Warum Fehlzeiten kein moralisches Problem sind, sondern ein Führungs-, Fairness- und Produktivitätsthema

Im deutschen Betrieb kursiert über Fehlzeiten noch immer ein grobschlächtiges Menschenbild. Da sitzt irgendwo einer mit spitzem Bleistift, zählt Krankmeldungen, schimpft über Bequemlichkeit, verdächtigt die telefonische Krankschreibung und hofft, mit etwas öffentlicher Strenge werde aus dem Krankenstand bald wieder ein Leistungsstand. Das ist die Denkweise des Holzhammers. Sie schlägt laut auf, trifft aber selten die Ursache.

Im Messe-TV-Studio der Zukunft Personal Süd in Stuttgart hat Bastian Schmidtbleicher-Lück von MOOVE diese Denkfaulheit mit ein paar präzisen Begriffen zerlegt. Sein Ausgangspunkt ist problematisch nur für jene, die einfache Schuldige suchen: Fehlzeiten sind in der modernen Arbeitswelt eben nicht monokausal. Wer nur Grippewellen zählt, versteht den Betrieb nicht. Wer nur Missbrauch vermutet, versteht ihn erst recht nicht. Schmidtbleicher-Lück spricht stattdessen von Residual- und Cluster-Fehlzeiten, von Präsentismus, vom New-Work-Paradoxon und vom „interessierten Schutzbedürfnis“. Hinter den sperrigen Formeln steckt eine schlichte Wahrheit: Arbeit macht nicht nur müde, sie organisiert auch Wahrnehmung, Gerechtigkeit, Überforderung und Schonstrategien.

Die Bettkante ist kein Zufallsprodukt

Einer der stärksten Sätze des Interviews betrifft die sogenannten Clusterkrankenstände. Gemeint sind jene Fehlzeiten, die sich in Teams nicht aus einer medizinischen Welle erklären, sondern aus sozialer Dynamik. Wo hohe Arbeitslast als unfair empfunden wird, wo einige tragen und andere sich entziehen, wo das Team die Gerechtigkeit verloren gibt, wächst eine eigentümliche Moral der Bettkante: Heute eben nicht. In der älteren Sprache hätte man vielleicht von Trotz gesprochen, in der betrieblichen Gegenwart ist es ein Fairnesssignal mit teurem Ausgang.

Das MOOVE-Whitepaper formuliert denselben Zusammenhang nüchterner. Es spricht von Ungerechtigkeits-Triggern: vom Absence Fairness Gap, also dem Eindruck „Ich bin da, die anderen fehlen“, von fehlender Anerkennung für Mehraufwand und von ungerechter Verteilung von Diensten oder Homeoffice. Solche Trigger sind keine weichen Stimmungen, sondern Risikoverstärker. Wer sie systematisch ignoriert, züchtet Fehlzeiten nicht trotz, sondern wegen seiner Organisation.

Hier liegt schon der erste Unterschied zwischen guter Analyse und politischer Parole. Die Parole fragt: Warum fehlen so viele? Die Analyse fragt: Unter welchen Bedingungen beginnt ein Team, Fehlzeiten als gerechte Antwort auf ungerechte Verhältnisse zu behandeln?

Präsentismus: die teuerste Anwesenheit des Betriebs

Der zweite Irrtum der groben Debatte lautet, Anwesenheit sei stets das Gegenteil von Fehlzeit. Auch das stimmt nicht. Schmidtbleicher-Lück verweist im Interview auf ein Phänomen, das gerade in wirtschaftlich unruhigen Zeiten zunimmt: Präsentismus. Menschen arbeiten trotz Krankheit, weil sie Angst um den Arbeitsplatz haben, weil die Kultur es so verlangt oder weil sie niemanden hängenlassen wollen. Das sieht nach Pflichtgefühl aus, ist aber betriebswirtschaftlich oft der teurere Weg. Wer krank weiterarbeitet, kuriert sich langsamer aus, verlängert Verläufe, steckt womöglich andere an, macht mehr Fehler und trägt die Krankheit mit in die nächste Woche.

Das Whitepaper unterlegt diese Beobachtung mit einer größeren Linie. Flexibles Arbeiten, so die Diagnose, reduziert Fehlzeiten keineswegs automatisch. Im Gegenteil: Homeoffice kann virtuellen Präsentismus befördern, also krankes Weiterarbeiten im privaten Raum. Mehr als jede zweite Person gab in den dort referierten TK-/IFBG-Analysen an, mindestens manchmal krank zu arbeiten; mehr als ein Viertel tat dies häufig. Für die Steuerung im Unternehmen heißt das: Wer nur Abwesenheit misst, sieht einen erheblichen Teil des Problems gar nicht.

Damit kippt die gesamte Rhetorik des „mehr Präsenz = weniger Problem“. Das Gegenteil kann der Fall sein. Ein Betrieb voller Kranker, die tapfer in Calls sitzen, ist kein gesundes Unternehmen, sondern ein verschlepptes.

New Work ohne Leitplanken produziert neue Schonformen

Besonders interessant ist Schmidtbleicher-Lücks Begriff des interessierten Schutzbedürfnisses. Das meint nicht bloß sentimentale Führung, sondern einen Mechanismus der Überprotektion. Führungskräfte wollen schützen, oft aus ehrlicher Fürsorge, manchmal auch aus eigenem Harmoniebedürfnis. Zugleich treffen sie auf eine Arbeitswelt, in der alte Regeln abgeräumt wurden, bevor neue tragfähig errichtet waren. Zu viel Flexibilität, zu wenig Klarheit, zu viel basisdemokratischer Nebel, zu wenig Struktur: Auch das kann krank machen. Nicht jeder Mensch möchte Arbeit täglich neu aushandeln. Nicht jeder gewinnt Freiheit, wenn jede Grenze verschwindet.

Das MOOVE-Papier nennt dieses Spannungsfeld das New-Work-Paradoxon. Flexible Modelle versprechen Selbstbestimmung, führen aber ohne Regeln zu Entgrenzung, Ungleichheit zwischen Blue- und White-Collar-Bereichen und Überforderung durch Selbstorganisation. Dazu kommt der kulturelle Nebeneffekt: Wer aus lauter Schutz gar nicht mehr sauber hinschaut, überlässt das Team einer Mischung aus Trittbrettfahrern, schlechtem Gewissen und schleichender Erschöpfung.

Die Pointe ist unerquicklich für beide Lager der Debatte. Die einen wollten New Work als Freiheitserzählung ohne Nebenrechnung. Die anderen wollten nur den alten Kommandoton zurück. Beides greift zu kurz. Ein Betrieb braucht weder Gesinnungsmanagement noch moralische Laxheit. Er braucht Leitplanken.

Fehlzeiten sind ein C-Level-Thema, nicht bloß eine Personalakte

Sobald man den Nebel der Schlagworte verlässt, wird die wirtschaftliche Dimension sichtbar. Laut MOOVE-Whitepaper lagen 2023 die durchschnittlichen Arbeitsunfähigkeitstage je Beschäftigtem in Deutschland bei 21,0 Tagen. Die BAuA schätzt daraus 128 Milliarden Euro Produktionsausfall und 221 Milliarden Euro Verlust an Bruttowertschöpfung. Das ist kein BGM-Nischenthema für freundlich dekorierte Gesundheitstage. Das ist ein Fall für Geschäftsleitung, Controlling und Betriebsorganisation.

Schmidtbleicher-Lück bringt diese Zahl im Interview auf die betriebliche Ebene zurück. Ein Fehltag, sagt er, liege nicht unter 380 Euro. Darüber lässt sich streiten, je nach Branche, Wertschöpfung und Lohnstruktur. Aber die Größenordnung genügt. Entscheidend ist sein zweiter Satz: Man muss kritische Pfade durch die Organisation ziehen wie im Controlling. Anders gesagt: Fehlzeitenmanagement gehört aus der Ecke des diffusen Gesundheitsgeredes in die Welt der Steuerung.

Damit verändert sich auch die Rolle der Personalabteilung. Sie ist dann nicht mehr nur Adressatin von Krankmeldungen, sondern Mitarchitektin eines Systems, das Daten sauber definiert, Muster erkennt, Führung befähigt und Rückkehrprozesse beschleunigt.

Der Betrieb muss lernen, sich selbst zu lesen

Das eigentlich Spannende am MOOVE-Ansatz liegt im Wechsel von der Moral zur Diagnostik. Nicht der laute Verdacht steht am Anfang, sondern ein Ursachenradar. Das Whitepaper arbeitet mit fünf Achsen: Arbeitsanforderungen, Ressourcen, Fairness, Kultur und Work-Design. Dahinter steckt ein nüchterner Gedanke: Fehlzeiten steigen dort, wo mehrere Belastungscluster zusammenkommen und die Ressourcen gleichzeitig schwach sind. Nicht die stärkste Einzelbelastung entscheidet, sondern die unglückliche Kombination.

Besonders hilfreich sind die daraus abgeleiteten Quick Wins. Kein Zauberkasten, eher gutes Handwerk. Ein Montag-/Freitag-Hotspot-Dialog soll Wochenrandmuster sichtbar machen. Ein Prä-BEM-Screening am 25. Kalendertag beschleunigt den Rückkehrdialog. Dual-Check-ins trennen Fokus und Kontext, also Arbeit und Belastung. Ein Ratio-Dashboard macht Fairness, Infofluss und Rückkehrklarheit sichtbar. Ein eAU-Autofeed ins HR-BI sorgt dafür, dass das Reporting nicht erst kommt, wenn das Quartal längst vorbei ist. Solche Maßnahmen klingen unspektakulär. Gerade das macht sie glaubwürdig.

Sie setzen dort an, wo die deutsche Debatte am ungernsten hinsieht: im grauen Alltag von Führungsspanne, Dienstplan, Gesprächsqualität, Datenhygiene und Prozessdisziplin.

Gesunde Arbeit ist kein Wellness-Zusatz, sondern eine Wertschöpfungsfrage

Der wichtigste Satz dieses Interviews könnte deshalb lauten: Fehlzeitenmanagement beginnt nicht bei Maßnahmen, sondern bei Analyse, Management und betriebswirtschaftlicher Rechnung. Erst dann folgen Programme. Das Whitepaper nennt für integrierte Programme einen ROI-Korridor von 1:2,3 bis 1:5,9. Man muss solche Zahlen nicht als Naturgesetz behandeln. Aber sie verschieben die Diskussion. Prävention erscheint dann nicht mehr als hübscher Zuschlag für gute Zeiten, sondern als Investition in Produktivität, Arbeitgeberattraktivität und Resilienz.

Hier berührt der Vortrag von Schmidtbleicher-Lück eine größere Wahrheit über die moderne Arbeitswelt. Viele Unternehmen diskutieren über KI, Transformation, Restrukturierung, Fachkräftemangel und Wettbewerbsfähigkeit, als liefen Körper, Psyche und Gerechtigkeit stumm im Hintergrund mit. Das tun sie nicht. Sie rechnen mit. Immer.

Der kluge Betrieb fragt daher nicht zuerst, wer fehlt, sondern warum bestimmte Teams trotzdem funktionieren und andere nicht. Er betrachtet Fehlzeiten nicht als moralischen Makel, sondern als Risikokarte. Er verwechselt Fürsorge nicht mit Führungslosigkeit. Er hält Regeln nicht für Grausamkeit, sondern für eine Form von Schutz. Und er begreift Gesundheit nicht als Obstkorb am Rand des Geschäfts, sondern als Teil seiner Produktivitätsrechnung.