Oliver Coste hat ein Talent für die große Vereinfachung. Die Schweiz, sagt er, habe weder Silicon Valley noch Binnenmarktgröße, weder Euro noch demografische Wucht. Neun Millionen Einwohner, ein Zehntel Deutschlands. Und doch stehe sie seit Jahren an der Spitze der Innovationsranglisten. Die Erklärung, die Coste daraus ableitet, passt in einen LinkedIn-Post und wirkt wie ein Ordnungsruf an die Politik: Die Schweiz lebe mit einem der flexibelsten Arbeitsrechte der Welt. Restrukturierung koste dort im Schnitt 2,5 Monatsgehälter, in Deutschland 31. Folglich investierten Schweizer Unternehmen deutlich mehr in Tech- und Biotech-Forschung, deutsche deutlich weniger. Aus dieser Differenz macht Coste den Hebel für Europas Zukunft.

Die Attraktion des Arguments ist offensichtlich. Es liefert eine Zahl, eine Kausalkette, einen Reformknopf. Wer ihn drückt, so die Verheißung, bekommt mehr Wagnis, mehr Umsteuerung, mehr Innovation. In Zeiten, in denen das Land nach Orientierung sucht, ist das ein politisch dankbares Angebot.

Monatsgehälter als Masterkennziffer

Nur entsteht aus einer gut gewählten Kennzahl noch keine hinreichende Erklärung. Restrukturierungskosten in Monatsgehältern fassen einen Ausschnitt, der sich leicht vergleichen lässt. Gleichzeitig verschwindet in dieser Kennzahl genau das, was in Konzernen über Innovationsfähigkeit entscheidet: Anreizsysteme, Machtstrukturen, Entscheidungswege, Kontrollqualität, Risikoteilung. Wer alles auf eine arbeitsrechtliche Reibungszahl reduziert, landet schnell in einer Welt, die ordentlich aussieht, aber die falschen Ursachen priorisiert.

Der entscheidende Punkt lautet: In großen Unternehmen hängt der Mut zum Neuen selten an der Frage, wie teuer ein späterer Abbau wird. Er hängt an der Frage, wie teuer eine falsche Entscheidung für diejenigen wird, die sie treffen.

Vorstandsverträge und die Abkopplung von Konsequenzen

Coste argumentiert mit Führungskräften und hochbezahlten Spezialisten. Ausgerechnet dort ist die deutsche Praxis oft ein Gegenbeweis gegen die Reformlogik „Kündigungsschutz lockern = mehr Risiko“. Viele Vorstände arbeiten typischerweise mit mehrjährigen Verträgen. Scheitert eine Strategie, endet ein Mandat, folgt häufig eine komfortable finanzielle Landung. Man sieht regelmäßig Fälle, in denen ein Vorstand nach kurzer Zeit wieder geht und dennoch den Restlaufzeitwert oder vergleichbare Kompensationen erhält. Die Organisation zahlt und die Führungskraft geht bis zum nächsten Mandat auf den Golfplatz (ich weiß, ein Klischee). Innovative Schumpeter-Unternehmer, dass hat der von mir schon häufig zitierte Wirtschaftswissenschaftler Jesko Dahlmann in seiner Arbeit „Das innovative Unternehmertum im Sinne Schumpeters: Theorie und Wirtschaftsgeschichte“ kristallklar herausgearbeitet: Die in seiner Arbeit untersuchten Unternehmer waren mehr Schöpfer als Zerstörer. „Ihre Innovationen haben ihren Unternehmen den wenig aussichtsreichen Kampf erspart, stets kostengünstiger als die Konkurrenz sein zu müssen, denn ein langfristiger Wettbewerbsvorteil entsteht erst durch neuartige bzw. qualitativ bessere Produkte, neue Produktionstechniken etc. Unternehmer, die sich durch ihr innovatives Wirken einen Vorsprung erarbeiten, können ihre Mitarbeiter auch besser entlohnen….“

Wer das ernst nimmt, erkennt eine Schieflage: Risiko und Entscheidungsmacht fallen an der Spitze zu selten zusammen. Das dämpft Innovationsneigung weit wirksamer als die Frage, ob ein Projektteam im Fall der Fälle schneller getrennt werden kann. Das eigentliche Problem liegt in der Absicherung der Entscheider, nicht in der Absicherung der Ausführenden. Damit rückt ein Thema in den Vordergrund, das in Costes Erzählung kaum vorkommt: Corporate Governance.

Aufsichtsräte, Investoren, Anreize: Wer steuert die Steuernden

Die Innovationsfähigkeit eines Konzerns wird in der Realität von Aufsichtsräten, Vergütungsausschüssen, Großinvestoren und dem Management selbst geformt. In Deutschland hat sich diese Architektur seit den späten neunziger Jahren stark verändert. Institutionelle Anleger prägen vielerorts den Ton, Aufsichtsräte werden in Teilen zu politischen Gremien, in denen Netzwerke und Loyalitäten eine Rolle spielen. Zugleich bleibt die operative Macht häufig beim Management, das Informationsvorsprünge organisiert, Narrative kontrolliert und die eigenen Systeme gestaltet. Martin Hellwig hat diese Konstellation früh analysiert: In großen Unternehmen liege die faktische Macht oft bei den Managern; der Shareholder-Value-Diskurs habe sich vielfach mit aktiver Unterstützung der Führungsetagen etabliert, inklusive Bonus- und Kursfixierung. In einem solchen Umfeld ist die arbeitsrechtliche Debatte ein Nebenschauplatz. Sie lenkt Aufmerksamkeit auf Personalbeweglichkeit, während die zentrale Frage offen bleibt: Wer trägt die Folgen von Fehlsteuerung, wer profitiert von kurzfristigen Effekten, wer bezahlt die Langfrist?

Quartalslogik gegen Entwicklungszeit

Tech- und Biotech-Innovation folgt Entwicklungszeiten, die sich nicht auf Quartale herunterbrechen lassen. Wer in Forschung investiert, akzeptiert Umwege, Fehlversuche, Rückschläge. Die Börsenkommunikation bevorzugt jedoch Planbarkeit, Storytelling und kurzfristige Signale. Diese Spannung ist kein deutsches Sonderproblem, sie wirkt hierzulande jedoch besonders stark, weil der Kapitalmarkt in vielen Fällen als Disziplinierungsinstrument verstanden wird, nicht als Ermöglicher langer Zyklen.

Coste stellt das Umsteuern in den Mittelpunkt. Das ist plausibel. Nur entsteht Umsteuern in Konzernen primär aus Entscheidungsfähigkeit, nicht aus Kündigungsfähigkeit. Entscheidungsfähigkeit wiederum hängt an Governance: an Aufsichtsräten, die Technologien verstehen, an Vergütung, die Entwicklung belohnt, an Investoren, die Geduld mitbringen, an einer Kultur, die Widerspruch zulässt. Wer diese Bedingungen schwach ausprägt, bekommt Umsteuern als Ritual und Innovation als Folie.

Alter, Nachfolge, Investitionsstau im Mittelstand

Ein weiterer Teil der deutschen Innovationsdebatte spielt jenseits der börsennotierten Welt. Deutschland altert, und damit altert auch Unternehmertum. KfW-Analysen weisen seit Jahren darauf hin, dass mit zunehmendem Alter vieler Inhaber die Bereitschaft sinkt, in neue Themen zu investieren. Das Verhalten nähert sich dem Bestandsmanagement an, häufig mit Blick auf Risikominimierung. Unerledigte Nachfolgefragen verschärfen den Effekt: Wer nicht weiß, wie es weitergeht, verschiebt Investitionen.

Diese Faktoren lassen sich durch arbeitsrechtliche Eingriffe bei Spitzengehältern kaum beeinflussen. Wer den Innovationsmotor anwerfen will, kommt an Nachfolgemodellen, Gründungsfinanzierung, steuerlichen Übergängen und verlässlichen Eigentümerwechseln nicht vorbei.

Inhaberführung, Haftung, Hidden Champions

Ausgerechnet dort, wo Haftung, Vermögen und Lebensarbeit zusammenfallen, zeigt sich oft die robustere Innovationspraxis. Inhaber- und familiengeführte Unternehmen investieren häufig in Produkte, Verfahren und Marktnischen mit langem Atem. Die von Hermann Simon beschriebenen Hidden Champions stehen exemplarisch für eine Logik, die in Konzernen schwer zu replizieren ist: technische Tiefe, Kundennähe, Disziplin in der Kapitalallokation, Fokus auf dauerhafte Wettbewerbsvorteile. In dieser Welt taugt Kündigungsschutz selten als Hauptthema. Entscheidend ist die Fähigkeit, Talente zu halten, Kompetenzen aufzubauen, Technologien zu beherrschen, Lieferketten resilient zu organisieren, Kundenprobleme präzise zu lösen.

Diese Beobachtung ist ein Hinweis auf das eigentliche Zentrum der Debatte: Innovationsfähigkeit hängt an Eigentümerlogik und Haftungsnähe. Wo Haftung verschwindet, wachsen Ersatzmechanismen, die Risiken auspreisen und Verantwortung verdünnen.

Reformauftrag im Aktienrecht und in der Corporate Governance

Genau hier liegt der Aktualisierungsbedarf, den Coste gar nicht auf der Agenda hat. Deutschland diskutiert Arbeitsrecht, während es zugleich eine Reformdebatte über Aktienrecht und Governance braucht, die an die heutigen Machtverschiebungen angepasst ist. Es geht um Transparenz in Einflussketten, um Offenlegung wirtschaftlich Berechtigter, um Interessenkonflikte zwischen Investoren, Aufsichtsräten und Management. Es geht um Stimmrechtsausübung, die langfristige Verantwortung abbildet. Für bestimmte Beschlüsse könnte man Haltefristen oder Loyalitätsmechanismen prüfen, die Einfluss nicht allein an kurzfristige Positionierung koppeln. Es geht um Vergütungsarchitekturen, die echte Langfristigkeit erzwingen: klare Clawback-Regeln, strengere Bedingungen für Abfindungen, konsequente Kopplung variabler Vergütung an mehrjährige Technologie- und Produktziele, nicht an kurzfristige Kurs- und Bilanzmomente.

Ein weiterer Hebel liegt in der Qualifikation und Unabhängigkeit von Aufsichtsräten. Technologieentscheidungen werden in vielen Gremien mit einer Mischung aus Finanz-, Rechts- und Politikkompetenz verhandelt, technische Tiefe bleibt knapp. Wer AI, Halbleiter, Biotech oder Plattformökonomie steuern will, braucht dort Verständnis für Pfade, Risiken und Entwicklungslogik. Ohne diese Kompetenz wächst die Neigung zu Symbolmaßnahmen. Diese Reformpunkte adressieren das, was Coste als „Kosten des Scheiterns“ beschreibt, nur eben an der Quelle: bei Risikoallokation und Verantwortungsdurchgriff.

Innovationspolitik jenseits des Kündigungshebels

Coste verdient Anerkennung für den Versuch, die europäische Debatte aus der Komfortzone zu holen. Seine Schweiz-Erzählung schärft den Blick für die Folgen langsamer Restrukturierung. Sein Schluss, Deutschlands Innovationsproblem lasse sich über gelockerten Kündigungsschutz bei Führungskräften lösen, bleibt ein Sprung.

Die entscheidenden Bremsen sitzen höher: in Vertragslogik, in Aufsicht und Kontrolle, in der Machtbalance zwischen Eigentümern, Investoren und Management, in der Kapitalmarkttaktung, im demografischen Investitionsstau, in ungeklärten Nachfolgen. Wer diese Ebenen ausblendet, bekommt eine Reformdebatte mit klarer Zahl, klarer Forderung, klarer Schlagzeile. Die Wirkung entsteht woanders.

Der Preis des Scheiterns beginnt im Vorstandszimmer. Dort wird entschieden, ob ein Fehlversuch als Lernkosten akzeptiert wird oder als Karrieregefahr gilt. Dort wird definiert, ob Entwicklungszeit als Vermögenswert behandelt wird oder als Störfaktor. Dort wird festgelegt, ob Verantwortung real greift oder in Verträge verpackt wird. Genau dort gehört die Debatte hin, bevor man am Kündigungsrecht herumjustiert.