Plattformen mit vielfältigen Daten gewinnen #watsonat #CIOKuratorTalk

Selbst digitale Champions sind angreifbar. Beispiele von Yahoo bis AOL gibt es reichlich.
Das gilt auch für den Online-Marktplatz eBay: Im Unterschied zu eBay spielt beispielsweise auf dem Marktplatz von BlaBlaCars nicht der Preis die Hauptrolle, sondern vielfältige Daten. Nachzulesen im neuen Buch „Das Digital“ von Viktor Mayer-Schönberger und Thomas Ramge“, erschienen im Econ Verlag:

„Mitfahrer können zum Beispiel die Angebote danach durchsuchen, wie gesprächig der Fahrer ist (daher der Name BlaBlaCar), welche Musik sie mögen oder ob Haustiere mitfahren dürfen – und somit das für sich perfekt geeignete Angebot auswählen. Der Preis spielt in dem Modell nur eine untergeordnete Rolle, denn die Fahrer Fahrer können diesen nur innerhalb einer vorgegebenen Spanne festlegen.“

Andere Plattformen gehen ähnlich vor. Etwa der Reiseanbieter Kayak, die Investmentfirma SigFig oder die Jobbörse Upwork. Es entstehen immer mehr Märkte, die auf vielfältige Daten setzen und dadurch Nutzern helfen, optimale Transaktionspartner zu finden.

Gefragt ist hierbei mehr Intelligenz in der Datenanalyse. Hier müssen nach Ansicht von Karl-Heinz Land die Firmen auf eigene Strategien für Daten, Cloud und Künstliche setzen, sonst hat man im Wettbewerb keine Chance.

Das gelte für Internet-Giganten wie für Handwerker und Bäcker. Schwächen in der digitalen Welt übertragen sich irgendwann auch auf die physische Welt, so Land im Interview auf dem Watson Summit in Wien.

Was denkt Ihr?

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Wie kann man Markenbotschafter für die Netzkommunikation ausbilden? @pr_magazin

Unternehmen sollten sie zu Barcamps schicken, empfiehlt Klaus Eck im prmagazin-Interview:

Mehr zum Thema in der November-Ausgabe.

Siehe auch:
Interview mit Nick Marten: was OTTO-Markenbotschafter ausmacht

Im Kreisverkehr der Deutschland AG gedeiht keine #Digitalkompetenz

Unternehmerisches Denken und Digitalkompetenz werden häufig als die zentralen Schlüsselfähigkeiten für die Meisterung der Herausforderungen im digitalen Zeitalter genannt. Grund genug für das Forscherteam von Julian Kawohl, Professor für Strategisches Management an der Hochschule für Technik und Wirtschaft in Berlin, einmal genauer hinzusehen, inwieweit deutsche Vorstände in DAX- und MDAX-Konzerne hierfür entsprechende Erfahrungen mitbringen. Das Ergebnis ist niederschmetternd.

„Die Befunde haben uns in ihrer Radikalität erstaunt. Nur 25 Prozent der untersuchten 411 Lebensläufe kann unternehmerische Erfahrungen vorweisen und acht Prozent verfügen über Digitalerfahrungen“, so Kawohl im Netzpiloten-Interview.

Auch das Durchschnittsalter der Vorstände spricht nicht für frische Geister in den größeren Unternehmen. Es liegt bei knapp 53 Jahren. „Volkswagen hat den ältesten Vorstand. Der geht auf die 60 zu“, kommentiert der Wissenschaftler. Hier liegt vielleicht eine Ursache für das rückwärtsgewandte Dieselniveau der Wolfsburger Top-Manager. Interessant sind die Indikatoren für die relativ austauscharme Luft auf den obersten Etagen der Konzern-Führungsriegen in Deutschland.

Wer im Kamin hochfährt, bleibt im alten Trott

„Wer klassische Konzernkarrieren macht und den Kamin hochfährt, kann kaum Außenerfahrungen sammeln im digitalen Kontext oder im Umfeld von Startups. Auch die unternehmerische Expertise bleibt auf der Strecke“, so Kawohl.

Er selbst hat bei AXA erlebt, wie Vorstandsberufungen ablaufen. Da werden klassische Headhunter beauftragt, die dieses Geschäft schon seit Jahrzehnten erledigen. Es sind immer die üblichen Adressen. Die bekommen ein Profil und schauen in ihrem alten Netzwerk nach geeigneten Kandidaten. Manchmal sind es auch Seilschaften, die von ehemaligen Unternehmenschefs organisiert werden. Das Suchfeld sei so ausgeprägt, den alten Kreislauf der Deutschland AG in Betrieb zu halten, weiß Kawohl:

„Unter solchen Bedingungen kann wenig Neues von außen kommen.“

Zudem erschwert die Zusammensetzung der Aufsichtsräte die Findung von digitalen Talenten. In diesen Gremien sitzen ehemalige Vorstände, Juristen, Controller, institutionelle Anleger oder irgendwelche milliardenschweren Investoren. Sie sind Teil des alten Kreisverkehrs und eher an geschlossenen Formationen interessiert.

„Die kulturellen Unterschiede zwischen denjenigen Nachwuchskräften, die man dringend braucht und den alten Tankern, die transformiert werden müssen, sind doch sehr groß. Da hilft dann auch die Gründung von Labs oder der Kauf von Startups nicht weiter“, erläutert Kawohl gegenüber den Netzpiloten.

Wie sich das in der radikalen Form ändern lässt, belegt das Beispiel des Axel Springer Verlages:

„Die erwirtschaften mittlerweile deutlich mehr als die Hälfte des Umsatzes und des Gewinns über digitale Themen. Das Medienunternehmen ist durch einen extrem schmerzhaften Prozess gegangen. In zehn Jahren wurden 90 Prozent des Top-Managements ausgetauscht“, so Kawohl.

Für Daimler wäre das wohl etwas zu sportlich. Aber prinzipiell muss es eine Verjüngung des Vorstandsteams und eine Mischung der Struktur in der obersten Führungsetage geben.

Empfehlungen für Konzerne

Folgende Vorschläge macht die Studie der HTW-Berlin: Aufbau von Senior-Junior-Vorstandstandems zur gegenseitigen Befruchtung; Vermehrte Job-Rotation und Einsatz der Vorstandskandidaten in Digitalbereichen und 
internen Startups; Gezielte Übernahme von Startups inklusive deren Gründerteam und Einsatz in 
Topmanagement-Positionen im Mutterkonzern 
- gelingt nur bei einem Kulturwandel.

Dazu kommen Rekrutierung des Topmanagements auch für klassische Business-Ressorts von außen in der 
Start-up-Szene; Schaffung eines Umfelds, das es Talenten aus der Digitalszene und ehemaligen Unternehmern 
ermöglicht, in das Topmanagement etablierter Unternehmen aufzusteigen; Besetzung des Aufsichtsrats und hier insbesondere des Nominierungsausschusses durch 
Personen mit Entrepreneurship- und Digitalerfahrung; Schaffung von externen Beiräten zum Coaching von Aufsichtsrat und Vorstand für die 
Vorstandsnachfolgeplanung.

„Insbesondere aus Sicht der Investoren ist es wichtig, dass Unternehmensvorstände nicht nur über das theoretische Wissen verfügen, den digitalen Wandel zu gestalten. Konkret bedeutet dies, dass Investoren bereit sind, einen höheren Preis zu zahlen für ein Unternehmen, das mit der digitalen Transformation konfrontiert wird, wenn es von einem Vorstand geleitet wird, der diese strategischen Herausforderungen auch durch seine Persönlichkeit verkörpert“, betont Kawohl.

Digitalisierung reicht nicht aus

Dabei darf die reine Digitalisierung nicht mit der digitalen Transformation verwechselt werden. Darauf verweist der CIO-Kurator Stefan Pfeiffer:

„Digitale Technologien haben wir auch schon zu Zeiten von SAP- und PeopleSoft-Einführungen und auch vorher genutzt, um Prozesse zu automatisieren.“

Es sei eben nicht damit getan, „nur“ in neue und bessere Technologien zu investieren, um die Organisation auf Effizienz zu trimmen. Dieser Denkansatz dominiert in vielen Unternehmen. Wahre digitale Transformation erfordere einen fundamentalen Wandel, wie Leute arbeiten und welche Angebote man Kunden mache. Bestehende IT Systeme – die viel zitierten Legacy-Systeme – seien oft eher eine Bürde denn eine Hilfe, schreibt Pfeiffer. Ausführlich nachzulesen bei den Netzpiloten.

Siehe auch:

Digitalisierung ohne Kulturwandel funktioniert nicht

Finale Planung für die Next Economy Open am 9. und 10. November #NEO17x – Mitmachen bei den virtuellen Sessions

Kurze Erläuterung des Status quo zur Next Economy Open.

Wir nehmen noch Session-Ideen auf 🙂

Einfach bei mir melden. Übe Blogkommentar, E-Mail: gunnareriksohn@gmail.com oder telefonisch: 0177 620 44 74.

Man hört, sieht und streamt sich bei der #NEO17x