Warum der Mittelstand mit Ausbildung allein nicht produktiver wird – und weshalb die neue Technologie die Kluft zwischen Vorreitern und Nachzüglern noch vergrößern könnte

Die Pressekonferenz von KfW Research und ZEW Mannheim hat einen Zusammenhang freigelegt, der in der deutschen Digitaldebatte gern zerlegt wird, obwohl er nur zusammen verstanden werden kann: Der Mittelstand leidet nicht an einem einzelnen Defizit, sondern an drei gleichzeitig. Es fehlt an Investitionen in Digitalisierung und KI. Es fehlt an digitalen Kompetenzen. Und es bremst eine alternde Unternehmerschaft, die bei Nachfolge, Risiko und Zukunftsausgaben oft vorsichtiger agiert, als es die technologische Lage erlaubt. Aus diesem Dreiklang wächst die Produktivitätslücke.

Dirk Schumacher hat diesen Befund in seiner KfW-Präsentation mit der Nüchternheit eines Chefvolkswirts formuliert, was ihn nur noch eindringlicher macht: Das Produktivitätswachstum in Deutschland sinkt seit Jahren, die Digitalisierungsaktivitäten im Mittelstand verlieren „deutlich an Schwung“, und die Unterschiede zwischen Vorreitern und Nachzüglern sind signifikant. Deutschland ist bei der Anwendung digitaler Technologien allenfalls europäisches Mittelfeld; bei höheren digitalen Kompetenzen ist das Bild noch magerer. Wer daraus nur ein Bildungsproblem macht, verharmlost die Lage. Wer daraus nur ein Finanzierungsproblem macht, ebenso.

Die eigentliche Nachricht aus Frankfurt: Die Lücke wächst nicht trotz, sondern wegen der Zurückhaltung

Die neue KfW-ZEW-Lagebeschreibung ist vor allem deshalb so brisant, weil sie einen falschen Trost zerstört. Deutschland digitalisiert sich schnell an der Spitze und zu zögerlich in der Fläche. Der Anteil der Unternehmen mit abgeschlossenen Digitalisierungsvorhaben sank zuletzt auf 30 Prozent. Die gesamten Digitalisierungsausgaben des Mittelstands fielen auf 23,8 Milliarden Euro. Gleichzeitig konzentrieren sich diese Ausgaben auf größere und ohnehin stärkere Unternehmen. Die Spitze investiert, der Rest taktiert.

Die zweite Zahl ist fast noch aufschlussreicher. Das digitale Kapital ist extrem ungleich verteilt: Die oberen 25 Prozent der mittelständischen Unternehmen verfügen im Schnitt über 156.600 Euro an Digital-Kapital; bei den unteren 50 Prozent liegt der Bestand bei durchschnittlich unter 50 Euro. Das ist keine normale Streuung mehr. Das ist eine tektonische Verwerfung im Mittelstand. Wo Kapitalstock fehlt, fehlen nicht nur Computer und Software. Dort fehlen Erfahrung, Prozesse, Anschlussfähigkeit, Lernkurven.

Digitalkapital wirkt wie Zinseszins

Genau das belegt die ZEW-Studie mit einer Klarheit, die wirtschaftspolitisch unerquicklich ist. Ein um zehn Prozent höherer digitaler Kapitalstock geht im Durchschnitt mit 0,159 Prozent höherer Produktivität einher. In der Gruppe der bereits am stärksten digitalisierten Unternehmen steigt dieser Zusammenhang auf 0,808 Prozent. Digitalisierung belohnt also nicht alle gleich. Sie belohnt jene stärker, die schon investiert haben.

Noch wichtiger ist der zweite Befund: Ein höherer Digitalisierungsgrad hilft Unternehmen, zu den produktivsten Firmen ihrer Branche aufzuschließen. Aber auch hier gilt: Je größer der vorhandene Kapitalstock, desto stärker der Effekt. Digitalisierung wirkt damit wie Zinseszins. Wer früh beginnt, profitiert überproportional. Wer zu spät kommt, verliert nicht nur Niveau, sondern Abstand. Die wachsende Produktivitätslücke ist deshalb kein Betriebsunfall des Marktes. Sie ist die logische Folge asymmetrischer Investitionen.

Ausbildung und Start-up-Kooperationen sind richtig – aber sie tragen den Kapitalstock nicht ins Haus

Professorin Irene Bertschek, Leiterin des ZEW-Forschungsbereichs „Digitale Ökonomie“, hat in ihrer Präsentation zu Recht darauf hingewiesen, dass Investitionen in Digitalisierung mit besseren und regelmäßig aktualisierten Digitalkompetenzen verbunden werden müssen. Auch Kooperationen mit digitalen Start-ups könnten helfen, technologisches Know-how in Unternehmen zu holen. Das ist richtig. Aber in der Diskussion wurde ebenso deutlich, dass diese Instrumente für sich genommen keine Investitionswende auslösen. Bertschek räumte ausdrücklich ein, das seien „begleitende Maßnahmen“; das Wichtigste seien „die Investitionen in die Technologie“.

Genau darin liegt der ökonomische Kern. Kompetenzen verbessern die Fähigkeit, Technologie zu nutzen. Sie schaffen aber noch keinen technologischen Kapitalstock. Start-up-Kooperationen können Wissen importieren. Sie ersetzen aber keine Datenarchitektur, keine Automatisierungstiefe, keine Integration in Einkauf, Produktion, Vertrieb und Service. Wer glaubt, mit ein paar Schulungsprogrammen und etwas Gründungsromantik lasse sich die Investitionsschwäche des Mittelstands therapieren, verwechselt Voraussetzung und Ursache.

Bertschek hat den zweiten Teil des Problems ebenso offen benannt. Natürlich könne es passieren, sagte sie, „dass auch bei der KI jetzt diese Produktivitätslücke noch größer wird“. Wenn die Vorreiterunternehmen stark investieren und „der große Bulk an wenig Digitalisierten“ nicht nachkommt, werde sich die Lücke weiter vergrößern. Man hätte es kaum präziser sagen können. KI ist kein sozialdemokratischer Produktivitätsbooster. Sie verteilt ihren Ertrag nicht automatisch gleichmäßig.

Ob KI nivelliert oder spaltet, entscheidet sich am Zugang

Die vielleicht klügste Antwort des Tages kam von Dirk Schumacher. Er hat die Warnung nicht relativiert, sondern erweitert. Ja, KI könne die Unterschiede vergrößern. Aber sie könne sie auch „nivellieren“. Entscheidend sei, „wie wird der Zugang zu diesen Foundational Models sein?“ Wenn jedes Unternehmen mit vertretbarem Aufwand auf leistungsfähige Modelle zugreifen und daraus spezialisierte Lösungen bauen könne, dann ließe sich Produktivität auch in der Breite heben. Wenn dagegen Abschottung, knapper Zugang und hohe Gebühren dominieren, nehme die Volkswirtschaft „einen ganz anderen Pfad“.

Darin steckt eine ordnungspolitische Pointe, die über diese Pressekonferenz hinausweist. KI ist kein Naturereignis. Ob sie die Kluft zwischen Vorreitern und Nachzüglern verbreitert oder verkleinert, hängt nicht nur von der Technologie selbst ab, sondern von ihrer Verfügbarkeit, ihren Preisen, ihrer Integrierbarkeit und der Fähigkeit des Mittelstands, daraus anwendungsnahe Lösungen zu bauen. Wer also fragt, ob KI die Lücke vergrößert, muss zugleich fragen, wem der Zugang gehört und wer ihn sich leisten kann.

Die Alterung der Unternehmerschaft ist kein Randthema, sondern ein Investitionshemmnis

Hinzu kommt ein Faktor, der in vielen Innovationsdebatten wie ein ungebetener Gast behandelt wird: Demografie. Schumacher hat auch hier keinen Nebel erzeugt. Das Nachfolgeproblem, sagte er, sei „leider ein empirischer Fakt“. Die Alterung der Unternehmerschaft werde „at the margin wahrscheinlich auch zu weniger Digitalisierungsaktivitäten führen“. Gerade deshalb sei das aber kein Argument, bei der Digitalisierung kürzerzutreten. Im Gegenteil: Weil die Investitionsneigung durch Alterung und ungelöste Nachfolge sinkt, werden die übrigen Hebel umso wichtiger.

Auch hier zeigt sich: Die Produktivitätslücke des Mittelstands ist eben nicht nur technologisch, sondern strukturell. Wer eine alternde Unternehmerlandschaft, knappe Nachfolger, steigende Unsicherheit und schwache Investitionen zusammendenkt, versteht, warum Appelle an Lernbereitschaft allein ins Leere laufen. Ein Unternehmen digitalisiert nicht, weil es dazu moralisch ermuntert wird. Es digitalisiert, wenn Kapital, Führung, Kompetenz und Zukunftsperspektive zusammenkommen.

Was die Hidden Champions den Zögerern voraus haben

Die Zukunftsmacher-Studie des Smarter-Service-Instituts liefert das Gegenbild zum zögerlichen Teil des Mittelstands (der Autor dieses Beitrags hat an der Studie mitgearbeitet). Dort sprechen Hidden Champions und führende Familienunternehmen nicht über KI als hübsches Zusatzmodul, sondern als Investitions- und Wettbewerbsfrage. Im Durchschnitt fließen dort rund 30 Prozent des Investitionsbudgets in Digitalisierung; jeder fünfte Digitalisierungs-Euro geht bereits in KI. Die Unternehmen berichten im Schnitt von 22 Prozent Produktivitätssteigerung durch KI. Und die Studie hält ausdrücklich fest: Je stärker Unternehmen in Digitalisierung und KI investieren, desto höher ist ihr Reifegrad; rund 37 Prozent des Investment-Ertrags entstehen durch Fortschritte in der digitalen Maturity.

EDAG formuliert die Konsequenz ohne Schonung: „Wer nicht integriert, verliert Wettbewerbsfähigkeit.“ Der Engineering-Dienstleister investiert einen signifikanten Teil seines EBIT in digitale Transformation und erzielt bereits 20 bis 30 Prozent Zeitersparnis in ersten Projekten. Internorm sagt dasselbe in pragmatischerem Ton: KI werde dort eingesetzt, wo sie „sofort Wirkung“ zeige; entscheidend sei das Zusammenspiel von Datenbasis, Mindset und Fehlerkultur. Das Unternehmen investiert rund ein Prozent des Umsatzes in Digitalisierung und arbeitet seit Jahren an Forecasting, Lager- und Einkaufsoptimierung. MIWE wiederum macht aus dem industriellen Alltag eine Lektion in Produktivitätsökonomie: Digitale Assistenten verarbeiten täglich Millionen SAP-Datensätze; die Firma berichtet von 10 bis 20 Prozent Performancegewinnen im Materialmanagement und 20 bis 25 Prozent Produktivitätssteigerung in der Produktion. ACO schließlich bringt die Demografiefrage auf eine prägnante Formel: „KI ersetzt keine Jobs – sie verhindert, dass uns Know-how verloren geht.“

Diese Sätze erklären den Unterschied besser als jede Förderbroschüre. Die Vorreiter warten nicht, bis Kompetenzen perfekt, Prozesse ausdefiniert und Risiken restlos abgefedert sind. Sie investieren, um Kompetenzen aufzubauen, Prozesse zu verbessern und Risiken zu beherrschen. Die Nachzügler behandeln Digitalisierung dagegen noch immer wie ein vertagbares Projekt. Die einen bauen Kapitalstock auf. Die anderen pflegen Bedenken.

Weniger Digitalfolklore, mehr Investitionsrealismus

Die wirtschaftspolitische Konsequenz liegt damit offen zutage. Deutschland muss die Produktivitätsfrage des Mittelstands endlich als das behandeln, was sie ist: als Zusammenspiel von Kapital, Kompetenz und Demografie. Bertschek hat recht, wenn sie auf Digitalkompetenzen und Start-up-Kooperationen pocht. Schumacher hat recht, wenn er den Primat der Technologieinvestition und die Gefahr einer größeren KI-Kluft hervorhebt. Die Zukunftsmacher zeigen, dass beides nur trägt, wenn Unternehmen tatsächlich investieren, integrieren und skalieren.

Der deutsche Mittelstand steht damit vor einer unbequemen Wahrheit. KI wird die Schwachen nicht automatisch mitziehen. Sie wird jene belohnen, die vorbereitet sind: mit Kapital, mit Können, mit Führung und mit dem Mut, aus der Vorsicht auszubrechen. Wer weiter zu wenig investiert und darauf hofft, Schulung allein werde den Rückstand heilen, verwechselt pädagogischen Trost mit ökonomischer Realität. KI verzeiht keinen Investitionsstau.

Warum Fehlzeiten kein moralisches Problem sind, sondern ein Führungs-, Fairness- und Produktivitätsthema

Im deutschen Betrieb kursiert über Fehlzeiten noch immer ein grobschlächtiges Menschenbild. Da sitzt irgendwo einer mit spitzem Bleistift, zählt Krankmeldungen, schimpft über Bequemlichkeit, verdächtigt die telefonische Krankschreibung und hofft, mit etwas öffentlicher Strenge werde aus dem Krankenstand bald wieder ein Leistungsstand. Das ist die Denkweise des Holzhammers. Sie schlägt laut auf, trifft aber selten die Ursache.

Im Messe-TV-Studio der Zukunft Personal Süd in Stuttgart hat Bastian Schmidtbleicher-Lück von MOOVE diese Denkfaulheit mit ein paar präzisen Begriffen zerlegt. Sein Ausgangspunkt ist problematisch nur für jene, die einfache Schuldige suchen: Fehlzeiten sind in der modernen Arbeitswelt eben nicht monokausal. Wer nur Grippewellen zählt, versteht den Betrieb nicht. Wer nur Missbrauch vermutet, versteht ihn erst recht nicht. Schmidtbleicher-Lück spricht stattdessen von Residual- und Cluster-Fehlzeiten, von Präsentismus, vom New-Work-Paradoxon und vom „interessierten Schutzbedürfnis“. Hinter den sperrigen Formeln steckt eine schlichte Wahrheit: Arbeit macht nicht nur müde, sie organisiert auch Wahrnehmung, Gerechtigkeit, Überforderung und Schonstrategien.

Die Bettkante ist kein Zufallsprodukt

Einer der stärksten Sätze des Interviews betrifft die sogenannten Clusterkrankenstände. Gemeint sind jene Fehlzeiten, die sich in Teams nicht aus einer medizinischen Welle erklären, sondern aus sozialer Dynamik. Wo hohe Arbeitslast als unfair empfunden wird, wo einige tragen und andere sich entziehen, wo das Team die Gerechtigkeit verloren gibt, wächst eine eigentümliche Moral der Bettkante: Heute eben nicht. In der älteren Sprache hätte man vielleicht von Trotz gesprochen, in der betrieblichen Gegenwart ist es ein Fairnesssignal mit teurem Ausgang.

Das MOOVE-Whitepaper formuliert denselben Zusammenhang nüchterner. Es spricht von Ungerechtigkeits-Triggern: vom Absence Fairness Gap, also dem Eindruck „Ich bin da, die anderen fehlen“, von fehlender Anerkennung für Mehraufwand und von ungerechter Verteilung von Diensten oder Homeoffice. Solche Trigger sind keine weichen Stimmungen, sondern Risikoverstärker. Wer sie systematisch ignoriert, züchtet Fehlzeiten nicht trotz, sondern wegen seiner Organisation.

Hier liegt schon der erste Unterschied zwischen guter Analyse und politischer Parole. Die Parole fragt: Warum fehlen so viele? Die Analyse fragt: Unter welchen Bedingungen beginnt ein Team, Fehlzeiten als gerechte Antwort auf ungerechte Verhältnisse zu behandeln?

Präsentismus: die teuerste Anwesenheit des Betriebs

Der zweite Irrtum der groben Debatte lautet, Anwesenheit sei stets das Gegenteil von Fehlzeit. Auch das stimmt nicht. Schmidtbleicher-Lück verweist im Interview auf ein Phänomen, das gerade in wirtschaftlich unruhigen Zeiten zunimmt: Präsentismus. Menschen arbeiten trotz Krankheit, weil sie Angst um den Arbeitsplatz haben, weil die Kultur es so verlangt oder weil sie niemanden hängenlassen wollen. Das sieht nach Pflichtgefühl aus, ist aber betriebswirtschaftlich oft der teurere Weg. Wer krank weiterarbeitet, kuriert sich langsamer aus, verlängert Verläufe, steckt womöglich andere an, macht mehr Fehler und trägt die Krankheit mit in die nächste Woche.

Das Whitepaper unterlegt diese Beobachtung mit einer größeren Linie. Flexibles Arbeiten, so die Diagnose, reduziert Fehlzeiten keineswegs automatisch. Im Gegenteil: Homeoffice kann virtuellen Präsentismus befördern, also krankes Weiterarbeiten im privaten Raum. Mehr als jede zweite Person gab in den dort referierten TK-/IFBG-Analysen an, mindestens manchmal krank zu arbeiten; mehr als ein Viertel tat dies häufig. Für die Steuerung im Unternehmen heißt das: Wer nur Abwesenheit misst, sieht einen erheblichen Teil des Problems gar nicht.

Damit kippt die gesamte Rhetorik des „mehr Präsenz = weniger Problem“. Das Gegenteil kann der Fall sein. Ein Betrieb voller Kranker, die tapfer in Calls sitzen, ist kein gesundes Unternehmen, sondern ein verschlepptes.

New Work ohne Leitplanken produziert neue Schonformen

Besonders interessant ist Schmidtbleicher-Lücks Begriff des interessierten Schutzbedürfnisses. Das meint nicht bloß sentimentale Führung, sondern einen Mechanismus der Überprotektion. Führungskräfte wollen schützen, oft aus ehrlicher Fürsorge, manchmal auch aus eigenem Harmoniebedürfnis. Zugleich treffen sie auf eine Arbeitswelt, in der alte Regeln abgeräumt wurden, bevor neue tragfähig errichtet waren. Zu viel Flexibilität, zu wenig Klarheit, zu viel basisdemokratischer Nebel, zu wenig Struktur: Auch das kann krank machen. Nicht jeder Mensch möchte Arbeit täglich neu aushandeln. Nicht jeder gewinnt Freiheit, wenn jede Grenze verschwindet.

Das MOOVE-Papier nennt dieses Spannungsfeld das New-Work-Paradoxon. Flexible Modelle versprechen Selbstbestimmung, führen aber ohne Regeln zu Entgrenzung, Ungleichheit zwischen Blue- und White-Collar-Bereichen und Überforderung durch Selbstorganisation. Dazu kommt der kulturelle Nebeneffekt: Wer aus lauter Schutz gar nicht mehr sauber hinschaut, überlässt das Team einer Mischung aus Trittbrettfahrern, schlechtem Gewissen und schleichender Erschöpfung.

Die Pointe ist unerquicklich für beide Lager der Debatte. Die einen wollten New Work als Freiheitserzählung ohne Nebenrechnung. Die anderen wollten nur den alten Kommandoton zurück. Beides greift zu kurz. Ein Betrieb braucht weder Gesinnungsmanagement noch moralische Laxheit. Er braucht Leitplanken.

Fehlzeiten sind ein C-Level-Thema, nicht bloß eine Personalakte

Sobald man den Nebel der Schlagworte verlässt, wird die wirtschaftliche Dimension sichtbar. Laut MOOVE-Whitepaper lagen 2023 die durchschnittlichen Arbeitsunfähigkeitstage je Beschäftigtem in Deutschland bei 21,0 Tagen. Die BAuA schätzt daraus 128 Milliarden Euro Produktionsausfall und 221 Milliarden Euro Verlust an Bruttowertschöpfung. Das ist kein BGM-Nischenthema für freundlich dekorierte Gesundheitstage. Das ist ein Fall für Geschäftsleitung, Controlling und Betriebsorganisation.

Schmidtbleicher-Lück bringt diese Zahl im Interview auf die betriebliche Ebene zurück. Ein Fehltag, sagt er, liege nicht unter 380 Euro. Darüber lässt sich streiten, je nach Branche, Wertschöpfung und Lohnstruktur. Aber die Größenordnung genügt. Entscheidend ist sein zweiter Satz: Man muss kritische Pfade durch die Organisation ziehen wie im Controlling. Anders gesagt: Fehlzeitenmanagement gehört aus der Ecke des diffusen Gesundheitsgeredes in die Welt der Steuerung.

Damit verändert sich auch die Rolle der Personalabteilung. Sie ist dann nicht mehr nur Adressatin von Krankmeldungen, sondern Mitarchitektin eines Systems, das Daten sauber definiert, Muster erkennt, Führung befähigt und Rückkehrprozesse beschleunigt.

Der Betrieb muss lernen, sich selbst zu lesen

Das eigentlich Spannende am MOOVE-Ansatz liegt im Wechsel von der Moral zur Diagnostik. Nicht der laute Verdacht steht am Anfang, sondern ein Ursachenradar. Das Whitepaper arbeitet mit fünf Achsen: Arbeitsanforderungen, Ressourcen, Fairness, Kultur und Work-Design. Dahinter steckt ein nüchterner Gedanke: Fehlzeiten steigen dort, wo mehrere Belastungscluster zusammenkommen und die Ressourcen gleichzeitig schwach sind. Nicht die stärkste Einzelbelastung entscheidet, sondern die unglückliche Kombination.

Besonders hilfreich sind die daraus abgeleiteten Quick Wins. Kein Zauberkasten, eher gutes Handwerk. Ein Montag-/Freitag-Hotspot-Dialog soll Wochenrandmuster sichtbar machen. Ein Prä-BEM-Screening am 25. Kalendertag beschleunigt den Rückkehrdialog. Dual-Check-ins trennen Fokus und Kontext, also Arbeit und Belastung. Ein Ratio-Dashboard macht Fairness, Infofluss und Rückkehrklarheit sichtbar. Ein eAU-Autofeed ins HR-BI sorgt dafür, dass das Reporting nicht erst kommt, wenn das Quartal längst vorbei ist. Solche Maßnahmen klingen unspektakulär. Gerade das macht sie glaubwürdig.

Sie setzen dort an, wo die deutsche Debatte am ungernsten hinsieht: im grauen Alltag von Führungsspanne, Dienstplan, Gesprächsqualität, Datenhygiene und Prozessdisziplin.

Gesunde Arbeit ist kein Wellness-Zusatz, sondern eine Wertschöpfungsfrage

Der wichtigste Satz dieses Interviews könnte deshalb lauten: Fehlzeitenmanagement beginnt nicht bei Maßnahmen, sondern bei Analyse, Management und betriebswirtschaftlicher Rechnung. Erst dann folgen Programme. Das Whitepaper nennt für integrierte Programme einen ROI-Korridor von 1:2,3 bis 1:5,9. Man muss solche Zahlen nicht als Naturgesetz behandeln. Aber sie verschieben die Diskussion. Prävention erscheint dann nicht mehr als hübscher Zuschlag für gute Zeiten, sondern als Investition in Produktivität, Arbeitgeberattraktivität und Resilienz.

Hier berührt der Vortrag von Schmidtbleicher-Lück eine größere Wahrheit über die moderne Arbeitswelt. Viele Unternehmen diskutieren über KI, Transformation, Restrukturierung, Fachkräftemangel und Wettbewerbsfähigkeit, als liefen Körper, Psyche und Gerechtigkeit stumm im Hintergrund mit. Das tun sie nicht. Sie rechnen mit. Immer.

Der kluge Betrieb fragt daher nicht zuerst, wer fehlt, sondern warum bestimmte Teams trotzdem funktionieren und andere nicht. Er betrachtet Fehlzeiten nicht als moralischen Makel, sondern als Risikokarte. Er verwechselt Fürsorge nicht mit Führungslosigkeit. Er hält Regeln nicht für Grausamkeit, sondern für eine Form von Schutz. Und er begreift Gesundheit nicht als Obstkorb am Rand des Geschäfts, sondern als Teil seiner Produktivitätsrechnung.

Der Staat als Systemfrage

Deutschland besitzt Behörden, Gesetze, Ausschüsse und Strategiepapiere. Was es im Krisenfall oft nicht besitzt, ist Tempo. Das klingt ungerecht, ist aber eine Erfahrung aus vielen Lagen: Wenn mehrere Störungen gleichzeitig auftreten, löst sich das Problem nicht in Ressorts auf, sondern addiert sich zu einer Systemfrage. Cyberangriff, Sabotage, Desinformation, Ausfälle bei Energie, Telekommunikation oder Verkehr – all das fragt nicht zuerst nach Paragrafen, sondern nach Wirkung. Wer erkennt was? Wer entscheidet? Wer handelt? Und wer bringt das System zurück in den Normalbetrieb?

Vor diesem Hintergrund läuft derzeit eine Befragung zum „gesamtstaatlichen Sicherheitsökosystem 2030“. Es geht darin um nichts weniger als die Frage, ob Deutschland bis zum Ende des Jahrzehnts ein Sicherheitsgefüge hinbekommt, das im Ernstfall als Netzwerk funktioniert. Wir berichten darüber, weil die Debatte sich verschoben hat: weg von Symbolen, hin zu Betriebsbedingungen.

Was „gesamtstaatlich“ wirklich heißt

„Gesamtstaatlich“ ist ein deutsches Lieblingswort, das schnell nach Verwaltungsreform klingt. In der Praxis meint es etwas Konkretes: die Fähigkeit, Bund, Länder und Kommunen so zu koppeln, dass eine Krise nicht an Schnittstellen hängen bleibt. Denn die Zuständigkeiten sind in Deutschland nicht nur verteilt, sie sind auch historisch gewachsen, juristisch geschützt und politisch empfindlich. Das ist im Alltag ein Vorteil. In der Krise kann es ein Problem werden, weil Entscheidungen dann nicht selten über Wege laufen, die für Normalzeiten gebaut wurden.

Ein „Sicherheitsökosystem“ ist deshalb mehr als ein neues Organigramm. Der Begriff ist – bei aller Mode – eigentlich nüchtern: Sicherheit entsteht durch Abhängigkeiten. Sie entsteht vor der Krise durch Aufklärung und Vorsorge, in der Krise durch Führung und Einsatz, nach der Krise durch Wiederanlauf und Reparatur. Wenn einer dieser Abschnitte nicht anschlussfähig ist, wird aus Resilienz Rhetorik.

KRITIS, BOS und Bundeswehr: Drei Welten, eine Lage

In der Befragung spielt das Zusammenspiel mehrerer Akteurswelten eine zentrale Rolle. Das beginnt bei den sogenannten KRITIS, den „kritischen Infrastrukturen“. Damit ist das gemeint, was im Alltag so selbstverständlich funktioniert, dass man es erst beim Ausfall bemerkt: Stromversorgung, Wasser, Telekommunikation, Verkehr, Gesundheitswesen, Finanzsystem. KRITIS ist häufig nicht staatlich organisiert, sondern wird von Unternehmen betrieben, die marktwirtschaftlich arbeiten, aber eine öffentliche Lebensader in der Hand halten. Schon das allein erzeugt eine eigene Spannung: Der Staat trägt Verantwortung, besitzt aber nicht immer die Mittel der direkten Durchgriffsteuerung.

Daneben stehen die BOS, die „Behörden und Organisationen mit Sicherheitsaufgaben“. Das sind Polizei, Feuerwehr, Rettungsdienste, Technisches Hilfswerk, Katastrophenschutz – kurz: die operative Binnenfront des Staates. Und schließlich die Bundeswehr, also die Streitkräfte, deren Rolle im Inneren rechtlich eng gefasst ist, die aber in hybriden Lagen schnell mitbetroffen ist, weil Cyberraum und äußere Sicherheit nicht mehr sauber voneinander zu trennen sind.

Das Problem entsteht dort, wo diese Welten im Ereignisfall nicht dasselbe sehen, nicht dieselben Daten teilen und nicht dieselben Zeithorizonte haben. Ein Sicherheitsökosystem soll genau dieses Dazwischen beherrschbar machen.

Wirkungslogik statt Zuständigkeitslogik

Die Initiatoren der Untersuchung sprechen von „Wirkungslogiken“ statt „Zuständigkeitslogiken“. Das klingt zunächst nach Beratungsdeutsch, beschreibt aber eine schlichte Verschiebung: In der Krise hilft es wenig, zuerst zu klären, wer formal zuständig ist, wenn die Wirkung sofort eintreten muss. Der Strom fällt nicht später aus, nur weil die Genehmigung noch fehlt. Die Wirkungsperspektive fragt zuerst: Was muss jetzt passieren, damit Schaden begrenzt wird? Wer kann das? Wer darf es? Und wie schnell wird aus Dürfen ein Tun?

Dahinter steht ein Gedanke, der in Deutschland erst allmählich politisch salonfähig wird: Sicherheit wird nicht durch perfekte Regeln garantiert, sondern durch funktionierende Abläufe. Regeln sind notwendig, aber ohne Ablaufkompetenz sind sie nur Papier.

Digitale Vernetzung ist keine Modernisierung, sondern Betriebsbedingung

Ein zweiter Schwerpunkt ist die digitale Vernetzung. Auch hier gilt: Das ist kein Technikthema, sondern ein Zeitthema. Wer in getrennten Systemen arbeitet, produziert getrennte Lagebilder. Wer getrennte Lagebilder hat, koordiniert statt zu führen. Und wer nur koordiniert, verliert Minuten – die im digitalen Raum Stundenwirkung entfalten.

„Digital vernetzt“ heißt deshalb nicht, dass irgendwo ein neues Dashboard installiert wird. Es heißt, dass Daten in gleicher Zeit, in gleicher Form und mit klaren Rechten fließen. Es heißt Interoperabilität, also Anschlussfähigkeit von Systemen. Es heißt sichere Kommunikationswege, die nicht im ersten Ausfall verstummen. Und es heißt, dass die Wiederherstellung – also die Rückkehr in den Betrieb nach einem Treffer – nicht als Nachgedanke behandelt wird, sondern als Kernfähigkeit. Resilienz ist dann nicht Tapferkeit, sondern Wiederanlauf.

Ökonomische Sicherheit ist Sicherheitspolitik

Wer Sicherheit heute ausschließlich militärisch denkt, verkürzt. Der Ökonom Christian Growitsch hat in Gesprächen zur ökonomischen Sicherheitspolitik eine Trias formuliert, die sich in jede Sicherheitsarchitektur einschreibt: Rohstoffversorgung, sichere Handelsrouten und technologische Souveränität. Sein Punkt ist, dass eine Volkswirtschaft nur dann handlungsfähig bleibt, wenn sie produzieren, liefern und im Zweifel auch verteidigen kann – und zwar ohne kritische Abhängigkeiten, die im Konfliktfall als Hebel gegen sie genutzt werden.

Damit verschiebt sich der Sicherheitsbegriff in Richtung Infrastruktur, Industriepolitik, Lieferketten, Bildung und Technologie. Das ist unbequem, weil es teure Investitionen verlangt und Prioritäten erzwingt. Es ist aber realistisch, weil die Angriffe der Gegenwart nicht nur Panzer treffen, sondern Kabel, Datenräume, Logistik und Vertrauen.

Hackback: Das Wort ist unerquicklich, das Problem ist real

Die Debatte über Handlungsfähigkeit endet zwangsläufig beim heikelsten Begriff der deutschen Cybersicherheitsdiskussion: Hackback. Gemeint sind Gegenmaßnahmen im Cyberraum, also Eingriffe, die über reines Abwehren hinausgehen und die gegnerische Infrastruktur stören oder neutralisieren können. Der Begriff ist politisch vergiftet, weil er nach Vergeltung klingt.

Christian Hummert von der Cyberagentur hat diese sprachliche Schieflage früh offen angesprochen. Er berichtet von Ressentiments aus Teilen der Hackerszene, in der die Cyberagentur als „Hackerbehörde“ kritisiert werde. Und er setzt dem ein Bild entgegen, das in seiner Banalität alles erklärt: Wenn jemand jeden Tag die eigene Wohnungstür kaputt macht, sagt man irgendwann, jetzt sei Schluss. Die Debatte, so Hummert, werde wiederkommen – unabhängig davon, ob man sie „aktive Cyberabwehr“ nennt oder anders.

Das ist die nüchterne Botschaft: Ein Staat, der nur beobachtet, aber nie unterbricht, wird als kalkulierbares Ziel wahrgenommen. Gleichzeitig bleibt der Preis hoch. Im Cyberraum ist Attribution, also die sichere Zuordnung eines Angriffs zu einem Täter, oft schwierig, weil Angriffe über missbrauchte Drittinfrastruktur laufen. Wer vorschnell „zurückschlägt“, trifft womöglich Unbeteiligte. Ein Sicherheitsökosystem muss deshalb die unbequemen Fragen beantworten, statt sie zu umschiffen: Welche Eingriffsschwelle gilt? Welche Beweisanforderungen? Welche Verhältnismäßigkeit? Welche parlamentarische und richterliche Kontrolle – und in welchem Tempo?

Der Ernstfall ist die Stunde der Schnittstellen

Am Ende läuft alles auf eine einfache Wahrheit hinaus: Ein Staat ist im Ernstfall nicht so stark wie seine beste Behörde, sondern so stark wie seine schlechteste Schnittstelle. Das „gesamtstaatliche Sicherheitsökosystem 2030“ ist deshalb kein schönes Bild, sondern eine Zumutung. Es zwingt dazu, nicht mehr über Zuständigkeiten zu reden, sondern über Ketten. Ketten der Erkenntnis, der Entscheidung, der Reaktion, der Wiederherstellung.

Ob diese Befragung mehr wird als eine kluge Bestandsaufnahme, entscheidet sich nicht am Papierumfang, sondern an der Folgerung: Wird aus Diagnose Fähigkeit? Oder bleibt die Erkenntnis eine Fußnote, bis die nächste Krise die Schwächen wieder vorführt – diesmal ohne Schonfrist?

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Der Krankenstand eignet sich schlecht für schnelle Empörung und sehr gut für schlechte Politik. Man kann ihn in Talkshows hochhalten wie eine Fieberkurve der Nation. Man kann Erwerbstätige unter Generalverdacht stellen, die telefonische Krankschreibung zum Sündenbock erklären und anschließend so tun, als sei Produktivität vor allem eine Frage härterer Ansprache. Man kann aber auch genauer hinsehen. Dann wird aus dem Reizthema ein Managementproblem, ein Führungsproblem, ein Gesundheitsproblem und schließlich ein konjunkturpolitisches Problem.

Auf der Zukunft Personal Süd in Stuttgart stand mit Manuel Fink jemand im Messe-TV-Studio, der diese Debatte aus der betrieblichen Praxis kennt. Er ist Autor des Haufe-Buches „Fehlzeiten aktiv managen“ und hat mit der R.U.F.-Methode – Reduzierung ungeplanter Fehlzeiten – einen Werkzeugkasten entwickelt, der Fehlzeiten nicht moralisch beklagt, sondern betrieblich bearbeitbar macht. Sein Vorschlag an Bundeskanzler Friedrich Merz lautet im Kern: Nicht anklagen, sondern die Republik zu einem gemeinsamen Gesundheits- und Produktivitätsprojekt einladen.

Die falsche Rede beginnt mit Verdacht

Merz hat die Debatte um den hohen Krankenstand angestoßen; die DAK begrüßte den Anstoß grundsätzlich und forderte im Januar 2026 einen Krankenstands-Gipfel im Kanzleramt. Nach DAK-Angaben waren Beschäftigte 2025 im Durchschnitt 19,5 Kalendertage krankgeschrieben; der Krankenstand lag mit 5,4 Prozent stabil auf hohem Niveau. Atemwegserkrankungen verursachten die meisten Fehltage, psychische Erkrankungen legten um 6,9 Prozent zu und rückten vor Muskel-Skelett-Erkrankungen auf Platz zwei.

Damit ist der Befund ernst. Aber Ernst verlangt Genauigkeit. Schon 2024 war der Krankenstand bei DAK-Versicherten leicht auf 5,4 Prozent gesunken; die Kasse warnte vor vorschnellen internationalen Vergleichen und wies darauf hin, dass der sprunghafte Anstieg ab 2022 auch mit dem elektronischen Meldeverfahren zusammenhing. Wer diese Differenzierungen auslässt, produziert kein Problembewusstsein, sondern Abwehr.

Fink sagt im Interview auf der ZP Süd sinngemäß: Wer das Thema nur in den Raum stellt, verschärft den Konflikt zwischen Arbeitgebern und Beschäftigten. Er nennt solche Zuspitzungen „ungeschickt“, weil sie ein Drittel der Bürgerinnen und Bürger vor den Kopf stoßen können. Der Kanzler brauche nicht die Pose des Oberaufsehers, sondern den Ton eines Moderators zwischen Arbeitgebern, Arbeitnehmern, Führungskräften, Betriebsräten und Gesundheitswesen.

Krank ist krank – und doch ist nicht jede Fehlzeit gleich

Der Satz „krank ist krank“ schützt eine zivilisatorische Errungenschaft. Wer krank ist, soll nicht zur Arbeit gehen müssen. Präsentismus – also krank am Arbeitsplatz erscheinen – ist kein Heldentum, sondern oft nur die Vorstufe schlechterer Gesundheit, höherer Fehlerquoten und längerer Ausfälle. Eine Politik, die Beschäftigte in diesen Reflex treibt, spart kurzfristig Tage und produziert langfristig Schaden.

Aber Fink hält gegen die bequeme Kapitulation vor jeder Fehlzeit. In seinem Buch schreibt er, betriebliche Fehlzeiten seien durch aktives Management und Führungsarbeit stärker beeinflussbar, als viele glaubten. Drei der fünf zentralen Ursachen ungeplanter Abwesenheiten seien durch direkte Führung beeinflussbar. Zugleich nennt er zwei Gründe, warum Unternehmen oft nicht handeln: mangelndes Bewusstsein über die Beeinflussbarkeit von Fehlzeiten und mangelnde Konfliktbereitschaft.

Das ist die produktive Mitte der Debatte. Fehlzeiten sind nicht einfach Schicksal. Sie sind aber auch kein Beweis kollektiver Arbeitsmoralverwesung. Wer sie senken will, muss unterscheiden: medizinische Ursachen, psychische Belastungen, Arbeitsorganisation, familiäre Engpässe, Führungsversagen, schlechte Schichtplanung, Konflikte, Überlastung, Präsentismus – und in einer Minderheit auch Missbrauch. Politik, die alles in einen Topf wirft, kocht nur Empörung.

Der Kanzler sollte über Führung sprechen, nicht über Faulheit

Finks stärkster Satz im Interview lautet: „Man kann nicht nicht führen.“ Sobald eine Führungskraft den Raum betritt oder im Videocall erscheint, wird ihr Handeln und Nichthandeln gesehen. Auch das Dulden wird bewertet. Leistungsträgerinnen und Leistungsträger beobachten sehr genau, ob offensichtliches Fehlverhalten einzelner angesprochen wird oder ob die Mehrarbeit still auf jene verteilt wird, die ohnehin zuverlässig sind.

Das ist der eigentliche politische Punkt. Eine kluge Fehlzeitendebatte verteidigt nicht den Generalverdacht, sondern die große Mehrheit der Beschäftigten, die ihren Job ordentlich macht und zugleich erleben muss, dass schlechte Organisation, Konfliktscheu oder unklare Führung das Team belasten. Fink formuliert im Buch die Frage, die in vielen Betrieben unausgesprochen mitläuft: „Warum soll ich mich hier kaputtarbeiten, wenn andere permanent fehlen und nichts passiert?“ Er warnt davor, dass genau diese Wahrnehmung Demotivation befeuert.

Hier könnte Merz ansetzen. Nicht mit dem Satz: Die Leute melden sich zu oft krank. Sondern mit der Botschaft: Wir schützen Krankheit, wir bekämpfen Missbrauch, und wir befähigen Führungskräfte, Abwesenheiten fair, rechtssicher und gesundheitsorientiert zu managen.

Fehlzeiten sind teuer, aber die Rechnung muss sauber sein

Der Krankenstand ist nicht nur ein Sozialthema. Er ist ein Produktivitätsfaktor. Fink rechnet in seinem Buch vor, dass Fehlzeiten aus direkten Kosten und indirekten Kosten bestehen. Zu den direkten Kosten gehören Lohnfortzahlung und Lohnnebenkosten. Indirekte Kosten entstehen durch Produktivitätsverluste, Ersatzpersonal, Überstunden, Qualitätsprobleme, Störungen im Produktionsprozess, Kundenkonflikte und zusätzliche Belastung im Team.

In seinem Beispiel eines produzierenden Unternehmens kommt ein Fehltag eines Mitarbeiters auf 737 Euro, wenn direkte Lohnkosten und Ausfall an Bruttowertschöpfung addiert werden. Für ein Beispielunternehmen mit 130 Beschäftigten und einer Fehlzeitenquote von 6,23 Prozent errechnet Fink jährliche Gesamtkosten von rund 1,36 Millionen Euro. Eine Senkung der Quote um 25 Prozent würde in diesem Beispiel 328.670 Euro pro Jahr einsparen.

Solche Rechnungen sind wichtig, weil sie Fehlzeiten aus der moralischen Ecke holen. Jeder Prozentpunkt weniger Krankenstand ist nicht nur eine Zahl für die Betriebsversammlung. Er kann Investitionen ermöglichen, Standorte sichern, Teams entlasten, Lieferfähigkeit verbessern. Aber nur dann, wenn die Ursachen sauber verstanden werden. Eine pauschale Beschimpfung spart keinen Euro. Eine präzise Analyse schon eher.

Die R.U.F.-Methode als Gegenentwurf zur Kanzlerkeule

Finks Ansatz beginnt nicht beim Verdacht, sondern beim Bewusstsein. In seinem Interview beschreibt er vier Schritte: Bewusstsein schaffen, Kennzahlen regelmäßig kommunizieren, Unterschiede wahrnehmen und Gesundheitsfördergespräche souverän führen. Genau darin liegt der Gegenentwurf zur politischen Grobheit.

Erstens: Unternehmen müssen verstehen, dass Fehlzeiten beeinflussbar sind. Zweitens: Kennzahlen gehören nicht zweimal im Jahr als peinlicher Agendapunkt in die Mitarbeiterversammlung, sondern regelmäßig, verständlich und bereichsbezogen kommuniziert. Drittens: Führungskräfte müssen Muster erkennen können. Wer vier Jahre nicht fehlt und dann zwei Tage ausfällt, braucht ein anderes Gespräch als jemand, der regelmäßig nach bestimmten Mustern fehlt. Viertens: Das Gespräch muss trainiert werden. Nicht jede Frage ist erlaubt. Niemand darf nach Medikamenten oder Diagnosen ausfragen. Aber die Frage, ob eine auffällige Abwesenheitsstruktur etwas mit der Arbeit zu tun hat, ist legitim.

Das ist keine Kontrollpädagogik. Es ist Führungshandwerk. Fink nennt als Hemmnis besonders den Glaubenssatz vieler Führungskräfte: „krank ist krank, da bin ich raus“. Genau dadurch entsteht der blinde Fleck. Führungskräfte kümmern sich um Produktion, Qualität, Service und Kosten, behandeln Fehlzeiten aber als Sache von HR oder Arzt. Damit geben sie einen der wichtigsten betrieblichen Hebel aus der Hand.

Gesundheitskompetenz gehört in die Führungsausbildung

Fink sagt im Interview etwas, das weit über Fehlzeiten hinausweist: Führungswissen gepaart mit Gesundheitskompetenz wird zum Future Skill. Man kann das nüchterner formulieren: Eine Volkswirtschaft mit alternder Belegschaft, Fachkräfteengpässen, steigenden psychischen Belastungen und hoher Arbeitsverdichtung kann sich Führungskräfte ohne Gesundheitskompetenz nicht mehr leisten.

Dass solche Gespräche selten in betriebswirtschaftlichen Studiengängen, Meisterausbildungen oder Führungskräfteprogrammen vorkommen, ist ein Versäumnis. Man lernt Controlling, Strategie, Marketing, Prozessmanagement. Aber kaum jemand lernt, wie man mit auffälligen Fehlzeiten spricht, ohne zu übergriffig zu werden; wie man Präsentismus erkennt; wie man Konflikte im Team entschärft; wie man Fehlzeitenzahlen erklärt; wie man mit Betriebsrat, HR und Arbeitsschutz konstruktiv zusammenarbeitet.

Ein Kanzler, der Produktivität ernst nimmt, müsste daraus eine Bildungsfrage machen. Nicht als neues Bürokratiemonster, sondern als Standard in Führungsausbildung, öffentlichem Dienst, Meisterschulen, Hochschulen und betrieblichen Akademien.

Die Rede, die Merz halten sollte

Fink entwarf im Messe-TV aus dem Stegreif einen Sprechzettel für Merz. Er riet dem Kanzler, die gesamte Republik anzusprechen: Arbeitgeber, Arbeitnehmer, Mitarbeitende, Führungskräfte. Ziel müsse sein, Fehlzeiten nachhaltig zu senken, Gesundheit zu steigern und Lebensqualität durch höhere Mitarbeiterzufriedenheit zu verbessern. Dann solle Merz das wirtschaftliche Moment hinzufügen: Gemeinsam könne man einen milliardenschweren Schatz heben und Deutschland wieder aus eigener Kraft nach vorne bringen.

Man könnte daraus eine Kanzlerrede machen, die ungefähr so beginnt:

„Wir werden Krankheit nicht verdächtigen. Wir werden Beschäftigte nicht gegeneinander ausspielen. Aber wir werden Fehlzeiten auch nicht länger als Naturereignis behandeln. Wer krank ist, bleibt zu Hause. Wer gesund ist, wird gebraucht. Und wer führt, muss wissen, was im Betrieb geschieht. Deshalb starten wir eine nationale Initiative für Gesundheitskompetenz, bessere Führung und transparente Fehlzeitenanalyse. Nicht gegen Beschäftigte, sondern für gesündere Arbeit, verlässlichere Betriebe und eine stärkere Volkswirtschaft.“

Das wäre eine andere Tonlage. Sie würde nicht die Ärztinnen, Arbeitnehmer, Krankenkassen oder Betriebe einzeln beschuldigen. Sie würde Verantwortung verteilen: Unternehmen müssen analysieren und führen. Beschäftigte müssen fair mit dem System umgehen. Krankenkassen müssen Daten und Prävention liefern. Betriebsräte müssen mitgestalten. Politik muss Standards ermöglichen, ohne Misstrauen zur Staatsräson zu machen.

Der Staat muss bei sich selbst beginnen

Fink verweist im Interview auf spektakuläre Fälle im öffentlichen Dienst, etwa die Lehrerin in Nordrhein-Westfalen, die jahrelang nicht unterrichtete und zugleich ein eigenes Geschäft betrieb. Solche Fälle sind selten, aber sie vergiften die Debatte, weil sie das Gefühl nähren, dass der Staat bei sich selbst großzügiger ist als bei anderen.

Gerade deshalb müsste der öffentliche Dienst Vorbild werden: bessere Fehlzeitenanalyse, klare Gesprächsformate, transparente Zuständigkeiten, Gesundheitsförderung, rechtssichere Eskalation bei Missbrauch, Schutz vor Präsentismus und bessere Führungsausbildung. Wer als Regierung die Privatwirtschaft ermahnt, muss im eigenen Apparat zeigen, dass Fehlzeitenmanagement weder Schikane noch Wegsehen bedeutet.

Nicht die telefonische Krankschreibung ist das Zentrum

Die Debatte um die telefonische Krankschreibung ist politisch bequem, weil sie einen klaren Hebel suggeriert. Doch sie ist zu klein für das Problem. Der Krankenstand 2025 blieb laut DAK stabil hoch; psychische Erkrankungen nahmen zu, Atemwegsinfekte verursachten weiterhin die meisten Ausfälle. Das lässt sich nicht allein über den Zugang zur AU lösen.

Fink richtet den Blick auf den Betrieb: Welche Abteilungen liegen über dem Durchschnitt? Welche Muster treten auf? Welche Teams tragen Mehrbelastungen? Welche Führungskraft spricht Fehlzeiten an? Welche Maßnahmen wurden ergriffen? Welche wirken? Sein Buch nennt genau solche Leitfragen für die Standortanalyse: Fehlzeitenquote, Branchenvergleich, auffällige Teams, Kosten, Muster, Gründe, Erkrankungsarten, Kommunikationsrhythmus, Kennzahlen und Wirksamkeit bisheriger Maßnahmen.

Das wäre ein reifer politischer Ansatz: nicht zuerst das Formular verdächtigen, sondern die Ursachen strukturieren.

Der Schatz liegt nicht in der Härte, sondern in der Souveränität

Die Republik kann Fehlzeiten senken, ohne kranke Menschen zu drangsalieren. Sie kann Missbrauch ansprechen, ohne Millionen Beschäftigte unter Verdacht zu stellen. Sie kann Kosten berechnen, ohne Gesundheit zu ökonomisieren. Sie kann Führungskräfte trainieren, ohne sie zu kleinen Betriebsärzten zu machen. Sie kann Daten nutzen, ohne intime Krankheitsgeschichten auszuforschen.

Finks Botschaft an Merz ist deshalb wertvoll, weil sie eine dritte Sprache anbietet. Nicht die Sprache der Beschwerde. Nicht die Sprache der Verharmlosung. Sondern die Sprache der Führung: hinschauen, unterscheiden, kommunizieren, trainieren, handeln.

Der Kanzler müsste diese Sprache nur übernehmen. Dann würde aus der Krankenstandsdebatte keine weitere Front im Kulturkampf um Arbeit, sondern ein produktiver Auftrag: Arbeit so zu organisieren, dass weniger Menschen ausfallen, weniger Teams überlastet werden, weniger Produktivität verloren geht und weniger Beschäftigte das Gefühl haben, für die Konfliktscheu anderer zu bezahlen.

So senkt man Fehlzeiten nicht mit der Kanzlerkeule. Sondern mit Souveränität.

Ein Stadtwerk ist kein Unternehmen wie jedes andere. Es verkauft nicht nur Strom, Wasser, Wärme oder Mobilität. Es hält eine Stadt in Gang. Wenn die Tram nicht fährt, der Bus ausfällt, die Wärmeversorgung stockt, das Glasfasernetz nicht wächst oder ein Bad geschlossen bleibt, spürt die Öffentlichkeit sofort, was im Betrieb nicht funktioniert. Die Stadtwerke München sind deshalb ein besonderer Fall für moderne Personalarbeit: ein Konzern mit rund 11.000 Beschäftigten, vielen Berufswelten, hoher öffentlicher Sichtbarkeit und einer Aufgabenlast, die zugleich technisch, politisch und sozial ist.

Oliver Plank, Personalleiter Konzern der Stadtwerke München, sprach auf der Keynote Stage der Zukunft Personal Süd nicht über eine kosmetische Neuordnung. Er beschrieb eine Transformation, die aus Druck entstanden ist: Digitalisierung, Energiewende, Wärmewende, Verkehr der Zukunft, Fachkräftemangel, Kostendisziplin, künstliche Intelligenz und eine Belegschaft, deren Tätigkeiten kaum unterschiedlicher sein könnten. Bei den Stadtwerken arbeiten Menschen im Wasserkanal, auf dem Busfahrersitz, in der Energieerzeugung, im Netzbetrieb, in der Verwaltung, in der Technik, in der Ausbildung, im Kundenkontakt. Wer diese Vielfalt personalwirtschaftlich steuern will, kann sich nicht mehr mit den vertrauten Routinen einer Personalabteilung begnügen.

Der gute Ruf war nicht genug

Die Ausgangslage klang zunächst komfortabel. Die Stadtwerke München genießen in der Region einen sehr guten Ruf. In der von Plank genannten Trendence-Studie liegen sie über Bewerbergruppen hinweg auf Platz fünf der beliebtesten Arbeitgeber; besonders stark sind sie bei nicht-akademischen Berufen und Ausbildungsberufen. Auch die Fluktuation liegt mit unter vier Prozent niedrig. Ein Unternehmen mit solchem Ruf könnte versucht sein, sich auf seinen regionalen Glanz zu verlassen.

Plank zog daraus die entgegengesetzte Folgerung. Der gute Ruf ist kein Ruhekissen, sondern ein Kapital, das verteidigt werden muss. Denn die Welt um die Stadtwerke herum verändert sich schneller als die traditionelle Personalarbeit. Energiewende und Wärmewende verlangen Milliardeninvestitionen. Der öffentliche Eigentümer ist kein unbegrenzter Finanzbrunnen. Der Kostendruck nimmt zu. Gleichzeitig braucht der Konzern Personal in Bereichen, die wachsen müssen, während andere Tätigkeiten weniger Gewicht bekommen. Die alte Antwort, bei jedem neuen Bedarf einfach extern einzustellen, wird zu teuer und zu langsam.

Damit wird die Personalfrage zur Infrastrukturfrage. Wenn bei der Mobilität Busfahrer fehlen, fährt der Bus nicht. Wenn bei der Geothermie die Fachleute fehlen, bleibt die Wärmewende auf dem Papier. Wenn technische Sprünge neue Fähigkeiten verlangen, reicht Bestandspflege nicht mehr. Personalarbeit entscheidet dann nicht über Nebensachen, sondern über die Leistungsfähigkeit des öffentlichen Unternehmens.

Als die Personalabteilung sich selbst befragte, kam zu wenig heraus

Der Beginn der Transformation war lehrreich, weil er beinahe scheiterte. Plank schilderte, wie zunächst die Personaler selbst gefragt wurden, wo Probleme lägen und was besser werden müsse. Das Ergebnis war ernüchternd. Sinngemäß: Man fand sich ziemlich gut. Diese Selbstbefragung brachte nicht den nötigen Schmerz hervor.

Also ging man in ein Ressort, das besonders stark im Aufbau und in der Transformation steht: nachhaltige Energien. Dort wurden Vertreter von der Geschäftsführung bis zu Mitarbeitenden einbezogen. Sie sollten offen sagen, wo Personalarbeit nicht hilft, wo sie zu spät kommt, wo sie Dinge anbietet, die niemand braucht, und wo sie genau das unterlässt, was gebraucht würde. Diese Befragung war schmerzhaft, aber produktiv. Aus ihr entstanden sechs große Themenfelder: Organisation, interne Zusammenarbeit, Lücken im Instrumentenkoffer, zu viel Selbstbeschäftigung, zu wenig Kundenfokus und eine Personalentwicklung, die nicht überall als Vollsortimenter wirkte.

Das ist ein wichtiger Punkt für jede Transformation. Organisationen lernen selten durch Selbstlob. Sie lernen, wenn diejenigen sprechen, die mit den Folgen der internen Systeme leben müssen. Planks Verfahren war deshalb keine freundliche Beteiligungsübung, sondern eine Zumutung an die eigene Funktion. Personalarbeit sollte nicht länger fragen: Was bieten

Warum Unternehmen im Zeitalter der Künstlichen Intelligenz nicht kälter, sondern klüger werden müssen

Im Messe-TV-Studio in Stuttgart auf der Zukunft Personal Süd sitzt die Gegenwart wie auf einer Versuchsanordnung: Verdichtung von Technik, Produkt, Geschäft, Management, Zukunftsfähigkeit und Künstliche Intelligenz. Professor Karlheinz Schwuchow ist zugeschaltet. Es passt zur Lage: Führung findet heute oft hybrid statt, verteilt, vermittelt, technisch ermöglicht. Aber gerade deshalb stellt sich die alte Frage neu: Wer führt eigentlich, wenn die Apparate immer besser werden?

Schwuchows Antwort, wie sie aus seinem Beitrag zum Thinkers50 Radar 2026 spricht, ist bemerkenswert unsentimental. Sie lautet nicht: weniger Technologie. Sie lautet: mehr Mensch. Nicht als Dekoration, nicht als Sonntagsrede, nicht als freundlicher Restbestand analoger Unternehmenskultur. Sondern als Zentrum der Wertschöpfung. Der entscheidende Satz des Beitrags lautet: „Technologie ist die Infrastruktur, der Mensch der Architekt der neuen Businesswelt.“

Das ist die Achse, um die sich Schwuchows Thesen drehen. Der Thinkers50 Radar 2026 markiert einen Paradigmenwechsel: weg von der Tech-Euphorie, hin zu gesellschaftlicher Verantwortung; weg vom Führungsideal der Macht, hin zu Menschlichkeit, Mut, moralischer Klarheit und Verantwortungsübernahme. Führungskräfte, so die thesenartige Verdichtung, werden zu Architekten, nicht zu Machtausübenden.

Nicht die Technik ist das Problem, sondern die Verwechslung von Mittel und Maßstab

Man kann die Gegenwart leicht missverstehen. Überall ist von Künstlicher Intelligenz die Rede, von Automatisierung, Produktivitätssprüngen, Datenmacht und algorithmischer Steuerung. Das ist nicht falsch. Aber es ist gefährlich unvollständig. Denn die Maschine beantwortet nicht die Frage nach dem Zweck. Sie organisiert keine Verantwortung. Sie kennt keine Loyalität, keine Scham, keine Erfahrung, kein Gewissen. Sie kann Prozesse beschleunigen, aber keine Organisation reifer machen.

Genau hier setzt Schwuchows Pointe an. Zukunftsfähigkeit entsteht nicht dadurch, dass Unternehmen technischer werden. Sie entsteht dadurch, dass sie unter technologischen Bedingungen urteilsfähiger werden. Wer KI einführt, ohne seine Führungskultur zu überprüfen, automatisiert nicht selten seine eigenen Defekte: Angst wird messbarer, Kontrolle effizienter, Konformismus schneller, Überforderung unsichtbarer.

Der Mensch rückt also nicht trotz der KI wieder in den Mittelpunkt, sondern wegen ihr. Je leistungsfähiger die Werkzeuge werden, desto entscheidender wird die Frage, wer sie mit welchem Sinn, mit welcher Haltung und mit welcher Verantwortung einsetzt.

Die Polykrise beendet den Luxus linearer Führung

Caroline Stokes steht in Schwuchows Darstellung für eine Gegenwart, die sich nicht mehr als Abfolge einzelner Krisen begreifen lässt. Klima, geopolitische Spannungen, KI-Disruption, gesellschaftliche Polarisierung und psychische Erschöpfung bilden kein ordentliches Nacheinander. Sie überlagern sich. Sie verstärken sich. Sie erzeugen eine Dauererschütterung, in der alte Planungsgewissheiten brüchig werden.

„Wir leben in einem Zeitalter ständiger Erschütterungen, die andauern und sich überlagern“, heißt es im Fachbeitrag. In dieser permanenten Polykrise, so Stokes, brauchen Führungskräfte „adaptive Intelligenz“.

Das klingt zunächst nach einem weiteren Begriff aus dem Arsenal moderner Managementliteratur. Tatsächlich aber ist es eine scharfe Absage an die alte Stabilitätsillusion. Adaptive Intelligenz heißt nicht, ziellos flexibel zu sein. Sie meint die Fähigkeit, in unsicheren Lagen schneller zu lernen, als das Umfeld sich verändert. Sie verlangt Mustererkennung, Ambiguitätstoleranz, nichtlineares Entscheiden und die Fähigkeit, innere Ruhe nicht mit äußerer Starrheit zu verwechseln.

Schwuchows These gewinnt hier ihre praktische Härte. Führung kann nicht länger vor allem darin bestehen, Planabweichungen zu sanktionieren. Sie muss Organisationen so bauen, dass sie Schocks aufnehmen können, ohne ihren Sinn zu verlieren. Das ist ein anderer Begriff von Stärke. Nicht die starke Hand zählt, sondern die starke Struktur.

Wer Gefühle ignoriert, führt an der Wirklichkeit vorbei

Die zweite große Korrektur betrifft das Bild der Führungskraft selbst. Lange galt der souveräne Manager als jemand, der sich nicht anmerken lässt, was ihn bewegt. Der Affekt wurde privatisiert, die Fassade professionalisiert. Dina Denham Smith widerspricht diesem Ideal. Der Mythos der stoischen Führungskraft, so die Schwuchow-Zusammenfassung, ist überholt; das Unterdrücken von Emotionen führe zu kognitiver Erschöpfung und Fehlentscheidungen.

Auch das ist kein Plädoyer für Weichheit. Es ist ein Plädoyer für Präzision. Emotionen sind nicht das Gegenteil von Rationalität. Sie sind Teil der Wirklichkeit, in der Entscheidungen entstehen. Wer Angst im Team nicht wahrnimmt, hält Schweigen für Zustimmung. Wer Erschöpfung übersieht, verwechselt Anwesenheit mit Leistungsfähigkeit. Wer Wut, Kränkung oder Unsicherheit nicht lesen kann, wird Konflikte zu spät erkennen.

Dina Denham Smith formuliert den Befund in einem Satz, der eine ganze Epoche des Managements korrigiert: „Eine grundlegende Herausforderung der modernen Führung ist nicht nur die Komplexität der Märkte. Es sind auch die emotionalen Anforderungen, die mit der Führung in Zeiten unerbittlicher, disruptiver Veränderungen einhergehen.“

Das ist die Stelle, an der moderne Führung erwachsen werden muss. Emotionale Führung heißt nicht, dass Unternehmen zu Therapieräumen werden. Sie heißt, dass Führungskräfte den psychologischen Untergrund ihrer Organisation kennen. Das BRAVE-Modell — Breathe, Recognize, Accept, Verbalize, Engage — ist in diesem Sinn weniger eine Coaching-Methode als eine zivilisatorische Mindestanforderung an Führung unter Druck.

Kreativität ist keine Eingebung, sondern eine Disziplin des Grabens

George Newman bringt eine weitere Schwuchow-These ins Spiel: Kreativität ist Handwerk, nicht Magie. Sie entsteht nicht durch den genialischen Einfall, sondern durch systematisches Entdecken. Der Beitrag fasst Newmans Haltung in dem schönen Satz: „Ideen werden gefunden, nicht erfunden.“

Das ist mehr als eine Metapher. Es ist eine Zumutung an viele Innovationskulturen, die sich mit Post-its, Workshops und wohlklingenden Programmtiteln zufriedengeben. Newman denkt den Innovator als Archäologen. Er vermisst das Feld, erkennt Muster, gräbt tiefer und siebt schließlich das Tragfähige vom bloß Originellen. Kreativität beginnt also nicht mit Lautstärke, sondern mit Aufmerksamkeit.

In Schwuchows Lesart erhält diese These eine strategische Bedeutung. Wettbewerbsvorteile entstehen nicht mehr nur durch Funktionalität, sondern durch symbolische Bedeutung: durch Sinn, Zugehörigkeit, Status, Identität. Produkte, Dienstleistungen und Marken müssen mehr leisten, als Probleme zu lösen. Sie müssen Weltbezüge anbieten.

Das erklärt, warum viele technisch brillante Unternehmen kulturell blass bleiben. Sie liefern Nutzen, aber keine Bedeutung. Sie optimieren Leistung, aber stiften keine Beziehung. Die Zukunft gehört nicht denen, die am meisten erfinden, sondern denen, die am genauesten sehen, was bereits im Verborgenen vorhanden ist.

Ohne Fehlerkultur bleibt Innovation ein Lippenbekenntnis

Christoph Seckler führt Schwuchows Argumentation auf den Boden der Organisation zurück. Fehlerkultur ist eines jener Worte, die in Managementkreisen oft gerade dadurch entwertet werden, dass sie ständig benutzt werden. Seckler gibt dem Begriff seine Schärfe zurück. Eine gute Fehlerkultur entsteht nicht durch Nachsicht allein. Sie braucht zwei Bedingungen: psychologische Sicherheit und hohe Leistungsstandards.

Der Fachbeitrag zitiert ihn mit der Formel: „Unternehmen brauchen eine Kultur des Fehlermanagements, und die entsteht nur unter zwei Bedingungen: psychologische Sicherheit und hohe Leistungsstandards.“

Das ist eine wichtige Unterscheidung. Psychologische Sicherheit ohne Anspruch führt zur Fehler-Akzeptanz-Kultur. Anspruch ohne Sicherheit führt zur Fehler-Angst-Kultur. Fehlt beides, entsteht Resignation. Erst wo Menschen offen sprechen können und zugleich wissen, dass Qualität zählt, wird Lernen möglich.

Secklers KARLI-Modell — Korrigieren, Antizipieren, Riskieren, Lernen, Informieren — macht aus Fehlerkultur eine operative Disziplin. Fehler werden nicht romantisiert. Sie werden bearbeitet. Sie werden korrigiert, vorausgedacht, riskiert, ausgewertet und kommuniziert. Eine Organisation, die so arbeitet, braucht weniger Helden. Sie braucht bessere Routinen.

Die Entzauberung der KI ist Voraussetzung ihrer vernünftigen Nutzung

Am Ende steht Luc Julia, der Entmystifizierer. Seine Rolle ist besonders wichtig, weil sie den KI-Diskurs aus seiner Überhitzung befreit. Julia bestreitet nicht die Kraft der KI. Er bestreitet ihre Vermenschlichung. KI, so die Schwuchow-Zusammenfassung, ist nicht intelligent, sondern erkennt Muster ohne Verständnis; sie bleibt Werkzeug, kein Wesen.

Das prägnanteste Bild des Fachbeitrags lautet: KI könne „blitzschnell 100.000 Bilder von Katzen analysieren und eine Katze perfekt erkennen“ — und wisse dennoch nicht, „was eine Katze ist“.

In diesem Satz steckt die Grenze zwischen Statistik und Bedeutung. Maschinen erkennen Muster, aber sie verstehen keine Welt. Sie können Texte erzeugen, aber keine Verantwortung tragen. Sie können Wahrscheinlichkeiten berechnen, aber nicht wissen, was in einer konkreten Lage menschlich angemessen ist.

Gerade deshalb ist die Entzauberung der KI kein Rückschritt. Sie ist die Voraussetzung ihrer vernünftigen Nutzung. Wer KI für ein Wesen hält, delegiert zu viel. Wer sie für ein Werkzeug hält, kann sie klug einsetzen. Der Unterschied ist nicht technisch, sondern moralisch.

Der neue Realismus der Führung

Was Schwuchow im Messe-TV-Gespräch und im Fachbeitrag sichtbar macht, ist ein neuer Realismus der Führung. Dieser Realismus ist weder technikfeindlich noch fortschrittsmüde. Er ist im Gegenteil anspruchsvoller als die gängigen Digitalisierungsparolen. Er verlangt, dass Organisationen gleichzeitig technologisch kompetent und menschlich reif werden.

Das ist unbequem. Denn es reicht nicht mehr, eine KI-Strategie aufzusetzen, ein Innovationslabor zu eröffnen oder eine Fehlerkultur zu verkünden. Die Frage lautet tiefer: Welche Art von Organisation entsteht durch all das? Eine, die Menschen stärkt? Oder eine, die ihre Überforderung nur effizienter verwaltet? Eine, die lernt? Oder eine, die Daten über ihre Lernunfähigkeit sammelt? Eine, die Verantwortung übernimmt? Oder eine, die Entscheidungen an Systeme verschiebt, um sich selbst zu entlasten?

Die Thinkers50-Radar-Denkerinnen und -Denker, wie Schwuchow sie bündelt, geben darauf eine klare Antwort. Zukunftsfähige Organisationen setzen auf Menschlichkeit, Resilienz, Kreativität, Fehlerfreundlichkeit und realistische KI-Einschätzungen. Technologie ist Infrastruktur. Der Mensch bleibt Architekt.

Die Maschine kann rechnen, aber nicht führen

Vielleicht ist das die eigentliche Lehre aus Stuttgart: Je digitaler die Bühne, desto deutlicher tritt die menschliche Frage hervor. Der zugeschaltete Professor, das Studio, die Messe, die Kameras, die vernetzte Öffentlichkeit — alles zeigt, wie selbstverständlich Technik geworden ist. Aber nichts davon beantwortet, was Führung sein soll.

Führung heißt, unter Unsicherheit Verantwortung zu übernehmen. Sie heißt, Menschen nicht nur zu steuern, sondern zu verstehen. Sie heißt, Fehler nicht zu verbergen, sondern in Erkenntnis zu verwandeln. Sie heißt, Kreativität nicht zu beschwören, sondern Bedingungen für sie zu schaffen. Sie heißt, KI nicht zu mystifizieren, sondern ihr den richtigen Platz zuzuweisen.

Die Maschine kann rechnen. Sie kann sortieren, empfehlen, simulieren, beschleunigen. Aber sie kann nicht führen. Denn Führung beginnt dort, wo Berechnung nicht genügt.

Die Digitalisierung der Personalarbeit ist in vielen Unternehmen offiziell längst erledigt. Das System ist eingeführt, die Stammdaten sind gepflegt, die Prozesse sind beschrieben, die Oberfläche sieht ordentlich aus. SAP läuft, SuccessFactors ist angeschlossen, die Projektfolien wurden archiviert, der Lenkungskreis hat irgendwann erleichtert genickt. Und doch sitzt in der Personalabteilung jemand vor einer Word-Vorlage, kopiert Daten aus einer Maske, ergänzt eine Excel-Liste, sucht ein Dokument, prüft eine Unterschrift, schreibt ein Zeugnis, legt eine Datei ab und fragt sich nach dem fünften Systemwechsel, warum sich digitale Arbeit noch immer so analog anfühlt.

Genau an dieser Bruchstelle setzte Pascal Bivi von der xft GmbH auf der Zukunft Personal Süd an. Seine Session trug den treffenden Titel „Zwischen SAP-System und HR-Realität: Wo Digitalisierung steckenbleibt“. Der Satz enthält bereits die Diagnose: Das Problem liegt nicht unbedingt im großen System. Es liegt im Dazwischen. In den Übergängen, Sonderfällen, Formularen, Freigaben, Akten, Zeugnissen, Unterschriften, Rückfragen und Nebenwegen, aus denen der Alltag der Personalarbeit besteht.

Die Digitalisierung hat eine Vorderseite und eine Rückseite

Die Vorderseite der Digitalisierung zeigt gepflegte Oberflächen, Prozesslandkarten und Systemnamen. Die Rückseite besteht aus Copy-and-paste, Ablageordnern, Excel-Tabellen, E-Mail-Schleifen und Papier. Bivi nannte das auf der Bühne ein „Quartett der Unzulänglichkeit“: Word-Vorlagen, Excel-Tabellen, zusammengeschusterte Software und Papier. Besonders schön war seine Formulierung, Papier sei dann im Einsatz, „wenn Digitalisierung mal Urlaub macht“. Diese kleine Pointe sitzt, weil sie nicht bloß witzig ist. Sie beschreibt eine Wirklichkeit, die in vielen Unternehmen überlebt hat, obwohl sie offiziell längst abgeschafft wurde.

Die Paradoxie besteht darin, dass gerade große, leistungsfähige Systeme häufig an den kleinen Stellen ausfransen. Ein SAP-System kann Stammdaten halten, Berechtigungen steuern, Prozesse strukturieren und die zentrale Wahrheit des Unternehmens abbilden. Doch der Personalalltag verlangt mehr als Systemtreue. Er verlangt Dokumente, die automatisch entstehen, Akten, die sich sauber füllen, Zeugnisse, die rechtssicher formuliert werden, Unterschriften, die ohne Papierlauf funktionieren, Prozesse, die über mehrere Systeme hinweg nachvollziehbar bleiben. Der Standard deckt vieles ab. Aber er deckt selten alles ab, was eine Personalabteilung täglich tatsächlich tut.

Der Medienbruch ist der wahre Feind

In der Sprache der Digitalisierung klingt „Medienbruch“ harmlos. Es ist ein technisches Wort für einen sehr menschlichen Verschleiß. Ein Medienbruch entsteht, wenn Daten aus einem System herausgenommen, manuell übertragen, in ein Dokument kopiert, per E-Mail weitergeleitet, in einem anderen System abgelegt oder auf Papier unterschrieben werden. Jeder dieser Schritte wirkt für sich klein. Zusammen erzeugen sie Fehler, Suchzeiten, Intransparenz und Frust.

Bivi beschrieb die Folgen entsprechend nüchtern: hohe Fehleranfälligkeit entlang der Prozesskette, mangelnde Transparenz, manueller Aufwand und Arbeit, die schlicht keinen Spaß macht. Das ist keine Petitesse. In der Personalarbeit sind fehlerhafte Dokumente, falsche Ablagen, unklare Zuständigkeiten oder verspätete Freigaben keine bloßen Schönheitsfehler. Sie betreffen Arbeitsverträge, Personalakten, Zeugnisse, Onboarding, Offboarding und damit Rechtspositionen, Fristen, Vertrauen und Effizienz. Digitalisierung, die an dieser Stelle Lücken lässt, verlagert Arbeit nur. Sie schafft nicht wirklich Entlastung.

Der Traumprozess fährt auf glatter Straße

Bivi wählte für den idealen Prozess das Bild einer Straße: Der übliche Arbeitsalltag sei holprig, mit Schlaglöchern und Hindernissen. Der Traumprozess dagegen sei frisch asphaltiert. Er läuft ohne Medienbrüche, mit dokumentierten Entscheidungen, klarer Nachvollziehbarkeit und möglichst wenig doppelter Arbeit. Der Punkt daran ist nicht der Wunsch nach technischer Eleganz. Der Punkt ist betriebliche Verlässlichkeit. Ein guter Prozess muss nicht nur funktionieren, wenn der Standardfall eintritt. Er muss auch dann halten, wenn ein Sonderfall, eine andere Systemlandschaft, eine zusätzliche Freigabe, ein externer Signaturanbieter oder eine besondere rechtliche Anforderung dazukommt.

Genau hier wird der Unterschied zwischen Systemeinführung und Prozessgestaltung sichtbar. Ein Unternehmen kann ein starkes System haben und dennoch schwache Abläufe. Es kann Daten besitzen und sie trotzdem mehrfach eingeben. Es kann digitale Akten ankündigen und weiterhin Dokumente nachpflegen. Es kann ein Onboarding definieren und trotzdem nach der Vertragsunterschrift improvisieren. Der Fehler liegt dann nicht im Bekenntnis zur Digitalisierung, sondern in der fehlenden Durchgängigkeit.

Das Add-on als Dolmetscher des Alltags

XFT positioniert sich an dieser Stelle als zertifiziertes SAP-Add-on. Das Wort Add-on klingt nach Zusatzbaustein, fast nach Zubehör. In Wahrheit geht es um eine Art Dolmetscher zwischen SAP-Logik und Personalwirklichkeit. Bivi betonte, XFT stehe nicht neben dem SAP-System, sondern sei integriert und arbeite mit den dort vorhandenen Daten und Berechtigungsstrukturen. Die Idee: nicht alles doppelt pflegen, nicht neue Datenschatten erzeugen, sondern das nutzen, was bereits vorhanden ist.

Die XFT HCM Suite besteht aus vier eigenständigen Komponenten: der digitalen Personalakte, dem Document Composer für Schriftverkehr, dem Zeugnismanager und dem Personnel Manager als Prozesstool. Für sich betrachtet sind das bekannte Problemfelder der Personalarbeit. Zusammen bilden sie jedoch eine Klammer um jene Alltagsschicht, in der Digitalisierung häufig steckenbleibt: Dokumente entstehen nicht automatisch genug, Akten werden nicht sauber genug gefüllt, Zeugnisse dauern zu lange, Prozesse laufen über verschiedene Systeme und Menschen hinweg, ohne dass am Ende jeder sehen kann, wer wann was getan hat.

Eintritt: Vom Bewerberprofil zum Vertrag ohne Abschreibübung

Am Eintrittsprozess zeigte Bivi, wie aus Daten Arbeit oder Entlastung wird. Im Normalfall kommen Bewerberdaten aus einem Recruiting-System. Daraus muss ein Arbeitsvertrag entstehen, anschließend ein Onboarding starten, eine Personalakte angelegt und eine Aufgabenverteilung organisiert werden. Auf dem Papier ist das banal. In der Praxis wird daraus schnell ein Parcours.

Der XFT Document Composer soll an dieser Stelle Bewerberdaten aus SuccessFactors oder anderen Recruiting-Systemen übernehmen, Vertragsdokumente erzeugen und mitgeltende Unterlagen gleich mit ausgeben: Einstellungszusage, Firmenwagenregelung, Datenschutzerklärung, alles mit passender Anrede, Anschrift, Firmierung und Logo. Bivi beschrieb sogar den Fall, dass Künstliche Intelligenz einen Lebenslauf ausliest und daraus Daten in die Eingabemaske zieht. Danach kann der Vertrag über angebundene Signaturlösungen wie Adobe Sign oder DocuSign unterzeichnet werden. Die Personalakte entsteht anschließend automatisch, die Dokumente landen im richtigen Ordner.

Das klingt nach Produktdemonstration, enthält aber eine größere Pointe: Der Wert der Digitalisierung liegt nicht in der Oberfläche, sondern in der Vermeidung der Abschreibübung. Jede manuelle Übertragung ist eine kleine Einladung zum Fehler. Wer sie beseitigt, spart nicht nur Zeit. Er senkt Rechts- und Prozessrisiken.

Austritt: Der schwierigere Bruder des Eintritts

Noch deutlicher wird das beim Austritt. Der Eintritt hat immerhin eine gewisse Feierlichkeit. Der Austritt ist oft komplizierter, emotionaler, rechtlich sensibler und prozessual verzweigter. Warum geht jemand? Eigenkündigung, Arbeitgeberkündigung, Ruhestand, Tod – jeder Fall erzeugt andere Aufgaben. Resturlaub, betriebliche Altersversorgung, Rückgabe von Firmenwagen, IT-Zugänge, Aktenablage, Zeugnis, Freigaben, Abschlussgespräch. In hybriden Systemlandschaften liegen diese Aufgaben zudem oft verteilt: ein Teil im alten SAP HCM, ein Teil in SuccessFactors, ein Teil in Spezialsoftware.

Der Zeugnismanager ist dafür ein gutes Beispiel. Arbeitszeugnisse sind einer jener Prozesse, bei denen Unternehmen erstaunlich viel Zeit verlieren. Tätigkeiten müssen beschrieben, Stationen im Unternehmen berücksichtigt, Leistungen beurteilt, Textbausteine rechtssicher kombiniert, Führungskräfte eingebunden, Freigaben organisiert und Dokumente abgelegt werden. XFT arbeitet hier mit Textbausteinen des Boorberg Verlags, ermöglicht unterschiedliche Notenskalen, Variablen, eigene Freigabewege und die Einbindung von Führungskräften. HR soll am Ende nicht mehr jeden Satz bauen, sondern prüfen, ob das Ergebnis passt.

Gerade am Zeugnis zeigt sich die stille Macht schlechter Prozesse. Niemand gewinnt strategischen Glanz damit, ein Zeugnis schneller zu erstellen. Aber wer diesen Prozess nicht im Griff hat, produziert Ärger, Wartezeiten, Nachfragen, Rechtsunsicherheit und schlechte letzte Eindrücke. Auch hier gilt: Der Austritt gehört zur Arbeitgebererfahrung. Ein Unternehmen, das beim Abgang schlampig wird, beschädigt mehr als einen Vorgang.

Künstliche Intelligenz ist nützlich, aber nicht der Mittelpunkt

Natürlich kam auch Künstliche Intelligenz vor. Sie kann Dokumente auslesen, klassifizieren, übersetzen, Daten aus Lebensläufen ziehen oder beim Hochladen in die Personalakte prüfen, ob ein Dokument richtig erkannt wurde. XFT liefert nach Bivis Darstellung keine eigene KI aus, sondern bindet über Schnittstellen Werkzeuge wie ChatGPT, DeepL, Mistral oder andere Lösungen an. Das geschieht aus derselben Oberfläche heraus; der Nutzer soll das SAP-System nicht verlassen müssen.

Das ist klug, weil KI hier nicht als Zaubershow auftritt. Sie wird in einen Prozess eingespannt. Genau so wird sie im Personalbereich am ehesten nützlich: nicht als freischwebender Chatbot, sondern als Helfer an einer konkreten Stelle, mit klarer Aufgabe, eingebettet in Berechtigungen, Dokumentation und Freigaben. Die große Gefahr der KI-Debatte liegt darin, dass sie Digitalisierung erneut in ein Versprechen verwandelt. Bivis Vortrag war interessanter, weil er das Gegenteil zeigte: KI nützt dort, wo der Prozess bereits verstanden ist. Sie repariert keine unklare Organisation. Sie beschleunigt nur, was vorher sauber gedacht wurde.

Cloud ist kein Glaubensbekenntnis

Ein weiterer nüchterner Punkt war die Systemlandschaft. Bivi unterschied mehrere Szenarien: klassisches SAP HCM, S/4HANA-basierte Umgebungen, SuccessFactors-Anbindung, HANA-Core-Systeme, Public Cloud über die SAP BTP ABAP Environment. Entscheidend war dabei seine Bemerkung, XFT zwinge niemanden, in die Cloud mitzugehen. Gerade öffentliche Verwaltung oder Hochsicherheitsbereiche hätten Gründe, auf On-Premise-Systemen zu bleiben.

Das ist eine wohltuende Abweichung von der üblichen Cloud-Rhetorik. Gute Digitalisierung beginnt nicht mit einem Glaubenssatz. Sie beginnt mit der Frage, welche Umgebung ein Unternehmen tatsächlich braucht: regulatorisch, sicherheitstechnisch, organisatorisch, finanziell. Wer jede Landschaft gleich behandelt, versteht die Organisation nicht. Wer jede Sonderlage zum Standardfehler erklärt, wird in der Praxis scheitern.

Der Standard endet nicht aus Schwäche, sondern aus Wirklichkeit

Bivis vielleicht wichtigster Satz fiel indirekt: Prozesse seien bei keinem Kunden gleich. Systemlandschaften auch nicht. Dieser Befund ist unbequem für jede Standardisierungsfantasie. Natürlich brauchen Unternehmen Standards. Ohne sie wird Digitalisierung zur Maßanfertigungshölle. Aber wer reale Personalarbeit nur mit Standardprozessen beschreiben will, verkennt ihre Struktur. Menschen treten ein, wechseln Rollen, nehmen Elternzeit, arbeiten in Schichten, gehen in Rente, sterben, klagen, unterschreiben verspätet, brauchen ein Zwischenzeugnis, ändern Namen, wechseln Länder, bringen Sonderfälle mit.

Der Standard endet also nicht, weil er schlecht ist. Er endet, weil Wirklichkeit beginnt. Die Frage lautet, was an dieser Grenze passiert. Entsteht dort ein sauberer Erweiterungsraum? Oder entsteht wieder Schattenarbeit mit Excel, Word, E-Mail und Papier?

Digitalisierung ist eine Frage der Arbeitsqualität

Der eigentliche wirtschaftliche Kern dieser Session liegt nicht in der Software, sondern im Begriff der Arbeitsqualität. Bivi fragte am Anfang, ob sich Personalarbeit wirklich digitaler anfühle und ob die Zuhörer durchgängig im selben System arbeiteten. Viel Kopfschütteln folgte. Darin steckt ein ernstes Signal. Digitalisierung wird noch immer zu oft aus Sicht der Organisation beschlossen, aber aus Sicht der Nutzer nicht eingelöst.

Eine Personalabteilung, die zwischen Oberflächen springt, Daten nachträgt, Dokumente sucht und Prozessstände erfragt, arbeitet nicht digital, sondern digital dekoriert. Die Arbeit bleibt analog im Geist, auch wenn die Maske modern aussieht. Echte Digitalisierung zeigt sich daran, ob Arbeit leichter, sicherer, transparenter und nachvollziehbarer wird. Nicht daran, ob ein großes System eingeführt wurde.

Der unsichtbare Teil der Transformation

Die Session auf der Solution Stage 1 war deshalb weniger spektakulär als viele KI-Vorträge und möglicherweise wichtiger. Denn die Zukunft der Arbeit entscheidet sich nicht nur an großen Begriffen. Sie entscheidet sich auch daran, ob ein Arbeitsvertrag ohne Medienbruch entsteht, ob ein Zeugnis rechtssicher und zügig formuliert wird, ob eine Personalakte vollständig ist, ob ein Austritt nachvollziehbar dokumentiert wird und ob Beschäftigte im Personalbereich nicht jeden Tag gegen dieselben Reibungen arbeiten.

Zwischen SAP-System und HR-Realität liegt ein Raum, den viele Unternehmen unterschätzen. Dort verschwinden Stunden. Dort entstehen Fehler. Dort wächst Frust. Dort wird aus Digitalisierung ein Versprechen, das der Alltag nicht einlöst. Wer diesen Raum schließt, macht keine große Show. Er macht Personalarbeit besser.

Und vielleicht ist genau das die erwachsenere Form der Digitalisierung: weniger Glanz, weniger Urlaub fürs Papier, mehr durchgängige Arbeit.

Employer Branding hat sich in den vergangenen Jahren gern im Licht aufgehalten. Karriereseiten, Kampagnen, Videos, Hochschulmessen, Preboarding, Onboarding, Corporate Influencer, Arbeitgeberversprechen mit warmer Beleuchtung. Auf der Zukunft Personal Süd in Stuttgart sprach Martin Maas, Global Head of Employer Branding der ZF Group, über den Schatten dieser Disziplin: Employer Branding im Stellenabbau. Das war kein Nebenthema für Fortgeschrittene, sondern eine jener seltenen Sessions, in denen ein Konzernvertreter nicht über Hochglanz spricht, sondern über die Bewährungsprobe der Marke, wenn die Stellen verschwinden.

ZF ist dafür kein theoretischer Fall. Der Konzern steckt mitten in der Neuordnung der Automobilindustrie. Elektromobilität, schwache Nachfrage, Preisdruck, internationale Konkurrenz, alte Standortstrukturen, hohe Investitionen und die Folgen großer Übernahmen drücken auf das Unternehmen. ZF kündigte im Juli 2024 an, die Zahl der Beschäftigten in Deutschland bis Ende 2028 schrittweise um 11.000 bis 14.000 zu verringern; damals beschäftigte ZF hierzulande rund 54.000 Menschen. Im ersten Halbjahr 2025 meldete das Unternehmen weltweit 157.845 Beschäftigte, gut zwei Prozent weniger als Ende 2024; in Deutschland sank die Zahl auf 50.683. Reuters berichtete zudem über einen Verlust von rund eine Milliarde Euro im Geschäftsjahr 2024, Restrukturierungskosten, schwache Nachfrage und einen Schuldenstand von 10,5 Milliarden Euro.

Wenn die schöne Arbeitgebergeschichte nicht mehr trägt

Maas begann mit einer einfachen Probe aufs Exempel: Wer im Publikum gerade mitten im Stellenabbau stecke, kurz davor sei oder ihn hinter sich habe, möge sich melden. Die Reaktion fiel deutlich aus. Damit war die Illusion zerstört, Employer Branding sei nur etwas für Wachstumslagen. Genau dort liegt der blinde Fleck vieler Personalabteilungen. Solange eingestellt wird, darf die Arbeitgebermarke werben, glänzen, verführen. Sobald abgebaut wird, schrumpfen Budgets, Teams und Legitimation. Dann fragt das Management: Wozu brauchen wir euch noch?

Bei ZF traf diese Frage auf harte Zahlen. Maas berichtete in Stuttgart von durchschnittlich 80 Prozent weniger Einstellungen und 80 Prozent weniger Employer-Branding-Budget. Sein Team sei in zwei Jahren halbiert worden. Globale Kampagnen, Karrieremessen und externe Dienstleister wurden weitgehend gestoppt. Was früher Agenturen erledigten, musste nun im Haus entstehen: Postings, Videos, Social-Media-Material, Vorlagen, Toolboxen. Tools wie Canva wurden nicht als Spielerei genutzt, sondern als Spar- und Überlebensinstrument. Das ist eine nüchterne Lektion: In der Krise wird aus der Kommunikationsabteilung ein kleiner Produktionsbetrieb.

Die eigentliche Pointe lag aber nicht im Kostensparen. Maas stellte die vertraute Definition des Employer Branding auf den Kopf, indem er an ihren vergessenen Teil erinnerte. Arbeitgebermarke soll intern und extern wirken. Über Jahre wurde vor allem der externe Teil bespielt: Karrierewebsite, Messeauftritt, Kampagne, Video, Stellenanzeige, Bewerberansprache. Im Stellenabbau wird diese halbe Gleichung unbrauchbar. Wer öffentlich „Komm zu uns“ ruft, während intern Stellen gestrichen werden, beschädigt seine Glaubwürdigkeit. Also rückt der andere Teil in den Vordergrund: interne Positionierung, Offboarding, Alumni-Arbeit, Rehiring, neue Perspektiven für Betroffene.

Der Abgang ist Teil der Marke

Die stärkste Verschiebung in Maas’ Vortrag bestand darin, den Austritt nicht als Ende der Arbeitgeberbeziehung zu behandeln. In guten Zeiten reden Unternehmen gern von Candidate Experience und Employee Journey. In schlechten Zeiten zeigt sich, ob diese Reise auch ein letztes Kapitel hat, das den Namen verdient. Wer Beschäftigte in der Krise nur verwaltet, erzeugt Wut, Enttäuschung und Erzählungen, die lange bleiben. Wer sie fair begleitet, bewahrt eine Beziehung, selbst wenn der Vertrag endet.

Maas formulierte den entscheidenden Satz sinngemäß so: Das Was des Stellenabbaus sei beschlossen; das Wie liege in der Hand des Unternehmens. Genau darin steckt die wirtschaftsethische und markenpolitische Wahrheit. Ein Konzern kann den industriellen Umbau nicht wegmoderieren. Er kann aber gestalten, wie Führungskräfte Abbaugespräche führen, welche Informationen Beschäftigte erhalten, welche Alternativen eröffnet werden, wie schnell und konkret Hilfe organisiert wird. Der Stellenabbau wird dadurch nicht schön. Aber er kann fairer, klarer und brauchbarer werden.

Hier beginnt die eigentliche Arbeit der Arbeitgebermarke. Sie besteht nicht in dem Versuch, die Krise sprachlich zu überzuckern. Sie besteht darin, Verhalten zu organisieren, das später noch erzählt werden kann, ohne dass sich alle Beteiligten schämen müssen.

New Placement

Das bei ZF entwickelte Programm heißt New Placement. Der Begriff ist wichtig, weil er nicht nur den klassischen Outplacement-Gedanken wiederholt. Beschäftigte, deren Stellen wegfallen, können freiwillig Unterstützung erhalten: Karriereorientierung, Stellensuche, Vorbereitung auf Bewerbungen, Zugang zu Partnerunternehmen, Transparenz über Optionen. Interne Recruiter wurden zu New-Placement-Beratern weitergebildet. Das ist klug, weil Recruiter die andere Seite des Arbeitsmarktes kennen: Sie wissen, worauf Bewerbungen geprüft werden, wie Profile gelesen werden, welche Börsen relevant sind, wie LinkedIn-Profile wirken und welche Fehler Kandidaten vermeiden sollten.

ZF hat nach Maas’ Darstellung ein Partnernetzwerk mit rund 20 Großunternehmen in Deutschland aufgebaut, darunter Firmen mit ähnlichen Qualifikationsbedarfen wie jene, die ZF abbaut. Besonders die Rüstungsindustrie suche Profile, die aus der Automobilindustrie kommen. Maas sagte, 50 Prozent der Wechsel bei ZF in Deutschland in den vergangenen zwölf Monaten seien zu Partnerunternehmen erfolgt. Das heiße nicht, dass Beschäftigte dorthin durchgereicht würden; sie durchliefen reguläre Bewerbungsprozesse. Aber ZF bringe Profile und Bedarfe früh zusammen.

Das ist keine Sozialromantik. Es ist Arbeitsmarktpolitik im Betrieb. Die Automobilindustrie baut an einer Stelle ab, andere Branchen bauen auf. Der Übergang geschieht aber nicht von selbst. Maschinenbaukompetenz, Elektronik, Software, Fertigungserfahrung, Projektwissen und industrielle Disziplin müssen übersetzt werden. Genau hier kann Employer Branding eine Rolle spielen, die weit über Werbung hinausgeht: Es kann Menschen beim Wechsel lesbar machen.

Führungskräfte müssen den härtesten Satz lernen

Besonders bemerkenswert ist ein Detail aus dem Programm: Kein betroffenes Gespräch ohne geschulte Führungskraft. ZF habe ein verpflichtendes Training für Führungskräfte eingeführt, die Abbaugespräche führen. Der Grund ist einfach und hart: Das erste Gespräch entscheidet, ob ein Beschäftigter danach überhaupt offen ist für Beratung, Orientierung und neue Wege. Wer im falschen Ton, mit schlechter Vorbereitung oder unklaren Informationen in ein solches Gespräch geht, zerstört Vertrauen in Minuten.

Darin liegt eine Lehre für viele Unternehmen. In Krisen wird Kommunikation oft an Rundschreiben delegiert. Doch der eigentliche Moment der Marke sitzt im direkten Gespräch: eine Führungskraft, ein Mensch, eine Nachricht, die das Leben verändert. Kein Leitbild ersetzt diesen Moment. Keine Kampagne repariert ihn. Wenn Employer Branding hier nicht mitarbeitet, bleibt es Oberfläche.

ZF ergänzt den Prozess nach Maas’ Darstellung durch externe Beratung, etwa für steuerliche und sozialversicherungsrechtliche Fragen bei Abfindungsprogrammen. Auch das gehört zur Glaubwürdigkeit. Wer Menschen vor eine Entscheidung stellt, muss ihnen erklären, was sie bedeutet. Gerade bei Abfindung, Sperrzeit, Rente, Sozialversicherung und Steuerfolgen geht es um Fragen, die Beschäftigte nicht nebenbei klären können. Transparenz wird hier nicht behauptet, sondern praktisch hergestellt.

Der Regenschirm der Marke

Maas verwendete ein schönes Bild: Employer Branding sei nicht nur ein Sonnenscheinthema, sondern könne in der Krise als Regenschirm der Marke fungieren. Das trifft den Kern. Eine Arbeitgebermarke, die nur bei Wachstum funktioniert, ist keine Marke, sondern ein Verkaufsprospekt. Erst wenn sie auch in Schrumpfung, Umbau und Verlust trägt, gewinnt sie Substanz.

Das bedeutet nicht, Stellenabbau kommunikativ zu verklären. Wer Abbauprogramme als moralischen Sieg verkauft, verliert den Sinn für Wirklichkeit. Beschäftigte verlieren Arbeit, Routinen, Zugehörigkeit, Sicherheit und oft auch Selbstvertrauen. Das kann keine Marke aufheben. Aber eine Marke kann dafür stehen, dass ein Unternehmen Menschen nicht fallen lässt, sobald ihr Arbeitsplatz wegfällt. Das ist weniger spektakulär als eine Kampagne, aber wirkungsvoller.

Maas berichtete, ZF habe erwartet, dass Arbeitgeberbewertungen auf Plattformen wie Glassdoor oder Kununu während der Krise deutlich einbrechen würden. Nach seiner Darstellung sei der Glassdoor-Wert aber im Wesentlichen stabil geblieben: nur 0,1 Punkte Unterschied gegenüber der Zeit vor der Krise, Stand zuletzt 3,8. Er leitete daraus keine simple Kausalität ab, sondern eine vorsichtige Vermutung: Die Art, wie ein Unternehmen mit Menschen in der Krise umgeht, könne dazu beitragen, dass Reputation nicht wegrutscht.

Die alte Kampagne ist zu klein geworden

Diese Session ist deshalb so wichtig, weil sie eine Profession erwachsen werden lässt. Employer Branding war zu lange an Recruitingbudgets gekettet. Viele Unternehmen geben Geld für Arbeitgeberkommunikation aus, solange Stellen offen sind; fällt das Einstellungsvolumen, verschwindet das Budget. Maas nannte das sinngemäß einen Konstruktionsfehler. Denn gerade dann, wenn weniger eingestellt wird, bleibt die Frage nach der Arbeitgebermarke wichtig – nur anders.

Die neue Aufgabe heißt nicht Reichweite, sondern Beziehungspflege. Nicht Messeauftritt, sondern interne Mobilität. Nicht Bewerberversprechen, sondern Trennungsqualität. Nicht Kampagne, sondern Rückkehrfähigkeit. Wer heute Menschen abbaut, kann sie morgen wieder brauchen. ZF spricht deshalb über Alumni- und Rehiring-Strategien. In einer Branche, die sich technologisch neu sortiert, ist das kein Luxus. Es ist Gedächtnispolitik des Unternehmens.

Man kann diese Entwicklung auch betriebswirtschaftlich lesen. Wer Menschen schlecht verliert, verliert mehr als Arbeitskraft. Er verliert Fürsprecher, Rückkehrer, Netzwerkzugänge, Wissensträger, Kundenkontakte, regionale Reputation. Wer Menschen gut begleitet, erhält wenigstens einen Teil dieser Bindung. Der Unterschied entscheidet sich nicht in der Markenpräsentation, sondern im Prozess.

Das zeigt: Die Automobiltransformation ist keine Powerpoint-Transformation mehr. Sie hat Namen, Standorte, Familien, Lebensläufe. Sie verschiebt Beschäftigung von alten Wertschöpfungsketten in neue Branchen, von Verbrennerkompetenz zu Elektronik, Software, Rüstung, Energie, Industrieautomatisierung. Der Arbeitsmarkt kann solche Übergänge aufnehmen, aber nicht automatisch. Unternehmen wie ZF stehen daher vor einer doppelten Aufgabe: Sie müssen sich selbst restrukturieren und zugleich verhindern, dass der Übergang für Beschäftigte zur biographischen Bruchstelle ohne Brücke wird.

Employer Branding wird zur Kriseninfrastruktur

Der Begriff Employer Branding klingt in diesem Zusammenhang fast zu weich. Was Maas beschreibt, ist eher Kriseninfrastruktur für Vertrauen. Sie besteht aus geschulten Führungskräften, klaren Prozessen, internen Beratungsrollen, Partnernetzwerken, Karriereportalen, verständlichen Informationen, Alumni-Pflege, Rehiring-Denken und der Bereitschaft, das eigene Kommunikationshandwerk auf Menschen anzuwenden, die das Unternehmen verlassen müssen.

Darin liegt auch eine Zumutung an die Profession. Wer Employer Branding ernst nimmt, darf sich nicht nur für die schönen Stationen der Employee Journey zuständig fühlen. Der Abgang gehört dazu. Der Bruch gehört dazu. Die Enttäuschung gehört dazu. Wenn sich Arbeitgebermarke nur dort zeigt, wo Konfetti fällt, bleibt sie Dekoration.

Die ZF-Session war deshalb einer der ehrlicheren Beiträge der Zukunft Personal Süd. Sie zeigte, dass eine Arbeitgebermarke nicht dann stark ist, wenn sie viele Menschen anzieht. Stark wird sie, wenn sie auch unter Druck nicht vergisst, wie Menschen behandelt werden müssen. Im Aufschwung kann fast jedes Unternehmen sympathisch wirken. Im Stellenabbau erkennt man, ob die Marke eine Substanz hat. Am Ausgang entscheidet sich, was vom Versprechen bleibt.

Der erste Eindruck entsteht nicht auf der Bühne, sondern am Arbeitsplatz der Regie. In Halle 10 der Messe Stuttgart steht das ZP-Messestudio von Sohn@Sohn wie ein kleiner Maschinenraum im laufenden Betrieb: ein Tisch, Kameras, Ton, Bildmischer, Vorschaubilder, Kabel, Licht, Zeitdruck. Constantin Sohn sitzt dort nicht als dekorativer Technikmann, sondern als Regisseur, Tonmeister, Bildentscheider und Schnellproduzent in Personalunion. Die Gespräche entstehen im Stegreif. Aussteller, Fachleute, Bühnenredner, Buchautoren und Beobachter kommen herein, setzen sich, reden, gehen weiter. Wenige Minuten später ist das nächste Gespräch im Kasten.

Das ist mehr als Messefernsehen. Es ist die passende Form für eine Veranstaltung, die selbst aus lauter Übergängen besteht. Zwischen Stand und Bühne, Fachvortrag und Buch, Arbeitsrecht und Arbeitsmarkt, Personalentwicklung und künstlicher Intelligenz, Recruiting und Mitarbeiterbindung. Die Zukunft Personal Süd lebt am ersten Tag nicht von einem einzelnen großen Thema, sondern von der Verdichtung vieler kleiner Fachöffentlichkeiten. Wer durch Halle 10 geht, sieht keine scharf getrennte Ausstellung mit angehängtem Kongress. Man läuft durch einen Marktplatz, der seine Debatten gleich mitliefert.

Die Bühne steht nicht neben der Messe, sondern mitten in ihr

Der sichtbarste Unterschied zu alten Kongressarchitekturen liegt in der räumlichen Dramaturgie. Die Bühnen sind in die Messe integriert. Rund um die Programmbereiche stehen Aussteller, Dienstleister, Beratungen, Softwareanbieter, Verlage. Wer von der Keynote Stage zur Live Training Area geht, passiert nicht nur Wege, sondern Themenwechsel. Aus einer Fachrunde über datenbasierte Personalentscheidungen wird nach wenigen Schritten ein Trainingsformat, aus dem Trainingsformat der HR Round Table, aus dem HR Round Table der Buchstand von Buchkontext.

Gerade dieses Ineinander macht den ersten Messetag lebendig. Fachmessen der alten Schule zwangen Besucher oft zum Ortswechsel: hier die Produkte, dort der Vortrag, jenseits der Halle der Kongress. Die Zukunft Personal Süd organisiert das anders. Sie holt die Rede in die Ausstellung und die Ausstellung in die Rede. Dadurch entsteht jene Unruhe, die gute Messen brauchen: Menschen bleiben stehen, hören zehn Minuten zu, ziehen weiter, geraten ins Gespräch, kommen zurück. Man erkennt an den voll besetzten Reihen der Live Training Area und am Gedränge beim HR Round Table, dass diese Form angenommen wird. Der Vortrag ist hier keine abendliche Zugabe, sondern Teil des Messebetriebs.

Daten statt Bauchgefühl: Die Personalarbeit wird rechenschaftspflichtig

Auf der Keynote Stage beginnt der Tag mit einer Fachrunde, die den Ton setzt: „Klare Entscheidungen statt Bauchgefühl: Wie People Analytics die HR-Arbeit revolutioniert.“ Mit Julia Merkel, Birk Alwes, Prof. Dr. Torsten Biemann und Moderator Cliff Lehnen steht nicht die übliche Fortschrittsliturgie im Raum, sondern eine handfeste Frage: Wie kommt die Personalarbeit aus der Zone gepflegter Vermutung heraus?

Biemann, Professor für Personalmanagement und Führung an der Universität Mannheim, steht dabei für einen nüchternen Begriff von Evidenz. Daten ersetzen nicht den Menschen, aber sie zwingen ihn, Gründe anzugeben. Wer über Mitarbeiterzufriedenheit, Arbeitgeberimage, Fluktuation, Recruiting-Kanäle oder Lernwirkung spricht, muss mehr liefern als Eindruck, Erfahrung und hübsch eingefärbte Ampeln. Der Satz „Wir kennen unsere Leute“ reicht nicht mehr, wenn die Belegschaft heterogener, die Arbeitsmärkte enger und die Entscheidungen teurer werden.

People Analytics meint in diesem Zusammenhang nicht das Sammeln möglichst vieler Kennzahlen. Eine Personalabteilung kann in Daten ertrinken und trotzdem nichts verstehen. Entscheidend ist die Übersetzung: Welche Zahl hilft der Geschäftsführung? Welche Kennzahl zeigt ein echtes Risiko? Welche Daten erklären, warum Bewerber abspringen, weshalb Teams ausfallen, wo Weiterbildung Wirkung entfaltet und an welcher Stelle ein gut gemeinter Prozess den Betrieb tatsächlich bremst?

Damit wird Personalarbeit politischer im Unternehmen. Sie rückt näher an Investitionen, Produktivität, Risikosteuerung und Führung heran. Wer Fehlzeiten analysiert, spricht nicht nur über Krankheit. Er spricht über Schichtplanung, Belastung, Prozessstabilität, Autonomie und betriebliche Gerechtigkeit. Wer Recruiting-Kanäle bewertet, spricht nicht nur über Reichweite. Er spricht über Passung, Geschwindigkeit, Kosten und die Fähigkeit, Arbeit überhaupt noch zu organisieren.

Der HR Round Table

Ein paar Schritte weiter zeigt der HR Round Table, warum kompakte Fachformate ihre eigene Kraft haben. Die Plätze reichen nicht aus, Menschen stehen an den Seiten, vorne laufen Kurzvorträge im Wechsel. Thomas Buck, der Macher des Formats, steht mitten im Betrieb: Kaffee, Brötchen, Suppe, Gespräche, Vortrag, Wechsel, nächste Runde. Das klingt nach Beiläufigkeit, ist aber Teil des Erfolgs.

Der HR Round Table funktioniert, weil er die großen Themen des Personalmanagements nicht in einstündige Sonntagsreden zwingt. Arbeitsrecht, künstliche Intelligenz, Bewerbungspraxis, Organisationsfragen: zwanzig Minuten Fachinput, kurze Pause, nächster Fall. Das Format nimmt ernst, dass Fachbesucher auf Messen nicht im Seminarraum verschwinden wollen. Sie suchen Anschlussstellen. Eine Idee, ein Werkzeug, eine juristische Klärung, eine Formulierung, einen Hinweis auf ein Problem, das auch im eigenen Betrieb schwelt.

Die volle Fläche zeigt zudem, dass der Bedarf an konkreter Orientierung groß ist. Die Messebesucher kommen nicht nur, um sich über Software zu informieren. Sie suchen Deutung. Was verändert KI im Bewerbungsprozess? Welche arbeitsrechtlichen Fallstricke werden unterschätzt? Wie lässt sich Weiterbildung skalieren? Was bedeutet New Work nach der großen Ernüchterung? Wie reagieren Unternehmen auf schwächere Konjunktur, ohne in den Reflex der Kontrolle zurückzufallen?

Buchkontext und die Rückkehr des gedruckten Arguments

Besonders reizvoll ist der Stand von Buchkontext. Zwischen all den Bühnen, Tools und Plattformen liegt dort eine andere Zeitform aus: Bücher. Nicht als nostalgische Geste, sondern als kuratierte Fachinfrastruktur. Ralf von Buchkontext erläutert das Prinzip: Das Sortiment richtet sich nach der Messe. Auf einer Personalfachmesse stehen Bücher zu Führung, Coaching, Talentmanagement, Arbeitswelt, Kommunikation, Erfahrung, Karriere und Personalstrategie. Bei einer anderen Branche sähe der Tisch anders aus.

Diese kuratorische Arbeit verdient mehr Aufmerksamkeit, als sie gewöhnlich bekommt. Ein guter Fachbuchstand ist kein Verkaufsregal, sondern eine stille Programmlinie. Er zeigt, welche Themen tiefer reichen als der Bühnenmoment. Tobias Zimmermanns „Zeit der Chancen“ liegt dort passend zur Keynote des zweiten Messetags. Wer seine Thesen zum Arbeitsmarkt, zu Fachkräfteknappheit, Jobwechseln, künstlicher Intelligenz und Aufstiegschancen nicht nur hören, sondern durchdenken will, findet die Langform gleich nebenan. Dazu Titel über Coaching, Teamarbeit und Führung, Bücher, die den Messelärm in Argumente überführen.

Der Buchstand macht auch sichtbar, was vielen digitalen Formaten fehlt: Dauer. Eine Messe ist flüchtig, ein Gespräch noch flüchtiger, ein Panel nach einer Stunde vorbei. Das Buch bleibt liegen, widerspricht später, verlangsamt den Gedanken. Gerade auf einer Messe, die von Beschleunigung lebt, hat diese Verlangsamung Gewicht.

Personalmanagement zwischen Konjunktur und Bindung

Der Rundgang macht zugleich klar, wie sehr sich das Personalmanagement verschoben hat. Früher konnte man viele Themen sauber trennen: hier Recruiting, dort Weiterbildung, dort Arbeitsrecht, dort Gesundheit, dort Vergütung. Am ersten Tag der ZP Süd fällt diese Trennung in sich zusammen. Die Arbeitsmarktentwicklung beeinflusst Recruiting. Recruiting beeinflusst Arbeitgeberimage. Arbeitgeberimage hängt an Führung, Kultur, Benefits, Arbeitszeit und glaubwürdiger Kommunikation. Künstliche Intelligenz verändert Suchprozesse und Lernwege. Arbeitsrecht setzt Grenzen. People Analytics soll zeigen, ob die Maßnahmen wirken.

Die Gespräche im Messestudio greifen genau diese Kette auf. Konjunktur und Arbeitsmarkt stehen nicht abstrakt über der Messe. Sie laufen durch jedes Fachthema hindurch. Wer Personal gewinnen will, muss wissen, wie sich die Nachfrage verschiebt. Wer Menschen halten will, muss verstehen, warum sie gehen oder innerlich abrücken. Wer Benefits anbietet, muss prüfen, ob sie nur nett klingen oder wirklich binden. Wer New Work sagt, muss erklären, was davon im Betrieb ankommt.

Der erste Messetag zeigt damit eine Branche, die weniger verspielt wirkt als noch vor einigen Jahren. Der Ton ist praktischer geworden. Nicht jedes Thema trägt noch den Glanz des Neuen. Viele Fragen haben jetzt Kassenbon, Betriebsrat, Kennzahl, Schichtplan und Umsetzungspfad.

Die Messe als Realitätsprüfung

Man kann die Zukunft Personal Süd auch als Realitätsprüfung für die Personalbranche lesen. Auf den Bühnen wird viel über Wandel gesprochen. In den Gängen entscheidet sich, ob daraus handfeste Arbeit wird. Die Aussteller müssen erklären, was ihre Lösungen leisten. Die Fachleute müssen in zwanzig Minuten auf den Punkt kommen. Die Besucher prüfen mit der Erfahrung ihrer Betriebe, ob das Gehörte trägt. Die Kamera im Messestudio verstärkt diesen Druck: Wer sich dort setzt, muss ohne Manuskript sagen, warum sein Thema zählt.

Gerade diese Mischung macht den Reiz des Tages aus. Die Messe ist kein stiller Denkort, sondern ein bewegliches Prüfungssystem. Aussagen werden sofort konfrontiert: mit Nachfragen, mit Nachbarständen, mit anderen Sessions, mit Büchern, mit der Praxis. Der Rundgang vom Studio zur Keynote Stage, weiter zur Live Training Area, zum HR Round Table und zum Buchkontext zeigt eine Arbeitswelt, die sich nicht mehr in einer großen Theorie erzählen lässt. Sie braucht viele Formate, weil sie aus vielen Bruchstellen besteht.

Warum der Weg nach Stuttgart lohnt

Am Ende des ersten Rundgangs bleibt ein schlichter Befund: Der Besuch lohnt nicht wegen eines einzelnen Programmpunkts. Er lohnt wegen der Dichte. Die Zukunft Personal Süd bietet keine abgeschlossene Antwort auf die Zukunft der Arbeit. Sie zeigt vielmehr, wie diese Zukunft gerade zusammengesetzt wird: aus Daten und Deutung, Bühne und Stand, Buch und Gespräch, Regieplatz und Fachrunde, arbeitsrechtlichem Detail und arbeitsmarktpolitischer Großwetterlage.

Wer am Eingang West in Halle 10 kommt, betritt keine glatte Zukunftsschau. Man landet in einer Werkstatt. Dort wird geschraubt, gefragt, verkauft, erklärt, gefilmt, diskutiert, widersprochen und empfohlen. Das ist manchmal laut, gelegentlich gedrängt, oft improvisiert. Aber genau darin liegt der Wert. Die Arbeitswelt lässt sich nicht aus der Ferne ordnen. Man muss durch sie hindurchgehen.

Die Zukunft Personal Süd liefert dafür am ersten Tag einen brauchbaren Parcours. Von der Zahl zur Entscheidung, vom Vortrag zum Gespräch, vom Buch zur Bühne, vom Messestand ins Studio. Wer verstehen will, wohin sich Personalmanagement bewegt, findet in Stuttgart keine fertige Landkarte. Aber viele Markierungen, an denen man den eigenen Kurs prüfen kann.

Auf der Keynote Stage der Zukunft Personal Süd stand keine Maschine, die dem Personalwesen die Arbeit abnimmt. Dort saßen drei Stimmen aus Praxis und Wissenschaft, die im Kern über etwas Älteres sprachen als Künstliche Intelligenz: über Urteilskraft. Julia Merkel, lange Personalvorständin und heute Aufsichtsrätin, Beirätin und Beraterin, Birk Alwes, Director Human Resources & Organization bei Zott, und Prof. Dr. Torsten Biemann von der Universität Mannheim verhandelten unter der Moderation von Cliff Lehnen eine Frage, die in vielen Unternehmen noch immer mit erstaunlicher Scheu behandelt wird: Woran erkennt die Personalarbeit, ob sie recht hat?

Der Titel der Runde lautete „Klare Entscheidungen statt Bauchgefühl: Wie People Analytics die HR-Arbeit revolutioniert“. Präziser wäre vielleicht: Wie datenbasierte Personalarbeit die Begründungspflicht erhöht. Denn Revolution ist ein großes Wort für eine Disziplin, die, wie Julia Merkel erinnerte, keineswegs bei null anfängt. Früher hieß vieles davon Personalkontrolling. Man arbeitete mit Excel-Tabellen, trug Zahlen von Hand zusammen, bereitete sie für Gespräche mit dem Geschäft auf und nutzte sie, um Personalthemen sichtbar zu machen. Neu ist also nicht der Wunsch, mit Zahlen zu arbeiten. Neu ist die mögliche Tiefe, Geschwindigkeit und Verknüpfbarkeit der Daten.

Die Ausrede vom schlechten Datensatz

Ein aufschlussreicher Moment der Runde entstand, als Lehnen das Publikum fragte, wer den eigenen Datenbestand im Unternehmen mit neun von zehn Punkten bewerten würde. Fast keine Hand ging hoch. Das hätte ein bequemer Vorwand sein können: Erst die Datenqualität perfektionieren, dann irgendwann analysieren. Birk Alwes widersprach genau dieser Logik. Natürlich brauche man valide Daten. Aber die Behauptung, zuerst müsse alles sauber, vollständig und makellos sein, werde in Unternehmen zu oft als Ausrede benutzt, gar nicht anzufangen.

Sein Hinweis wirkt banal und ist gerade deshalb wichtig: Unternehmen zahlen jeden Monat Gehälter aus. Dafür brauchen sie Stammdaten, Bankdaten, Anwesenheitsdaten, Fehlzeitdaten. Diese Daten sind nicht vollkommen, aber sie sind oft besser, als die eigene Zurückhaltung behauptet. Wer aus ihnen keine Fragen entwickelt, leidet nicht nur an Datenmangel, sondern an mangelnder Entschlossenheit.

Torsten Biemann stützte diese Sicht aus wissenschaftlicher Perspektive. Für viele sinnvolle Analysen brauche man keine riesigen Datenberge und keine magische Künstliche Intelligenz. Sein Beispiel aus einem frühen Projekt bei John Deere war geradezu entzaubernd: Eingeführt wurden Shopfloor-Meetings, danach wurde geprüft, ob sie Quantität und Qualität der Ergebnisse verändern. Dafür musste man wissen, welche Teams solche Meetings hatten und wie sich die Ergebnisse entwickelten. Kein Orakel, keine Blackbox, keine Softwaremystik. Eine Frage, ein Vergleich, eine Wirkungsmessung.

Die Zahl allein führt noch nicht

People Analytics, also die systematische Auswertung von Personaldaten zur besseren Entscheidung, beginnt nicht mit der Software. Sie beginnt mit einer geschäftlich relevanten Frage. Biemann formulierte diesen Punkt klar: Datenprojekte scheitern, wenn nach der Analyse niemand im Management wissen will, was daraus folgt. Interessante Ergebnisse ohne betrieblichen Bedarf bleiben akademischer Schmuck. Die bessere Reihenfolge lautet: Problem benennen, Daten prüfen, Methode wählen, Entscheidung vorbereiten.

Das klingt selbstverständlich. In der Praxis ist genau diese Reihenfolge selten gesichert. Viele Personalbereiche berichten, was leicht verfügbar ist. Sie messen Anwesenheiten bei Schulungen, zählen Bewerbungen, erheben Fluktuationsquoten, verschicken Befragungen, malen Ampeln. Lehnen nannte in der Runde die bekannte „Wassermelonenampel“: außen grün, innen rot. Jeder, der in größeren Organisationen gearbeitet hat, kennt diese Frucht aus dem Berichtswesen. Sie schmeckt nach Selbsttäuschung.

Julia Merkel verschob die Debatte an diesem Punkt vom Bericht zur Wirkung. Sie unterschied zwischen dem, was ein System ausspuckt, und dem, was im Unternehmen wirklich verändert wird. Besonders interessant war ihr Beispiel zur Wirkung von Weiterbildung. Wer ein Training zur Neukundenakquise anbietet, kann mehr messen als Teilnahme und Zufriedenheit. Entscheidend ist, ob sich Verhalten verändert: Schreiben Teilnehmende tatsächlich neue Kontakte an? Entstehen Reaktionen? Werden Termine vereinbart? Eine erklärbare Künstliche Intelligenz kann helfen, digitale Spuren auszuwerten, Skills vorzuschlagen und Lernfortschritt in beobachtbares Verhalten zu übersetzen. Aber auch hier gilt: Die Maschine liefert keine Legitimation im Alleingang. Beschäftigte müssen nachvollziehen können, wie solche Schlüsse zustande kommen und ob die zugeschriebenen Fähigkeiten tatsächlich stimmen.

Der Krankenstand als betriebliche Diagnose

Der stärkste Praxisfall kam von Birk Alwes. Gefragt nach seiner wichtigsten Kennzahl nannte er nicht irgendein kunstvoll exotisches Maß, sondern den Krankenstand. Diese Antwort ist deshalb bemerkenswert, weil sie das Thema aus der moralischen Ecke holt. Fehlzeiten sind kein Charakterurteil über Beschäftigte, sondern ein Signal über Arbeit, Planung, Belastung und Organisation.

Alwes beschrieb, wie Zott Fehlzeitdaten mit Befragungsdaten verbindet. Daraus entstand eine Erkenntnis, die dem verbreiteten Reflex widerspricht. Beim gewerblichen Personal war nicht die Führungskraft im klassischen Sinn der wichtigste Treiber von Abwesenheiten. Entscheidend war die Stabilität der Prozesse. Wer im Schichtbetrieb arbeitet, will früh wissen, wann er an Weihnachten eingesetzt wird. Wer regelmäßig verschoben, umgeplant und von einem Einsatzort zum anderen gezogen wird, erlebt nicht Flexibilität, sondern Verfügbarkeit auf Abruf. Das Ergebnis ist nicht nur Unmut, sondern messbare Belastung.

Diese Beobachtung ist betriebswirtschaftlich scharf. Ein Unternehmen verändert Schichten nicht aus Bosheit, sondern um profitabel zu arbeiten. Doch wenn die kurzfristige Optimierung an anderer Stelle den Krankenstand erhöht, frisst die vermeintliche Effizienz ihre eigene Dividende. People Analytics bringt solche Nebenrechnungen ans Licht. Alwes leitete daraus eine andere Frage ab: Wäre ein modernes, flexibleres Schichtplanungssystem besser, in dem Mitarbeitende Schichten selbst tauschen oder ziehen können, sofern ihre Fähigkeiten erfasst sind? Dann wird Datenarbeit nicht zur Überwachung, sondern zur Voraussetzung besserer Spielräume.

Der Betriebsrat als Prüfstein der Seriosität

Sobald Personaldaten ausgewertet werden, steht die Mitbestimmung im Raum. Julia Merkel beschrieb die praktische Grenze sehr anschaulich: Aggregate ab etwa zehn Personen sind leichter zu vertreten; kleinere Gruppen und personenbezogene Auswertungen verlangen besondere Vorsicht. Entscheidend seien Erklärbarkeit, Transparenz und Zweckbindung. Woher stammen die Daten? Wer bekommt sie? Welche Schlüsse werden gezogen? Welche Maßnahmen folgen? Dürfen Ergebnisse zu Sanktionen führen, oder dienen sie Qualifizierung und Verbesserung?

Damit wird das Datenprojekt zum Kulturprojekt. Nicht im dekorativen Sinn, sondern im harten betrieblichen Sinn. Ein Unternehmen, das hinter dem Rücken der Beschäftigten auswertet, erzeugt Misstrauen. Ein Unternehmen, das offen erklärt, beteiligt, begrenzt und zurückspielt, kann Datenarbeit sogar vertrauensbildend nutzen. Die Grenze zwischen Analyse und Kontrolle verläuft nicht nur technisch. Sie verläuft politisch im Betrieb.

Auch Mitarbeiterbefragungen fallen unter diese Logik. Alwes sagte sinngemäß, wer wiederholt befragt und danach Antworten, Kommunikation und Maßnahmen schuldig bleibt, macht die Belegschaft müde. Genau dort kippt das Instrument. Die Befragung ist dann nicht mehr Beteiligung, sondern ein Ritual, das Erwartungen erzeugt und Enttäuschung organisiert. Gute People Analytics endet deshalb nicht beim Ergebnis, sondern bei der Rückübersetzung in die Organisation.

Wissenschaft ist kein Regal, sondern ein Werkzeugkasten

Biemann brachte eine weitere notwendige Korrektur ein. Viele Fragen, die Unternehmen als neu erleben, sind längst erforscht. Was macht gute Führung aus? Welche Faktoren beeinflussen Fluktuation? Wie wirken Trainings? Welche Bedingungen fördern Teamleistung? Die Wissenschaft hat dazu nicht nur einzelne Studien, sondern ganze Übersichten und Meta-Analysen vorgelegt. Wer dennoch jedes Problem im eigenen Unternehmen völlig neu erfinden will, verschwendet Zeit.

Der Hinweis auf Google war besonders lehrreich. Project Oxygen lieferte einst viel beachtete Erkenntnisse über gute Führung. Biemanns nüchterne Einordnung: In der Führungsforschung wusste man vieles davon schon seit Jahrzehnten. Interessanter wurde es bei Project Aristotle, wo Google erfolgreiche Teams untersuchte und dabei auf das Konzept der psychologischen Sicherheit zurückgriff, das aus der Forschung der späten neunziger Jahre stammt. Die Pointe: Nicht die Wissenschaft war schwach, sondern ihr Transfer. Google machte ein bekanntes Konzept organisationsmächtig.

Für die Personalarbeit folgt daraus ein Auftrag. Sie muss nicht jedes Paper lesen. Biemann verwies auf State-of-the-Art-Beiträge, etwa in der Personal Quarterly, und auf Meta-Analysen, die den Stand der Forschung bündeln. Künstliche Intelligenz kann beim Verdichten und Übertragen helfen, bei der Literatursuche aber noch halluzinieren. Die Maschine erleichtert den Zugang, ersetzt aber nicht die Prüfung.

Daten brauchen Erzähler

Eine Frage aus dem Publikum traf den wunden Punkt der ganzen Disziplin: Warum sinken bei einem Podcast die Abrufzahlen, sobald das Wort „Daten“ im Titel steht? Die Szene lachte, aber die Frage war ernst. Daten gelten vielen im Personalbereich als trocken, technisch, fremd. Birk Alwes antwortete mit Beharrlichkeit: Hochschulen müssten Statistik, Mathematik und Datenkompetenz stärker in die Ausbildung integrieren. Personalmanagement bestehe nicht nur aus Entwicklung und Recruiting.

Julia Merkel ergänzte den entscheidenden Gedanken: Datenanalyse und Erzählen müssen zusammenkommen. Der eine Typus zerlegt Zahlen, der andere kann Menschen erreichen. Zukunftsfähige Personalarbeit braucht beides. Eine Erkenntnis ohne Geschichte bleibt im Dashboard liegen. Eine Geschichte ohne empirische Grundlage wird zur Folklore. Wer beides verbinden kann, wird in Organisationen wirksam.

Das ist vielleicht der schönste Satz der ganzen Runde, auch wenn er nicht als Sentenz fiel: Die Zahl führt erst, wenn sie erzählt werden kann. Nicht ausgeschmückt, nicht manipuliert, nicht auf Vorstandsgeschmack poliert, sondern so übersetzt, dass Menschen verstehen, warum eine Maßnahme nötig ist.

Bauchgefühl darf bleiben, aber nicht regieren

Am Ende stellte ein Teilnehmer die klügste Gegenfrage: Ist der Gegensatz zwischen klarer Entscheidung und Bauchgefühl überhaupt richtig? Gerd Gigerenzer hat schließlich gezeigt, dass Intuition unter bestimmten Bedingungen eine valide Quelle sein kann. Julia Merkel antwortete versöhnlich und präzise. Intuition könne ein guter Anfang sein. Man spürt, dass etwas nicht stimmt, dass ein Thema wichtig ist, dass eine Entwicklung irritiert. Doch bei Fragen, die für das Unternehmen oder die Personalarbeit elementar sind, sollte man prüfen, ob sich dieses Gefühl mit Daten unterlegen, korrigieren oder widerlegen lässt.

Damit war der Titel der Session gerettet, aber zugleich verfeinert. Es geht nicht um die Abschaffung des Bauchgefühls. Es geht um seine Entmachtung als letzte Instanz. Intuition darf eine Frage stellen. Daten müssen helfen, sie zu beantworten.

Die stille Revolution der Personalarbeit

Die Revolution von People Analytics wird nicht laut sein. Sie wird nicht als Feuerwerk neuer Werkzeuge erscheinen, auch wenn Anbieter dies gern versprechen. Sie beginnt dort, wo Personalabteilungen sich weigern, weiter mit groben Vermutungen zu arbeiten. Sie beginnt beim Krankenstand, der nicht moralisiert, sondern analysiert wird. Beim Training, das nicht nur besucht, sondern auf Wirkung geprüft wird. Beim Schichtplan, der nicht nur Kosten senkt, sondern Fehlzeiten mitdenkt. Bei der Mitarbeiterbefragung, die nicht im Archiv verschwindet. Bei der wissenschaftlichen Evidenz, die nicht im Regal bleibt. Bei der Betriebsratsdebatte, die nicht als Hindernis gilt, sondern als Seriositätstest.

Die Runde auf der Zukunft Personal Süd zeigte deshalb keine kalte Zukunft der Personalarbeit. Sie zeigte eine erwachsenere. Wer mit Daten arbeitet, muss genauer fragen, transparenter erklären, sauberer begründen und besser kommunizieren. Das ist unbequem. Aber gerade darin liegt der Fortschritt. Personalmanagement wird nicht menschlicher, indem es auf Zahlen verzichtet. Es wird menschlicher, wenn es die richtigen Zahlen nutzt, um bessere Bedingungen zu schaffen.

Der Betrieb lernt dann nicht nur zählen. Er lernt, warum etwas geschieht. Und erst damit beginnt Führung.

Siehe auch:

Warum die Zukunft der Arbeit mit Urteil, Fokus und Vertrauen beginnt – Man hört, sieht und streamt sich um 15 Uhr #ZPNachgefragt auf LinkedInLive, YouTube und Co.