Offene Demokratie-Diskurse mit Unternehmern und Managern? #PeterDrucker

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„Chefs dürfen zur Politik nicht schweigen“, fordern Peter Paschek, Unternehmensberater und Dozent an der Technischen Universität München, und Winfried Weber, Professor für Management an der Hochschule Mannheim, in einem Gastbeitrag für die FAZ. Sie berufen sich auf den Management-Guru Peter Drucker (beide Autoren sind Gründungsmitglieder der Peter Drucker Society of Mannheim e.V.), der davon überzeugt war, dass freie Unternehmer eine menschenrechtsbasierte Demokratie brauchen – und sich für sie einsetzen müssen.
Zumindest heute würde die Erkenntnis wachsen, dass erhebliche Anstrengungen erforderlich sind, um den politischen Humanismus westlicher Prägung und den darauf basierenden demokratischen Rechtsstaat zu fördern, weiterzuentwickeln und gegebenenfalls zu verteidigen.

„Seine Institutionen sind gefährdet, da ihre Legitimität in Frage gestellt wird. Dieses nicht nur von politischen Gruppierungen, die heute unter dem Sammelbegriff Populisten kategorisiert werden. In Frage gestellt wird sie auch aufgrund ihrer eigenen Erstarrung. Es reicht nicht aus, die Besinnung auf die christlich-abendländischen Werte zu fordern, um dann zur Tagesordnung überzugehen. Werte sind geschichtlich gewordene Strebensziele, die zur Diskussion gestellt werden müssen und die der Gestaltung und Erneuerung bedürfen“, schreiben Paschek und Weber.

Wie könne dieses anspruchsvolle Ziel – angesichts des Politikverständnisses der Manager und des Managerverständnisses von Politik – in die Tat umgesetzt werden? Die Gastautoren beziehen sich auf den „Wirtschaftsethiker“ Karl Homann, der allerdings nicht gerade mit einem normativen Forschungsverständnis glänzt.

Man müsse einen Dialog mit offenem Ausgang mit den Betroffenen führen, so Homann. Es sei „in Rechnung“ zu stellen, dass die Menschen besonders in Umbruchsituationen ihre Lage zentral in ethischen Kategorien – wie Würde, Gerechtigkeit, Ebenbürtigkeit, Partizipation – auslegen. Sie werden nur dann bereit sein, sich auf eine neue Ordnung für die Weltgesellschaft einzulassen, wenn sie ihr normatives Selbstverständnis darin aufgehoben finden. Diese Diskursverantwortung beginne im Unternehmen, und zwar in der informellen Kommunikation der Manager mit Kollegen, Mitarbeitern und Vorgesetzten.

„Ein erster Schritt in Richtung einer Diskursverantwortung im Sinne von Drucker und Homann wäre, diesem Umfeld Orientierung zu geben, die getragen ist von der Bereitschaft, eine Kultur des zivilisierten Umgangs mit politischen Differenzen zu fördern und konstruktiv zu gestalten. Eine vielfach vorhandene, unreflektierte Demokratieskepsis und die Illusion, dass politische Entscheidungsfindung mit der Schnelligkeit der Wettbewerbswirtschaft vollzogen werden kann, stehen dem aber im Wege“, so Paschek und Weber.

Zur Überwindung dieser Barriere wäre eine gezielte Überarbeitung des weiten Feldes der Curricula von Management-Aus- und -Weiterbildung überfällig.

„Führungskräfte benötigen eine umfassende Bildung, in der Tugenden wie Urteilsvermögen, verantwortungsvolle Selbstbegrenzung oder Vorbildfunktion gelehrt und Extremismus, Machtmissbrauch und Vertrauensverlust diskutiert werden.“

Es gehe nicht um die großen Würfe, sondern auch hier, wie Max Weber es formulierte, „um das Durchbohren dicker Bretter mit Augenmaß und Leidenschaft zugleich“. Andernfalls drohe den Demokratien eine Ära unter der Herrschaft autoritärer Figuren.

Wie soll das funktionieren, wenn Führungskräfte die Öffentlichkeit mit ihren weltweit führenden PR-Botschaften einseifen und überhaupt nicht an einem offenen Dialog interessiert sind?

Siehe auch: Unternehmenskommunikation im Datenstrom des Netzes – in Deutschland dominieren die „Controlletis“

Voraussichtlich im Juni Voraussichtlich im Juni wird die Mannheimer Drucker Society zu diesem Thema einen Executive-Roundtable veranstalten:

„Management und Politik in turbulenten Zeiten“
Peter Druckers Appell an die Wirtschaftselite

Referenten: Peter Paschek, Prof. Dr. Winfried Weber und andere

Welche Aufgaben kommen Wirtschaftsmanager zu?
Peter Druckers Aufruf bezieht eine klare Position:
„Performing, responsible management is the alternative to tyranny and our only protection against it.”

Wie wäre es mit einem Diskurs, der live ins Netz übertragen wird? Der Netzökonomie-Campus würde das auf die Beine stellen 🙂

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#SchlauerArbeiten ohne Ego-Manager

Ego

In seinem Opus “Leadership in der digitalen Welt” behandelt der Peter Paschek das Auseinanderklaffen von Innen- und Außensicht der Top-Leute im Management. In den vergangenen 25 Jahren seien vor allem narzisstische Führungskräfte herangezogen worden, die die Interessen anderer besonders wenig achten. In den USA erlangen narzisstische Persönlichkeiten mit viel höherer Wahrscheinlichkeit einen Vorstandsposten als ihre nicht-narzisstischen Kollegen. Das Internet macht diese Defizite im Führungsverhalten sichtbarer – es fungiert wie ein Vergrößerungsglas:

„Keine Institution, keine Autorität, kein Papst, kein Präsident, kein Heiliger, weder Frauen noch Männer können glaubhaft ein Edelmenschenkostüm tragen“, so Manfred Schneider in dem Buch „Transparenztraum“, erschienen im Matthes & Seitz-Verlag.

Und dennoch werden viele Unternehmen von Ego-Managern dirigiert, die sich abschotten, den Dialog auf Augenhöhe verweigern, ihre Organisationen mit Kennzahlen auf Effizienz trimmen und in Hinterzimmern ihre Karrieren absichern.

Als Schule der Intrigen mit Macho-Kultur bezeichnet der Ex-Telekom-Vorstand Thomas Sattelberger im „Spiegel“-Interview die düstere Realität auf Chefetagen. Er muss es wissen. Deutsche Unternehmen seien viel stärker auf pure Effizienz fixiert als etwa angelsächsische oder skandinavische.

„Ertragsziele werden oft exzessiv bis auf die unterste Ebene durchgestellt. Da bleiben kaum Freiräume für die Mitarbeiter, neue Wege zu suchen. Ausländische Kollegen halten viele deutsche Topmanager oft für spröde, steif, humorlos und förmlich. Das ist ein Spiegelbild der kreativitätsarmen Unternehmenskultur“, erklärt Sattelberger.

Die meisten Führungskräfte machen sich in die Hosen, wenn sie ohne Sprachregelungen, ohne Powerpoint-Rhetorik und ohne Kontrollmöglichkeiten mit Kunden, Bloggern oder Journalisten sprechen müssten. Also glänzen sie vor allem im Netz durch Abwesenheit. Was die Vernetzung deutscher Firmen- und Konzernlenker in digitalen Medien angeht, sieht die Lage desolat aus, schreibt die PR-Beraterin Kerstin Hoffmann:

„Oft ist buchstäblich kaum jemand bereit, den Kopf hinzuhalten.“

Da bedient man die Öffentlichkeit lieber mit einem Stakkato aus positiven Floskeln. Das wirkt nicht nur extern lächerlich, sondern auch intern:

Wenn nur noch Zynismus hilft

„Das kann so mit der Realität einer Organisation nicht übereinstimmen. Keine Organisation der Welt ist nur positiv. Deshalb entsteht ein riesiger grauer oder gar schwarzer Bereich an nicht formulierten Negativeindrücken. Und die braucht ein Ventil und das ist der Zynismus“, erklärt der Soziologe Dirk Baecker im ichsagmal.com-Interview.

Zynismus sei eine Form der extrem intelligenten Beobachtung. Der zynische Kommentar ist in der Regel der letzte Kommentar zu einem Sachverhalt. Vorher schaltet man in den Modus „Dienst nach Vorschrift“, was nach Analysen von Gallup bei 70 Prozent der Beschäftigten der Fall sein soll.

„Der Zynismus ist die Form der Rede und die innere Kündigung ist die Form des Handelns“, konstatiert Baecker.

Um das zu verhindern, sollten Unternehmen ihre Betriebssysteme grundlegend ändern, fordert der Personalberater Heiko Fischer:

„Man muss an die grundlegende Mechanik rangehen, um die Wertschätzung von Mitarbeitern und Kunden zu verbessern. Mit einem reinen Anweisungsregime gelingt das nicht.“

Schlauer Arbeiten gelingt am besten in vernetzten und offenen Organisationen – ohne Kommando-Regime. Der Fokus auf Abgrenzung über Fächer, Disziplinen, Abteilungen, Hierarchien und Einzelleistungen wird der heutigen Lebenswelt nicht mehr gerecht. Es geht vor allem darum, Menschen zusammenzuführen, unterschiedliche Sichtweisen gleichberechtigt im Team zu erarbeiten und gemeinsam Lösungen zu erarbeiten, führt Ulrich Weinberg in seinem Buch „Network Thinking – Was kommt nach dem Brockhaus-Denken?, erschienen im Murmann-Verlag:

„Vernetztes Denken im Unternehmen heißt mehr, als Einstellungen zu überdenken, und mehr, als veraltet erscheinende Muster und Strukturen abzuschaffen. Damit verbunden sind radikale Schritte, die ein Unternehmen bereit sein muss, konsequent zu gehen.“

Es geht um Vernetzung, Enthierarchisierung, Entwickeln und Konzipieren im Team, Öffnen und Teilen von Wissen mit allem, was digitale Werkzeuge heute hergeben. Das gilt auch für den Einsatz von kognitiven Maschinen. Die können noch so sehr Höchstleister sein, wenn es um Erinnerung, Analyse, Erkennung, Kombinatorik und Schlussfolgerung geht. Im Ego-Management bleiben sie dumme Apparate.

Soweit mein Beitrag zur Blogparade mit dem Schwerpunkt #SchlauerArbeiten – auf dem letzten Drücker.

Siehe auch:
Wie Ego-Manager in geschlossenen Netzwerken scheitern.

Begeisterte Mitarbeiter und Kunden: Normale Arschkriecherei reicht nicht mehr aus

Bei uns stehen Kunden und Mitarbeiter im Mittelpunkt-Blabla
Bei uns stehen Kunden und Mitarbeiter im Mittelpunkt-Blabla

Du musst nicht nur deine Arbeit gut machen, sondern das Ganze auch noch mit besinnungsloser Begeisterung tun, so beschreibt Matthias Nöllke in seinem Buch „Ich will mich aber aufregen!“ die Obsessionen vieler Chefs in Unternehmen. Einen kleinen Auszug seines Opus veröffentlichte Spiegel-Online:

„Die normale Arschkriecherei reicht nicht mehr. Du musst jetzt auch noch den Anschein erwecken, als würde dich das Ganze glücklich machen.“

Schlimmer könne es nur noch kommen, wenn dein Chef zusätzlich noch ein weiteres Ziel ausgibt: Die Kunden müssen ebenfalls begeistert werden.

„Und das darfst du dann übernehmen: verwöhnte, genervte, bösartige oder notorisch gelangweilte Leute in Hochstimmung versetzen. Die dir vor allem eines unterstellen: dass du sie über den Tisch ziehen willst. Was ja auch stimmt. Aber was willst du machen? Begeisterte Mitarbeiter, begeisterte Kunden, erst dann ist die wundersame kleine Welt deines Chefs wirklich in Ordnung“, so Nöllke.

Egal, ob es um die Kommunikation nach innen und außen geht, viele Führungskräfte gebärden sich wie Dompteure im Zirkus. Sie sind getrieben von einer anmaßenden Geisteshaltung, die Welt mit ihren dümmlichen Hurra-Weisheiten aus den Angeln zu heben, statt einfach nur vernünftig ihre Arbeit zu machen. Als Mitarbeiter möchte ich fair behandelt und bezahlt werden. Als Kunde verlange ich gute Produkte und Dienste. Alles andere ist nur der semantische Nebel von eitlen Wichtigtuern. Nervensägen des Alltags, auf die ich gut verzichten kann.

Statt sich in dümmlichen Parolen zu ergehen, sollten Führungskräfte anfangen, ihre Hausaufgaben zu machen: Deutsche Wirtschaft ruht sich auf „Made in Germany“ aus. Und so viel „Made in Germandy“ findet in Deutschland ja gar nicht mehr statt.

Über die Motivations-Schamanen im Büro habe ich mich ja ausführlich in meiner The European-Kolumne ausgelassen.

Selbstbestimmung statt Manager-Kapitalismus: Wolf Lotter auf der #rp13

Wolf Lotter auf der republica

In einem kurzen und pointierten Vortrag auf der republica in Berlin hat sich brandeins-Essayist Wolf Lotter mit der Frage beschäftigt, wie man auf die Krise des (Finanz-)Kapitalismus reagieren sollte. Mehr Staat, mehr Regulierung, mehr Verbote, mehr Steuerausgaben oder gibt es auch eine andere Lösung, um sich vom traditionellen Kapitalismus zu lösen? Lotter nennt sein Vademekum für einen Neuanfang „Zivilkapitalismus“. Wie könne man frei und unabhängig sein, wenn man seine persönliche Ökonomie nicht im Griff hat? Er sieht in der öffentlichen Debatte einen Missing Link der Aufklärung und Emanzipation. Die Ökonomie spiele hier nur eine untergeordnete Rolle.

„Von Zivilgesellschaft reden alle, wenn es beispielsweise um Netzwerke geht. Zivilgesellschaft ist aber mehr als Demokratie-Verhübschung, es ist mehr als ab und zu eine Volksabstimmung durchzuführen, es ist mehr als das Recht für Demonstrationen. Zivilgesellschaft macht selbständig. Kultur, Schule, Ausbildung und Gesellschaft, in der wir uns befinden, wollen das nicht unbedingt. Sie wollen nicht unbedingt zur Selbständigkeit erziehen. Selbständigkeit und Selbstbestimmtheit gehören bei uns immer noch zu den Risikosportarten“, so Lotter.

Woran liegt das? Wir leben immer noch in der alten Kultur des Industriekapitalismus und das ist eben eine Kultur der Unterordnung, der Hierarchie und der Abhängigkeit.

„In diesem Industriekapitalismus gibt es einen Manager-Kapitalismus – also den Kapitalismus der leitenden Angestellten“, erläutert Lotter, die in der Regel übrigens kaum für ihr eigenes Handeln haften müssen – im Gegensatz zu inhabergeführten Firmen.

Politik und Konzernmanager seien aus einem Holz geschnitzt, so die Beobachtung von Lotter. Man brauche nur das Organigramm eines Konzerns mit den Organigrammen von Parteien und politischen Organisationen vergleichen. Dann finde man fast immer die gleichen Strukturen:

„Deshalb verstehen sich Politiker, Beamte und Konzernmanager auch so gut, wenn sie miteinander lobbyieren.“

Wie beim Leistungsschutzrecht (gs).

Diese Kultur habe sich über Jahrzehnte verfestigt. Max Weber nennt dieses Phänomen „Das stahlharte Gehäuse“.

Manager-Kapitalismus sei Mitläufer-Kapitalismus. Es gebe Mitarbeit und Verbraucher aber keine Gestalter, die etwas in die Hand nehmen. Man solle nehmen, was Manager anbieten. Also Lieschen Müller, die angeblich von den Drosselplänen der Telekom nicht betroffen ist.

Es dominieren in dieser Kommandowirtschaft die Begriffe der Fremdbestimmung. Das gilt für Angestellte und für Kunden. Reicht es da als Konsequenz der vergangenen Krisenjahre aus, wenn wir das Primat der Politik wieder in den Vordergrund stellen?

„Das Primat der Politik hat über viele Jahrhunderte und Jahrtausende hindurch das Untertanentum und die Fremdbestimmung kultiviert. Wir brauchen deshalb kein Primat der Politik im Sinne der Machtpolitik. Wir brauchen das Primat der Person. In der Ökonomie brauchen wir deshalb Selbstverwirklicher“, fordert Lotter und zitiert die Headhunterin Sue Reindke.

„Die Dinge ändern sich nur, wenn wir sie selbst ändern. Wenn wir uns eine neue Arbeite- und Führungskultur wünschen, müssen wir selbst Chefs werden.“

Anti-Haltungen, die sich gegen das wirtschaftliche System an sich richten, seien eher eine Camouflage für Bequemlichkeit im Denken, um nichts ändern zu müssen. „Alles Scheiße“ sei keine Antwort für eine Verbesserung.

„Das ist keine Haltung, sondern eine Ausrede“, meint Lotter.

Fundamentale Negation ändert gar nichts. Es geht darum, die Wirtschaft zu ändern. Es müsse sich, so Lotter, nicht nur das Bewusstsein ändern, sondern es müssten auch konkrete Dinge passieren. Erziehung zur Selbständigkeit und nicht zur Unterordnung. Bildung als Universalwerkzeug. Es sei schlicht Selbstbetrug zu glauben, dass alles im Leben planbar wäre.

„Üben wir die Fähigkeit, mit Überraschungen umzugehen. An die Stelle von Ohnmacht tritt ein konstruktives Staunen.“

Wirtschaft müsse barrierefrei sein und keine alten Besitzstände pflegen. Sie müsse Zugänge schaffen. Zivilgesellschaft sei Graswurzel und nicht Konzernwirtschaft. Es sei nicht Sache von Menschen in dunklen Anzügen oder Business-Kostümen. Oder wie es Leo Tolstoi ausdrückte:

„Damit die Lage der Menschen besser wird, müssen die Menschen besser werden.“

Ansätze sehe ich dazu in einer neuen Kultur der Beteiligung, der Makers-Bewegung und Krautökonomie.

Im September veröffentlicht Wolf Lotter zu seinen Berliner Thesen ein Buch: „Zivilkapitalismus – Wir können auch anders.“

Hangout-Interviews geplant

Bin gespannt. Habe es schon vorbestellt. Eure Meinung interessiert mich. Wir könnten das auch in Hangout-Interviews weiterspinnen. Wer sich an der Debatte beteiligen möchte, sollte sich bei mir melden.

Interessant auch:

re:publica 2013: Replik, Respektsbekundungen, ein Rant und offene Fragen.

Das Neue wird von Führungskräften lieber delegiert: Zur Technologiekompetenz der deutschen „Wirtschaftselite“

„Zukunftsprojekte wie digitale Medien und soziale Netzwerke dominieren derzeitig die Innovationsprojekte der CIOs“, verdeutlicht Udo Nadolski, Deutschland-Chef des IT-Beratungshauses Harvey Nash. Sie seien nicht mehr als Verwalter der IT gefragt, sondern als Gestalter für das Kerngeschäft der Firmen. Kluge Vorstandschefs positionieren ihre CIOs denn auch auf der Chefebene. 37 Prozent der von Harvey Nash befragten IT-Manager berichten in Deutschland direkt an den Vorstandschef. Im Vergleich zum Vorjahr ist dies ein Zuwachs von elf Prozentpunkten. Allerdings steigen damit auch die Erwartungen an das Kompetenzprofil des IT-Fachpersonals.

Einen richtigen Ruck hat es aber in den meisten Organisationen noch nicht gegeben. Technologie sollte eigentlich keine Rolle spielen, wenn es um Geschäftsinteressen geht.

„Doch leider hat der CIO im Vergleich zum CEO noch immer keine große Bedeutung. Ich wünsche mir bei unseren Führungskräften mehr Technologiekompetenz. Viele CIOs wie CEOs tun es ab und delegieren das Neue lieber, statt sich neugierig darauf einzulassen. Anscheinend ist das ziemlich deutsch“, kritisiert der Berater und Blogger Klaus Eck.

Das gilt generell für Unternehmen und sicherlich auch für Behörden:

„Enterprise 2.0 und Social Media passen so gar nicht zu einer Philosophie der Mittelmäßigkeit, in der jeder unauffällig und scheinbar risikolos seinen Weg gehen kann. Durch die neuen Entwicklungen werden wir alle in unserem Schaffen sichtbarer. Diese Transparenz wirkt sich auf alle Bereiche in den Unternehmen aus und verändert diese langsam“, schreibt Eck.

Führungskräfte ohne Dirigentenstab

Entscheider würden oftmals auf eine Social Media-Nutzung verzichten, weil dieses Gedöns ihnen Angst macht.

„Sobald eine Führungskraft in Social Media aktiv wird, muss sie damit rechnen, auch mit unliebsamen Fragen konfrontiert zu werden. Das erfordert vom Einzelnen viel Mut und eine klare Haltung. Social Media basiert auf Kommunikation mit Menschen. Diese verhalten sich nicht immer logisch und nachvollziehbar“, betont Eck.

Und Unberechenbarkeit ist Gift für die Geisteswelt der Controlling-Süchtigen. Sozusagen die German-Angst vor dem Shitstorm. Ohne Dirigentenstab, Sprachregelungen, Powerpoint-Folien und Autorisierungsmaschinerie sind Manager nicht überlebensfähig.

Zu leicht erkennt man die Nacktheit des Kaisers hinter einer Fassade der Phraseologie. Das Führungspersonal der Deutschland AG ist völlig ungeeignet für Netzdiskurse, die nicht den Befehl-und-Gehorsam-Drehbüchern der Firmen-Generäle folgen.

Als Symbol dieser aalglatten Ikonen rhetorischer Leerformeln sehe ich Johann Holtrop, die Hauptfigur in dem neuen Roman von Rainald Goetz, der überhaupt keine Ähnlichkeiten mit so erfolgreichen Topleuten wie Thomas Middelhoff aufweist. Oder doch? Das Goetz-Werk ist ein erschreckendes Panoptikum der deutschen Wirtschaftselite. Holtrop ist auswechselbar. Ein Schnösel und Wichtigtuer, der sich mit den allerabgedroschensten Plattitüden durchs Leben boxt. Er erzählt überall zusammengelesenes, letztlich nur nachgeplappertes Zeug.

„Holtrop selbst merkte nicht, wem er was nachplapperte, wo er sich bediente und von wem er was übernommen oder gestohlen hatte“, so Goetz.

Das wird die Wissenschaftsministerin sehr gut nachempfinden können.

Durch diese Defizite entstand die besondere mimetische Energie, „die Holtrop das von außen anverwandelte, was ihm fehlte.“

Er implantierte der Außenwelt seine Ideen, indem er sie kopierte und zugleich so manipulierte, dass sie seine Ideen für ihre eigenen hielten. Ein genialer Blender, der es im Social Web so schwer hat, seine Selbstinszenierung am Leben zu erhalten. Senkrechtstarter wie Guttenberg können das bezeugen. Nachzulesen in meiner heutigen The European-Kolumne: Philosophie der Mittelmäßigkeit.

Dabei könnte die Wirtschaftswelt so viel schöner sein, wie es Ralf Schwartz treffend beschreibt. Gefordert seien Mut, Rückgrat und Selbstbewusstsein, unsere Persönlichkeit auszubilden, uns zu messen an ungeschriebenen Gesetzen:

„Der Vielfalt zu huldigen statt immer wieder nur dieser elenden Droge Einfalt. Ich kann so lange predigen wie ich will – zum Beispiel in der Kolumne der Wirtschaftswoche mit dem Titel ‚Werbung muss wieder Kunst werden’ – nichts wird passieren, wenn nicht der letzte meiner Punkte Realität wird und der Manager des Status Quo endlich zum Mäzen des Neuen wird.

 Warum Manager sich das nicht trauen? Nun, weil sie niemanden über sich wissen, der ihnen den Rücken freihält, wenn es eng wird. Niemanden, der ihnen Mut macht, sie Fehler und Erfahrungen machen lässt, zum Wohle des Produktes, der Marke, des Unternehmens.“

Genau das ist der Grund, warum wiederum diese Angsthasen ihren eigenen Mitarbeitern keinen Mut machen, ihnen keine Carte blanche geben, kein Spielfeld, um sich die Hörner abzustoßen und in neue Erfahrungen investieren. Stattdessen produzieren sie Ladenhüter.

Dieses Thema werden wir sicherlich in unserem virtuellen Blogger Camp am nächsten Mittwoch von 19,30 bis 20,00 Uhr aufgreifen (ausgestrahlt via Live-Hangout). Siehe auch: Von der zerstörerischen Kraft der digitalen Dauerdisruption. Ich bin mir übrigens sicher, dass der Dienst Hangout On Air zu einer Popularisierung von Google Plus auch in Deutschland beitragen wird. Zur Zeit ist das ja noch ein wenig lau. 

In einer Fachrunde in München, die ich am 9. November moderiere, dürfte das auch eine Rolle spielen.