Was die Netflix-Aufladekarte bei Penny mit der Netzökonomie zu tun hat #nöccn

Man sieht, hört und streamt sich.
Man sieht, hört und streamt sich.

Maschinenbauer, Schraubenhersteller und auch eine Vorzeigefirma wie Würth glauben nach wie vor, dass ihre Geschäftsmodelle den persönlichen Austausch bedingen. Ihre Leistungen würden online nicht funktionieren, lautet ein typischer und reflexartiger Satz von Industrievertretern.

„Das kollidiert doch mit der Welt, in der ich die Netflix-Aufladekarte mittlerweile an der Penny-Kasse bekomme oder meine Schrauben günstiger bei Amazon bestellen kann“, sagt Marco Petracca, Berater für B2B-Markenführung.

Netzszene muss praxisrelevante Vorschläge machen

Diese Welt ist dem Mittelstand fremd. Genauso fremd sind der Netzszene praxisrelevante Lösungsvorschläge, um Änderungen zu bewirken.

Der blinde Fleck in der Digitalisierung liegt also nicht nur in der Wirtschaft, sondern auch an der Mangelhaftigkeit der netzökonomischen Kompetenz von digitalen Diskursen. Wir sollten also weniger über die digitalen Vorzeigeprojekte von Red Bull, Coca Cola & Co. sprechen oder stupides Online-Marketing-Blabla durch die Gegend pusten, sondern über handfeste digitale Strategien für Firmen wie EDAG Engineering in Fulda nachdenken.

Die neue Plattform-Logik

Besonders die neue Logik des Netzes muss eindringlicher vermittelt werden, denn sie betrifft auch das B-to-B-Segment. Wie aber reagiert man auf die neuen Herausforderungen? Im Zusammenhang mit der digitalen Transformation fällt immer öfter der Begriff „Plattform“. Häufig wird dabei an Google, Apple oder Uber gedacht. Plattform-Theoretiker wie der US-Ökonom Van Alstyne gehen weit darüber hinaus.

„Ich definiere eine Plattform als einen veröffentlichten Standard, mit dem sich andere verbinden können, zusammen mit einem Governance-Modell, also den Regeln, wer wie viel bekommt“.

Praktiker wie Zhang Ruimin erkennen ein völlig neues Management-Konzept:

„In Zukunft gibt es nur noch Plattform-Inhaber, Unternehmer und Mikrounternehmer. Unsere fünf Forschungszentren weltweit funktionieren heute schon wie Plattformen, auf denen Unternehmer zusammenarbeiten. Die Firma der Zukunft hat keine Angestellten mehr“, erklärt der Haier-Chef gegenüber der Wirtschaftswoche.

Eine solche Plattform-Sichtweise hinterfragt nach Ansicht des Netzwerk-Spezialisten Winfried Felser alle Unternehmen.

„Es geht nicht mehr nur um die eigenen Ressourcen und Kompetenzen, sondern immer mehr auch um den Zugang zu Netzwerken. Hier gilt es die Qualität der eigenen Plattform- und Netzwerk-Kompetenzen ebenso zu gestalten wie man bisher die Kernkompetenzen gemanagt hat.“

Innen und Außen seien Begriffe der alten Ökonomie. Der Nutzer werde zum Produzenten und die Schnittstelle geht von der reinen Transaktion in Richtung Co-Produktivität.

NetzökonomieCamp als Plattform für die Plattform-Ökonomie

Der Wandel betrifft dabei alle bisherigen Wertschöpfungs-Strukturen. Auch Veranstaltungen werden neu definiert. So wird bei Barcamps bereits unter Beweis gestellt, wie aus passiven „Konferenzkunden“ kreative „Mitproduzenten“ werden können, die Themen selbst bestimmen und sich interaktiv organisieren. „Kunden sind aber auch nicht nur Mit-Gestalter, sondern auch Mit-Akquisiteure, wenn sie beispielsweise Empfehlungen zum Unternehmen aussprechen oder die sogar die Empfehlungs-Akquise immer mehr aus dem Netzwerk der eigenen Promotoren erfolgt“, resümiert Felser, Mitorganisator des NetzökonomieCamps, das am 21. und 22. November in Köln stattfindet. Das erste netzökonomische Barcamp ist deshalb sowohl der richtige Ort, um der klassischen Wirtschaft gemeinsam einen neuen Geist einzuhauchen und eine Veranstaltung zu etablieren, die nach den Prinzipien der neuen Denke zu realisieren ist.

Wie das konkret gelingen soll, ist Thema des nächsten Netzökonomie-Campus mit Käsekuchen am 7. Juni.

Ausführlich nachzulesen in meiner morgen The Euroepan-Kolumne.

Kann man die Silicon Valley-Giganten mit ihren eigenen Waffen schlagen? Über Parasiten, Kopisten, Strategeme und nützliche Idioten

Meister der Strategem-Lehre
Meister der Strategem-Lehre

In einer digitalen Welt gibt es unendlich viele Kombinationen für neue Dienste und Produkte, die selbst die Big Data-Analysten nicht antizipieren können – auch wenn sie noch soviel Datenschrott sammeln. Es gibt zu viele Variablen, weil immer auch unvorhersagbares menschliches Verhalten eine Rolle spielt. Oder wie es Douglas North, Nobelpreisträger für Wirtschaftswissenschaften, ausdrückt:

„Der Preis der Präzision (von theoretischen Modellen, gs) ist die Unfähigkeit, Fragen des realen Lebens zu behandeln.“

In den netzökonomischen Diskursen sollte man mehr auf Sicht fahren und überlegen, wie man die amerikanischen Plattformen für das eigene Business nutzen kann. So kehrt man das parasitäre Gedankengut der kalifornischen Monopolfetischisten ins Gegenteil. Parasiten, Hacker, Daten-Piraten, Wissensdiebe, Kopisten und Collage-Künstler können in diesem Spiel höchst nützliche Zeitgenossen sein. Sie stören die Monopolisten.

„Die Macht suchte und sucht das Zentrum einzunehmen. Wenn sie von diesem Zentrum aus wirken, ihre Wirksamkeit bis an die Grenzen des Raumes entfalten, wenn sie bis an die Peripherie reichen soll, so ist es notwendig, dass es kein Hindernis gibt, dass der Raum um ihre Aktion homogen ist. Kurz, der Raum muss frei von Rauschen, von Parasiten sein. Um Gehorsam zu finden, muss man gehört, muss man verstanden werden, muss die Ordnungsbotschaft Stille vorfinden“, schreibt der Philosoph Michel Serres in seiner Abhandlung „Der Parasit“.

Parasiten stören die Stille. Das ist uns übrigens schon einmal perfekt gelungen. Besonders die deutsche Industrie, konnte ihre Rückständigkeit Ende des 19. Jahrhunderts nur durch kluge Imitation kompensieren.

„Wie heute die Chinesen, haben damals deutsche Maschinenbauer ausländische Erfolgsmodelle in großem Stil eingekauft: Sie zerlegten die Maschinen in England und bauten sie im Siegerland oder im Schwäbischen neu auf. Durchs Nachmachen zu Erfahrung gekommen, haben die Deutschen sodann ihre Maschinen billig ins Ausland verkauft“, berichtet Rainer Hank von der FAZ.

Er verweist auf ein besonders dreistes Kopistenwerk in Solingen. Dort wurden minderwertige Messer aus Gusseisen hergestellt und mit dem Stempelaufdruck „Sheffield“ veredelt – das galt damals als Markenzeichen der englischen Messerproduktion.

„Ironie der Geschichte: Als Abwehrmaßnahme zwang England Deutschland das Label ‚Made in Germany‘ auf, damit man die mindere Ware erkennen sollte. Aber den Deutschen gelang es, das Stigma zum Qualitätssiegel umzuschmieden“, so der FAZ-Redakteur.

Degradieren wir die Silicon Valley-Aufschneider zu nützliche Idioten einer Ökonomie, die mehr Zugänge und Kompetenzen für wirtschaftliche Aktivitäten liefert. Soweit die Zusammenfassung meiner Gedanken, die ich in meiner The European-Kolumne und in einem längeren Beitrag für den Netzökonomie-Campus formuliert habe, der sich am 3. Mai mit dieser Thematik auseinandersetzt.

In Deutschland und Europa muss man Strategem-Kompetenzen aufbauen – nicht zu verwechseln mit Strategie.

„Strategem ist ein anderes Wort für ‚List‘. Unter Strategie verstehen Manager üblicherweise ‚langfristige Planung im Hinblick auf die grundsätzlichen Unternehmensziele‘, im Gegensatz zur Taktik im Sinne von kurzfristiger Ziele“, so der Sinologe Harro von Senger, ein Kenner der chinesischen Strategem-Lehre.

List wird in der westlichen Welt häufig mit Täuschung gleichgesetzt. Von dieser Verengung sollten sich westliche Führungskräfte lösen, fordert Senger und verweist auf die beste chinesische Umschreibung von List:

„Etwas Außergewöhnliches erzeugen, um den Sieg zu erringen.“

List ist also eine schlaue, außergewöhnliche verblüffende Problemlösung. Täuschung spielt dabei eine untergeordnete Rolle. Wenn sie zur Anwendung kommt, dann eher als Bluff, wie beim Pokern.

In der Wirtschaftswissenschaft wird neben der Netzökonomie auch dieses Thema völlig ausgeblendet, obwohl die Wirtschaft ein idealer Nährboden für die Anwendung von Strategemen ist wegen der zahlreichen Informations-Asymmetrien und der zunehmenden Unordnung des wirtschaftlichen Geschehens durch digitale Innovationen. Bei den Apologeten einer Theorie des rationalen Verhaltens gibt es keinen Platz für listenreiches Handeln.

Was könnte von den 36 Strategemen im Wettbewerb mit den kalifornischen Technologie-Konzernen zur Anwendung kommen? Beispielsweise das Strategem Nr. 7: Aus einem Nichts etwas erzeugen.

„Das Nichts ist kein Vakuum, sondern zum Beispiel eine Mücke, aus der man einen Elefanten macht oder eine verrückte Idee, die sich als Goldgrube erweist“, erläutert Senger.

Es gehe dabei vor allem um einen Kreativitäts-Wettstreit. Man überflügelt die Konkurrenz dank kühner, in Leerräume der Forschung und Entwicklung vorstoßender Ideen und mit phantasievoll-schöpferischem Vorausdenken anstelle eines Nachdenkens, das sich nur vom Alltagstrott treiben lässt.

„Weltübergreifende geistige Offenheit und vernetzendes Denken sind gefragt“, fordert Senger.

Mit Harro von Senger werde ich wohl wieder mal ein Interview machen müssen. Was fällt Euch denn an Strategemen ein, die man im Wettbewerb mit Google, Facebook, Apple und Co. zur Anwendung bringen könnte? Wir können das gerne auch in Live-Hangouts diskutieren. Meldet Euch einfach bei mir. Entweder via E-Mail: gunnareriksohn@gmail.com oder über die Kommentarfunktion des Blogs.

Ob Klagen ausreichen als Vademecum gegen die „Silicon Valley-Weltherrschaft“? Wohl eher nicht.

Die Digitalisierung selbst ist nicht das Problem.

Wir Abgehängten – Plädoyer für eine Managementwende.

Lobo statt Zetsche: Warum der Daimler-Chef ein schlechter Ratgeber für die vernetzte Ökonomie ist

Neuerfindung des Systems "Auto"
Neuerfindung des Systems „Auto“

Mehr als drei Viertel der deutschen mittelständischen Unternehmen sehen zwar eine rasante digitale Transformation der Wirtschaft und erkennen, dass ihre eigene Wettbewerbsfähigkeit ohne zunehmende Digitalisierung bedroht ist. Aber nur bei jedem zweiten Unternehmen ist die Digitalisierung Bestandteil der eigenen Strategie. Für fast die Hälfte der Unternehmen spielt laut einer DZ Bank-Studie die Digitalisierung der Geschäftsprozesse derzeit noch gar keine oder nur eine geringe Rolle. Ich halte das sogar für eine konservative Einschätzung. Selbst deutsche Autokonzerne gehen recht lässig mit den Herausforderungen der digitalen Transformation um: So hat sich Daimler-Chef Dieter Zetsche in einem Interview zum Gerücht geäußert, Apple werde in das Automobilgeschäft einsteigen:

„… wir haben das Auto erfunden. Und Erfahrung ist in einem so komplexen Geschäft wie dem Automobilbau mitentscheidend.“

Das klingt nach einer Selbstsicherheit, die man auch als betriebsblinde Arroganz interpretieren könnte. Oder anders ausgedrückt: Die Geschäftserfolge der Vergangenheit wirken wie Denkfallen. Wer ausschließlich wie eine Hardware-Company denkt, verpasst neue Chancen, weil man ähnlich wie Best Buy versucht, die Neuentwicklung zu bremsen, indem man Störsender in den Verkaufsflächen installiert, anstatt wie in den Apple Stores neue Zahlverfahren per Handy einzuführen, um den vernetzten Kunden besser zu bedienen. Nachzulesen in meiner The European-Abhandlung.

Vernetzung, Plattformen und digitale Ökosysteme werden auch für Industriebetriebe immer wichtiger.

„Das kommende System Auto basiert auf einem vernetzten Betriebssystem über das Einzelfahrzeug hinaus, aus dem sich neue Produkte und Märkte ergeben. Uber wird mit rund 40 Milliarden Dollar bewertet (sechs Mal mehr als Lufthansa), weil es das Betriebssystem für den Transportmarkt plant. Viele Anwendungsfälle des Produkts Auto können mit der richtigen Plattform anders abgebildet werden als durch den schnöden Produktkauf. Egal, ob Uber oder ein Wettbewerber den Transportmarkt software-seitig aufessen“, so Sascha Lobo in seiner aktuellen Spiegel-Kolumne.

Branchenfremde Größen aus der digitalen Sphäre können sehr schnell in traditionelle Geschäfte eindringen und durcheinander wirbeln – das gilt für den Produktionssektor und Dienstleistungssektor gleichermaßen. So erleidet die Hotelwirtschaft zur Zeit schmerzhafte Umsatzeinbrüche durch Airbnb, der Zimmerbörse auf Speed, wie es Lobo formuliert:

„Airbnb bedeutet, dass man inzwischen im Internet übernachten kann. Zetsches Kommentare klingen, als hätte die Vorstandsvorsitzende einer Hotelkette vor Airbnb erklärt, dass sie Digitalkonzerne nicht ernsthaft bedrohen könnten. Weil die Hotelwirtschaft logistisch zu komplex für Anfänger sei.“

Arroganz, Selbstsicherheit und Ignoranz können sich die Firmenlenker der Deutschland AG nicht leisten. Wie das im Mittelstand geändert werden kann, diskutieren wir heute ab 16:30 Uhr in einem Live-Hangout als Vorbericht der diesjährigen Cebit-Mittelstandslounge in Halle 5, wo ich vom 16. bis 20. März als Moderator im Einsatz bin.

Gäste: Hannes Häfele von Oracle Deutschland, Hartwig von Saß vom Cebit-Presseteam, Rechtsanwalt Markus Nessler und Andreas Fischer vom G+F-Verlag.

Mitdiskutieren während der Liveübertragung über die Frage-Funktion der Google Plus-Eventseite oder via Twitter mit dem Hashtag #Mittelstandslounge

Let’s Pay: Über den E-Commerce-Champion Apple

Apple kann nicht nur Hardware
Apple kann nicht nur Hardware

Business Insider wartet mit einer kleinen Quiz-Frage auf, die selbst Kenner der Technologiebranche aus dem Stegreif nicht korrekt beantworten können. Welches Apple-Produkt wächst am stärksten? Wer jetzt an iPhone oder iPad denkt, liegt falsch. Im E-Commerce über iTunes, iBooks und den App-Store erreicht der Cupertino-Konzern Rekordzahlen. So legte der Verkauf von Nicht-Apple-Produkten im ersten Quartal 2014 um 19 Prozent auf 4,4 Milliarden Dollar zu. Auf das gesamte Jahr gerechnet kommt man auf über 16 Milliarden Dollar – da schrumpfen selbst E-Commerce-Ikonen wie Zappos mit einem Jahresumsat von 2 Milliarden Dollar zu Zwergen.

Während die Tech-Medien und Tech-Blogger jedes heiße Hardware-Gerücht aus dem Hause Apple hoch und runter kommentieren, bleibt der E-Commerce-Faktor relativ unbeleuchtet: „Apple Is Already Building Its Next Massive Business And No One Seems To Have Noticed“, titelt Business Insider und liegt damit nicht ganz richtig – zumindest für den deutschen Markt. Ehre, wem Ehre gebührt. Mind Business-Geschäftsführer Bernhard Steimel zählt zu den ersten Analysten, die den E-Commerce-Faktor in aller Ausführlichkeit untersucht haben. Und das war im September 2013!

Apple agiere schon lange nicht mehr als ein Hersteller klassischer Prägung. Das Unternehmen habe sich ein Eco-System aufgebaut, in dessen Zentrum iTunes als Plattform regiert.

„Mit jeden Verkauf eines iGerätes wird das App- und Content-Geschäft weiter angefacht. Dabei profitiert Apple bislang von einer sehr hohen Wiederkaufsrate von 90 Prozent. Die Wechselrate berechnet auf die Gesamtheit aller Kunden liegt bei derzeit nur 5 Prozent. Ein Wert von dem Kabel- und Telefongesellschaften nur träumen können.“

Apple habe in den vergangenen sieben Jahren den Wandel vom Hardware-Hersteller zum Plattform-Anbieter gemeistert.

„Die iTunes-Umsätze wachsen schneller als jedes andere Apple Business (das iPad ausgenommen – zum damaligen Zeitpunkt, gs)“, schreibt Steimel.

Die 575 Millionen aktiven iTunes-Konten sind die Trumpfkarte für den E-Commerce-Erfolg.

„Vor drei Jahren lagen die Umsätze je Kunde noch bei 400 Dollar pro Jahr, mit der Versechsfachung der Nutzerzahlen ist dieser Wert zwar auf 300 Dollar gesunken. Wer jedoch die Wachstumslinie fortschreibt, wird verstehen, dass selbst bei sinkendem Prokopf-Umsatz iTunes für Apple noch viele Jahre eine Goldgrube bleiben wird“, resümiert der Smarter Service-Blogger.

Und genau hier liegen nicht nur die Schwächen der amerikanischen Apple-Konkurrenten: Auch die 4.0-Träumer der Industrie haben nicht begriffen, wie wichtig produktbegleitende Dienstleistungen als Quelle der Wertschöpfung sind:

„Wer sich das Geschäftsmodell von iTunes anschaut, wird verstehen, dass bei Apple der angeschlossene Service-Umsatz bis zum Achtfachen den Produktumsatz je iPhone-Kunde übersteigt“, erläutert Steimel.

Die Vereinfachung des Bezahlsystems mit einer sicheren und smarten Identifikationstechnologie via Touch-ID wird die Plattform-Strategie von Apple festigen.

Allerdings stottert der Motor für mobiles Bezahlen noch etwas.

Vom ewigen Katzenjammer der Netzbetreiber – Staatseingriffe statt Innovationen

Drosseln und staatliche Regulierung, mehr fällt der Telekom wohl nicht ein
Drosseln und staatliche Regulierung, mehr fällt der Telekom wohl nicht ein

Wenn ich das Jammern der Telekommunikationsbranche über Google und Co. höre – kombiniert mit Forderungen nach staatlichen Restriktionen – muss ich an einen Vortrag denken, den ich vor einigen Jahren auf der Berliner Wissenschaftskonferenz Informare gehalten habe. An Aktualität hat er eigentlich nichts verloren: Erinnert sich noch jemand an die erste Versteigerung der UMTS-Lizenzen zur Jahrtausendwende und die Jubeltöne der TK-Branche? Der Champagner-Laune folgte bald der Katzenjammer. 50,8 Milliarden Euro spielte die Vergabe der Mobilfunklizenzen in die Kasse des Bundes. Schon vier Jahre später wurde klar, dass die Netzbetreiber nicht in der Lage waren, die enormen Ausgaben wieder zu Geld zu machen. Trotz der „Alles-wird-gut-Kommentare“ zu UMTS auf der 3GSM Summit in Cannes waren die Zeichen nicht zu übersehen, dass die Hoffnungen auf Erfolge und Geschäfte mit UMTS im Grunde ad acta gelegt wurden. Bis 2006 hatten es die Netzbetreiber und auch die Hersteller nicht einmal geschafft, attraktive und leistungsfähige Endgeräte bereitzustellen. Betreiber und Hersteller zerhackten sich damals mit gegenseitigen Schuldzuweisungen. Wo lag die Ursache für das UMTS-Debakel? Es existierten keine überzeugenden Dienste, die mobiler Datenverkehr mit höheren Bandbreiten auf einem Handy oder Smartphone erfordern.

Als der große Run auf die UMTS-Lizenzen stattfand, träumte die Branche vom mobilen Surfen, Location Based Services und Navigationssystemen auf Smartphones, mobilem Payment und vielfältigem M-Commerce. Außer den eher wenig erfolgreichen Versuchen, den japanischen i-Mode Service auch in Europa zu platzieren, war jeder Versuch, werthaltigen Content bereit zu stellen, bereits schon in der Produktentwicklung steckengeblieben. Display-Logos und Klingeltöne stellten den einzigen mobilen Content dar, für den bezahlt wurde.

Die grundlegenden Probleme der 3G-Netze waren nicht technischer Natur. Es fehlten nutzerfreundliche Endgeräte, smarte Dienstprogramme und Marketingideen. Die gesamte Telekommunikation hat mit wenigen Ausnahmen nie Inhalte bereitgestellt, sondern immer als Transportmedium fungiert und damit ihre Profite erzielt. Die stolzen Geschäftsmodelle für UMTS basierten aber substantiell auf Erlösen für Content. Der durchschnittliche monatliche Umsatz pro Subscriber im 3G-Netze wurde durchaus in Bereichen von 60 Euro und mehr angenommen. Das haben die Mobilfunker aber nie erreicht. Es zeichnete sich ab, dass genau das eintreten wird, wovor Experten schon vor Jahren gewarnt haben: Wenn die Mobilfunkbranche es nicht schafft, das Nutzerverhalten und damit auch die alltäglichen Gewohnheiten der Anwender in Richtung mobile Anwendungen zu modifizieren, wenn die Mobilität sich nicht in den täglichen Bedürfnissen der Anwender und in ihren Lebensprozessen wiederfindet, bleibt der Mobilfunk im bloßen mobilen Telefonieren stecken und somit weiterhin ein Transportmedium. Für den Durchbruch von werthaltigem Content und profitablem M-Commerce im Mobilfunkmarkt zählen nicht die technischen Features der Handys, sondern überzeugende Anwendungen, die schnell die kritische Masse im Markt erreichen und dann einen Anwendungs-Standard bilden. Hier hat das Marketing der Mobilfunkbranche versagt. Und was passierte dann? Dann kam der 9. Januar 2007. Apple-Chef Steve Jobs stellte der Öffentlichkeit einen Prototyp des iPhones auf seiner Macworld Conference & Expo in San Francisco vor. 

Erst ab diesem Zeitpunkt entfaltete sich das mobile Internet. Kleiner Auszug meiner Berliner Rede, um die Erinnerungslücken der Telcos zu füllen.

Eigentlich unfassbar, wie man die Innovationsträgheit der Netzbetreiber jetzt auch noch mit regulativen Eingriffen belohnen will: EU-Digitalkommissar Günther Oettinger will die Wechselmöglichkeit der Kunden von Netzbetreibern einschränken, um die Investitionen der Konzerne zu schützen.