Toxisches Führungsverhalten in Unternehmen

„In 85 Prozent der Unternehmen im deutschsprachigen Raum kommt toxisches Führungsverhalten vor. Jedes fünfte Unternehmen verfügt sogar über ein ausgesprochen giftiges Führungsklima. Das haben die Universitäten Bielefeld, Düsseldorf und Trier und die Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin anhand von Daten der Arbeitgeber-Bewertungsplattform Kununu herausgefunden (Kununu-BlogbeitragOriginalstudie  2020). Studien in anderen Ländern wie USA und Großbritannien kommen zu ähnlichen Ergebnissen“, sagt Christian Tröster im Interview mit der Wirtschaftswoche.

Das deckt sich zu 100 Prozent mit meinen Recherchen, die ich in den vergangenen Jahren gemacht habe. Es gibt verschiedene empirische Quellen, die zu ähnlichen Resultaten kommen. Interessant, dass das in New Work-Debatten und HR-Runden so spärlich zur Sprache kommt.

Wichtige Frage: Wie werden die emotionalen Bedürfnisse der Beschäftigten am Arbeitsplatz berücksichtigt? Auch aa sieht es düster aus. „Ist da jemand, der sich für mich als Mensch interessiert? Bin ich nicht nur ein Rädchen im Getriebe oder werde ich wirklich als Individuum behandelt? Die jährliche Engagement-Studie von Gallup fördert in den vergangenen 16 Jahren ein sehr drastisches Bild zutage. Den wenigsten Führungskräften gelingt es, diese Bedürfnisse zu adressieren“, erläutert Gallup-Studienleiter Marco Nink im ichsagmal.com-Interview.

Die große Masse der Beschäftigten macht deshalb Dienst nach Vorschrift. „Das ist keine Frage der Einstellung auf Seiten der Mitarbeiter, sondern eine Frage der Mitarbeiterführung“, betont Nink.

Was läuft also falsch in unserem Land, wo wir doch seit Ewigkeiten über New Work, Motivation, flache Hierarchien, Mitbestimmung, 360-Grad-Beurteilungen, rote und blaue Felder in Organisationen, kybernetische Steuerungsmethoden und Motivationsmethoden sinnieren?

„Es beginnt beim Fremdbild und Selbstbild der Führungskräfte. Wir haben in der letzten Untersuchung gefragt, wie sich Führungskräfte einschätzen. Nahezu alle, also 97 Prozent haben uns gesagt, sie halten sich für eine gute Führungskraft. Wenn man das Fremdbild dagegen setzt, passt das überhaupt nicht zur Realität. Sieben von zehn Beschäftigten geben zu Protokoll, in ihrer beruflichen Karriere auf schlechte Führungskräfte gestoßen zu sein. Ein Fünftel denkt zur Zeit darüber nach, wegen des direkten Vorgesetzten das Unternehmen zu verlassen“, sagt der Gallup-Forscher.

Humankapital als Kostenfaktor

Es reicht wohl nicht aus, in hübschen Schaubildern und abstrakten Abhandlungen über die Veränderungen der Organisation zu fabulieren. Man muss grundlegender denken. Was macht gute Führung aus? Fast alle Vorgesetzten sind nach Erfahrungen von Nink fachlich hervorragend ausgebildet. Im Tagesgeschäft reicht das nicht aus. In MBA-Programmen, in der BWL oder in Business-Schools geht es in erster Linie um Kennzahlen, das Verwalten und um „Humankapital“ als Kostenfaktor. Der menschliche Umgang mit Mitarbeitern steht nicht auf der Agenda. „Wir müssen die Ausbildung verändern und die Beförderungslogik in Unternehmen durchbrechen. In Deutschland macht jemand Karriere, wenn er lange dabei ist oder etwas besonders gut in seinen fachlichen Aufgaben kann. Das sind keine belastbaren Indikatoren. In vielen Fällen befördern Unternehmen ihre qualifizierten Mitarbeiter zu einer ganz schlechten Führungskraft“, kritisiert Nink in Berlin.

Geringe Wertschätzung der Selbständigkeit in Deutschland #Zettelkasten @wolflotter

Mein virtueller Zettelkasten: Bereite mich gerade auf ein Interview mit Wolf Lotter vor:

Eine Studie des Instituts für Management und Innovation der Hochschule für Wirtschaft und Gesellschaft Ludwigshafen hat ergeben, dass 56 Prozent der 448 befragten Auftraggeber von externen Experten angeben, dass sowohl die Unsicherheit als auch die Konsequenzen bezüglich der Rechtslage zum Thema Scheinselbstständigkeit zugenommen haben.

Aus einem Antrag der FDP-Bundestagsfraktion:

Das aktuelle Statusfestellungsverfahren basiert insbesondere bei der Prüfung von IT-Projektarbeit auf einer nicht mehr zeitgemäßen Sicht auf die Arbeitswelt und damit auf veralteten gesetzlichen Abgrenzungskriterien: Weisung, Eingliederung in den Betrieb und persönliche Abhängigkeit. Diese Negativkriterien beziehen sich nicht auf die Weiterentwicklung der Arbeitsorganisation, sind sehr vage und erfordern spezifische Kenntnisse zu unterschiedlichen Arbeitsformen, bspw. agilen Arbeitsmethoden, um den Status korrekt feststellen zu können.

Die Entscheidung, ob eine Scheinselbstständigkeit oder Selbstständigkeit vorliegt, hängt somit stark von der subjektiven Einschätzung der Prüferinnen und Prüfer ab, die nach Angaben der Bundesregierung von der Deutschen Rentenversicherung grundsätzlich nicht in agilen Arbeitsmethoden geschult werden (BT-Drs. 19/9724, Antwort zu Frage 3).

Zwar werden diese Kriterien von der Rechtsprechung ständig fortentwickelt, die Auslegung der Gerichte variiert jedoch und ist für die Betroffenen oft nicht nachvollziehbar. Hinzu kommt, dass Statusfeststellungsverfahren sehr lange dauern können. All dies führt zu einer großen Rechtsunsicherheit, die Großunternehmen bereits dazu gebracht hat, Verträge mit IT-Freelancern zu beenden und ausschließlich Drittfirmen ohne Freelancer zu beauftragen oder Outsourcing ins Ausland zu nutzen. Damit schadet die Unsicherheit nicht nur den IT-Freelancern und Unternehmen, die bisher ihre Leistungen in Anspruch nehmen, sondern hindert auch Innovationskompetenz und digitalen Fortschritt am Standort Deutschland.

Nach Angaben der Bundesregierung hat die Deutsche Rentenversicherung keinerlei statistische Daten hinsichtlich Berufsgruppen, Ausbildungsstand, Honorar und Branchen von Solo-Selbstständigen. Zudem gibt es keine Daten, wie viele Unternehmensgründungen von Solo-Selbstständigen vorgenommen werden.

Diese Daten sollen auch in Zukunft nicht erhoben werden, da dies mit Kosten und Verwaltungsarbeit verbunden sei (BT-Drs. 19/9945, Antwort zu den Fragen 5 und 5a). Die Bundesregierung agiert damit praktisch ohne Kompass und ohne Kenntnis dieser innovationsrelevanten Zielgruppe. Jedoch ist es für die Erstellung passender Gesetze essentiell, die Umstände der betroffenen Berufsgruppen genau zu kennen und dementsprechend handeln zu können.

Wolf Lotter in der aktuellen Ausgaben von brand eins:

Ab 2002 war der Jurist und spätere Hamburger Bürgermeister als SPD-Generalsekretär auch verantwortlich für die Durchsetzung der berüchtigten Hartz-IV-Gesetze. Gleichzeitig führte er den Begriff der „Scheinselbstständigkeit“ in die Diskussion ein, der einerseits für jene zuvor abhängig Beschäftigten galt, die als Fahrer, Brief- oder Paketzusteller zur Selbstständigkeit genötigt wurden, um Abgaben zu sparen. Bald aber wurde er auf all jene Selbstständigen übertragen, die als Einzelkämpfer Aufträge von Firmen übernahmen. Sie gerieten unter den Generalverdacht, ihre Selbstständigkeit ebenfalls nur vorzutäuschen. „Solo-Selbstständige“ wurden sie gern genannt, als sei es der besonderen Bezeichnung wert, wenn jemand zwar arbeitet und Steuern zahlt, aber keine Angestellten hat.

Man muss nochmals etwas weiter zurückgehen, um das ganze Ausmaß dieses „deutschen Kampfes gegen die Selbstständigkeit“ (siehe auch brand eins 01/2007) zu verstehen. Die SPD orientierte sich an der von Tony Blair geführten britischen Labour Party, in der damals die Wandlung von der Industrie- zur Wissensgesellschaft sehr ernst genommen wurde. Immer mehr sehr gut ausgebildete Selbstständige gab es, und immer weniger Industriearbeiter und Angestellte alten Typus. Um nicht überflüssig zu werden, musste die „Partei der Arbeit“, so die historische Mission der Sozialdemokratie, sich mit der Gesellschaft mitentwickeln.

Dafür stand auch der parteilose Unternehmer Jost Stollmann, der vom Kanzlerkandidaten Gerhard Schröder 1998 als designierter Wirtschaftsminister ins Spiel gebracht wurde (siehe brand eins 01/2009: „Die Ziele sind gleich geblieben“) *. Stollmanns Credo: Es brauche mehr Selbstständigkeit, Selbstbestimmung, Flexibilität der Arbeitsorganisation, also mehr von dem, was man in Skandinavien und in den Niederlanden schon damals gut hinbekam. Damit grenzte man sich nicht nur von der konservativen Arbeitsmarktpolitik der Union ab. Es waren vor allen Dingen die eigenen Parteifreunde, die sich nicht ändern wollten, Industriegewerkschafter, aber auch Funktionäre, die die Welt, so wie sie war, ganz prima fanden – für sich selbst. Stollmann wurde ausgebootet, das Misstrauen gegen jede Form von Selbstorganisation bei der Arbeit wieder zur Grundlage der Politik. Menschen außerhalb der „Normalarbeitsorganisation“ wurden als unsolidarisch gebrandmarkt, deren Selbstausbeutung beklagt. Auch die Regierungen Angela Merkels fanden das okay.

Der grüne Bundestagsabgeordnete und Berater Danyal Bayaz, Obmann im Wirecard-Untersuchungsausschuss des Bundestages, erinnert daran, dass viele Migranten „in und durch Selbstständigkeit eine Chance erhalten haben, die sie am regulären Arbeitsmarkt nicht gehabt hätten. Wo man Selbstständigkeit als Arbeit zweiter Klasse sieht, erkennt man natürlich nicht, wie wichtig das ist für alles, was man sonst so hochhält: sozialen Aufstieg, Emanzipation, Weiterkommen und Entwicklung.“

In fast allen Gesellschaften sind es die Neuankömmlinge, die Zuwanderer, die besonders oft als Selbstständige arbeiten und sich hier die Freiräume schaffen, die ihnen in der geschlossenen Besitzstandsgesellschaft verwehrt blieben.

Deutschlands Zukunft, Innovationsfähigkeit und Teilhabe an der Wissensökonomie sieht Bayaz unmittelbar mit einer „Bildung zur Selbstständigkeit“ verbunden. Er nimmt von dieser Aufgabe auch seine eigene Partei nicht aus, die sich zu sehr auf „Probleme der Welt von Beamten und Festangestellten“ konzentriere. Doch er ist optimistisch: „Zur grünen DNA gehört die Selbstbestimmung, das ist die Ursache dafür, dass es uns gibt. Und das heißt immer auch ökonomische Selbstbestimmung, also in der Konsequenz mehr Selbstständigkeit.“

Freelancer sind das Plankton der Netzökonomie, der Digitalwirtschaft, so hat es Thomas Sattelberger auf der Next Act ausgedrückt.

Mainstream-Ökonomik, Management-Philosophie und die große Beratungslaberei

„Wir wollen versuchen, die Kräfte innerhalb und außerhalb der Universitäten zu stärken, die daran arbeiten, dass Wirtschaftswissenschaften nicht hauptsächlich selbstbezüglich in Journal-Aufsätzen versacken, sondern dass sie dazu beitragen, ökonomische und gesellschaftliche Probleme zu lösen. Anders als das bisher der Fall ist“, so Professor Reinhard Pfriem im Utopie-Podcast #KönigvonDeutschland.

Unsere komplette Gesprächsreihe erscheint übrigens in diesem Jahr in Buchform.

Dazu sagte ich zu Pfriem: „Ich erinnere mich an eine Jahrestagung vom Handelsblatt unter dem Titel ‚Ökonomie neu denken‘. Damals waren alle bereit zu sagen: Wir müssen uns vom Ideal des homo oeconomicus verabschieden. Wir müssen andere Wege gehen. Es muss eine normative Diskussion geben – also: Wir können nicht so weitermachen wie bisher. Ich habe den Eindruck, bei den Folgeveranstaltungen von ‚Ökonomie neu denken‘ ist davon nicht viel übrig geblieben.“

Antwort von Pfriem: „Das ist richtig. Im Mainstream von Ökonomik, im Mainstream von Betriebswirtschaftslehre und Volkswirtschaftslehre, ist davon nicht sehr viel übrig geblieben. Aber die ökonomischen und gesellschaftlichen Krisen sind ja nicht vom Tisch. Insofern ist die Frage, wie weit wir es nicht mit einer Konstellation zu tun haben, die der Sozialforscher Wolfgang Streeck auf den Nenner, und auch den Titel, “Gekaufte Zeit” gebracht hat. Die wesentlichen Probleme sind eher aufgeschoben als aufgehoben. Und insofern haben wir bei allen Schwierigkeiten die Hoffnung ja noch nicht aufgegeben, dass aus der Krisensituation heraus tatsächlich doch auch möglich ist, dass neue Lösungen entwickelt und neue Wege gegangen werden.“

Es fehlen mittlerweile Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler, die mit ihrer Form der Wissenschaft relevante gesellschaftliche und politische Debatten anstoßen, moniert Professor Uwe Schneidewind in einem Beitrag für den Sammelband „Transformative Wirtschaftswissenschaft im Kontext nachhaltiger Entwicklung“.

Zu einem ähnlichen Befund gelangt auch Professor Winfried W. Weber:

„Warum geht der Einfluss der Wissenschaftler auf das Management zurück? Die Antwort darauf ist verblüffend einfach. Denn wenn wir Management als Funktion der Organisation sehen, das Differenzen verstärkt oder mindert (viel oder wenig Gewinn, innovative oder inkrementelle Produkte usw.), behält der effektivste Beobachter des Managers (oder der Managerin, gs) den Überblick und kann es beeinflussen. Und dieser Beobachter ist heute eher der Berater als der Wissenschaftler“, erläutert Weber.

Wobei damit nicht die klassischen Berater gemeint sind, sondern eher die „Managementphilosophen“. Und diese Managementdenker brachten und bringen Vielfalt, Paradoxien und Kursabweichungen ins Spiel. Sie entwickeln Thesen und Ansätze, die das Managementwissen voranbringen. „Durch die Verbindung zur Organisationstheorie und zu den Praktikern entwickeln die Managementphilosophen ein Gespür dafür, welche Themen anschlussfähig sind und welche nicht. In diesem Sinne bewirken sie mit ihren Moden eine Pendelbewegung in der Management-Professionalisierung. In sozialen Systemen, die nie ganz verstanden werden, kann es auch nie einen ‚one-best-way‘ geben“, betont Weber.

Innovationen könnten für Unternehmen gerade dann entstehen, wenn sie von Externen auf den blinden Fleck ihres Clusters, ihrer Branche oder ihres Unternehmens aufmerksam gemacht werden.

Das gelingt eben nur mit der nötigen Portion Überraschung und Chaos, die bei den pseudo-rationalen Ökonomen gerade nicht zu erwarten ist. Führungskräfte suchen neue Handlungsalternativen eher in interpretativen Ansätzen. In diesem Kontext sei der chaotische Denkstil mancher Managementdenker dem Praktiker näher als dem Logiker. Und dann kommt noch ein weiterer Aspekt hinzu:

Ohne das Gespür für das Coole und Neue habe kein Managementphilosoph Zugang zum Top-Management, so Weber: „Managementphilosophen verdienen ihr Geld als Coolhunter, ähnlich wie Cayce Pollard, die Protagonistin in William Gibsons Roman ‚Pattern Recognition‘. Sie versuchen Muster zu erkennen, wo es noch keine gibt. Sie versuchen die Aufmerksamkeit ihrer Kunden auf etwas zu lenken, was es noch gar nicht gibt. Und: Sie versuchen Muster zu gestalten. Die Romanheldin Cayce sowie die Managementphilosophen bewegen sich in Zwischenräumen, in denen noch etwas entstehen ist“, schreibt Weber.

Resümee: Der Einfluss der Wissenschaftler schwindet. Antworten suchen Unternehmen eher bei den Managementphilosophen und da fallen dann altbekannte Namen wie Peter F. Drucker, Hermann Simon und Fredmund Malik.

Nur wo sind die neuen Denkerinnen und Denker der Management-Philosophie? Da erkenne ich nicht viel. Außer vielleicht Protagonisten, die leere Begriffe im Einzelfall-Empirismus absondern: Meinung-Glaube-Esoterik, das ist der Dreiklang heutiger Laber-Rituale. Es wird den Worthülsen irgendein “Spin” eingehaucht, der ihnen nicht nur die ursprünglichen Bedeutung entzieht, sondern sie mit bestimmten Interessen auflädt. Sie werden vereinfacht, in den Fluss bestehender Argumentslinien verwoben, in ihrer Gestalt verändert, weichgekaut oder gar ins Gegenteil verkehrt. 

So wird aus dem Management von organisatorischem Wandel ganz schnell eine “Große Transformation” und aus einem unternehmensdemokratisch theoretisierten “agile” wachsen fast unbemerkt neue intraorganisatorische Macht- und Herrschaftsstrukturen. So kann man dann ganz ätscheil Belegschaften schrumpfen, das Top-Management mit Prämien belohnen für „Restrukturierungen“, Pensionsfonds plündern und via Aktienrückkäufen Börsenwerte manipulieren im Sinne einer Shareholder Value-Ideologie.

Gespickt wird das Ganze mit tautologischen Sätze, die empirisch nicht widerlegt werden können. Ein rhetorischer Taschenspieler-Trick: Wenn ich die Nichtexistenz Gottes nicht beweisen kann, ist das der Beweis für die Existenz. Man stülpt den Beratersprüchen eine Glocke der Immunität über zum Schutz vor Zweifeln und Kritik. Da diese konstruierte Fassade jederzeit zusammenbrechen kann, springen Beraterlein schnell zur nächsten tautologischen „Theorie“. „Ein stetig auf- und abschwellender Zyklus von Managementmoden ist konsequenterweise die Folge“, so Professor Lutz Becker.

Anfang 2019, also vor dem Tod meiner lieben Miliana, wollten wir dazu ein wissenschaftliches Kolloquium auf die Beine stellen. Angedacht war der 29. Mai. Mein Frau starb am 6. Mai, so dass ich nicht mehr in der körperlichen oder geistigen Verfassung war, dieses Event durchzuführen. Aufgeschoben ist aber nicht aufgehoben. Wir sollten das im nächsten Jahr ins Auge fassen.

Die Event-Konserve ist immer noch auf YouTube angelegt: