weder neutral noch widerstandsfähig.

Politiker bleiben für ihre Fehler verantwortlich. Püttmann erweitert den Kreis der Verantwortlichen. Bürger tragen das Gemeinwesen mit, auch durch ihre Urteile, ihre Selbstbilder und ihre Bereitschaft zur Verachtung. Wer jede radikale Wahl als Botschaft an die Regierenden verklärt, macht den Wähler zum unmündigen Boten seiner Lebensumstände. Demokratie verlangt mehr. Sie traut ihm Urteilskraft zu und rechnet ihm seine Urteile zu.

Darin liegt die politische Bedeutung dieses Essays. Püttmann widerspricht einer Epoche, die Verantwortung gern nach oben delegiert und Ansprüche nach unten verteilt. Der Staat soll liefern, die Gesellschaft soll verstehen, die Parteien sollen lernen. Der Bürger verlangt Anerkennung für seinen Beitrag und betrachtet jede Begrenzung als Treuebruch.

Eine Republik kann schlechte Regierungen überstehen. Sie wählt sie ab. Schwieriger wird es, sobald ein wachsender Teil ihrer Bürger die Verfassung gering schätzt, den eigenen Beitrag überschätzt, die Leistungen des Gemeinwesens abwertet und vor dem Extremismus der bevorzugten Partei die Augen schließt. Dann steht keine Kommunikationspanne zur Debatte. Dann prüft die Demokratie den Charakter ihrer Bürger.

Thorsten Frei hat der Republik eine Zahl zugerufen, die hängen bleibt: Deutschland habe seit sieben Jahren kein Wirtschaftswachstum mehr. Ganz wörtlich stimmt das nicht. Einzelne Jahre brachten Zuwächse. Der Befund trifft dennoch den wirtschaftlichen Zustand. 2024 lag die preisbereinigte Wirtschaftsleistung gerade einmal 0,3 Prozent über dem Niveau vor der Corona-Pandemie. Für 2025 meldete das Statistische Bundesamt ein Wachstum von 0,2 Prozent. Sieben Jahre Arbeit, Investitionen, Subventionen, Gipfel und Regierungserklärungen haben Deutschland kaum vom Fleck gebracht.

Frei fügte einen klugen Satz hinzu. Eine Regierung werde nicht dafür gelobt, dass sie einen Koalitionsvertrag abarbeite. Zustimmung entstehe erst, sobald sich die persönlichen Lebensverhältnisse verbessern. Damit verabschiedet er zumindest für einen Augenblick die Berliner Vorstellung, Politik lasse sich wie eine Liste erledigter Vorgänge führen. Zwölf Gesetze, acht Verordnungen und drei Gipfeltreffen ergeben noch keinen Aufschwung.

Als Aufgaben nennt Frei Pflege, Rente, Arbeitsmarkt, Steuern und Bürokratieabbau. Das klingt vollständig und bleibt doch eigentümlich blass. Jedes Ministerium findet darin seine Zuständigkeit. Jede Koalitionsfraktion kann einen Arbeitskreis bilden. Der Wirtschaft fehlt weiterhin der Grund, ausgerechnet in Deutschland neues Kapital zu riskieren. Onkel Dagobert würde keine Arbeitsgruppe einsetzen. Er würde den Vertriebsleiter einbestellen.

Der Kunde kauft den günstigeren Lack

In der Geschichte „Die Hetzjagd nach dem Harz“ erreicht Dagobert eine beunruhigende Nachricht: „Der Verkauf meines Haarlacks ‚Haarhart‘ stagniert!“ Seine Reaktion fällt frei von kommunikationspolitischen Umwegen aus. Er will wissen, was der Konkurrent besser macht.

Die Antwort ist für den reichsten Mann Entenhausens schwer zu ertragen. Der konkurrierende Haarlack besteht aus nahezu identischen Zutaten, kostet weniger und findet deshalb mehr Käufer. Der Kunde, erklärt ihm ein Mitarbeiter, schätze den günstigeren Preis.

Diese Sprechblase enthält einen brauchbaren Kommentar zur deutschen Wirtschaftspolitik. Ein Land kann ein hervorragendes Produkt anbieten und trotzdem Marktanteile verlieren. Entscheidend bleibt das Verhältnis von Preis, Leistung, Geschwindigkeit und Verlässlichkeit. Unternehmen rechnen. Sie vergleichen Strompreise, Steuern, Genehmigungszeiten, Netze, Fachkräfte und politische Risiken. Anschließend bauen sie ihre nächste Fabrik dort, wo die Rechnung aufgeht.

Deutschland reagiert auf diese Lage gern mit einer Kampagne für den Standort Deutschland. Dagobert würde die Kampagne aus dem Fenster werfen. Ein teures Produkt verkauft sich durch bessere Erläuterungen nur selten besser. Der Preis muss sinken, die Leistung steigen oder das Angebot muss etwas leisten, das anderswo fehlt.

Freis Hinweis auf die persönlichen Lebensverhältnisse führt deshalb weiter als die Klage über mangelhafte Regierungskommunikation. Menschen bemerken Wachstum an ihrem verfügbaren Einkommen, an sicheren Arbeitsplätzen, bezahlbarem Wohnen und funktionierender Infrastruktur. Bleibt all das aus, hilft auch die schönste Broschüre über beschleunigte Verfahren wenig.

Ein gedrosseltes Flugzeug gewinnt kein Rennen

Dagobert entdeckt bald, dass sein Haarlack von einem seltenen Harz abhängt. Er steigt in sein Privatflugzeug, um die Lieferquelle zu sichern. Der Konkurrent startet ebenfalls. Nun verlangt Dagobert vom Piloten mehr Tempo. Der kann den Wunsch leider nicht erfüllen. Sein Chef hatte zuvor ein System zur Drosselung der Geschwindigkeit einbauen lassen, um Kerosin zu sparen.

Man könnte die deutsche Wirtschaftspolitik kaum treffender zeichnen. Deutschland möchte im globalen Wettbewerb vorn landen und hat seinem Flugzeug über Jahre immer neue Drosseln eingebaut. Jede einzelne besaß eine nachvollziehbare Begründung. Energie sollte sauberer, Arbeit sozialer, Beschaffung korrekter, Finanzierung sicherer und jede Investition umfassend geprüft werden. In der Summe entstand eine Maschine, deren Pilot Vollgas geben soll, während die Steuerung das Tempo begrenzt.

Dagoberts Sparsamkeit wird an dieser Stelle teuer. Er verwechselt die Senkung einzelner Kosten mit wirtschaftlicher Leistungsfähigkeit. Wer beim Treibstoff spart und dadurch das Rennen verliert, hat keine Ersparnis erzielt. Er hat den Marktzugang verspielt. Diese Unterscheidung fehlt häufig in der deutschen Haushaltsdebatte. Sparen kann Kapital für Investitionen freisetzen. Sparen kann ebenso Brücken, Schulen, Netze und Verwaltungen verschleißen lassen. Dagobert würde jede Ausgabe danach beurteilen, ob sie sein Vermögen vermehrt oder nur seinen Apparat füttert. Deutschland beurteilt Ausgaben meist danach, aus welchem Haushaltstitel sie stammen.

Eine sanierte Bahnstrecke, ein digitales Register und ein leistungsfähiges Stromnetz sind keine Belohnungen für einen verschwenderischen Staat. Sie bilden die Betriebsmittel einer Volkswirtschaft. Zugleich ist ein Milliardenprogramm noch keine Investition, nur weil das Wort auf dem Deckblatt steht. Geld, das in jahrelangen Verfahren stecken bleibt oder bloß bestehende Preise erhöht, erzeugt keinen zusätzlichen Wohlstand.

Kein Harz, kein Haarlack

Der Comic führt Dagobert schließlich zur entscheidenden Produktionsfrage. Ohne das seltene Baumharz kann niemand den begehrten Lack herstellen. Der ganze Wettbewerb um Werbung, Preis und Vertrieb verliert seinen Sinn, sobald der zentrale Rohstoff fehlt.

Für Deutschland heißen diese Grundstoffe Energie, Kapital, Wissen, Infrastruktur und unternehmerische Freiheit. Fehlt einer davon dauerhaft, hilft kein Wachstumsbeschleunigungsgesetz mit eindrucksvollem Namen. Eine Industriegesellschaft braucht verlässliche Energie zu konkurrenzfähigen Preisen. Junge Unternehmen brauchen Kapital, ohne früh den Weg nach Amerika einschlagen zu müssen. Forschung braucht einen Weg in den Markt. Verwaltungen brauchen Fristen, nach deren Ablauf eine Entscheidung feststeht.

Dagobert würde auch die Rohstoffquelle sichern. Darin steckt eine Versuchung. Er strebt im Comic nach exklusiver Belieferung und träumt vom Ausschalten der Konkurrenz. Als Unternehmer liebt er den Markt vor allem bis zu dem Augenblick, in dem er ihn beherrscht.

Der Staat darf ihm darin nicht folgen. Deutschlands Antwort auf die Stagnation kann keine Ansammlung geschützter Großunternehmen sein, die Subventionen erhalten, politische Kontakte pflegen und neue Wettbewerber fernhalten. Ein Dagobert-Monopol erzeugt Reichtum im Geldspeicher. Eine Volkswirtschaft braucht viele Dagoberts, Daniel Düsentriebs und kleine Betriebe, die einander das Geschäft streitig machen.

Wettbewerbspolitik gehört deshalb in Freis Reformkatalog. Wer Wachstum will, muss Gründungen erleichtern, Markteintritte öffnen und staatlich gepflegte Besitzstände angreifen. Bürokratieabbau klingt angenehm, solange niemand sagt, welche Genehmigung entfällt, welches Formular verschwindet und welche Institution Macht verliert.

Dagoberts Regierungsprogramm

Der alte Fantastilliardär würde Thorsten Frei vermutlich vier Ratschläge geben. Die Bundesregierung soll aufhören, ihre Tätigkeit mit ihrem Ergebnis zu verwechseln. Sie soll das deutsche Angebot aus Sicht der Kunden prüfen. Sie soll Investitionen von bloßem Verbrauch unterscheiden. Und sie soll keine Drossel einbauen, während sie vom Piloten mehr Geschwindigkeit verlangt. Vor allem würde Dagobert eine Frage stellen, die in Berlin als ungehörig gelten dürfte: Wer verdient an der Stagnation?

Auch eine schrumpfende Ordnung besitzt Profiteure. Verbände verwalten komplizierte Regeln. Berater erklären komplizierte Regeln. Behörden kontrollieren komplizierte Regeln. Großunternehmen können die damit verbundenen Kosten tragen und halten kleinere Konkurrenten auf Abstand. Jede Reform trifft deshalb auf Verteidiger des bestehenden Arrangements.

Frei hat recht, dass sich die Menschen für Ergebnisse interessieren. Dann muss die Union ihre Reformen in überprüfbare Ergebnisse übersetzen. Wie viele Tage dauert eine Unternehmensgründung? Wie schnell erhält ein Betrieb einen Netzanschluss? Wie hoch ist die effektive Belastung einer zusätzlichen Arbeitsstunde? Wie viele Milliarden privaten Kapitals lösen staatliche Investitionen aus? Welche Vorschrift ist am Jahresende tatsächlich verschwunden?

Das wäre Dagoberts wirtschaftspolitischer Beitrag: zählen, vergleichen, investieren und den Vertriebsleiter einbestellen, sobald der Absatz stagniert. Seine abschließende Empfehlung dürfte weniger freundlich ausfallen. Wer sieben Jahre kaum wächst, hat kein Kommunikationsproblem. Er hat ein Geschäftsproblem.

Der Zeitstempel der Aufzeichnung lautet 14.57.02 Uhr. Drei Minuten vor dem offiziellen Beginn von „Zukunft Personal Nachgefragt“ steht Deutschland bereits als Führungsfall im Raum. Im Kanzleramt werden Personal und Zuständigkeiten neu verteilt. Beim DFB wächst die Hoffnung auf den nächsten Erlöser. In Konzernen kehrt die Präsenzpflicht zurück. Künstliche Intelligenz zieht währenddessen in Entscheidungen, Bewerbungsverfahren, Wissensarbeit und Arbeitsgruppen ein. Ein Land sucht Führung und restauriert zugleich jene Kontrollformen, die Verantwortung seit Jahren aus den Organisationen treiben.

https://www.linkedin.com/embed/feed/update/urn:li:ugcPost:7488123378684391424?collapsed=1

Die Frage der Sendung lautet: „Kann Deutschland Leadership?“ Martina Hofmann von Zukunft Personal antwortet ohne Anlauf: „Wir können das.“ Ihr Ja gilt freilich keiner nationalen Charaktereigenschaft. Es gilt einer Möglichkeit. Die Zukunft Personal Europe vom 15. bis 17. September soll zeigen, wie Menschen und künstliche Intelligenz gemeinsam bessere Entscheidungen treffen und wirksamere Organisationen schaffen können. Das Jahresmotto „Team Human × AI“ enthält bereits die Korrektur am alten Führungsbild. In Zukunft führt kein einsamer Kopf eine homogene Mannschaft. Menschen, Daten, technische Systeme und digitale Agenten erzeugen gemeinsam eine neue Entscheidungsordnung.

Kaum ausgesprochen, beginnt dieses Ja zu zerfallen. Die Debatte vor der Sendung hatte aus einer Frage ein ganzes Tribunal gemacht. Thomas Jenewein von SAP entzog der Nation die Fähigkeit zum Führen: Deutschland könne kein Leadership, Menschen könnten es. Sie könnten vorangehen, empathisch, klar, mutig und verantwortlich. Er wandte sich gegen die deutsche Vorliebe für Defizitdiagnosen und erinnerte daran, dass die Zukunft längst existiert, nur ungleich verteilt.

Professor Karlheinz Schwuchow setzte an einer anderen Stelle an. Leadership enthält Followership. Führung braucht den Willen der Menschen, die folgen sollen. Wer dieses Feuer nicht entfacht, kann sich noch so überzeugend finden. Er führt dann vor allem das eigene Selbstgespräch. Joachim Rotzinger, CEO von Ingentis, richtete den Blick auf die Organisation. Unternehmen seien keineswegs von Hause aus leistungsfähig. Sie müssten so gebaut werden, dass Effizienz, Zielklarheit, Anpassung und Innovation möglich werden.

Robindro Ullah drehte die Frage in die Zukunft: „Wird Deutschland zukünftig noch Leadership können?“ Seine Antwort fiel düster aus. Bei der KI-Kompetenz drohe eine Lücke, die Führung in der technologischen Umwälzung und in gemischten Arbeitsgruppen aus Menschen und Maschinen erschwert. Sein Satz blieb über der Sendung stehen: „Man kann nichts führen, was man schon im Ansatz nicht versteht.“ Damit war das Thema bereits vor Sendebeginn aus der üblichen Führungsliteratur ausgebrochen. Es ging um Gefolgschaft, Organisationsgestaltung, Technikverständnis und die Frage, ob eine Gesellschaft ihren Menschen Verantwortung erlaubt.

Die Flankenrepublik sucht einen Trainer

Der Fußball lieferte das öffentliche Modell. Professor Stephan Fischer hatte in der „ZP Digital Experience“ vom 7. Juli das deutsche Ausscheiden gegen Paraguay mit den Mitteln der Organisationsforschung gelesen. Ballbesitz, Flanken, optische Dominanz: Aktivität in Hülle und Fülle. Das Ergebnis widersprach dem Bild.

Fischer stellte damit eine Frage, die jedes Unternehmen trifft. Was misst eine Organisation, sobald sie Leistung misst? Aufwand? Sichtbarkeit? Anwesenheit? Ergebnis? Wirkung unter konkreten Bedingungen? Die deutsche Mannschaft kontrollierte den Ball und verlor das Spiel. Viele Unternehmen kontrollieren Kalender, Anwesenheit, Zielwerte, Berichtslinien und Freigaben. Auch sie verwechseln Bewegung mit Wirkung.

Hans Ulrich Gumbrecht, Albert Guérard Professor in Literature, Emeritus, an der Stanford University, hatte die Trostformel vom „nicht abgerufenen Potential“ bereits zerlegt. Er sprach von „nicht eingetretenen Individual-Entwicklungen“. Der Unterschied ist gewaltig. Potential bleibt vorhanden, selbst nach dem nächsten Scheitern. Entwicklung muss sich zeigen. Sie verlangt Bewährung, Reifung, Verantwortung.

Jürgen Klopp wird in dieser Lage zur Projektionsfläche. Er soll liefern, was die Organisation selbst nicht hervorbringt: Energie, Bindung, Glaubwürdigkeit, Richtung. Friedrich Merz steht vor einer vergleichbaren Erwartung. Eine neue Aufstellung soll politische Wirkung erzeugen. Die Sendung eröffnete mit der Frage, ob Personalwechsel bereits Leadership beweisen oder erst die Bedingungen schaffen, unter denen Führung geprüft wird.

Deutschland liebt die Erlöserfigur, sobald es der eigenen Architektur misstraut. Der Trainer soll die Mannschaft retten. Der Kanzler soll die Koalition ordnen. Der Vorstand soll die Kultur verändern. Der neue Bereichsleiter soll die Folgen jener Strukturen beheben, die ihn hervorgebracht haben.

Professor Schwuchows Einwand trifft diese Sehnsucht: Ohne Followership bleibt der Führungsanspruch leer. Menschen folgen keinem Organigramm. Sie folgen einer Richtung, der sie Sinn, Glaubwürdigkeit und eine eigene Rolle abgewinnen können.

Frederik Pferdt und der DFB im Rückspiegel

Dr. Frederik G. Pferdt meldet sich aus den Santa Cruz Mountains in Kalifornien. Er war Googles erster Chief Innovation Evangelist, gründete das Labor „Creative Skills for Innovation“ und die Google Garage und lehrte zehn Jahre an der Stanford University. Die Frage nach Deutschland beantwortet er mit einer Gegenfrage: Können Menschen Verantwortung für ihre Zukunft übernehmen?

Pferdt kennt den DFB aus jahrelanger Arbeit. Mit Oliver Bierhoff und weiteren Funktionären arbeitete er am Aufbau der DFB-Akademie und an einer anderen Organisationskultur. Der Verband schaute damals, wie Pferdt es beschrieben hat, in den Spiegel und erkannte einen alternden Filmstar, der sich noch immer für den früheren Champion hielt. Die Vergangenheit bot Komfort. Die Zukunft blieb unbekannt. Das menschliche Gehirn, erklärte Pferdt, verweile gern im Bekannten.

Die Diagnose gilt weit über den Fußball hinaus. Früherer Erfolg wird zur unsichtbaren Vorschrift. Unternehmen richten ihre Zukunft an den Ursachen ihres letzten Triumphs aus. Ministerien verteidigen Verfahren, die einst Sicherheit erzeugten. Hochschulen pflegen Fachgrenzen, die in einer anderen Wissensordnung entstanden. Das Vergangene gewinnt allein durch seine Bekanntheit den Anschein von Vernunft.

Pferdt arbeitete beim DFB mit Ritualen. Das „Eigentor“ gab Menschen die Möglichkeit, eine Fehlentscheidung und ihre Folgen offenzulegen. Die Gruppe sollte daraus lernen. „90 Minuten“ schützten täglich konzentrierte Arbeit vor Unterbrechungen. Die „Mittagslotterie“ brachte Beschäftigte aus verschiedenen Bereichen zusammen.

Diese Rituale veränderten die Organisation über Wiederholung. Ein Wert auf einer Internetseite verlangt nichts. Ein regelmäßig praktiziertes Verhalten greift in den Alltag ein. Es zwingt Menschen, ihre Rede über Offenheit, Konzentration und Lernen in eine konkrete Form zu bringen.

Pferdt beschrieb auch die verbreiteten Fluchtwege vor der Zukunft. Menschen weisen sie zurück, schieben sie anderen zu oder warten auf veränderte Umstände: auf neue Vorgesetzte, neue Regeln, neue Politik, neue Strukturen. Aus diesem Abwarten erwächst Angst. Zukunft bleibt per Definition ungewiss. Wer sie ausschließlich als etwas begreift, das von außen auf ihn zukommt, verwandelt sich zum Zuschauer des eigenen Lebens. Pferdt will den Zeitgeist durch Zukunftsgeist ergänzen. Die zentrale Frage lautet für ihn: „Welche Zukunft möchte ich erfinden?“ Der Satz verschiebt Führung von der Vorhersage zur Gestaltung.

Psychologische Sicherheit fühlt sich keineswegs friedlich an

Pferdts Antwort auf den autoritären Führungsreflex gehört zu den zentralen Passagen der Sendung. Die Innovationen, an denen er bei Google arbeitete oder die er begleitete – selbstfahrende Fahrzeuge, Gemini, Google Glass –, seien in Umgebungen entstanden, in denen Menschen Fragen stellen, Fehler ansprechen und Dinge anders denken durften.

Pferdt verwies auf eine über zwei Jahre laufende Google-Untersuchung mit 240 Arbeitsgruppen. Eliteabschlüsse, Universität, Alter, Geschlecht und gemeinsame Anwesenheit im Büro erklärten nach seiner Darstellung die Unterschiede der Innovationsfähigkeit nicht. Psychologische Sicherheit erwies sich als entscheidende Bedingung. Eine Führungskraft könne sie fördern, indem sie eigene Irrtümer offenlegt: „Ich habe auch ein Eigentor geschossen, und das habe ich daraus gelernt.“

Nach der Sendung schärfte Roman Rackwitz diesen Gedanken auf LinkedIn. Ein psychologisch sicheres Team fühle sich im Augenblick oft unbequemer an als ein unsicheres. In ihm werde tatsächlich widersprochen. Kritik werde ausgesprochen. Menschen gäben zu, dass etwas nicht funktioniert. Das unsichere Team wirke nach außen harmonisch, weil niemand mehr das Risiko eingehe, die Oberfläche zu stören.

Damit zerfällt ein verbreitetes Missverständnis. Psychologische Sicherheit ist keine konfliktarme Wohlfühlzone. Sie erhöht die Menge dessen, was eine Organisation über sich selbst erfahren muss. Fehler, Zweifel, Widerstände und Warnungen werden sichtbar. Die gefühlte Ruhe nimmt ab. Die Wahrnehmungsfähigkeit wächst.

Professor Fischer hatte diesen Zusammenhang bereits in seiner Leistungssession beschrieben. Wo Menschen Sanktionen fürchten, funktionieren Wiederholung und Routine weiter. Innovation und Anpassung verlieren ihren Boden. Führungskräfte übersetzen die Regeln der Organisation in den Alltag und fügen ihre persönlichen Neigungen hinzu. Ihre Wirkung kann Lernfähigkeit freisetzen oder blockieren.

Der autoritäre Führungsstil verspricht eine Abkürzung. Klare Ansage, geringe Ambivalenz, Loyalität, Tempo. Er reagiert auf reale Ermüdung. Viele Beschäftigte haben genug von endlosen Beteiligungsformaten, Ritualen der Agilität und Entscheidungen, die sich im Gespräch auflösen. Doch der Befehlston kappt oft jene Informationswege, die eine Organisation vor Fehlentscheidungen schützen. Das sichere Team streitet früher. Das unsichere Team scheitert später. Man muss sich nur die heutigen Berichte über den Status quo der CDU anschauen.

Vor-Machen statt Vor-Reden

Arne Mühlholm brachte die Wirkung von Pferdts Aussagen nach der Sendung auf eine knappe Formel: „Vor-MACHEN und nicht Vor-Reden.“ Pferdt hatte das Prinzip mit einer Szene aus der Familie erklärt. Drohungen und Belohnungen beim Aufräumen erzeugten wenig. Wer selbst die Spülmaschine ausräume oder mit dem Aufräumen beginne, zeige das Verhalten, das er von anderen erwarte. Führung erscheint hier als sichtbare Praxis. Sie gewinnt Gefolgschaft durch Glaubwürdigkeit.

Das klingt klein. Gerade darin liegt seine Sprengkraft. Führungskräfte reden über Lernbereitschaft und verstecken eigene Fehler. Sie fordern Präsenz und führen ihre wichtigsten Gespräche über Bildschirme. Sie verlangen unternehmerisches Denken und reservieren jede Entscheidung für sich. Sie predigen Verantwortung und bestrafen den ersten Irrtum.

Schwuchows Followership-Satz und Pferdts Vorbild-Gedanke treffen sich. Menschen folgen dem gelebten Verhältnis zu Verantwortung. Sie beobachten, welche Fehler eine Organisation duldet, welche Fragen eine Karriere gefährden und welche Form von Schweigen belohnt wird.

Martina Hofmann und die Schwierigkeit, Scheitern auszustellen

Martina Hofmann brachte die Perspektive der Plattform in die Sendung. Zukunft Personal habe während und nach der Pandemie viel experimentiert. Neue Formate müssten schneller entstehen; fünfjährige Entwicklungszyklen hätten ihre Plausibilität verloren. In ihrem Umfeld gebe es Räume für Versuche und für den Bruch eingespielter Rituale. Zugleich warnte sie vor der raschen psychologischen Etikettierung von Führungskräften. Begriffe wie „toxisch“ oder „narzisstisch“ würden im beruflichen Alltag schnell vergeben. Die dahinterliegenden Probleme blieben real, doch das Etikett ersetze noch keine Prüfung des konkreten Verhaltens.

Eine Frage aus dem Netz traf den Ausstellungsbetrieb selbst: Was kann eine Fachmesse gegen die übliche Führungskräfterhetorik ausrichten? Wie gelangen Scheitern, Machtmissbrauch und destruktive Führung auf die Bühne? Hofmann erinnerte an frühere Formate, in denen Unternehmen über Fehlschläge sprachen. Start-ups seien dazu oft bereit gewesen. Große Organisationen zeigten größere Zurückhaltung. Ihr öffentlicher Auftritt verlangt weiterhin die Erfolgserzählung. Der Irrtum bleibt intern, die Folie wird außen geglättet. Die Zukunft Personal müsse verschiedene Seiten der Wirklichkeit sichtbar machen, erklärte Hofmann. Die Qualität dieser Offenheit hänge auch von Menschen ab, die bereit seien, über Brüche zu sprechen.

Darin steckt ein Problem jeder Managementöffentlichkeit. Scheitern wird gern kuratiert, sobald es überwunden wurde. Der offene Fehlschlag, dessen Ausgang noch unklar ist, bleibt kommunikationspolitisch gefährlich. Eine Organisation zeigt ihre Wunden bevorzugt als Narben. Die Messe wird damit selbst zum Versuchsfeld psychologischer Sicherheit. Sie muss Räume schaffen, in denen Unternehmen keine abgeschlossenen Heldengeschichten präsentieren, sondern Zweifel, Korrekturen und ungelöste Konflikte.

Führung als Beruf

Eine weitere Frage aus dem Netz verlangte professionelle Mindeststandards für Führung. Busfahrer, Piloten, Ärzte und andere Berufe müssen Fähigkeiten nachweisen, sobald sie Verantwortung für Menschen tragen. In Unternehmen genügt oft eine fachlich erfolgreiche Vergangenheit.

Martina Hofmann nannte die automatische Verbindung von Fachkompetenz und Personalverantwortung „sehr gefährlich“. Wer gut in seinem Fach ist, erhält eine Führungsrolle als nächste Stufe der Laufbahn. Die Organisation prüft selten, ob dieser Mensch führen will, lernen kann oder mit Macht verantwortlich umgeht. Hofmann sprach sich für Mindeststandards und die fortlaufende Entwicklung des eigenen Führungsverständnisses aus. Gerade lang eingeübte Verhaltensmuster ließen sich schwer verändern.

Schwuchow hatte diese Frage im Vorfeld weitergeführt. Toxische Führung, die dunkle Triade aus Narzissmus, Machiavellismus und Empathiearmut sowie die Führung der eigenen Person gehören für ihn zusammen. Führung greift in Gesundheit, Entwicklung, Motivation und Leistung anderer Menschen ein. Deshalb darf sie kein Nebenprodukt einer Beförderung bleiben. Peter Druckers alte Forderung kehrt zurück: Wer andere führen will, muss sich selbst führen können.

Die Forderung nach Standards wirkt zunächst bürokratisch. Tatsächlich richtet sie sich gegen die Willkür der Karriereleiter. Organisationen prüfen Zahlenverständnis, Fachkenntnis und Projekterfahrung. Der Umgang mit Kränkung, Angst, Widerspruch und Abhängigkeit bleibt oft Privatangelegenheit der Führungskraft.

Katharina Bähr und die falsche Karriereleiter

Katharina Baehr, Head of People and Culture Recruiting und Employer Branding bei der Contabo Group, beantwortete die Deutschlandfrage mit einer Unterscheidung. Manche Organisationen könnten führen, andere scheiterten daran. Vor allem große Konzerne litten unter Hierarchierollen, Machtmustern und Menschen, die auf Positionen gelangt seien, für die sie weder Neigung noch Fähigkeiten mitbrächten. Häufig stehe sich die Führungskraft selbst im Weg. Das eigene Ego werde zur größten Hürde des Teams.

Bähr forderte unterschiedliche Laufbahnen für Fachleute und Führungskräfte. Mehr Gehalt und Ansehen dürfen nicht zwangsläufig über Personalverantwortung führen. Ihr Satz ist so einfach, dass er in vielen Beförderungssystemen revolutionär wirkt: Führungskräfte müssen Menschen mögen.

Wer Menschen ausschließlich als Mittel zur Zielerreichung betrachtet, kann Abläufe kontrollieren. Ein Team entwickelt er kaum. Baehr erklärte schlechte Führung zu einem zentralen Kündigungsgrund. Führungskräfte brauchten Coaching, Training, Entwicklung und einen Werkzeugkasten für unterschiedliche Persönlichkeiten. Ein Führungsstil für alle trage weder in internationalen Arbeitsgruppen noch im deutschen Unternehmensalltag. Führung und Lernen bedingten einander.

Auch die Rückkehr ins Büro wurde bei Baehr zur Führungsdiagnose. Wer Menschen in einer digitalen Umgebung nicht führen könne, werde im Büro auf vergleichbare Probleme stoßen. Präsenz mache die Schwäche womöglich später sichtbar. Motivation, Bindung und Klarheit entstünden nicht durch die grüne Anzeige im Anwesenheitsprogramm oder durch einen Körper am Schreibtisch. Unternehmen müssten ihren Führungskräften das Handwerkszeug für verteilte Zusammenarbeit geben. Diese Aussage verbindet die Sendung mit der früheren Debatte um hybride Arbeit. Die Rückkehrpflicht löst kein Vertrauensproblem. Sie verlegt es in einen Raum, in dem Kontrolle leichter aussieht.

Der Löschzug und die Bestellung über 200 Euro

Roman Rackwitz hatte vor der Sendung das wirksamste Gegenbild geliefert. Fast 30 Millionen Menschen engagierten sich nach seiner Darstellung freiwillig, rund eine Million bei der Freiwilligen Feuerwehr. Sie übernähmen Verantwortung, träfen unter Unsicherheit Entscheidungen, führten Teams und lernten aus Einsätzen. Der Mensch, der nachts einen Löschzug koordiniert, erhält am Montagmorgen im Büro womöglich keine Freigabe für eine Bestellung über 200 Euro. Rackwitz sprach von einem Übersetzungsdefizit. Die Person kann führen. Die Organisation verhindert es.

Seine Leitidee lautet bewusst zugespitzt: Verhalten sei zu 94 Prozent Folge des Systems und zu sechs Prozent persönliche Eigenschaft. Im Vorfeld empfahl er eine Inventur der Freigabekultur. Wie viele Unterschriften braucht die kleinste relevante Entscheidung? Wie lange dauert es, bis eine Entscheidung sichtbare Folgen erzeugt? Ist der erste Fehler teurer als jahrelanges Warten? Solange Abwarten billiger bleibt als Handeln, gleiche das Leadership-Programm einem Schwimmkurs in einem Becken, aus dem gleichzeitig das Wasser abgelassen wird.

Nach der Sendung fügte Rackwitz einen zweiten Einwand hinzu: Die Standardisierung von Führung mache sie fragiler. Sie funktioniere im standardisierten Fall und breche gerade beim Unerwarteten. Führung werde jedoch dort gebraucht, wo etwas Unerwartetes geschieht.

Das trifft die gesamte Schulungsindustrie. Modelle, Gesprächsleitfäden und Kompetenzraster helfen in bekannten Situationen. Der Ernstfall beginnt, sobald das Modell schweigt. Dann entscheidet die Wahrnehmungsfähigkeit des Menschen und die Architektur, in der er handelt.

Lutz Becker trennt Alarm und Zukunft

Professor Lutz Becker nahm das Feuerwehrbild auf und widersprach seiner vorschnellen Verallgemeinerung. Die Feuerwehr beherrsche operative Führung. Einsätze folgen wiederholt geübten Routinen, die durch eine Lage, einen Alarm oder eine Entscheidung ausgelöst und kombiniert werden. Deutschland sei in dieser Kultur durchaus gut aufgestellt.

Die schwierigere Disziplin beginne bei strategischer Führung. Sie muss einen wünschenswerten Zustand in der Zukunft verfolgen, während sich die Bedingungen ändern. Sie muss Richtung erzeugen, ohne jeden Schritt vorzuschreiben. Becker sprach von gemeinsamer Ausrichtung ohne Mikromanagement.

Sein Verweis auf chinesische Fünfjahrespläne zielte auf die zeitliche Reichweite. Deutschland organisiert sich in Quartalen, Haushaltsjahren, Legislaturperioden, Projektphasen und Förderfristen. China hält längerfristige Ziele über wechselnde Bedingungen hinweg fest. Die politische Ordnung steht dabei nicht zur Nachahmung. Die Fähigkeit zur strategischen Dauer verlangt jedoch eine Antwort.

Becker stellte den ethischen Imperativ Heinz von Foersters voran: Handle stets so, dass die Zahl der Wahlmöglichkeiten wächst. Operative Führung muss im Einsatz Optionen verengen. Strategische Führung muss rechtzeitig neue Optionen schaffen. Dazu braucht sie Vision, Vertrauen, Verbundenheit, Demut und die Fähigkeit, zwischen Teilsystemen zu übersetzen und sie zu orchestrieren. Die Feuerwehr kann Alarm. Der Staat muss Zukunft können.

Christian Growitsch und die Unsichtbarkeit der Ketten

An dieser Stelle führt die Leadership-Debatte in das Gesamtstaatliche Sicherheitsökosystem. Dr. Christian Growitsch, Geschäftsführer des Hamburg Institute for Innovation, Climate and Energy, beschrieb im Tiefeninterview für die Studie „Gesamtstaatliches Sicherheitsökosystem 2030“ eine gefährliche Wissenslücke: Niemand in Deutschland durchdringe internationale Wertschöpfungsketten im Detail.

Rohstoffe, Energie, pharmazeutische Wirkstoffe, Transportwege und industrielle Vorprodukte bilden Abhängigkeiten, deren politische Bedeutung oft erst im Ausfall sichtbar wird. Growitsch verwies zugleich auf die Diskrepanz zwischen deutscher Massenproduktion in zivilen Industrien und dem Manufakturbetrieb bei relevanten Rüstungsgütern. Resilienz kostet Geld, erklärte er, und Resilienz schafft Werte. Die glaubwürdigste Abschreckung könne in der Fähigkeit liegen, Produktion schnell umzustellen.

Das ist strategische Führung in Beckers Sinn. Sie beginnt vor dem Alarm. Sie kartiert Ketten, schafft Reserven, verbindet Staat und Industrie, hält Alternativen offen und klärt Verantwortlichkeiten. Ein Feuerwehrzug kann eine lokale Lage meistern. Ein gesamtstaatlicher Ausfall verlangt Übersetzung zwischen Energieversorgern, Telekommunikation, Kliniken, Logistik, Verwaltung, Bundeswehr, Unternehmen, Wissenschaft und Ehrenamt.

Die Studie wird am 7. und 8. Oktober bei der AFCEA in Bonn vorgestellt. Dort wird die Frage „Kann Deutschland Leadership?“ unter verschärften Bedingungen wiederkehren: Kann das Land seine operativ fähigen Teile zu einer strategisch handlungsfähigen Ordnung verbinden?

KI macht Unwissen zur Führungsgefahr

Robindro Ullahs Warnung erhält in diesem Zusammenhang ihr ganzes Gewicht. KI-Kompetenz ist keine Zusatzqualifikation für besonders technikaffine Führungskräfte. Sie entscheidet darüber, ob Führung ihre eigenen Systeme noch versteht.

Künstliche Intelligenz bereitet Entscheidungen vor, bewertet Bewerbungen, ordnet Wissen, erzeugt Prognosen und übernimmt wiederkehrende Arbeit. Marc Wagner hatte in der Debatte darauf verwiesen, dass Routinen zunehmend an die Technik wandern und Menschen wieder mehr kreative, urteilende und verbindende Aufgaben übernehmen müssen. Dafür braucht es eine andere Führung als jene, die Anwesenheit, Kennzahlen und Befehlsketten verwaltet.

Thomas Jeneweins Satz von der ungleich verteilten Zukunft und Ullahs Warnung treffen sich. Neue Arbeitsformen existieren bereits. Führungskräfte können sie sehen, erproben und übersetzen. Oder sie behandeln KI als Zuständigkeit der Technikabteilung und verlieren die Fähigkeit, Folgen für Arbeit, Macht und Verantwortung zu beurteilen. Die alte Führungskraft konnte technische Details delegieren. Die künftige Führungskraft muss zumindest verstehen, welche Annahmen ihre Systeme über Menschen und Organisationen bilden.

Die Sendung endete im Chat

Die eigentliche Nachwirkung begann nach dem Abspann. Rackwitz machte aus psychologischer Sicherheit einen unbequemen Zustand. Er warnte vor standardisierter Führung, die am Unerwarteten zerbricht. Arne Mühlholm destillierte Pferdts Beitrag in drei Wörter: „Vor-MACHEN, nicht Vor-Reden.“

Diese Kommentare wirkten wie verspätete Beiträge zur Sendung. Sie veränderten die Frage. „Kann Deutschland Leadership?“ klang zu Beginn nach einer Suche nach geeigneten Personen. Nach einer Stunde und der anschließenden Debatte war daraus eine Frage nach der Konstruktion von Wirklichkeit geworden.

Welche Informationen dürfen nach oben?

Welche Entscheidungen dürfen unten bleiben?

Welche Fehler werden besprochen?

Welche Karrieren belohnen Menschenführung?

Welche Systeme machen mutiges Verhalten leicht?

Welche Zukunft kann eine Organisation überhaupt noch sehen?

Die Antwort der Sendung bestand aus keinem Ja und keinem Nein. Deutschland kann operative Führung. Millionen Menschen beweisen das im Ehrenamt, in Rettungsdiensten, Vereinen, Feuerwehren und Krisenlagen. Deutschland besitzt Führungspersönlichkeiten, lernfähige Organisationen und eine ausgeprägte Fähigkeit zur Improvisation.

Die strategische Lücke bleibt. Sie liegt zwischen Alarm und Vorsorge, zwischen Fachkompetenz und Menschenführung, zwischen KI-Nutzung und KI-Verständnis, zwischen psychologischer Sicherheit und der Sehnsucht nach dem Befehl, zwischen dem erklärten Wert und dem gelebten Ritual.

Führung beginnt dort, wo eine Organisation Kritik hören kann, bevor die Krise sie erzwingt. Sie beginnt dort, wo Menschen entscheiden dürfen, bevor der Vorgesetzte die Lage selbst verstanden hat. Sie beginnt dort, wo der erste Fehler zur Quelle des Lernens wird und jahrelanges Abwarten seinen unsichtbaren Preis verliert.

Am 16. September wird Katharina Bähr auf der Zukunft Personal Europe über moderne Führung sprechen. Am 17. September bringt Frederik Pferdt seinen Zukunftsgeist auf die Keynote Stage. Vom 15. bis 17. September setzt die Messe die Debatte fort, die am 28. Juli im Netz begann: als Streit über Macht, Lernen, Technik, Gefolgschaft und die Architektur der Verantwortung.

Deutschland führt nachts einen Löschzug. Die Führungsfrage entscheidet sich am Montagmorgen. Man hört, sieht und streamt sich wieder um 8. September, um 15 Uhr. Die Debatte geht weiter.

Gute Führung und das Loch Ness der Macht: Alle reden darüber, kaum jemand hat sie gesehen – Ausblick auf die #ZPNachgefragt Live-Sendung am 28. Juli, 15 Uhr

Die Flankenstatistik der Wirtschaft #ZPDX #ZukunftPersonalDigital

Die Feuerwehr kann führen. Das Büro darf nicht.

Die Angst vor dem eigenen Spiel: Deutschland erklärt gern, was es kann. Dann kommt der Ernstfall.

Deutschland kann Alarm. Kann es auch Zukunft? #ZPNachgefragt – Sendung im Mulistream ab 15 Uhr

Toxische Führung beginnt, wenn Demütigung zur Routine wird: #ZPNachgefragt zur Frage „Kann Deutschland Leadership?“

Deutschland ringt mit Leadership im KI-Zeitalter: Vor „Zukunft Personal Nachgefragt“ warnen Experten vor Führungsrhetorik ohne Gefolgschaft, Organisationsfähigkeit und KI-Kompetenz

Merz führt vor, woran deutsche Führung scheitert

Zehn Jahre Diagnose, kaum Therapie: VW und die deutsche Leadership-Krise

Der Belaki-Komplex: Die Diktatur der falsch ausgesprochenen Silbe

Wer führt hier eigentlich? „Who’s Who in Entenhausen“ als kleine Typologie der Macht #ZPNachgefragt

Katherina Reiches Berater-Festival und die Urteilskraft des Staates: Ein Reallabor prüft politische Selbsttäuschung @TommesFrittes @bundeskanzler @BMWE_

Heinz Robert Schlette notierte am 13. August 1986 im Engadin beim Blick auf den Silser See einen Gedanken, der sein Werk wie ein leiser Grundton begleitet: Die Schönheit der Natur hebt die Vergänglichkeit nicht auf. Sie macht sie sichtbar. Die „Trauer auf dem Grund unseres Lebens“ erscheint dort nicht als Sentimentalität. Sie ist eine philosophische Erfahrung. Das Dauernde der Natur stellt den Menschen vor sein Nicht-Dauern. Der See bleibt. Der Blickende geht.

Heute, am 28. Juli 2026, wird Schlette 95 Jahre alt. Alfred Böttger gratuliert ihm von Herzen. Das passt. Denn die Buchhandlung Böttger ist in Bonn seit Jahren einer der wenigen Orte, an denen Philosophie, Literatur, Kunst und Theologie einander noch ohne akademisches Amtsdeutsch begegnen. Dort liegen Bücher nicht wie Belege einer vergangenen Bildungskultur aus. Sie kommen ins Gespräch. Bei Schlette hat dieses Gespräch eine besondere Form: Es führt vom Zeitungsartikel zur Friedensforschung, vom Lesen zur Wissenschaft, von der negativen Theologie zur Kunst Walter Prinz’, vom See im Engadin zur Frage, was der Mensch unter den Bedingungen der Endlichkeit überhaupt hoffen darf.

Der Philosoph der Bonner Republik

Schlette gehört zur Bonner Philosophiegeschichte, die man wieder erzählen sollte. Die Universität Bonn hatte in den Jahrzehnten der alten Bundesrepublik nicht nur die Aura alter Fakultäten. Sie war ein Ort, an dem Religionsphilosophie, politische Philosophie, praktische Philosophie und Theologie in ein Spannungsverhältnis traten, das heute fast fremd wirkt. Schlette war kein Philosoph der glatten Systeme. Seine Begriffe kommen aus einem Raum, in dem Glaube und Distanz, Hoffnung und Skepsis, Praxis und Ratlosigkeit zusammengehören.

Schon Titel wie „Glaube und Distanz“ oder „Skeptische Religionsphilosophie“ zeigen diesen Zug. Schlette suchte keinen Rückweg in vorkritische Gewissheiten. Er misstraute der frommen Formel ebenso wie dem Technokratenstolz. Philosophie hatte für ihn nicht die Aufgabe, den Streit zu beenden. Sie sollte ihn auf sein Niveau bringen. Sie sollte die großen Wörter prüfen: Frieden, Freiheit, Verantwortung, Fortschritt, Humanität, Gott.

Das klingt altmodisch nur für ein Zeitalter, das die eigenen großen Wörter nicht mehr prüft. Schlette schrieb gegen diese Selbstgefälligkeit an. Seine 2025 in der Edition Böttger erschienene Sammlung „Philosophisches in Zeitungen“ trägt den Beweis im Titel. Zeitungen sind Orte des Tages. Philosophie sucht Dauer. Schlette bringt beides zusammen. Er schreibt nicht aus der Studierstube gegen die Welt. Er schreibt in die Welt hinein, ohne ihren Lärm für Erkenntnis zu halten.

Das Lesen als gefährdete Freiheit

Einer der hellsichtigsten Texte in „Philosophisches in Zeitungen“ trägt den Titel „Das Ende des Lesens“. Die Frage darunter wirkt heute noch schärfer als zur Zeit ihrer Entstehung: „Ist Lektüre zu einer Art Luxus geworden?“ Schlette beginnt nicht mit einer Kulturklage. Er weiß, dass niemand alles lesen kann. Gerade daraus entwickelt er die Diagnose. Das Angebot des Gedruckten wächst ins Unermessliche. Die Möglichkeit allseitiger Information verschwindet in der Fülle. Was als Presse- und Druckfreiheit ein Glück bleibt, erzeugt zugleich eine neue Unmöglichkeit.

Schlette schreibt über die Geisteswissenschaften als Lesewissenschaften. Das trifft. Ihre Arbeit besteht nicht im bloßen Besitz von Informationen. Sie hängt an einer Kunst, die heute gefährdeter wirkt als damals: am langsamen, wiederholten, aufnehmenden Lesen. Ein schwerer Text verlangt Zeit, Stille, innere Freiheit, Abstand zum eigenen Lärm. Lesen ist bei Schlette kein Konsum. Es ist Arbeit am eigenen Aufnahmevermögen.

Besonders hart trifft seine Unterscheidung zwischen Belesenheit und Informiertheit. An die Stelle der alten Belesenheit trete „Informiertheit“, schreibt er. Darin steckt eine ganze Gegenwartsdiagnose. Informiertheit kann blenden. Sie weiß von allem ein wenig und von kaum etwas genug. Sie hat Nachrichten, Hinweise, Zusammenfassungen, Aktualität. Doch sie verliert die Fähigkeit, sich einem Text auszusetzen, bis dieser nicht mehr bloß Daten liefert, sondern den Leser verändert.

Die politische Bedeutung der Stille

Schlette macht aus der Lesekrise keine Privatfrage. Er denkt sie politisch. Lesen braucht akustische Stille, Konzentration, Freiheit von äußeren Störungen. Eine wissenschaftlich-technische Welt produziert Lärm: äußeres Getöse und innere Hektik. Informationsmassen drängen an. Wer in solcher Welt noch lesen will, braucht Schutzräume.

Hier gewinnt seine Diagnose eine demokratische Schärfe. Eine Welt, die das Nachdenken verhindert, verhindert freie Menschen. Schlette zitiert Herbert Marcuse mit dem Gedanken, dass keine freie Gesellschaft ohne Stille auskommt. Das klingt in der Gegenwart fast revolutionär. Heute werben alle um Aufmerksamkeit. Plattformen zerlegen die Zeit. Benachrichtigungen zerstören Konzentration. Der Leser wird zum Reaktionswesen. Der Bürger ebenso.

Schlette sah, dass das „Ende des Lesens“ nicht nur einen Kulturverlust bedeutet. Es bedroht Wissenschaft, Reflexion und Kritik. Wer nicht mehr langsam lesen kann, lässt sich leichter von Boten der Simplifikation, des Zynismus, der Verdummung und der Hochstapelei regieren. In seinem Text steht der Satz, dass das Ende des Lesens das Ende des sogenannten geistigen Lebens sein könne. Das klingt dramatisch. Es ist präzise.

Wissenschaft nach dem Buch

Schlette bleibt bei dieser Diagnose nicht stehen. Er fragt nach neuen Wegen der Kommunikation. Diese Frage war schon 1970 nicht harmlos. Sie ist heute drängend. Funk und Fernsehen nannte er damals. Heute heißen die Formen Streaming, Feed, Plattform, KI-Modell, Kurzvideo, Sprachausgabe, automatisierte Zusammenfassung. Doch die anthropologische Grenze bleibt: Aufnahmefähigkeit. Der Mensch kann nicht unendlich empfangen, ohne sein Denken zu verlieren.

Gerade deshalb wird Schlettes Lesetext für die Wissenschaften aktuell. Er zeigt, dass Wissenschaft nicht allein durch Veröffentlichungen wächst. Sie braucht Leser, die Zeit haben. Sie braucht Gruppen, Akademien, Institute, Arbeitsformen, die das Unlesbare der Masse gemeinsam bearbeitbar machen. Schlette dachte schon damals an neue Formen gemeinsamen Arbeitens. Er sprach von philosophischen Akademien, von Instituten, von Kommunitäten, die aus der Not des einzelnen Lesers eine gemeinsame Suchbewegung machen.

Man kann diese Sätze heute direkt in die KI-Debatte übertragen. Künstliche Intelligenz kann Texte erschließen helfen. Sie kann Material ordnen. Sie kann Suchräume öffnen. Doch sie darf den Akt des Lesens nicht ersetzen. Eine Gesellschaft, die nur noch zusammenfassen lässt, verliert die Erfahrung, dass Erkenntnis Zeit kostet. Sie verliert auch die Fähigkeit, einem fremden Gedanken gerecht zu werden.

Friedensforschung ohne Denkverbot

Schlettes Text „Friedensforschung und Philosophie“ gehört in denselben Zusammenhang. Auch hier nimmt er ein modernes, politisch anerkanntes Feld ernst und widerspricht zugleich seiner Selbstsicherheit. Friedensforschung sei nicht zu ignorieren, nur weil sie Mode geworden sei. Das Problem des Friedens sei zu ernst. Doch Schlette stellt die einfache Frage, die viele Praktiker ungern hören: Was heißt Frieden?

„Friede“ ist für ihn keine selbsterklärende Formel. Das Wort zerfällt in philosophische Grundworte: Glück, Freude, Freiheit, Gerechtigkeit, Liebe, Wahrheit, Versöhnung, Aufrichtigkeit, Einheit, Heil. Wer Friedensforschung nur empirisch, strategisch oder technisch betreibt, verfehlt diese Tiefenschicht. Das heißt nicht, Philosophie solle Friedensforschung ersetzen. Schlette weiß, dass Forschung über Abschreckung, internationale Beziehungen, Wirtschaft, Recht, Psychologie und Militärpolitik gebraucht wird. Doch er warnt vor einem Übergewicht der Pragmatik.

Seine Kritik richtet sich gegen eine Friedensforschung, die so tut, als habe sie ihre Voraussetzungen längst geklärt. Gegen eine Wissenschaft, die den Leerbegriff Frieden voraussetzt, um schneller zu arbeiten. Gegen die Versuchung einer „big science“, die sich auf technische Sicherheiten stützt und dabei die moralischen, religiösen, politischen und anthropologischen Abgründe ausblendet. Gerade an diesem Punkt klingt Schlette wie ein Philosoph unserer Gegenwart. Auch heute verdrängen viele Debatten ihre Grundfragen, um als lösungsorientiert zu erscheinen.

Gegen die Agenten der Praxis

Schlette verteidigt die Theorie gegen die „Agenten und Claqueure der Praxis“. Dieser Ausdruck sitzt. Er richtet sich gegen jene, die Denken nur dulden, solange es nützt, liefert, stabilisiert, verwertet. Für Schlette liegt die Würde der Philosophie gerade darin, „Fragen, Zweifeln, Denken“ gegen Opportunität, Nutzen und Erfolg zu verteidigen.

Das ist keine Flucht aus der Praxis. Es ist ihr notwendiges Korrektiv. Eine Praxis, die nicht mehr unterbrochen wird, wird blind. Friedenspolitik ohne Philosophie kann zur Verwaltung des Status quo werden. Wissenschaft ohne Selbstbefragung wird Methode ohne Gewissen. Politik ohne Grundbegriffe wird Taktik. Philosophie stört. Sie fragt, ob der Friede das höchste Gut ist, welche Werte Menschen für den Frieden opfern dürfen, ob Revolution und Gegengewalt ethisch zu legitimieren sind, was menschliche Bedürfnisse heißen, wie Säkularisierung, Menschenrechte, Naturrecht und Weltinnenpolitik zusammenhängen. Solche Fragen bremsen. Das ist ihr Wert. In einer Zeit, die nur noch Beschleunigung feiert, wirkt Schlettes Verteidigung des Bremsens beinahe kühn.

Kunst als Erkenntnisform

Der dritte große Faden führt zu Walter Prinz. Schlette war seit Jahrzehnten mit dem Kölner Bildhauer und Maler verbunden. Bei Böttger läuft bis zum 12. September die Ausstellung „Durchbruch des Lichtes“: 46 Gouachen auf Bütten, Prinz’ Freund Schlette gewidmet. Zum Abschluss erscheint in der Edition Böttger „Kunst und Erkenntnis“, angekündigt als Reise in die Bildwelt von Prinz, Pankok, Vasarely und anderen.

Schlettes Texte zu Prinz zeigen, wie ernst er Kunst als Erkenntnisform nahm. In seiner Deutung der neuen Apsis von St. Audomar in Frechen denkt er vom alten Bild des Pantokrators her: Christus als Allherrscher in der byzantinischen und romanischen Halbkuppel. Doch Schlette weiß, dass man die alten Formen nicht wiederholen kann. Wer an der alten Hoffnung festhalten will, muss neue Formen wagen. Der Kreis als Symbol der Vollkommenheit, das helle Zentrum, die Linie hindurch: Bei Prinz wird das Heilige nicht abgebildet. Es erscheint als Licht, das versehrt ist.

Schlette nennt das eine Visualisierung negativer Theologie. Alle Bilder Gottes scheitern. Jede Ähnlichkeit bleibt von größerer Unähnlichkeit überboten. Prinz macht aus diesem Scheitern eine Form. Der Kreis meint Vollkommenheit, die Linie bringt den Riss. Das Licht erscheint, aber nicht unversehrt. So gewinnt sakrale Kunst nach der Katastrophenerfahrung der Moderne eine Sprache, die nicht fromm beschwichtigt.

Holz, Materie, Hoffnung

Auch Schlettes „Meditatio crucis“ über das große Holzkreuz von Walter Prinz im Kreuzgang des Collegium Albertinum führt in diesen Denkraum. Das Eichenholz ist von Rissen durchzogen. Schlette deutet sie als „Weltrisse“. Dann greift er zum griechischen Wort „hýlē“: Holz, Stoff, Materie. Materie wird geformt, behauen, bestimmt. Sie erleidet Form. Holz wird zum Symbol des Leidens und Erleidens.

Im Kreuz zeigt sich für Schlette die Einheit Jesu mit den Leidenden. Das historische Kreuz verweist auf Unrecht, Folter, Gewalt. Aufgrund der Auferstehungserfahrung wurde es Zeichen der Hoffnung. Doch es gebietet zugleich das Eingedenken jedes ungerechten Leidens. Das ist Schlettes philosophische Theologie in einem Bild: Hoffnung ohne Verdrängung, Trost ohne billige Glättung, Kunst als Einladung, eine Frage auszuhalten, bevor man sie beantwortet.

Darum passt das geplante Buch „Kunst und Erkenntnis“ zum 95. Geburtstag. Es zeigt den Schlette, der im Bild nicht Illustration sucht, sondern Denken. Erkenntnis liegt bei ihm nicht nur im Begriff. Sie kann im Riss eines Holzes, in der Linie eines Kreises, in einer Säule, in einer Gouache, in einer Apsis auftreten.

Ein Bonner Geburtstag

Man könnte zum 95. Geburtstag eines Philosophen eine akademische Würdigung schreiben. Bei Schlette wäre das zu wenig. Sein Werk führt an Orte, an denen Philosophie wieder gebraucht wird: in die Lesekrise, in die Friedensfrage, in die religiöse Kunst, in die Zeitung, in die Buchhandlung, in die Universität, an den Silser See. Seine Philosophie bleibt konkret, weil sie die großen Wörter nicht aufgibt. Humanität, Frieden, Freiheit, Lesen, Gott, Kunst, Hoffnung: Diese Begriffe sind bei ihm nicht Schmuck. Sie sind Prüfsteine.

Böttgers Glückwunsch aus der Buchhandlung hat deshalb etwas Stimmiges. Er kommt nicht aus dem Zeremoniell. Er kommt aus einem Ort, an dem Lesen noch geschieht, Kunst noch hängt, Philosophie noch verkauft und besprochen wird. Am 25. August und am 5. September wird Ludger Dederich dort Walter Prinz’ Werk mit Lichtbildern vorstellen. Am 12. September folgt die Buchvorstellung „Kunst und Erkenntnis“ mit Heinz Robert Schlette zum Abschluss der Ausstellung.

Der Philosoph am Silser See sah die Trauer unter der Schönheit. Der Leser Schlette sah die Freiheit unter der Stille. Der Friedensdenker Schlette sah die Grundfragen unter den Strategien. Der Kunstdenker Schlette sah den Riss im Licht. Zum 95. Geburtstag bleibt dieser Blick selten kostbar. Er verlangt keine Verehrung. Er verlangt, was er selbst immer wieder geübt hat: lesen, fragen, schauen, zweifeln, hoffen.

Die Feuerwehr beherrscht operative Führung. Lutz Becker lenkt den Blick auf die schwierigere Disziplin: Richtung halten, Wahlmöglichkeiten vergrößern und getrennte Systeme verbinden.

Ein brennendes Haus besitzt einen Vorzug, den strategische Führung selten hat: Die Lage meldet sich laut. Sirene, Rauch, Einsatzort. Rollen greifen. Routinen starten. Entscheidungen erzeugen sofort sichtbare Folgen.

Der Beitrag „Die Feuerwehr kann führen. Das Büro darf nicht“ beschrieb den deutschen Widerspruch: Derselbe Mensch, der nachts einen Löschzug koordiniert, darf am Montagmorgen im Unternehmen womöglich keine Bestellung über 200 Euro freigeben. In der Feuerwehr vertraut man ihm Menschenleben und Material an. Im Büro hält ihn eine Genehmigungsschleife für ein Risiko.

Professor Lutz Becker erweitert diese Diagnose um eine entscheidende Unterscheidung. Die Feuerwehr zeige vor allem operative Führung. Sie organisiert Handeln unter Zeitdruck. Wiederholt geübte Routinen werden durch einen Alarm, eine Lageveränderung oder eine Entscheidung ausgelöst und miteinander verbunden. Becker nennt dieses Szenario das Herausforderung-Reaktions-Paradigma.

Deutschland kann diese Form der Führung. Sobald der Alarm ertönt, Rollen geklärt sind und eine konkrete Lage bearbeitet werden muss, funktionieren viele Systeme erstaunlich gut. Die schwierigere Prüfung beginnt vor dem Alarm.

Die Zukunft besitzt keinen Feuermelder

Strategische Führung verfolgt einen wünschenswerten Zustand in der Zukunft, während sich die Bedingungen verändern. Der Weg bleibt offen. Die Beteiligten verfügen über unterschiedliche Informationen. Manche Folgen einer Entscheidung zeigen sich erst nach Jahren. Ein eindeutiges Einsatzende fehlt. Kein Rauch zeigt, wo die Gefahr sitzt. Keine Sirene beendet die Diskussion. Kein Einsatzleiter kennt die gesamte Lage.

Strategische Führung muss unter diesen Bedingungen Orientierung schaffen. Sie hält eine Richtung, ohne jeden Schritt vorzuschreiben. Sie verbindet Menschen und Institutionen, ohne jede Bewegung zu kontrollieren. Sie ermöglicht gemeinsame Ausrichtung, obwohl die Beteiligten verschiedene Interessen, Sprachen, Zeithorizonte und Arbeitsweisen mitbringen.

Becker trifft damit eine Schwäche vieler deutscher Organisationen. Sie arbeiten sorgfältig am nächsten Vorgang und verlieren darüber den Zustand aus dem Blick, den sie erreichen wollten. Das Klein-Klein gewinnt. Strategien zerfallen in Zuständigkeiten. Aus Richtung werden Kennzahlen. Aus Verantwortung werden Berichtspflichten. Der Feuerwehreinsatz endet nach einigen Stunden. Strategische Führung muss über Jahre tragen.

Der operative Erfolg kann strategisches Versagen verdecken

Eine Organisation kann operativ ausgezeichnet funktionieren und strategisch treiben. Sie bearbeitet Vorgänge schnell, erfüllt Vorschriften, reagiert auf Störungen und dokumentiert Ergebnisse. Zugleich verliert sie Kunden, Talente, technologische Fähigkeiten oder gesellschaftliche Akzeptanz. Das Problem erscheint spät. Jeder einzelne Vorgang wurde korrekt erledigt. Die Gesamtrichtung stimmte trotzdem nicht.

Darin liegt eine gefährliche Verführung operativer Exzellenz. Wer Probleme zuverlässig löst, hält sich irgendwann für zukunftsfähig. Doch die Fähigkeit, bekannte Lagen zu beherrschen, beantwortet keine Frage nach einer unbekannten Zukunft.

Die Feuerwehr übt für Brände, Unfälle und technische Hilfeleistungen. Eine Volkswirtschaft kann ihre gesamte Zukunft nicht nach bekannten Einsatzbildern organisieren. Klimawandel, künstliche Intelligenz, demografischer Rückgang, geopolitische Konflikte und brüchige Lieferketten verbinden sich in immer neuen Konstellationen. Alte Routinen reichen dann nur bis zur nächsten Abzweigung. Strategische Führung muss neue Abzweigungen überhaupt erst erkennen.

Führung vergrößert den Raum des Handelns

Becker stellt seinem Kommentar den ethischen Imperativ des Kybernetikers Heinz von Foerster voran: „Act always so as to increase the number of choices.“ Handle so, dass die Zahl der Wahlmöglichkeiten wächst. Von Foerster verband diesen Satz mit Verantwortung, Selbstbeobachtung und der Fähigkeit, Zukunft durch eigenes Handeln zu öffnen.

Für die Führungsdebatte liefert dieser Satz einen präzisen Maßstab.

Operative Führung verengt im Einsatz bewusst die Zahl der Möglichkeiten. Das ist sinnvoll. Im brennenden Gebäude braucht niemand eine Grundsatzdiskussion über zwanzig denkbare Organisationsmodelle. Die Lage verlangt Klarheit, Priorität und Tempo.

Strategische Führung arbeitet in der Gegenrichtung. Sie muss früh genug Alternativen schaffen. Neue Lieferanten. Andere Technologien. zusätzliche Fähigkeiten. abweichende Denkwege. unterschiedliche Personen im Team. Reserven für den Krisenfall. Entscheidungsräume für Menschen vor Ort.

Wer jede Abweichung beseitigt, gewinnt kurzfristig Übersicht. Zugleich verliert das System seine Anpassungsfähigkeit. Wer sämtliche Prozesse auf eine einzige optimale Lösung trimmt, baut bei veränderten Bedingungen eine Falle. Die Führungskraft der Zukunft erkennt man daher weniger an der Zahl ihrer Ansagen. Entscheidend ist die Zahl tragfähiger Handlungsmöglichkeiten, die sie für andere eröffnet.

Das chinesische Störsignal

Becker verweist auf die chinesischen Fünfjahrespläne. Das Beispiel reizt den deutschen Reflex, Planung sofort mit Sowjetunion und DDR zu verbinden. Doch Becker interessiert eine andere Frage: Wie gelingt es, eine längerfristige Richtung über wechselnde Bedingungen hinweg festzuhalten?

China verbindet langfristige Ziele mit fortlaufender Anpassung. Der Plan setzt einen Korridor. Innerhalb dieses Korridors lernen Regionen, Unternehmen und Verwaltungen. Die Lehre liegt in der zeitlichen Reichweite und in der Fähigkeit, wirtschaftliche, technologische und politische Ziele aufeinander zu beziehen. Das liegt auch an der Strategem-Klugheitslehre. Die politische Ordnung bleibt ein anderer Gegenstand.

Deutschland arbeitet oft mit kürzeren Takten. Legislaturperioden, Haushaltsjahre, Quartalszahlen, Förderfristen, Projektlaufzeiten und wechselnde Zuständigkeiten zerlegen langfristige Aufgaben. Jedes Teilsystem handelt nach eigener Logik. Das Finanzressort achtet auf den Haushalt. Das Wirtschaftsressort auf den Standort. Das Innenressort auf Zuständigkeiten. Unternehmen rechnen in Geschäftsperioden. Forschung denkt in Förderprogrammen. Kommunen kämpfen mit Pflichtaufgaben.

Alle handeln nachvollziehbar. Das Gesamtergebnis kann trotzdem falsch ausfallen. Strategische Führung müsste diese Zeithorizonte miteinander verbinden. Sie müsste eine Richtung vorgeben, die nicht bei jeder Haushaltsrunde verschwindet. Sie müsste zugleich Kurskorrekturen zulassen, sobald Wirklichkeit und Plan auseinanderlaufen.

Gemeinsame Ausrichtung ohne Mikromanagement

Becker beschreibt die Aufgabe als gemeinsame Ausrichtung ohne Mikromanagement. Darin steckt das gesamte Dilemma moderner Führung. Ohne Ausrichtung zerfällt die Organisation in Einzelinteressen. Mit zu viel Kontrolle erstickt sie an Freigaben, Vorgaben und Berichtspflichten.

Die Lösung liegt weder im heroischen Chef noch im führungslosen Schwarm. Strategische Führung schafft einen verständlichen Zukunftszustand. Sie klärt, welche Grenzen gelten und welche Entscheidungen dezentral getroffen werden dürfen. Sie sorgt für Rückmeldung, damit Fehler sichtbar werden. Sie lässt unterschiedliche Wege zu, solange sie zur gemeinsamen Richtung beitragen.

Das verlangt Vertrauen. Vertrauen ist dabei keine freundliche Begleitmusik. Vertrauen reduziert den Bedarf an Kontrolle und beschleunigt Entscheidungen. Es entsteht durch klare Zuständigkeiten, geübte Fähigkeiten, verlässliche Rückmeldungen und erkennbare Verantwortung.

Auch Demut gehört dazu. Kein Ministerium, kein Vorstand und kein Forschungsteam überblickt eine komplexe Lage vollständig. Strategische Führung erkennt diese Grenze und baut Verbindungen zu anderen Wissensbeständen. Wer die eigene Sicht für vollständig hält, braucht nur Untergebene. Wer die eigene Sicht für begrenzt hält, braucht Partner.

Führung als Übersetzungsarbeit

Becker lenkt den Blick auf die Fähigkeit, zwischen verschiedenen Teilsystemen zu übersetzen. Das betrifft Unternehmen ebenso wie den Staat. Techniker sprechen über Machbarkeit. Finanzleute sprechen über Kosten. Juristen sprechen über Zulässigkeit. Personalverantwortliche sprechen über Kompetenzen. Sicherheitsbehörden sprechen über Gefahren. Wissenschaftler sprechen über Unsicherheit und Evidenz. Politiker sprechen über Mehrheiten und öffentliche Wirkung und öffentliche Meinung.

Jede Sprache bildet einen Ausschnitt der Wirklichkeit ab. Strategische Führung muss diese Ausschnitte zusammenführen, ohne sie in eine Einheitssprache zu zwingen. Übersetzung bedeutet dabei mehr als Kommunikation. Sie verändert Entscheidungen. Eine technische Möglichkeit wird erst dann strategisch relevant, wenn Kosten, Regeln, Fähigkeiten und gesellschaftliche Folgen mitgedacht werden. Ein Sicherheitsrisiko wird erst dann beherrschbar, wenn Behörden, Unternehmen, Wissenschaft und Zivilgesellschaft ihre unterschiedlichen Kenntnisse verbinden.

Das erklärt, weshalb Führung in komplexen Systemen immer weniger wie ein Befehl aussieht. Sie gleicht der Orchestrierung: Einsätze abstimmen, Unterschiede hörbar halten, Tempo wechseln, auf Störungen reagieren und dennoch das gemeinsame Werk erkennen lassen.

Individualismus und Kollektivismus

Becker verweist auf die kulturelle Achse zwischen Individualismus und Kollektivismus, wie sie unter anderem Geert Hofstede beschrieben hat. Die Begriffe vereinfachen. Als Denkwerkzeug bleiben sie nützlich. Individualismus fördert Eigeninitiative, persönliche Verantwortung und Widerspruch. Er kann Systeme in Einzelinteressen zerlegen.

Kollektivismus schafft Verbundenheit, gemeinsame Richtung und die Bereitschaft, individuelle Wünsche zurückzustellen. Er kann Konformität erzeugen und abweichende Informationen verdrängen. Leistungsfähige Organisationen brauchen beide Kräfte. Sie brauchen Menschen, die eigenständig entscheiden. Sie brauchen zugleich einen gemeinsamen Zweck, der diese Entscheidungen verbindet.

Die Feuerwehr löst diesen Widerspruch operativ. Rollen und Auftrag sind klar. Innerhalb der Lage handeln ausgebildete Kräfte eigenständig. Strategische Führung muss eine vergleichbare Verbindung für offenere Aufgaben schaffen: Freiheit im Handeln, Verbindlichkeit in der Richtung.

Das gesamtstaatliche Sicherheitsökosystem als Führungsprüfung

Für das gesamtstaatliche Sicherheitsökosystem besitzt Beckers Einwand besondere Bedeutung. Feuerwehr, Polizei, Rettungsdienste und andere Behörden und Organisationen mit Sicherheitsaufgaben beherrschen viele operative Lagen. Sie verfügen über eingespielte Routinen, Führungsstrukturen und eine Kultur des Übens.

Die strategische Aufgabe reicht weiter. Energieversorger, Telekommunikationsunternehmen, Krankenhäuser, Logistik, Lebensmittelversorgung, Pharmaindustrie, Bundeswehr, Kommunen, Länder, Bund, Wissenschaft und ehrenamtliche Kräfte müssen unter wechselnden Bedingungen zusammenwirken.

Der Alarm ist lokal. Die Abhängigkeiten sind systemisch. Ein Stromausfall kann Kommunikation, Verkehr, Kliniken, Wasserversorgung und Zahlungsverkehr gleichzeitig treffen. Eine unterbrochene Lieferkette kann Arzneimittel, Landwirtschaft und industrielle Produktion erfassen. Kein einzelner Einsatzleiter verfügt über die Mittel, eine solche Lage allein zu steuern.

Strategische Führung muss vor der Krise Übersetzungswege, Verantwortlichkeiten und Handlungsoptionen aufbauen. Sie muss verhindern, dass jedes Teilsystem seine Aufgabe erfüllt und das Gesamtsystem trotzdem versagt. Operative Kompetenz bleibt unverzichtbar. Strategische Orchestrierung entscheidet darüber, ob diese Kompetenz rechtzeitig zusammenfindet.

Die Rückkehr der Kontrolle löst kein Zukunftsproblem

Viele Unternehmen reagieren auf Unsicherheit mit mehr Präsenzpflicht, dichterem Berichtswesen und zusätzlichen Kontrollschleifen. Sie behandeln Zukunft wie einen Einsatz, der durch klare Befehle und engere Überwachung zu beherrschen sei. Doch Zukunft ist kein Brandherd, den man lokalisieren und ablöschen kann. Sie ist ein Raum möglicher Entwicklungen.

Wer Beschäftigte ins Büro ruft, sieht mehr Körper. Er sieht dadurch noch keine besseren Entscheidungen. Wer Berichte verdichtet, erhält mehr Daten. Er gewinnt dadurch noch keine Richtung. Wer jede Ausgabe freigeben lässt, senkt formale Risiken. Er kann zugleich Initiative, Geschwindigkeit und Lernfähigkeit verlieren.

Beckers Kommentar verschärft deshalb die ursprüngliche Feuerwehrthese. Die Frage lautet nicht allein, weshalb Menschen im Ehrenamt führen dürfen und im Büro gebremst werden. Die größere Frage lautet: Welche Organisation kann unter unbekannten Bedingungen eine gemeinsame Zukunft verfolgen, ohne ihre Mitglieder durch Mikromanagement handlungsunfähig zu machen?

Vom Reagieren zum Ermöglichen

Eine Inventur strategischer Führung müsste andere Fragen stellen als die übliche Führungsbefragung.

Welcher Zukunftszustand verbindet die Beteiligten?

Welche Entscheidungen dürfen Menschen vor Ort treffen?

Wie schnell werden die Folgen einer Entscheidung sichtbar?

Welche abweichenden Informationen erreichen die Leitung?

Welche Teilsysteme sprechen nicht miteinander?

Welche Möglichkeiten verschwinden durch eine scheinbar effiziente Regel?

Welche Reserven, Alternativen und Fähigkeiten stehen bereit, sobald der ursprüngliche Plan scheitert?

Solche Fragen messen Führung näher an ihrer Wirkung. Sie prüfen, ob eine Organisation ihre Wahlmöglichkeiten erweitert oder laufend verengt.

Die Feuerwehr kann führen, weil der Alarm die Aufgabe bereits umrissen hat. Die große Führungsprüfung beginnt früher: Gefahren erkennen, bevor die Sirene ertönt; Systeme verbinden, bevor die Lage eskaliert; eine Richtung halten, während sich der Weg verändert.

Deutschland kann Alarm. Ob es Zukunft kann, entscheidet sich an Vision, Vertrauen, Verbundenheit, Demut und der Fähigkeit, seine getrennten Teilsysteme zu einem handlungsfähigen Ganzen zu verbinden.

Diese Spannung zwischen operativer Einsatzfähigkeit und strategischer Führung steht heute um 15 Uhr im Mittelpunkt von „Zukunft Personal Nachgefragt“. Unter dem Schwerpunkt „Kann Deutschland Leadership?“ diskutieren wir, wie Organisationen Richtung geben, ohne in Mikromanagement zu verfallen, wie Verantwortung näher an die Lage rückt und wie Staat, Wirtschaft und Gesellschaft ihre getrennten Systeme zu einem handlungsfähigen Ganzen verbinden können.

Die Feuerwehr zeigt, was klare Rollen, Übung und Vertrauen ermöglichen. Die größere Führungsaufgabe beginnt dort, wo kein Alarmplan mehr trägt: bei Vision, Verbundenheit, Übersetzungsfähigkeit und dem Mut, die Zahl der Handlungsmöglichkeiten zu vergrößern. Diese Frage reicht bis in das Gesamtstaatliche Sicherheitsökosystem. Die Ergebnisse unserer GSÖ-Studie stellen wir am 7. und 8. Oktober bei der AFCEA in Bonn vor. Sieht man sich in Bonn bei der Tagung? Man hört, sieht und streamt sich jedenfalls um 15 Uhr.