Friedrich Merz ist nicht allein. Um ihn herum arbeiten Staatssekretäre, Abteilungsleiter, Sprecher, Sherpas, Planer, Dossierverfasser, außenpolitische Zuarbeiter, wirtschaftspolitische Analytiker, Kommunikationsleute, Umfragekundler, Strategen auf Zeit und jene graue Priesterschaft der Gegenwart, die sich Consultants nennt. Nie war Politik von mehr Beratung umstellt. Nie war der Verdacht größer, dass gerade diese Überfülle an Beratung den eigentlichen Rat verdrängt.

Das ist der verborgene Skandal des ersten Kanzlerjahres von Friedrich Merz. Nicht seine einzelnen Sätze, nicht die missglückten Interviews, nicht der Streit in der Koalition, nicht einmal die gebrochenen Wahlkampfversprechen erklären allein, weshalb sich ein Kanzler, der als Mann der Entscheidung gewählt wurde, so oft wie ein Getriebener ausnimmt. Die tiefere Frage lautet: Wer spricht mit ihm, wenn keine Kamera läuft? Wer kennt seine Schwächen lange genug, um sie ihm zuzumuten? Wer besitzt die Freiheit, ihm zu widersprechen, ohne am nächsten Tag als Störfaktor betrachtet zu werden? Wer kann aus Lage, Sprache, Geschichte und Instinkt jene politische Form gewinnen, die mehr ist als ein Regierungsvorhaben? Ein Kanzler kann von Beratung überfüllt und an Rat verarmt sein.

Die neue Priesterschaft der Consultants

Der Consultant ist die merkwürdigste Figur der späten Moderne. Er verkauft Nähe zur Entscheidung, ohne Entscheidung tragen zu müssen. Er verwandelt Ungewissheit in Diagramme, Angst in Prozesse, Verantwortung in Workshops. Er spricht von Transformation, sobald etwas unklar ist, von Strategie, sobald mehrere Folien einander folgen, von Resilienz, sobald Ratlosigkeit nicht mehr zu verbergen ist.

Peter Sloterdijk hat den alten Namen dieser Gattung freigelegt: Sekretär. Nicht im degradierenden Sinn des Schreibers, vielmehr als Mitwisser der Macht. Der klassische Konsultant wusste, dass zwischen Nachdenken und Handeln ein Abgrund liegt. Kein noch so kluges Erwägen gleitet organisch in die Tat. Der Handelnde muss springen. Er pflückt unreife Früchte, weil die Geschichte selten auf Reife wartet. Genau hier beginnt die Würde des Rats: nicht in der Risikovermeidung, eher in der Kunst, den Verantwortlichen in den gefährlichen Augenblick hineinzuführen.

Die Gegenwart hat daraus ein Entlastungsgewerbe gemacht. Beratung soll den Sprung simulieren und zugleich den Sturz versichern. Sie liefert Optionen, lässt Verantwortung beim Auftraggeber, spricht in kreativer Mehrdeutigkeit und verschwindet, sobald der politische Preis fällig wird. Das Orakel von Delphi lebt weiter, nur trägt es heute kein Gewand, es trägt Anzug, Laptop und Projektvertrag.

Für Unternehmen mag das genügen. Für einen Kanzler reicht es nicht. Der Kanzler braucht keine Lieferanten von Mehrdeutigkeit. Er braucht Mitwisser, die das Risiko sehen, die Fortuna kennen, die Macht der Gelegenheit begreifen und dennoch nicht aus dem Raum treten, wenn aus Möglichkeit Schuld wird.

Kohls Kreis der politischen Klugheit

Helmut Kohl hatte solche Menschen. Man muss ihn nicht verklären, um den Unterschied zu erkennen. Kohl war kein einsamer Titan, kein philosophischer Kanzler, der aus sich heraus Geschichte erzeugte. Seine Größe lag auch darin, Köpfe an sich zu binden, deren Intelligenz nicht von ihm abhängig war. Horst Teltschik, Wolfgang Bergsdorf, Kurt Biedenkopf, Heiner Geißler, Wulf Schönbohm, Warnfried Dettling: Das waren keine austauschbaren Dienstleister. Das waren politische Charaktere mit Eigengewicht.

Teltschik war mehr als außenpolitischer Experte. Er war ein Stratege mit Sensorium für historische Geschwindigkeit. Bergsdorf war mehr als Kommunikationsmann. Er verstand, dass Sprache nicht Verpackung der Politik ist, vielmehr ihr erstes Ordnungsinstrument. Biedenkopf brachte ordnungspolitische und institutionelle Schärfe in die CDU. Geißler verband Moral, Angriffslust und intellektuelle Unruhe. Schönbohm und Dettling gehörten zu jener jungen Politintelligenz, die die Parteizentrale nicht als Aktenlager auffasste, vielmehr als Ort geistiger Vorbereitung von Macht.

Kohl holte solche Köpfe nicht zufällig an seine Seite. In der Rückschau wird sichtbar, dass er nach 1973 mit Biedenkopf und später Geißler Generalsekretäre gewann, die Reform und Modernisierung der CDU organisierten und zugleich das öffentliche Ansehen der Partei verändern sollten; in der Parteizentrale rückten Radunski, Schönbohm und Dettling in entscheidende Positionen, Dettling sogar an die Spitze einer Planungsgruppe als neuem Think Tank der Union.

Diese Welt war rau, eitel, machtbewusst. Aber sie besaß einen Vorzug, der heute selten geworden ist: Sie verband Loyalität mit geistiger Reibung. Kohl liebte Streitgespräche, sofern sie seine Macht nicht zerstörten. Er suchte Personen, die ihn ergänzten. Er benötigte keine Bewunderungsverwaltung. Er brauchte Resonanz.

Der Abend, an dem PR Geschichte wurde

Am 23. November 1989 sitzt im Kanzlerbungalow eine größere Runde zusammen. Eigentlich geht es um Öffentlichkeitsarbeit im letzten Jahr vor der Bundestagswahl. Anwesend sind unter anderem Seiters, Johnny Klein, Eduard Ackermann, Wolfgang Bergsdorf, Redenschreiber, Demoskopen, Teltschik. Aus PR wird binnen Minuten Geschichte. Die Runde erkennt, dass Kohl in der deutschen Frage die Führung übernehmen muss. Die Debatte dreht sich nicht um Slogans, nicht um Bildregie, nicht um mediale Schadensbegrenzung. Sie dreht sich um die Frage, wie der Kanzler den Strom der Ereignisse in eine politische Architektur zwingt.

Teltschik schlägt ein Konzept vor, das einen gangbaren Weg zur deutschen Einheit beschreibt und in eine gesamteuropäische Friedensordnung eingebettet ist. Am nächsten Tag wird gezweifelt, gestritten, abgewogen. Der Schritt könnte international gefährlich wirken. Er könnte in der DDR falsch verstanden werden. Er könnte Moskau beunruhigen. Dann arbeitet eine kleine Gruppe weiter. Sie analysiert die Lage in der DDR, das Umfeld von Sowjetunion, Vereinigten Staaten und europäischen Partnern, tastet sich über Vertragsgemeinschaft, konföderative Strukturen und Föderation an ein Stufenmodell heran. Am 25. November ist der Entwurf fertig. Der Zehn-Punkte-Plan ist geboren.

In dieser Szene liegt der Unterschied zwischen alter politischer Klugheit und heutiger Kommunikationsverwaltung. Öffentlichkeitsarbeit bestand darin, inhaltlich zu führen. Die Rede war nicht Dekoration der Entscheidung. Die Rede war Entscheidung in sprachlicher Gestalt.

Der Kanzler ohne geistigen Hofstaat

Friedrich Merz hat ein anderes Problem. Er besitzt Machtwillen, Temperament, ökonomische Intuition, politische Erfahrung als Oppositionsfigur, die Fähigkeit zur Zuspitzung. Doch all das wird im Kanzleramt gefährlich, wenn kein gewachsener Kreis vorhanden ist, der aus Zuspitzung Richtung macht. Der Satz läuft dann schneller als der Gedanke. Der Auftritt überholt die Strategie. Die Korrektur folgt der Provokation, bevor eine Erzählung entstanden ist.

Merz wirkt nicht wie ein Mann ohne Berater. Er wirkt wie ein Mann ohne ausreichend alte Vertraute. Darin liegt ein Unterschied von fast anthropologischer Tiefe. Berater kennen Akten. Vertraute kennen den Menschen. Berater reagieren auf Lagen. Vertraute erinnern an frühere Irrtümer. Berater formulieren Alternativen. Vertraute erkennen den Ton, in dem ein Politiker sich selbst zu verlieren beginnt.

Die Bundesrepublik erlebt damit eine Kanzlerschaft, die vielleicht an einem Defekt leidet, den keine Umfrageberatung behebt: Ihr fehlt ein innerer Kreis von geistiger Dauer. Nicht ein Freundeskreis, nicht ein Hofstaat der Zustimmung, nicht eine kleine Glaubensgemeinschaft. Gemeint ist eine Schule politischer Urteilskraft, über Jahre gebildet, mit gemeinsamer Sprache, gemeinsamer Erinnerung, gemeinsamem Wissen um die gefährlichen Versuchungen des Chefs.

Die verkaufte Strategie

Die Republik hat sich daran gewöhnt, Strategie einzukaufen. Parteien beauftragen Agenturen, Ministerien bestellen Gutachten, Fraktionen erwerben Szenarien, Regierungen lassen Kommunikationslinien testen. Das alles kann nützlich sein. Gefährlich wird es, wenn der Staat glaubt, aus gekaufter Expertise könne politische Autorität entstehen.

Autorität entsteht aus Erkennbarkeit. Sie entsteht, wenn Bürger spüren, dass an der Spitze nicht nur reagiert, verwaltet, moderiert und nachjustiert wird. Sie entsteht, wenn eine Regierung ein inneres Bild des Landes besitzt. Genau dieses Bild vermisst man bei Merz. Dieter Schnaas hat in der WirtschaftsWoche die Formel gefunden, Merz und Lars Klingbeil wüssten mit Deutschland nichts anzufangen. Der Satz ist hart, vielleicht zu hart. Aber er trifft eine Wunde. Deutschland wird regiert, als müsse es durch eine Serie von Zumutungen gebracht werden. Es wird zu selten als Projekt beschrieben, für das sich Anstrengung lohnt.

Das ist mehr als ein Kommunikationsfehler. Ein Land folgt keiner Excel-Tabelle. Es braucht Rang, Richtung, Selbstbeschreibung. Es muss wissen, weshalb Verzicht verlangt wird, weshalb Reformen notwendig sind, weshalb Freiheit mehr meint als Entlastung und weshalb Zukunft nicht nur aus Sanierung besteht.

Die verlorene Kunst der Gegenrede

Der Niedergang der politischen Beratung zeigt sich am stärksten dort, wo die Gegenrede verschwindet. Consultants widersprechen selten dort, wo ihr Mandat endet. Parteifreunde widersprechen selten dort, wo Listenplätze beginnen. Beamte widersprechen selten dort, wo politische Leitung Unmut zeigt. Medien widersprechen ständig, doch von außen; das härtet nur die Abwehr.

Der gute Vertraute widerspricht von innen. Er hat Zugang, weil er lange gedient hat. Er hat Freiheit, weil er nicht nur Funktion ist. Er hat Gewicht, weil sein Urteil nicht erst gestern gemietet wurde. Solche Menschen waren in der alten Union vorhanden. Rüdiger Altmann, Johannes Groß, Wilhelm Hennis standen nicht täglich am Kabinettstisch, doch sie gehörten zu einem weiteren geistigen Resonanzraum, in dem Politik noch mit Geschichtsbewusstsein, Staatsdenken, Anthropologie und Stilgefühl verbunden war.

Heute verengt sich Politik auf Managementsprache. Man optimiert Prozesse, beschleunigt Verfahren, misst Stimmungen, simuliert Bürgernähe. Das Wort „Reform“ wird zur Drohung. Das Wort „Zukunft“ klingt nach Belastung. Das Wort „Verantwortung“ klingt nach Kürzung. Wer so spricht, verliert den seelischen Kredit des Landes.

Fortuna wartet nicht auf Powerpoint

Sloterdijks Gedanke von der beschleunigten Zeit führt zum Kern politischer Führung. Die richtige Entscheidung kommt immer zu früh. Wartet man auf vollständige Gewissheit, ist die Gelegenheit verloren. Greift man zu früh, droht der Absturz. Genau in diesem Zwischenraum lebte die alte Kunst des Konsultanten. Machiavellis Fortuna ist keine Göttin der Vorsichtigen. Sie liebt den, der den Kairos erkennt.

Kohl erkannte 1989 den Kairos nicht allein, doch er hatte Menschen um sich, die ihm halfen, ihn zu greifen. Sie übersetzten geschichtlichen Druck in politische Form. Sie wussten, dass eine Rede im Bundestag kein mediales Ereignis, vielmehr ein Eingriff in die Ordnung Europas sein konnte. Sie verstanden, dass PR, richtig verstanden, nicht Oberflächenpflege ist. PR heißt in historischer Lage: den öffentlichen Sinn einer Entscheidung schaffen.

Merz hat bisher zu oft den Eindruck erweckt, die Gelegenheit werde schon wiederkommen, wenn man nur lange genug von Reform, Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit spricht. Aber Gelegenheit ist kein Haustier. Sie lässt sich nicht durch Pressekonferenzen füttern. Sie verlangt den Griff, der aus einem Programm ein Bild und aus einem Bild eine Bewegung macht.

Ein Kanzler braucht Mitwisser

Die Krise Friedrich Merz’ ist daher nicht nur eine Krise seiner Koalition. Sie ist eine Krise der politischen Beratungszivilisation. Die Bundesrepublik hat Expertise im Übermaß und Rat in zu geringer Menge. Sie hat Daten, Dossiers, Prognosen, Evaluationen. Was fehlt, sind die geistigen Begleiter der Macht: Menschen, die mehr wissen als Zuständigkeiten, mehr können als Moderation, mehr riskieren als Formulierungen.

Merz müsste, wollte er noch einmal wirklich führen, nicht nur sein Kabinett ordnen. Er müsste sich einen Kreis schaffen, der nicht aus Bewunderern besteht, auch nicht aus Dienstleistern, vielmehr aus Vertrauten mit intellektuellem Tiefgang, strategischer Phantasie, historischer Bildung und persönlicher Treue. Ein solcher Kreis entsteht nicht in Klausuren. Er lässt sich nicht ausschreiben. Er wächst durch gemeinsame Kämpfe, Niederlagen, Zumutungen, bestandene Konflikte.

Vielleicht ist das die härteste Wahrheit für einen Kanzler, der spät an die Macht kam. Man kann ein Amt gewinnen. Einen geistigen Hofstaat kann man nicht nachträglich bestellen wie ein Gutachten. Man muss ihn rechtzeitig aufgebaut haben.

Der einsame Manager der Republik

Friedrich Merz wollte die Bundesrepublik aus der Ära der Moderation herausführen. Er wollte zeigen, dass Politik wieder entscheidet. Doch wer Entscheidung verspricht, muss mehr liefern als Entschlossenheitsrhetorik. Er muss den Bürgern erklären, in welches Land sie mit ihm aufbrechen. Er muss den Zumutungen einen Sinn geben. Er muss aus Reparatur Regierungskunst machen.

Helmut Kohl war nicht größer, weil er allein dachte. Er wurde größer, weil um ihn herum gedacht wurde. Weil Teltschik, Bergsdorf, Biedenkopf, Geißler, Schönbohm, Dettling und andere aus politischer Nähe keine geistige Unterwerfung machten. Weil sie wussten, dass Macht ohne Rat blind wird. Weil sie begriffen, dass ein Kanzler nicht nur geführt werden darf, aber geführt denken muss.

Merz steht heute vor der gegenteiligen Gefahr. Er ist der beratene Kanzler, dem der Rat fehlt. Die Republik sieht einen Mann, der von Professionalität umgeben ist und dennoch oft einsam wirkt. Das könnte seine eigentliche Schwäche sein. Nicht der falsche Satz. Nicht die schlechte Umfrage. Nicht der nächste Streit mit der SPD. Viel tiefer: das Fehlen jener klugen, alten, widerspruchsfähigen Nähe, ohne die ein Kanzler zwar regieren kann, aber kaum Geschichte gewinnt.