In seinem Opus “Leadership in der digitalen Welt” behandelt der Peter Paschek das Auseinanderklaffen von Innen- und Außensicht der Top-Leute im Management. In den vergangenen 25 Jahren seien vor allem narzisstische Führungskräfte herangezogen worden, die die Interessen anderer besonders wenig achten. In den USA erlangen narzisstische Persönlichkeiten mit viel höherer Wahrscheinlichkeit einen Vorstandsposten als ihre nicht-narzisstischen Kollegen. Das Internet macht diese Defizite im Führungsverhalten sichtbarer – es fungiert wie ein Vergrößerungsglas:

„Keine Institution, keine Autorität, kein Papst, kein Präsident, kein Heiliger, weder Frauen noch Männer können glaubhaft ein Edelmenschenkostüm tragen“, so Manfred Schneider in dem Buch „Transparenztraum“, erschienen im Matthes & Seitz-Verlag.

Und dennoch werden viele Unternehmen von Ego-Managern dirigiert, die sich abschotten, den Dialog auf Augenhöhe verweigern, ihre Organisationen mit Kennzahlen auf Effizienz trimmen und in Hinterzimmern ihre Karrieren absichern.

Als Schule der Intrigen mit Macho-Kultur bezeichnet der Ex-Telekom-Vorstand Thomas Sattelberger im „Spiegel“-Interview die düstere Realität auf Chefetagen. Er muss es wissen. Deutsche Unternehmen seien viel stärker auf pure Effizienz fixiert als etwa angelsächsische oder skandinavische.

„Ertragsziele werden oft exzessiv bis auf die unterste Ebene durchgestellt. Da bleiben kaum Freiräume für die Mitarbeiter, neue Wege zu suchen. Ausländische Kollegen halten viele deutsche Topmanager oft für spröde, steif, humorlos und förmlich. Das ist ein Spiegelbild der kreativitätsarmen Unternehmenskultur“, erklärt Sattelberger.

Die meisten Führungskräfte machen sich in die Hosen, wenn sie ohne Sprachregelungen, ohne Powerpoint-Rhetorik und ohne Kontrollmöglichkeiten mit Kunden, Bloggern oder Journalisten sprechen müssten. Also glänzen sie vor allem im Netz durch Abwesenheit. Was die Vernetzung deutscher Firmen- und Konzernlenker in digitalen Medien angeht, sieht die Lage desolat aus, schreibt die PR-Beraterin Kerstin Hoffmann:

„Oft ist buchstäblich kaum jemand bereit, den Kopf hinzuhalten.“

Da bedient man die Öffentlichkeit lieber mit einem Stakkato aus positiven Floskeln. Das wirkt nicht nur extern lächerlich, sondern auch intern:

Wenn nur noch Zynismus hilft

„Das kann so mit der Realität einer Organisation nicht übereinstimmen. Keine Organisation der Welt ist nur positiv. Deshalb entsteht ein riesiger grauer oder gar schwarzer Bereich an nicht formulierten Negativeindrücken. Und die braucht ein Ventil und das ist der Zynismus“, erklärt der Soziologe Dirk Baecker im ichsagmal.com-Interview.

Zynismus sei eine Form der extrem intelligenten Beobachtung. Der zynische Kommentar ist in der Regel der letzte Kommentar zu einem Sachverhalt. Vorher schaltet man in den Modus „Dienst nach Vorschrift“, was nach Analysen von Gallup bei 70 Prozent der Beschäftigten der Fall sein soll.

„Der Zynismus ist die Form der Rede und die innere Kündigung ist die Form des Handelns“, konstatiert Baecker.

Um das zu verhindern, sollten Unternehmen ihre Betriebssysteme grundlegend ändern, fordert der Personalberater Heiko Fischer:

„Man muss an die grundlegende Mechanik rangehen, um die Wertschätzung von Mitarbeitern und Kunden zu verbessern. Mit einem reinen Anweisungsregime gelingt das nicht.“

Schlauer Arbeiten gelingt am besten in vernetzten und offenen Organisationen – ohne Kommando-Regime. Der Fokus auf Abgrenzung über Fächer, Disziplinen, Abteilungen, Hierarchien und Einzelleistungen wird der heutigen Lebenswelt nicht mehr gerecht. Es geht vor allem darum, Menschen zusammenzuführen, unterschiedliche Sichtweisen gleichberechtigt im Team zu erarbeiten und gemeinsam Lösungen zu erarbeiten, führt Ulrich Weinberg in seinem Buch „Network Thinking – Was kommt nach dem Brockhaus-Denken?, erschienen im Murmann-Verlag:

„Vernetztes Denken im Unternehmen heißt mehr, als Einstellungen zu überdenken, und mehr, als veraltet erscheinende Muster und Strukturen abzuschaffen. Damit verbunden sind radikale Schritte, die ein Unternehmen bereit sein muss, konsequent zu gehen.“

Es geht um Vernetzung, Enthierarchisierung, Entwickeln und Konzipieren im Team, Öffnen und Teilen von Wissen mit allem, was digitale Werkzeuge heute hergeben. Das gilt auch für den Einsatz von kognitiven Maschinen. Die können noch so sehr Höchstleister sein, wenn es um Erinnerung, Analyse, Erkennung, Kombinatorik und Schlussfolgerung geht. Im Ego-Management bleiben sie dumme Apparate.

Soweit mein Beitrag zur Blogparade mit dem Schwerpunkt #SchlauerArbeiten – auf dem letzten Drücker.

Siehe auch:
Wie Ego-Manager in geschlossenen Netzwerken scheitern.