Kaufentscheidungen folgen keinem sauberen Trichter

Die große Versuchung des modernen Marketings liegt in der Geometrie seiner Modelle. Funnel, Pipeline, Buyer Journey, Lead Scoring, Account-Based Marketing: Alles wirkt, als ließe sich Nachfrage wie ein industrieller Prozess steuern. Oben wird Aufmerksamkeit eingefüllt, unten fällt der Auftrag heraus. Für operative Steuerung ist diese Sicht nützlich. Als Beschreibung realer Investitionsentscheidungen bleibt sie zu eng.

Komplexe B2B-Entscheidungen entstehen aus Lektüre, Gesprächen, Erfahrungen, Erinnerungen, internen Konflikten, technischen Zwängen, Budgetfenstern, Krisenlagen und externem Druck. Ein Geschäftsführer erinnert sich an ein Interview, das er vor Monaten gelesen hat. Eine Bereichsleiterin bringt ein Messegespräch in eine interne Runde ein. Ein Kämmerer wird durch einen Bericht über Starkregen hellhörig. Ein technischer Leiter merkt erst im laufenden Projekt, dass Sensorik allein nicht reicht, weil Datenmanagement, Cloud-Architektur und kommunale Alarmketten zum eigentlichen Engpass werden. Aus Sicht klassischer Attribution wirkt das unordentlich. Aus Sicht des Managements ist es Realität.

Das Schrotflintenprinzip: viele Spuren, ein klares Muster

Hier setzt das von Sohn@Sohn und ichsagmal.com vertretene Schrotflintenprinzip an. Der Begriff klingt zunächst grob, ist aber als Gegenbegriff zur Scheingenauigkeit vieler Marketingmodelle gemeint. Er bezeichnet keine planlose Beschallung des Marktes, keinen publizistischen Dauerlärm und keine Flucht vor Strategie. Gemeint ist eine redaktionelle Kommunikationspraxis, die viele belastbare Anschlussstellen schafft: Gespräche, Interviews, Livestreams, Fachbeiträge, Kolumnen, Clips, Kommentare, Messeformate, lokale Medien, Branchenöffentlichkeiten, soziale Netzwerke und persönliche Beziehungsräume. Diese Kommunikationsspuren entstehen nicht, weil man angeblich schon weiß, welcher einzelne Kontakt später kaufentscheidend wird. Sie entstehen, weil man genau das nicht wissen kann.

Das Schrotflintenprinzip richtet sich gegen die Illusion perfekter Zielerfassung. Viele Marketing- und Vertriebsmodelle tun so, als könne man den richtigen Entscheider im richtigen Unternehmen zum richtigen Zeitpunkt mit der exakt passenden Botschaft erreichen. Das ist der Traum der totalen Zurechenbarkeit. In realen Märkten entstehen Bedarf, Vertrauen und Erinnerung aber oft auf Umwegen. Ein Gespräch am Konferenzrand, ein Interview im Branchenmedium, ein Clip aus einem Livestream, ein Hinweis eines Kollegen, ein Beitrag in der Lokalpresse oder eine beiläufig gelesene Kolumne können später den entscheidenden Ausschlag geben. Niemand weiß im Voraus, welcher Impuls in welcher Lage relevant wird. Deshalb geht es nicht um blinde Streuung, vielmehr um ein intelligentes Streubild: viele Spuren, ein klarer Absender, wiedererkennbare Themen, lange Abrufbarkeit.

Der Rückschaufehler der Siegergeschichten

Diese Sicht widerspricht der heroischen Erzählung, mit der Managementerfolge im Nachhinein gern ausgestattet werden. Ex post wirkt fast jede erfolgreiche Entscheidung logisch. Dann werden aus Unsicherheit Strategie, aus glücklichen Umständen Weitsicht, aus kontingenten Verläufen Führungsgenie. Der Rückschaufehler verführt dazu, Kausalketten zu konstruieren, die im Moment der Entscheidung niemand in dieser Klarheit sehen konnte. Man sucht nach eindeutigen Beziehungen von Ursache und Wirkung und übersieht, wie viel Glück, Zufall, Timing, Marktbewegung und fremde Vorleistung im Spiel waren.

Daniel Kahnemans Arbeit hat diese Management-Mythologie scharf irritiert. In „Thinking, Fast and Slow“ geht es unter anderem um Überkonfidenz, intuitive Urteile und systematische Denkfehler, die gerade bei Entscheidungen unter Unsicherheit wirksam werden. Erfolgsgeschichten erscheinen im Rückblick geordneter, kausaler und absichtsvoller, als sie im Entscheidungsaugenblick waren.

Ein instruktives Beispiel liefert Google. Larry Page und Sergey Brin waren 1999 bereit, ihre junge Suchmaschine für unter eine Million Dollar an Excite zu verkaufen; nach Darstellung von Vinod Khosla wurde der Preis sogar auf 750.000 Dollar gedrückt, doch Excite lehnte ab. Aus heutiger Sicht wirkt Googles späterer Aufstieg wie die fast zwangsläufige Folge überragender strategischer Klugheit. Die geplatzte Transaktion erinnert daran, wie dünn die Linie zwischen späterem Mythos und frühem Zufall sein kann.

Die Aura der Unbesiegbarkeit, die Wirtschaftsjournalismus und Managementliteratur erfolgreichen Unternehmen oft verleihen, ist daher häufig ein nachträgliches Werk der Fortuna. Wer gewinnt, bekommt eine stringente Biografie. Wer verliert, bekommt eine Fehleranalyse. In beiden Fällen werden Zufall, Timing und kontingente Anschlussbedingungen nachträglich kleingerechnet. Kaum jemand möchte am Flughafen ein Buch kaufen, das nüchtern erklärt, dass die Methoden gefeierter Topmanager im Durchschnitt nur knapp oberhalb der Zufallsrate lagen. Der Markt bevorzugt Heldengeschichten. Management braucht aber bessere Erklärungen.

Die Waschmaschine erklärt mehr über B2B als mancher Funnel

Werbung für Waschmaschinen ist für die meisten Menschen nahezu irrelevant, solange die eigene Maschine läuft. Trommelvolumen, Schleuderzahl, Wasserverbrauch, Energieeffizienzklasse und App-Steuerung spielen im Alltag kaum eine Rolle. Die Botschaft rauscht vorbei, die Kaufabsicht liegt bei null, die Conversion bleibt aus. Dann versagt an einem Samstag die Maschine. Im Keller steht nasse Wäsche, am Montag beginnt die Arbeitswoche, und die abstrakte Produktkategorie wird akut.

In diesem Augenblick verändert sich der Wert früherer Kommunikation. Marken, Testberichte, Händler, Empfehlungen, lokale Anzeigen, Gespräche mit Nachbarn und beiläufig wahrgenommene Botschaften werden zu Suchspuren. Niemand kann den Defektzeitpunkt prognostizieren. Anbieter können nur dafür sorgen, dass sie im Bedarfsmoment erinnerbar, auffindbar, glaubwürdig und vergleichbar sind.

Diese Struktur gilt nicht nur für Konsumgüter. Das LinkedIn B2B Institute verweist mit der 95-5-Regel auf ein hartes Grundproblem des B2B-Marketings: Zu einem gegebenen Zeitpunkt sind die meisten potenziellen Käufer nicht aktiv im Markt. Die zugrunde liegende Forschung mit dem Ehrenberg-Bass Institute zeigt unter anderem, dass 75 Prozent der Unternehmen Computer nur etwa alle vier Jahre kaufen und 80 Prozent Bankdienstleistungen etwa alle fünf Jahre wechseln. Der größte Teil des Marktes ist heute nicht kaufbereit, kann später aber kaufrelevant werden.

Damit verschiebt sich die Aufgabe von Kommunikation. Sie muss nicht jeden Kontakt sofort in einen Abschluss überführen. Sie muss Gedächtnisverknüpfungen aufbauen, Problembegriffe besetzen, Kompetenz zuschreibbar machen und Vertrauen vorfinanzieren. Diese Vorfinanzierung wirkt im Moment der Entscheidung wie eine kognitive Abkürzung: Wer bekannt, plausibel und nützlich erscheint, kommt auf die Liste.

Die Entscheidung liest, hört und spricht mit

In komplexen B2B-Entscheidungen existiert selten der eine Entscheider, der eine Informationskanal und der eine kausale Auslöser. Die Rezeption von Informationen verläuft nicht wie eine gerade Strecke, eher wie ein Geflecht aus Suchbewegungen, Gesprächen, Erinnerungen, internen Abstimmungen und zufälligen Impulsen. Gartner beschreibt diese Realität sehr präzise: Bei komplexen B2B-Beschaffungen verbringen Käufer nur rund 17 Prozent ihrer gesamten Entscheidungszeit mit potenziellen Lieferanten. Werden mehrere Anbieter geprüft, entfallen auf einen einzelnen Vertriebsmitarbeiter oft nur fünf bis sechs Prozent der gesamten Käuferzeit. Der größte Teil der Meinungsbildung findet also außerhalb des direkten Verkäuferkontakts statt: in eigener Recherche, internen Runden, Gesprächen mit Kollegen, Fachmedien, Veranstaltungen, Suchmaschinen, sozialen Netzwerken oder bereits vorhandenen Erinnerungsbildern.

Hinzu kommt die soziale Komplexität der Entscheidung. Gartner spricht bei komplexen B2B-Lösungen von typischerweise sechs bis zehn Entscheidern, die jeweils eigene Informationen sammeln und mit der Gruppe abgleichen müssen. Die technische Leitung bringt andere Kriterien ein als der Einkauf, die Geschäftsführung andere als die IT, die Rechtsabteilung andere als spätere Anwender. Daraus entsteht kein sauberer Marsch durch eine Pipeline, vielmehr ein wiederholtes Durchlaufen verschiedener Entscheidungsaufgaben: Problem bestimmen, Lösungen prüfen, Anforderungen bilden, Anbieter auswählen, Entscheidung validieren, Konsens schaffen. Gartner beschreibt dieses Muster als „Looping“ über mehrere Kaufaufgaben hinweg.

Forrester zeigt, wie folgenreich diese Komplexität geworden ist. Im Bericht „The State Of Business Buying, 2024“ heißt es, 86 Prozent der B2B-Käufe kämen im Prozess ins Stocken, 81 Prozent der Käufer äußerten Unzufriedenheit mit dem am Ende gewählten Anbieter. Zudem seien im Durchschnitt 13 Personen an einer Kaufentscheidung beteiligt, meist aus mehreren Abteilungen. Das ist kein Randproblem des Vertriebs. Es ist ein Strukturproblem der Entscheidungsbildung.

Der Kollege ist ein Medium (nicht esoterisch gemeint)

Marketing spricht gern über Kanäle. Käufer sprechen mit Menschen. Genau hier liegt der blinde Fleck vieler Lead-Modelle. Ein Gespräch mit einem Kollegen kann wirksamer sein als eine Werbekampagne. Ein Hinweis aus einem Verband kann mehr Vertrauen stiften als eine Retargeting-Anzeige. Ein alter Kontakt kann eine Lösung auf die interne Agenda setzen, ohne je als Touchpoint in einem Dashboard aufzutauchen.

TrustRadius berichtet im „2024 B2B Buying Disconnect Report“, dass 90 Prozent der Käufer Gespräche mit Kolleginnen und Kollegen als hilfreich oder sehr hilfreich bewerteten; Gespräche mit Peers lagen mit 89 Prozent nahezu gleichauf. Käufer suchten in diesen Gesprächen vor allem Bestätigung für den nächsten Schritt, Antworten auf konkrete Anwendungsfragen und Validierung der eigenen Recherche.

Das ist entscheidend für Kommunikationsstrategie. Der Anbieter spricht nicht nur mit dem formalen Entscheider. Er spricht in ein soziales System hinein. Fachartikel, Interviews, Podcasts, Videos, Messebeiträge, regionale Presse, Tageszeitungen, LinkedIn-Beiträge und Branchenformate können in diesem System zirkulieren. Sie werden weitergeleitet, zitiert, erinnert, angezweifelt, empfohlen und in internen Runden neu gerahmt. Der direkte Kontakt ist nur ein kleiner sichtbarer Ausschnitt.

Der Hochwassersensor erkennt den Marktbedarf erst im Projekt

Ein Sensorik-Spezialist wird von einer Gebietskörperschaft mit einer Frühwarninstallation für Hochwasser beauftragt. Am Anfang sieht das Projekt technisch aus: Pegelstände, Messpunkte, robuste Hardware, Energieversorgung, Funkverbindungen, Wartung, Schnittstellen. Im Verlauf verschiebt sich die Aufgabe. Die eigentliche Frage lautet plötzlich: Wie werden Daten so aufbereitet, dass kommunale Entscheider rechtzeitig und belastbar handeln können? Wer sieht wann welche Schwellenwerte? Wie laufen Alarmketten? Welche Cloud-Lösung ist sicher? Welche Dashboards sind für Bauhof, Verwaltungsspitze, Feuerwehr und Krisenstab verständlich? Welche Dokumentation hält einer späteren Prüfung stand?

Der Mittelständler sucht in diesem Augenblick nicht abstrakt nach einem Anbieter im Sinne einer Kampagnenlogik. Er sucht nach einem Partner, der ein neu sichtbar gewordenes Problem lösen kann. Der Impuls kann aus einem Fachbeitrag stammen, aus einem Interview über Smart City, aus einem Gespräch mit einem Bürgermeister, aus einer Reportage über Starkregen, aus einer Podiumsdiskussion, aus einer Empfehlung im Netzwerk oder aus einem Whitepaper über das Internet der Dinge. Der Bedarf war vorher nicht sauber formuliert. Er wurde im Vollzug des Projekts erzeugt.

Das ist Kontingenz in betriebswirtschaftlicher Gestalt. Etwas hätte auch anders laufen können. Genau daraus entsteht Handlungsraum. Rüdiger Bubner fasst die aristotelische Lehre vom Zufall in diesem Sinne: Kontingenz bezeichnet den Raum des Auch-anders-sein-Könnens; Zufall ist die tatsächliche Verwirklichung einer Variante ohne erkennbaren Grund. Genau dieser Raum ist die Voraussetzung für Handeln, weil dort, wo alles festliegt, kein Ort für Entscheidung bleibt.

Relevanz kippt

Viele Kampagnenmodelle behandeln Relevanz, als sei sie eine stabile Eigenschaft. Eine Person ist relevant oder nicht relevant, ein Unternehmen ist Zielkunde oder kein Zielkunde, ein Kontakt ist marketing-qualified oder nicht. In der Praxis kippt Relevanz. Die Waschmaschine fällt aus. Eine Kommune erlebt Starkregen. Ein Förderprogramm öffnet sich. Eine Sicherheitslücke wird öffentlich. Eine Norm ändert sich. Ein Wettbewerber gewinnt einen Auftrag. Ein Budget wird freigegeben. Ein Kollege wechselt die Position. Ein Zeitungsartikel macht ein Problem sichtbar.

Der Zeitpunkt bleibt aus Anbietersicht unsicher. Die Aufgabe lautet daher nicht, jeden Bedarf vorherzusagen. Die Aufgabe lautet, über längere Zeit mit relevanten Problemzusammenhängen verbunden zu bleiben. Wer nur in der heißen Kaufphase kommuniziert, trifft auf Organisationen, die längst mit Vorwissen, Skepsis, Präferenzen und internen Geschichten geladen sind.

McKinsey beschreibt diese Realität auch kanalbezogen. B2B-Kunden nutzen im Durchschnitt zehn Interaktionskanäle entlang ihrer Buying Journey, doppelt so viele wie 2016. Zu den wichtigsten Kontaktpunkten zählen Website, persönlicher Vertrieb, Videokonferenz, E-Mail, mobile Apps, E-Procurement-Portale und Online-Chat. 42 Prozent der Befragten nutzten mehr als elf unterschiedliche Touchpoints.

Die alte Frage „Welches ist das Zielmedium?“ greift deshalb zu kurz. Die bessere Frage lautet: In welchen Resonanzräumen muss ein Unternehmen über längere Zeit auffindbar, zitierfähig und glaubwürdig sein? Fachmedium, Tageszeitung, Anzeigenblatt, Messe, Podcast, Livestream, Newsletter, Verbandsveranstaltung, Buchrezension und Kollegengespräch konkurrieren nicht einfach miteinander. Sie bilden ein Wahrnehmungsgewebe.

Streuung ist kein Zufallsersatz, sie ist Möglichkeitsmanagement

Das Schrotflintenprinzip wird oft als Gegenbild zur Präzision verwendet. Gemeint ist dann: viel Streuung, wenig Zielschärfe, keine Effizienz. Diese Kritik trifft planlose Kampagnen. Sie trifft nicht die strategische Einsicht, dass Märkte unter Kontingenz operieren. Wer nicht weiß, wann Bedarf entsteht, welcher Beteiligte später Einfluss bekommt und welches Gespräch intern den Ausschlag gibt, muss kommunikative Anschlusschancen vermehren.

Heinz von Foersters ethischer Imperativ liefert dafür eine starke Formel: Handle stets so, dass die Anzahl der Möglichkeiten wächst. Für Marketing und Kommunikation heißt das: Kommuniziere so, dass künftige Anschlussmöglichkeiten wachsen. Ein Beitrag muss nicht sofort verkaufen, wenn er ein Problem präziser macht. Ein Interview muss nicht direkt einen Lead erzeugen, wenn es Kompetenz erinnerbar macht. Ein Livestream muss nicht unmittelbar Auftragseingänge auslösen, wenn er Zitate, Clips, Kontakte und Gesprächsanlässe schafft.

Hermann Lübbe beschreibt Spiele als kulturelle Formen des Umgangs mit Zufall. Besonders instruktiv ist seine Beobachtung, dass viele Zufallsspiele nicht nur Gelassenheit verlangen, vielmehr Könnerschaft in der Nutzung von Zufällen als Chancen. Genau darum geht es in Märkten: Nicht jedes Ereignis ist planbar, aber Organisationen können lernen, mit Ereignissen produktiv umzugehen. Kommunikation ist dann die Vorbereitung auf den nicht bekannten Anlass.

Thought Leadership speichert Anschlussfähigkeit

Die absatzwirtschaftliche Relevanz dieser Überlegung zeigt sich besonders beim Thema Thought Leadership. Schwache Thought Leadership ist Selbstdarstellung mit Diagrammen. Gute Thought Leadership hilft Entscheidern, ein Problem anders zu sehen, einen Bedarf früher zu erkennen, Risiken besser zu benennen und interne Gespräche mit belastbaren Argumenten zu führen.

Der Edelman-LinkedIn „B2B Thought Leadership Impact Report“ 2024 basiert auf einer Befragung von fast 3.500 Management-Professionals in sieben Ländern. Der Bericht stellt heraus, dass Thought Leadership über Markenbekanntheit hinaus wirkt, weil sie Entscheider dazu bringen kann, eigene Annahmen zu überprüfen und Anbieter auch gegen Wettbewerbsdruck abzusichern. Zugleich verweist der Bericht auf das Umfeld: 95 Prozent der B2B-Kunden sind zu einem gegebenen Zeitpunkt nicht aktiv auf der Suche, und nahezu 90 Prozent der globalen Käufer gaben an, ihr Kaufprozess sei im Vorjahr länger geworden.

Damit wird redaktionelle Kommunikation zu einer Art Speicher. Sie hält Begriffe, Argumente, Beispiele und Personen verfügbar, bis die Lage sie aktiviert. Ein Fachartikel über kommunales Datenmanagement kann Monate unauffällig existieren. Nach einem Starkregenereignis wird er intern weitergeleitet. Ein Interview über Sensorik und Cloud kann zunächst Nischeninhalt sein. In einer Ausschreibung wird es zum Vertrauenssignal. Eine Reportage im Fernsehen kann eine latente Sorge in eine konkrete Beschaffungsfrage verwandeln.

Nachfrage wird vorbereitet, bevor sie messbar wird

Demand Generation wird häufig mit Kampagnen verwechselt, die Nachfrage einsammeln. Strategisch anspruchsvoller ist das Vorbereiten von Nachfrage. Der Unterschied ist erheblich. Einsammeln funktioniert bei jenen, die bereits suchen. Vorbereiten richtet sich an jene, die noch keinen Auftrag formuliert haben, deren Lage sich aber ändern kann.

Die „2024 Content Preferences Benchmark Survey“ von Demand Gen Report zeigt, wie selbstbestimmt B2B-Käufer heute vorgehen. 89 Prozent der Befragten luden oder konsumierten Inhalte, die sie selbst gefunden hatten. 72 Prozent teilten Inhalte mit relevanten Teammitgliedern. 46 Prozent prüften mehr Inhalte in sozialen Medien. Das ist keine passive Zielgruppe, die auf Kampagnen wartet. Es ist ein recherchierendes, verteiltes, kommunizierendes Entscheidungssystem.

Für Anbieter folgt daraus eine klare Konsequenz: Sie müssen Inhalte produzieren, die gefunden, verstanden, geteilt und intern verwendet werden können. Das verlangt andere Kriterien als reine Lead-Erfassung. Ein guter Beitrag muss suchfähig sein. Er muss ein konkretes Problem benennen. Er muss zitierbare Gedanken enthalten. Er muss anschlussfähig für technische, kaufmännische und organisatorische Rollen sein. Er muss erklären, ohne den Leser sofort in ein Formular zu zwingen.

Permanente Präsenz ist Risikovorsorge

Unternehmen versichern Gebäude gegen Feuer, sichern Daten gegen Ausfall, warten Maschinen vor dem Defekt und bauen Liquiditätspuffer für Krisen. Kommunikation wird dagegen oft erst dann hochgefahren, wenn der Bedarf bereits dringend ist. Das ist betriebswirtschaftlich inkonsequent. Sichtbarkeit ist Risikovorsorge für den Marktmoment, der nicht terminiert werden kann.

Beim Hochwasser wartet niemand mit Sensorik, bis die Straße überflutet ist. Beim B2B-Marketing sollte niemand mit öffentlicher Kompetenz beginnen, wenn die Ausschreibung schon läuft. Dann ist der Wahrnehmungspegel längst gestiegen. Andere Anbieter sind bekannt, andere Begriffe sind gesetzt, andere Referenzen liegen im Gedächtnis.

Sohn@Sohn kann genau hier seinen Ansatz schärfen: Live-Kommunikation, Interviews, redaktionelle Gespräche, Fachdebatten, O-Töne, Clips und dokumentierte Diskurse sind keine Dekoration um das eigentliche Geschäft herum. Sie sind Infrastruktur für spätere Entscheidungen. Sie erzeugen Spuren, die im Bedarfsmoment aufgegriffen werden können. Sie machen Expertise auffindbar. Sie verwandeln Einzelereignisse in wiederverwendbare Kommunikationsbausteine.

Aus Streuverlust wird Möglichkeitsgewinn

Die Leitfrage lautet daher nicht: Wie vermeiden wir jede Streuung? Die Leitfrage lautet: Welche Streuung vergrößert die Chance auf spätere Relevanz? Streuung ohne Profil bleibt Lärm. Streuung mit klarem Thema, wiedererkennbarem Absender, redaktioneller Qualität und langer Verfügbarkeit wird Möglichkeitsgewinn.

Das Schrotflintenprinzip braucht Präzision im Muster. Nicht jeder Schuss ist gut, nur weil er breit streut. Entscheidend ist, welche Themen dauerhaft besetzt werden, welche Probleme verständlich werden, welche Akteure ins Gespräch kommen, welche Formate sich weiterverwenden lassen, welche Inhalte von verschiedenen Rollen im Buying Center genutzt werden können und welche Signale abrufbar bleiben, wenn aus latenter Aufmerksamkeit akuter Bedarf wird.

So verstanden, ist Kommunikation keine Verpackung für fertige Angebote. Sie ist ein Verfahren, um unter unsicheren Bedingungen anschlussfähig zu bleiben. Sie hält Möglichkeiten offen, bis Situationen sie abrufen. Sie akzeptiert, dass Investitionsentscheidungen nicht nur aus Plan, Zielmedium und Lead Score entstehen, vielmehr aus kontingenten Lagen, sozialen Gesprächen, medialen Zuflüssen und plötzlich veränderten Dringlichkeiten.

Foersters Imperativ bekommt damit eine managementtaugliche Übersetzung: Unternehmen sollten so kommunizieren, dass die Zahl ihrer künftigen Anschlussmöglichkeiten wächst. Genau darin liegt die strategische Würde des intelligenten Schrotflintenprinzips. Es feuert nicht blind in den Markt. Es legt Spuren in eine offene Zukunft.