KI, Kontingenz, Kreativität: Ein Gespräch in Stuttgart, das plötzlich bis Boethius reicht #ZPSued #MesseTV

Auf der Zukunft Personal Süd in Stuttgart ging es zunächst um das, worum es auf solchen Bühnen fast immer geht: um Trends, Vordenker, Zukunftsfähigkeit, um die nächste Welle des Managements. Zugeschaltet war Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow, Professor für International Management, Gründer des Center for International Management Studies in Bremen, langjähriger Herausgeber des Jahrbuchs Personalentwicklung und später der HR-Trends, dazu Autor, Herausgeber und Mitautor von weit über hundertfünfzig Publikationen zu Personalmanagement, Führung und Managemententwicklung. Wenn jemand aus der deutschen HR-Welt nicht bloß Moden auflistet, sondern Verschiebungen im Denken registriert, dann er. Entsprechend präzise war sein Zugriff auf das Thinkers50-Radar: Nicht die nächste KI-Ekstase interessierte ihn, sondern der auffällige Übergang von der Technikfaszination zu Fragen der Verantwortung, der Führung und der organisationalen Urteilskraft. KI, sagte Schwuchow, bleibe Werkzeug statt Wesen; sie erkenne Muster ohne Verständnis; gerade im Personalbereich dürfe man Algorithmen nicht vermenschlichen. Die knappste Formel des Gesprächs lautete: Technologie ist Infrastruktur, der Mensch bleibt Architekt. Damit war das Thema nicht nur gesetzt, sondern auf seinen philosophischen Kern gebracht.

Wer diesen Satz ernst nimmt, landet nicht im Werbeprospekt der Softwareanbieter, sondern in Bad Homburg, bei jener Tagung der Forschungsgruppe „Poetik und Hermeneutik“, die im September 1994 unter dem Titel „Kontingenz“ über Zufall, Möglichkeit, Schicksal und Ordnung nachdachte. Dort wurde mit größerer begrifflicher Genauigkeit über Fragen gesprochen, die heute unter dem Etikett künstlicher Intelligenz zurückkehren: Was heißt es, wenn Systeme Ordnung erzeugen? Was geschieht, wenn Berechnung den Zufall verdrängen will? Und worin besteht Kreativität, wenn das Kombinieren von Möglichkeiten nicht mehr an Personen, sondern an Apparate delegiert wird?

Der Mensch als Architekt – und die Maschine als Anti-Zufall

Schwuchows Satz vom Menschen als Architekt taugt deshalb so gut als Aufhänger, weil er die Grenze markiert, an der die aktuelle KI-Rhetorik unscharf wird. Die Maschine berechnet, korreliert, variiert, generiert. Sie erweitert die Macht des Registrierens. Aber sie urteilt nicht im starken Sinn; sie entscheidet nicht im Raum von Sinn, Verantwortung und Risiko. Gerade im Personalmanagement ist diese Unterscheidung entscheidend. Dort ist die Versuchung besonders groß, Prognosen mit Einsicht zu verwechseln: im Recruiting, in der Kompetenzdiagnostik, in der Leistungsbewertung, in der Fluktuationsvorhersage. Schwuchows Warnung vor der Vermenschlichung von Algorithmen ist daher nicht bloß methodische Vorsicht, sondern eine Absage an die infantile Metaphysik der Gegenwart, die Software gern als Halbwesen behandelt.

Das Gespräch in Stuttgart hatte noch einen zweiten Vorzug: Es warf die Kreativitätsfrage nicht an einen wolkigen Himmel der Inspiration zurück. George Newman, den Schwuchow als einen der einschlägigen Thinkers50-Namen hervorhob, steht für die These, Kreativität sei Handwerk, nicht Magie. Ideen, so die Pointe, werden nicht bloß empfangen, sie werden systematisch gefunden; Innovation verlangt Suchbewegungen, Prozesse, Erkenntnisarchitekturen. Das ist gegen den Mythos des bloßen Geistesblitzes überzeugend. Zugleich wurde im Interview selbst sofort sichtbar, wie unzureichend jede rein prozessuale Fassung bleibt: Der Interviewer insistierte auf Kontingenz, auf Geistesblitzen, auf jener nicht planbaren Marktfähigkeit, mit der sich eine bestimmte Kombination plötzlich durchsetzt. Schwuchows Antwort war klug genug, den Widerspruch nicht zu glätten: Im großen Maßstab braucht Innovation Prozesse; im konkreten Fall braucht sie Organisationen, die dem einzelnen Einfall Resonanz geben, statt ihn als Spleen abzutun. Kreativität ist also Handwerk – aber Handwerk unter Wetter.

Bad Homburg lehrt: Handeln beginnt dort, wo etwas auch anders sein kann

Rüdiger Bubner hat im Bad-Homburger Band den aristotelischen Kern des Problems freigelegt. Zufall ist für ihn nicht einfach mangelndes Wissen. Gründe eliminieren den Zufall; im Bereich der Gründe bewegt man sich schon jenseits seiner Sphäre. Aber genau deshalb bleibt das Handeln auf einen anderen Raum angewiesen: auf den Raum des „Auch-anders-sein-Könnens“. Wäre die Welt vollständig festgelegt, gäbe es keine Praxis, keine Zielsetzung, kein Gelingen und kein Scheitern. Handeln setzt Offenheit voraus. Zufall begleitet es, so Bubner, „wie ein Schatten“.

Man könnte sagen: Das ist die Stelle, an der die Managementliteratur gewöhnlich nervös wird. Denn sie träumt von Steuerung, lebt aber von Kontingenz. Sie preist Planbarkeit, lebt aber von Entscheidungen unter Unsicherheit. Sie schwärmt von Prozessen, ist aber auf Ereignisse angewiesen. Personalmanagement ist dafür ein Paradefall. Es hat mit Menschen zu tun, die anders reagieren können, als Modelle erwarten; mit Fähigkeiten, die im falschen Kontext unsichtbar bleiben; mit Ideen, die im hierarchischen Betrieb untergehen und erst außerhalb Resonanz finden. Wer diese Zone des Nichtfestgelegten restlos austreiben will, gewinnt vielleicht Ordnung, verliert aber den Gegenstand, den er zu organisieren vorgibt.

Renate Lachmann und die lange Vorgeschichte des Algorithmus

Besonders hellsichtig liest sich heute Renate Lachmann. Ihre Überlegungen zu den „Agenten der Kombinatorik“ reichen von Raimundus Lullus bis Athanasius Kircher und beschreiben eine lange Kulturgeschichte der Apparate, die den Zufall bändigen sollen. Ars memoriae und Mnemotechnik, so Lachmann, richten sich in ihren unterschiedlichen Ausprägungen auf die Bannung des Zufalls. Durch Systematiken wird Ordnung in vergangene Daten gebracht; Ereignisse, Erfahrungen und Wissenselemente werden in Zusammenhänge gestellt; dort, wo sich Mnemotechnik mit der ars combinatoria verbindet, werden aus diesen Systemen sogar Voraussagen möglich. Im numerischen Erfassen und tabellarischen Darstellen von Wissensdaten geht es auf die Eliminierung des Zufalls und die vollständige Berechenbarkeit der Vorgänge zu.

Das ist nicht bloß gelehrte Barockarchäologie. Es ist die präzise Vorgeschichte dessen, was heute unter KI firmiert. Datenbanken, taxonomische Raster, generative Routinen, probabilistische Vorhersagen: All das steht in einer Tradition, die den Zufall nicht erträgt und Zukunft aus Registratur gewinnen will. Der moderne Algorithmus ist der jüngste Apparat einer sehr alten Hoffnung: dass sich die Welt durch hinreichende Ordnung des Vergangenen für das Kommende verfügbar machen lasse.

Lachmann bleibt jedoch nicht bei der Triumphgeschichte der Kombinatorik stehen. Ihr schärfster Gedanke setzt gegen die berechnete Maschine die Phantastik, die ingeniöse Metapher, das unerhörte Ereignis. Dort entsteht Neues nicht als bloße Kombination des Vorhandenen, sondern als Bruch eines Erwartungshorizonts. Das Plötzliche, Unerklärliche, Verstörende desautomatisiert die bisherigen Deutungsmuster. Kreativität im starken Sinn ist deshalb nicht einfach Generierung, sondern Regelüberschreitung; nicht nur Variation, sondern Diskontinuität. Gerade darin liegt die produktive Differenz zwischen Kombinatorik und Schöpfung. Die Maschine kann Möglichkeiten durchspielen. Aber das wirklich Neue erscheint dort, wo eine Ordnung ihren eigenen Rahmen sprengt.

Spielen heißt: den Zufall nicht abschaffen, sondern mit ihm umgehen

Hermann Lübbe hat diese Einsicht in einer Form formuliert, die der Gegenwart besonders wehtun dürfte: im Begriff des Spiels. Zufallsspiele, schreibt er, machen Kontingenz erfahrbar; sie zwingen dazu, mit nicht vollständig disponiblen Umständen umzugehen. Noch treffender ist seine Bemerkung über das Schach. Würden die Notwendigkeiten des Spiels vollständig entdeckt, wäre die Geschichte des Schachs an ihr Ende gelangt. Ein Spiel, dessen Ausgang restlos in eine zwingende Strategie aufgelöst werden kann, hört auf, ein Spiel zu sein.

Das ist eine Lektion für jede Organisation, die sich in Richtung totaler Berechenbarkeit rationalisiert. Man kann Prozesse perfektionieren, Suchräume verkleinern, Risiken modellieren, Fehlervarianzen reduzieren. Aber ab einem bestimmten Punkt verwandelt sich die Organisation in ein Schachproblem, das seine Lebendigkeit eingebüßt hat. Wer das Unternehmen in eine Maschine des Notwendigen umbauen will, zerstört genau jene Zone, in der Entdeckung, Irritation und Innovation entstehen. Kreativität verlangt keine reine Willkür. Sie verlangt aber einen Spielraum, in dem nicht alles vorab entschieden ist.

Fortuna, Occasio und die alte Frage, ob der Mensch sein Glück packt

Aleida Assmann schlägt den Bogen von Chaucer über Boethius bis Shakespeare. Schon ihr Einstieg ist sprechend: eine Medaille aus dem 15. Jahrhundert zeigt einen kräftigen Mann, der Occasio am Haarschopf packt und Cupido bändigt. Tugend greift in das Spiel des Zufalls ein. Das ist das klassische Bild souveräner Selbstbehauptung. Doch Assmann kontrastiert diese Renaissancegeste mit der mittelalterlichen Welt Chaucers, in der Palamon und Arcite den Mächten von Fortuna und Liebe ausgeliefert bleiben. Zwischen diesen beiden Figuren – dem Herrn der Gelegenheit und dem Opfer der Fügung – bewegt sich bis heute das moderne Management.

Boethius ist in dieser Konstellation nicht bloß eine historische Station, sondern der eigentliche Prüfstein. Denn in seiner Consolatio verschwindet Fortuna nicht einfach; sie wird in einen größeren Horizont gerückt. Das ist vielleicht die zivilisierteste Antwort auf die technologische Hybris der Gegenwart. Kontingenz muss nicht vergötzt werden. Aber sie verschwindet auch nicht dadurch, dass man sie in Scorecards zerlegt. Die moderne Organisation schwankt deshalb fortwährend zwischen Renaissance und Mittelalter: zwischen der Pose, alles in den Griff zu bekommen, und der Erfahrung, dass immer wieder etwas dazwischenkommt, das nicht im System stand.

Hieronymus Bosch malt die Randzonen der Ordnung

An Hieronymus Bosch lässt sich diese Spannung bildmächtig beobachten. Der Essay über „Bosch’s Contingency“ im Bad-Homburger Kontext zeigt, dass die scheinbar wuchernden, exzentrischen, bisweilen monströsen Bildwelten Boschs keineswegs bloßes Chaos sind. Sie stehen in historischen Kontexten, in ikonographischen Ordnungen, in kulturellen Syntaxen. Und doch wirken sie, gerade in ihren Randfiguren, wie eine Revolte gegen jedes glatte Weltbild. Kontingenz erscheint hier nicht als Formlosigkeit, sondern als Überfülle des Möglichen innerhalb einer Ordnung, die nicht mehr ganz Herr ihrer selbst ist.

Für Organisationen ist das auf eigentümliche Weise instruktiv. Das Abseitige, Schräge, Querliegende erscheint im Betrieb oft zuerst als Störung: der unpassende Kandidat, die regelwidrige Idee, die merkwürdige Beobachtung, der Einfall, der im Meeting keine saubere Heimat findet. Von fern sieht das nach Rauschen aus. Von nahem kann es der Ort sein, an dem ein System mehr wahrnimmt als seine Routinen. Hieronymus Bosch wäre in dieser Lesart der Maler jener organisationalen Einsicht, dass nicht alles Wertvolle geschniegelt erscheint.

Fehlerkultur ist keine Milde, sondern eine Form organisierter Erkenntnis

Darin liegt auch der Ernst der Stuttgarter Diskussion über Fehlermanagement. Schwuchow macht im Gespräch deutlich, dass eine Organisation weder mit behaglicher Nachsicht noch mit kaltem Leistungsdruck innovativ wird. Sicherheit ohne Standards endet im gemütlichen Leerlauf; hohe Ansprüche ohne Sicherheit erzeugen Angst, Umwege und Resignation. Produktiv wird die Organisation erst dort, wo sie Misserfolge nicht sofort moralisiert, sondern als Erkenntnisereignisse bearbeitet.

Das ist der Punkt, an dem Personalmanagement aus dem Seminarraum der Wohlfühlrhetorik heraustritt und epistemisch wird. Fehlerkultur ist keine Frage des netten Tons. Sie ist eine institutionelle Technik, Kontingenz in Wissen zu überführen, ohne sie vorher zu verbieten. Wer das Unternehmen so führt, dass nur noch das Bestätigte auftauchen darf, bekommt keine Kreativität, sondern angepasste Wiederholung.

Was von Stuttgart nach Bad Homburg führt

Aus dem Gespräch mit Karlheinz Schwuchow bleibt am Ende mehr als ein kluger Messesatz. Es bleibt eine Schneise durch das Gerede der Gegenwart. KI kann speichern, ordnen, korrelieren, kombinieren, generieren. Sie vergrößert die Reichweite des Anti-Zufalls. Aber sie hebt den Bereich des Handelns nicht auf. Und sie ersetzt vor allem nicht jene schöpferische Urteilskraft, die aus einem überraschenden Ereignis mehr macht als bloß einen Datenpunkt.

Die Bad-Homburger Debatten helfen, diese Grenze scharf zu sehen. Bubner erinnert daran, dass Praxis Offenheit braucht. Lübbe zeigt, dass totale Notwendigkeit das Spiel zerstört. Assmann führt vor, wie Fortuna und Verfügung ineinander verkeilt bleiben. Lachmann beschreibt die lange Kulturgeschichte der Apparate, die Zufall verbannen wollen – und die Gegenmacht der Phantastik, die mit Regelüberschreitung antwortet. Hieronymus Bosch schließlich hält die Randzonen der Ordnung sichtbar, in denen das Glatte seine Wahrheit verliert.

Darum liegt die Zukunft des Personalmanagements weder im Kult des Geistesblitzes noch im Glauben an die totale Prozesslogik. Sie liegt in einer schwierigeren Kunst: Organisationen so zu bauen, dass sie systematisch suchen und dennoch vom Unerwarteten getroffen werden können. Das verlangt eine neue Nüchternheit gegenüber der KI und einen alten Respekt vor der Kontingenz. Kreativität entsteht nicht dort, wo der Zufall verschwunden ist. Sie beginnt dort, wo eine Ordnung stark genug ist, die eigene Überraschung auszuhalten.