Siebzehn Minuten über ein deutsches Elend

Siebzehn Minuten Messe-TV können ausreichen, um ein ganzes deutsches Führungsproblem freizulegen. Auf der einen Seite liegen die Zahlen, geschniegelt, geordnet, dashboardfähig. Auf der anderen Seite sitzt die Entscheidungsmacht, die sich gern strategisch gibt, in kritischen Augenblicken aber oft wieder in jene altvertraute Mischung aus Routine, Rangordnung und innerem Wetter zurückfällt. Dazwischen arbeitet HR, kennt die Verhältnisse im Haus, sieht die Abwanderung, die Blockaden, die stillen Defekte der Organisation, findet für all das jedoch zu selten eine Form, die oben wirklich ankommt.

Julia Merkel hat diesem Missstand im Gespräch auf der Zukunft Personal Süd eine überraschend präzise Form gegeben. People Analytics, so ihre Linie, lebt nicht vom Zahlensammeln. Es lebt davon, dass aus Daten eine verständliche Geschichte wird. Eine Geschichte darüber, wo ein Unternehmen steht, was ihm fehlt, worauf es zuläuft, welche Talente es gewinnt, welche es verliert, welche Fähigkeiten wachsen und welche Führungskräfte Entwicklung fördern oder aus Besitzstandsangst klein halten. Genau in diesem Übergang von der Kennziffer zur erzählbaren Lagebeschreibung beginnt strategische Personalarbeit.

Das klingt zunächst wie eine hübsche Managementformel. In Wahrheit ist es eine Machtfrage. Zahlen sprechen nicht. Sie klopfen nicht beim CEO an. Sie zerren keinem CFO den Blick aus der Excel-Zelle. Sie stellen keinen Antrag auf Zukunft. Sie liegen da. Erst durch die richtige Erzählung erhalten sie Richtung, Gewicht und Eingriffskraft.

Allensbach, Bonn und die Schule des politischen Lesens

In meiner Zeit als Leiter des Bonner Büros des Instituts für Demoskopie Allensbach lernte ich Wolfgang Bergsdorf in seiner Funktion im Bundespresseamt kennen. Das war zwischen 1989 und 1993, in jener wilden Übergangszeit zwischen Mauerfall, Wiedervereinigung und der täglichen Improvisation des Historischen. Ich schrieb damals die Wochenberichte fürs Kanzleramt, saß in den Themenkonferenzen zu den Monatsumfragen und erlebte dort Bergsdorf und Horst Teltschik als zwei sehr verschiedene, aber kongeniale Leser der politischen Wirklichkeit: der eine semantisch bewaffnet, der andere strategisch bis in die Fingerspitzen.

Bergsdorf war kein bloßer Verwalter amtlicher Sprachhygiene. Er verstand Politik als Kampf um Begriffe, als ein Geschäft der Deutung, der Verschiebung, der Besetzung. In seiner Studie über „Herrschaft und Sprache“ hatte er 1983 beschrieben, wie politische Schlüsselwörter Erwartungen verdichten, Stimmungen verstärken und den Bewertungsrahmen gleich mitliefern. Und in einer Passage, die heute fast prophetisch klingt, schreibt er, regelmäßig veröffentlichte Daten böten Politikern die Möglichkeit, die Lage nach ihren Rollen zu bewerten; dieselben Zahlen würden von Regierung und Opposition in unterschiedliche Geschichten übersetzt, einmal beschwichtigend, einmal bedrohlich. „Verweisungssymbole sind das Kleingeld der politischen Sprache“, heißt es dort. Mehr Bonner Wahrheit passt kaum auf eine Seite.

Diese Schule verläßt einen nicht mehr. Seitdem erscheinen Daten nicht mehr als unschuldige Meßwerte, sondern als Rohstoff der Deutung. Sie treten nie nackt in die Welt. Sie kommen immer schon eingekleidet, gerahmt, mit Untertiteln versehen. Genau hier wird der Satz von Julia Merkel stark. Wer in HR mit Zahlen hantiert, muss ihre sprachliche Fassung mitdenken. Sonst bleibt alles bei einem internen Rechenexempel, geschniegelt wie eine Jahresabschlussfolie und so folgenlos wie ein höflich protokollierter Kummer.

Nicht die Gebäude, die Begriffe

Bergsdorfs Bonner Milieu hatte für diese Einsicht noch eine zweite, sehr schöne Zuspitzung. In seiner Studie zitiert er Kurt Biedenkopf mit einem Satz, der wie ein Lehrstück über Macht und Sprache klingt: „Statt der Gebäude der Regierungen werden die Begriffe besetzt, mit denen sie regiert.“ Heiner Geißler hat das als CDU-Generalsekretär mit Bahnhöfen zum Besten gegeben.

Darin steckt mehr Staatskunst als in mancher Führungskräftetagung. Wer Begriffe besetzt, besetzt Wahrnehmung. Wer Wahrnehmung besetzt, lenkt Entscheidungen, oft schon, bevor ein Beschluss gefasst wird. Genau an diesem Punkt liegt die eigentliche Modernität von People Analytics. Die Kunst besteht nicht darin, immer neue Felder in Tabellen zu füllen. Die Kunst besteht darin, jene Begriffe zu formen, mit denen im Unternehmen über Zukunft entschieden wird: Wechselbereitschaft, Zukunftsfähigkeit, Skill-Lücke, Entwicklungspfad, Führung, Bindung, Potenzial, Nachfolge, Lernfähigkeit.

Julia Merkel hat genau das skizziert. Recruiting-Daten wie Time-to-Hire, Cost-of-Hire oder Early Attrition Rate bleiben totes Material, solange niemand sie mit einer erkennbaren Frage verbindet: Was sagt uns das über die Handlungsfähigkeit dieses Unternehmens? Was zeigt es über seine innere Beweglichkeit? Wo wird Personal noch als Ressource verwaltet, wo schon als strategische Energie begriffen?

Herbert Anton und die Poetik der Personalarbeit

An dieser Stelle betritt Herbert Anton die Szene, und zwar nicht als Fremdkörper, sondern als überraschend passender Geist. In der Lesung in der Bonner Buchhandlung Böttger über ihn wird er als Lehrer beschrieben, dessen Freitagsvorlesungen nicht durch trockene Gelehrsamkeit, sondern durch eine lebendige Dialektik aus Literatur, Philosophie und Deutungskraft wirkten. Seine Zuhörer nahmen aus diesen Stunden nicht bloß Stoff mit, sie nahmen eine veränderte Art des Sehens mit. Jochen Hörisch spricht dort vom „Wunsch, Sein und Dasein zu deuten“ und von der Fähigkeit, dem Gewicht der Welt sprachlich standzuhalten. Anton schlug Böttger einen Werbespruch vor: „Schlange stehen erlaubt“. So etwas bleibt im Hirn.

„Im Gleichnis leben“ – Ein Abend für Herbert Anton in der Buchhandlung Böttger

Genau darin liegt die heimliche Verbindung zur Welt von Julia Merkel. Auch People Analytics ist zunächst nur Material. Erst in der Deutung wird daraus eine Form des Weltbezugs. Herbert Anton hätte vermutlich gesagt, dass die Zahl noch kein Gedanke ist, vielleicht nicht einmal ein halber. Sie ist ein Versprechen auf Deutung, weiter nichts. Die Wahrheit beginnt nicht im Zahlenfriedhof, sie beginnt dort, wo aus den Zahlen eine Lagebeschreibung wird, die trägt.

Im Ton Herbert Antons könnte man sagen: HR scheitert selten an der Datenlage. Es scheitert an der semantischen Armut seiner Selbstbeschreibung. Es redet zu oft wie eine Abteilung, obwohl es über die Verfassung des Ganzen Auskunft geben könnte. Es spricht in Indikatoren, wo ein Schicksalsbericht nötig wäre. Es liefert Kurven, wo ein Unternehmen lernen müsste, sich selbst zu lesen.

Die stille Revolution der Personalarbeit

Was Julia Merkel im Messe-TV andeutete, lässt sich mit etwas Bosheit so zuspitzen: Die Personalarbeit ist aus dem Stadium des fürsorglichen Beipacks herausgewachsen und weiß es selbst oft noch nicht. Sie sitzt vielerorts noch unterhalb des Vorstands, organisatorisch in CFO-Nähe oder in irgendeiner Ordnung der zweiten Reihe, wird zu Transformation befragt, darf Kultur entwerfen und Recruiting beschleunigen, soll aber bitte nicht vergessen, dass die eigentliche Musik anderswo spielt.

Genau das ändert sich, sobald aus Daten Geschichten werden, die auf der Vorstandsetage in Entscheidungen eingreifen. Wer zeigen kann, wie Skill Gaps die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens unterhöhlen, wie mangelnde Entwicklungsförderung Abwanderung produziert, wie schwaches Nachfolgemanagement Risiken aufstaut oder wie Führung auf Potenziale wirkt, verlässt die Sozialzone der Personalfunktion. Er bewegt sich in Richtung Strategie.

Das ist keine kosmetische Aufwertung. Denn auf einmal wird Personal nicht mehr als Folgeproblem der Strategie behandelt, sondern als ihr stiller Untergrund. Die Zukunft eines Hauses entscheidet sich dann nicht bloß am Produkt, am Kapital oder an der Marktposition. Sie entscheidet sich an seiner Fähigkeit, Fähigkeiten zu erkennen, zu entwickeln und gegen die Trägheit des Apparates zu verteidigen.

Der Aufsichtsrat nach dem Frühstück

Von dort ist der Weg in die oberen Kontrollgeschosse nicht weit. Denn sobald HR seine Daten in wirksame Geschichten übersetzt, stellt sich die nächste Frage: Wer hört oben eigentlich zu? Wer fordert nach? Wer prüft, ob das Unternehmen personell für die Zukunft gerüstet ist?

Hier gewinnt der alte Aufsichtsrat eine neue Farbe. Früher, so habe ich es einmal beschrieben, konnte sich ein Kontrollgremium in noblen Hotels in Flughafennähe treffen, die Beschlussvorlagen des Vorstands abnicken und die eigene Pflichterfüllung mit Anwesenheit verwechseln. Das habe ich als Führungskraft in der Wirtschaft mehrfach erlebt bei der Vorbereitung solcher Treffen. Diese Epoche ist vorbei. Die Rechtsprechung hat die Anforderungen verschärft, die Beweislast faktisch umgedreht, die Rolle des Aufsichtsrats vom dekorativen Oberstockwerk in eine Zone realer Haftung verschoben. Es reicht folglich nicht mehr aus, Beschlussvorlagen nur zustimmend zur Kenntnis zu nehmen.

Vor diesem Hintergrund bekommt Merkels Blick auf Gremienarbeit besonderes Gewicht. Sie fragt in Aufsichtsräten gezielt nach Succession Planning, Skill Management, Zukunftsfähigkeit und Investitionen in Menschen. Das ist eben kein Wohlfühlthema für den dritten Teil der Sitzung, nachdem Liquidität, Rechtsstreitigkeiten und Bilanzrisiken abgehakt sind. Es ist ein Kontrollthema erster Ordnung.

Denn was nützt die beste Krisenüberwachung, wenn das Unternehmen personell auf Sicht fährt? Was hilft die sauberste Berichterstattung, wenn Führungskräfte Weiterbildung aus Angst vor interner Mobilität blockieren? Auch das habe ich als Hochschuldozent erlebt. Was bedeutet Governance, wenn die Frage, ob ein Unternehmen künftig noch die richtigen Leute, die richtigen Fähigkeiten und die richtige innere Beweglichkeit besitzt, freundlich gewürdigt, aber nicht ernsthaft bearbeitet wird?

Frauen, Verbindungen und die alten Spiegel

Im Gespräch wurde das Thema Frauen in Aufsichtsräten fast beiläufig aufgerufen, und gerade diese Beiläufigkeit hatte Witz. Was müsse geschehen, damit mehr Frauen in die Kontrollgremien kommen? Man müsse mehr Frauen benennen, sagte Merkel. Schlichter lässt sich ein institutioneller Missstand kaum freilegen.

Der Satz hat Wucht, weil er ohne Empörungsornament auskommt. Es fehlt nicht an Qualifikation. Es fehlt oft an Sichtbarkeit, an Zugang, an jener Mischung aus Netz, Reputation und Einladung, in der Macht sich gern selber reproduziert. Noch spannender war ihr zweiter Hinweis: Unterrepräsentiert seien nicht nur Frauen, unterrepräsentiert sei auch HR-Kompetenz selbst. Da sitzt die Ironie der Gegenwart. Ausgerechnet in einer Ära, in der Transformation, Nachfolge, Skills, Lernfähigkeit und Kultur die halbe Zukunftsdebatte tragen, dominieren in vielen Gremien noch immer die vertrauten Lebensläufe aus Finanzen, Recht und klassischer operativer Führung.

Natürlich braucht ein Aufsichtsrat diese Kompetenzen. Wer Haftung, Bilanz, Kapitalherkunft oder Krisenindikatoren nicht lesen kann, gehört dort nicht hin. Merkel sagt auch genau das: Man müsse mit Zahlen umgehen, Bilanzlogik verstehen, juristische Grundfragen mitdenken, strategisch lesen und nah am Geschäft bleiben. Nur endet die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens eben nicht in der Bilanz. Sie beginnt dort, wo das Unternehmen die Fähigkeiten seiner Leute, seine internen Entwicklungspfade und seine personelle Wandlungsfähigkeit ernst nimmt.

Die neue Härte des weichen Themas

Das Gespräch mit Julia Merkel hatte darum eine eigentümliche Qualität. Es war freundlich, sachlich, unprätentiös. Zugleich räumte es mit einer ganzen Reihe deutscher Bequemlichkeiten auf. Mit der Bequemlichkeit, Daten für objektiv und selbsterklärend zu halten. Mit der Bequemlichkeit, HR auf Prozessverwaltung zu reduzieren. Mit der Bequemlichkeit, Aufsicht als formales Nicken zu verwechseln. Mit der Bequemlichkeit, Frauen- und HR-Kompetenz in Gremien noch immer wie Ergänzungsmaterial zu behandeln.

Das vermeintlich weiche Thema Personal gewinnt seine Härte erst in der richtigen Sprache. Wer Menschen nur verwaltet, bleibt im Untergeschoss des Unternehmens. Wer aus Daten eine Lagebeschreibung formt, die CEO, CFO und Aufsichtsrat nicht umgehen können, greift in die Unternehmensverfassung ein.

Bergsdorf hätte daran vermutlich seine Freude gehabt. Er wusste, dass politische Sprache nicht Dekoration, sondern ein Mittel gesellschaftlicher Kontrolle ist. Herbert Anton hätte wiederum erinnert, dass Deutung keine Verzierung des Wirklichen darstellt, sondern seine Erschließung. Julia Merkel sitzt genau zwischen diesen beiden Polen. Sie beschreibt eine Personalarbeit, die zugleich präzise messen und klug erzählen muss. Eine Personalarbeit, die ihre Zahlen nicht nur vorzeigen, sondern in Handlung übersetzen will.

Man kann es auch knapper sagen. Die Daten sind das Kleingeld. Die Geschichte ist die Währung. Und wer im Unternehmen nur zählt, ohne zu deuten, wird am Ende selbst gezählt.