Analoge Kon­t­rol­let­tis in digitalen Schläuchen #Monitoring #BigData

Paranoia

Nach wie vor sind Vorstandschefs, IT-Leiter, Kommunikationsdirektoren oder Vertriebsbosse davon überzeugt, soziale Netzwerke in irgendeiner Weise steuern oder gar kontrollieren zu können. Das suggerieren auch Anbieter von Big Data- oder Monitoring-Software. Man sitzt wie in einem Cockpit vor seinem Bildschirm und hat alle möglichen Quellen des Netzgeschehens im Blick. Kampagnen werden auf Knopfdruck vorgeplant, Abläufe koordiniert, Schlüsselbegriffe geprüft und Reaktionen studiert. Überschriften und Inhalte für Beiträge laufen durch einen Algorithmus und werden für möglichst hohe Klickraten aufgehübscht.

Digitale Controlling-Tools für Generaldirektoren

Dann zählt man Likes, Retweets und Kommentare, um den Chef von der Wirksamkeit der Controlling-Tools zu überzeugen. Letztlich verharrt man in der Steuerungslogik von Wirtschaftsprüfern und autoritären Generaldirektoren. Hauptsache die Ergebnisse sind positiv und sichern die eigene Machtposition. Die Befindlichkeit der Mitarbeiter ist dabei nachrangig.

Partizipation, Offenheit und Transparenz, die Antriebsfedern des Social Webs, bleiben dabei auf der Strecke. Aber selbst perfekte Steuerungstechniken und Messinstrumente versagen kläglich, wenn Befehl und Gehorsam weiterhin den Arbeitsalltag bestimmen. Mehr dazu in meiner Netzpiloten-Kolumne.

Siehe auch:

Digitale Revolution: Die eigentliche Transformation kommt erst noch – hoffentlich.

Wohl wahr: Hyperventilierender Alte-Säcke-Snapchat-Hype – viel von Mathematik muss man da nicht verstehen. Eher Prozentrechnung auf Grundschulniveau.

Mehr dazu bei den Blogrebellen.

Management: Intelligente Störenfriede gesucht

Absperrung

Manager sollten lieber ihren Kunden hinterher laufen, statt ihrem Plan, so der unkonventionelle Rat der Beraterin Anne M. Schüller. Ähnlich sieht das der Organisationswissenschaftler Gerhard Wohland. Die gängige Managementlehre führt nach seiner Ansicht in viele Denkfallen. Sie geht von Voraussetzungen aus, die längst nicht mehr gelten. Über Generationen fuhr man gut damit, Managementprobleme mit den Methoden des industriekapitalistischen Taylorismus zu bearbeiten.

“Fast die gesamte Betriebswirtschaftslehre ruht auf diesem Fundament“, so Wohland, Leiter des Instituts für dynamikrobuste Höchstleistung.

Diese Methodik machte Sinn, als die Märkte noch überschaubar und träge waren.

„Unter den Bedingungen enger und dynamischer Märkte ist sie das Problem, für dessen Lösung sie gehalten wird. Die Zukunft ist so unsicher geworden, dass ihre Vorwegnahme für Zwecke der Unternehmenssteuerung nicht mehr gelingt. So laufen Planung, Budgetierung und Anreizsysteme – die das Rückgrat des Taylorismus bilden ins Leere. Derart ihrer Orientierung beraubt, erzeugt die Steuerung statt Wertschöpfung mehr und mehr ökonomischen Unsinn“, erklärt Wohland.

Planung helfe bei Überraschungen nicht weiter. Hier würden sich Unternehmen schwertun, die klassisch organisiert seien. Das seien keine Höchstleister.

„Höchstleister gehen mit Problemen anders um. Sie planen nicht im Kontext hoher Dynamik. Denn da nutzt Planung überhaupt nichts. Mit Plänen werde ich berechenbar und kann leichter von der Konkurrenz angegriffen werden. Höchstleister sind hingegen die Quelle der Dynamik. Sie sorgen für Überraschungen, unter denen die anderen leiden. Deshalb ist es so wichtig zu wissen, wie diese Höchstleister funktionieren“, empfiehlt Wohland.

Viele Unternehmen in Deutschland seien keine Höchstleister. Sie würden aus dem bestehen, was sich in der Vergangenheit als funktionstüchtig erwiesen hat.

„Sie haben ihr eigenes Gedächtnis und halten sich damit mehr schlecht als recht über Wasser. Und es ist schon erstaunlich, was für ein Unsinn dabei herauskommt. Wenn man versucht, seine eigene Organisation durch Intelligenz zu verändern, kommt selten etwas Vernünftiges heraus. Die Beharrungskräfte sind einfach zu stark“, weiß Wohland.

Kreativität bleibe dabei auf der Strecke, meint Innovationsberater Jürgen Stäudtner:

„Wir haben einen Projektplan, ein klares Enddatum und kontrollieren regelmäßig, ob noch alles nach diesem Plan läuft. Dabei ist ein Projektplan und ein festgelegtes Ende überhaupt nicht relevant für den Erfolg eines Produktes. Dafür sind ganz andere Faktoren wesentlich entscheidender.”

​Ein Werkzeug gegen verkrustete Planwirtschaft in Unternehmen sei das so genannte Labor, so Wohland. Ein Problem werde präzise und transparent vom Vorstand kommuniziert und sollte die Talente im Unternehmen provozieren, das Problem zu lösen.

„Die Wände des Labors sind gläsern. Jeder darf es besuchen und sich auf Augenhöhe mit den dort arbeitenden Talenten austauschen. Wenn das Labor erfolgreich ist, dann beginnt die Organisation mit dem Aufsaugen. Ein Change-Manager ist dabei nicht vonnöten. Das Ganze breitet sich von alleine aus und wirkt ansteckend. Es wächst die Bereitschaft, sich von dem alten Kram und den alten Zöpfen zu verabschieden. Wenn das eintritt, habe ich die Organisation überlistet“, sagt Wohland.

Die verkrusteten Strukturen könnten sich gegen das eigene Unternehmen wenden, so dass einem die eigene Macht im Weg steht.

“Und genau das muss geändert werden. Nur die Macht zu reduzieren oder Hierarchien abzuflachen, ist Romantik. Das sind irrationale Vorstellungen über das, was eine Organisation kann. Um Höchstleister zu werden, braucht man sogar Controller, die denken können. Sie sind ja nicht doof. Man braucht sie als Bündnispartner, um mit dynamischen Märkten fertig zu werden”, empfiehlt Wohland.

​Das findet man aber nicht in den Lehrbüchern der BWL und schon gar nicht an den Business Schools, bestätigt Management-Experte Alexander Ross:

„Die Business-Schools sind überteuert, der Unterricht weltfremd, die Forschung schmalspurig und die MBA-Absolventen versagen in Serie.”

Ein MBA verwalte, würde aber nichts unternehmen. So weisen die Business-School-Experten Stuart Crainer und Des Dearlove darauf hin, dass MBA-Absolventen bei erfolgreichen Unternehmensgründungen auffallend unterrepräsentiert sind. Wenn sie selbstständig seien, dann meist mit einem Beratungsunternehmen.

Was an den meisten Manager-Kaderschmieden abgespult werde, sei reine Stoff-Bulimie, kritisiert Professor Michael Zerr, Präsident der Karlshochschule in Karlsruhe:

„Reinschaufeln, auskotzen, vergessen. So funktioniert die Wirtschaftswissenschaft bislang wie ein Jahrmarktsverkäufer. Hier noch eine Leberwurst und eine Salami – einen Büchsenöffner gibt es noch kostenlos dazu. Ein bisschen Jura, Mathe und Rechnungswesen. Regeln, Regeln, Regeln und das ist es dann“, beklagt sich Zerr.

Studenten sollten lernen, Dinge in Frage zu stellen, beispielsweise über den Sinn des Controllings.

„In erster Linie handelt es sich um eine Inszenierung von Rationalität. Unsere Studenten beschäftigen sich damit, wie man eine kalkulatorische Wirklichkeit inszeniert, welche Rituale sich im Management abspielen, welche Metapher verwendet werden, um in einer Organisation Mikropolitik zu machen. Das ist das Programm unserer Universität“, sagt Zerr.

Manager müssten heute intelligent stören.

Gute Frage: Warum schalten die Datenkraken genauso uneffektiv Werbung wie alle anderen auch? Die haben wohl auch keinen Plan.

Wie man verkrustete Organisationen überlisten kann

Unterhaltsames Interview mit Dr. Gerhard Wohland, Autor des Buches „Denkwerkzeuge der Höchstleister“ und Leiter des Instituts für dynamikrobuste Höchstleistung des Kölner IT-Spezialisten ITyx.

Ich führte am Rande der User Conference des Unternehmens ein Gespräch mit ihm in Köln:

Hier der Artikel zum Interview auf Service Insiders.

Hier der komplette Vortrag von Dr. Wohland, der er auf der User Conference gehalten hat (1 Stunde und 20 Minuten – ne Menge Holz, aber lohnt sich):

Spinner statt Spießer: Warum wir in Deutschland mehr Regelbrecher brauchen – Fortschritt kommt vom Außenseitertum

Zukunftskongress für Regelbrecher
Zukunftskongress für Regelbrecher
Rund 200 Innovationschefs diskutierten beim forward2business-Zukunftskongress in Halle den unternehmerischen Wert von Grenzverletzungen und Regelbrechern. „Regelbrecher sind wie Herzensbrecher, die mit sehr viel Engagement Neues bewirken“, sagte Zukunftsforscher Dr. Karlheinz Steinmüller, wissenschaftlicher Direktor von Z-Punkt. „Sie werden allerdings von der Öffentlichkeit nicht geliebt. Sie werden als Störenfriede bezeichnet, weil sie Gewohnheiten über den Haufen werfen. Sie gelten als Spielverderber, weil sie die existierenden Gesetze des Spiels verletzen. Sie sind Grenzverletzer, weil sie immer über die Demarkationslinie hinwegspringen. Sie sind Querköpfe, weil sie im Dauerkonflikt mit der Mehrheitsmeinung liegen. Sie sind Starrköpfe, weil sie beharrlich ihre Ziele verfolgen“, erläuterte Steinmüller in seinem Vortrag. Regelbrecher seien auch kreative Zerstörer, vor denen kein etabliertes Geschäftsmodell sicher sei. Gerade jene Unternehmer, die sich am sichersten fühlen, seien am meisten gefährdet durch die Regelbrecher. Das könne man zur Zeit in der Automobil- und Finanzbrache beobachten.

Steinmüller-Rede über Regelbrecher
Steinmüller-Rede über Regelbrecher
„Es gibt Muster, die man bei Regelbrechern erkennen kann. Als Albert Einstein die Quantentheorie des Lichts vor über hundert Jahren entwickelte, hat er zwei Dinge zusammengerührt, die überhaupt nicht zusammengehören: den Teilchen- und Wellencharakter des Lichts. Die Physiker waren entsetzt und haben dann gesehen, dass das doch sinnvoll ist. Oder Arnold Schönberg, der mit seiner Zwölftonmusik gegen den vorherrschenden Musikgeschmack verstoßen hat“, erläuterte Steinmüller.

Zu den Auffälligkeiten würden neuartige Kombinationen, neue Verwendungszwecke und neue ästhetische Gewohnheiten zählen, die vor allen Dingen in den kreativen Milieus gedeihen, wie es Professor Richard Florida auf den Punkt gebracht hat. Überall dort, wo Talent, Technik und Toleranz aufeinandertreffen, könnten richtige disruptive Innovationen oder Sprunginnovationen entstehen.

Was notwendig sei, um ein günstiges Klima für Störer und Innovatoren zu schaffen, sei eine Kultur des Karnevals, Narrentums und des Scheiterns. Das gelte für Wirtschaft, Politik, Wissenschaft und Management. Im Vordergrund stehe heute das einseitige Streben nach Erfolg und nicht der kreative Umgang mit dem Misserfolg. Zudem brauche Deutschland nicht nur Querdenker, sondern mehr Quermacher. „Medien sollten sich vom Starkult verabschieden und einen Blick fürs Visionäre an den Tag legen. Da gibt es dann nicht mehr Sendungen wie ‚Deutschland sucht den Superstar’ und ‚Dschungelcamp’, sondern ‚Deutschland sucht den kreativen Zerstörer’ oder ‚Vom Spießer zum Spinner’“, empfiehlt der Science Fiction-Kenner.

Professor Zerr: Schöner Scheitern statt Benchmarking
Professor Zerr: Schöner Scheitern statt Benchmarking
Ähnliche Fundamentalkorrekturen forderte Professor Michael Zerr, Präsident der Karlshochschule, für die Universitäten. „Was an deutschen Hochschulen läuft, ist Stoff-Bulimie: reinschaufeln, auskotzen, vergessen. So funktioniert die Wirtschaftswissenschaft bislang wie ein Jahrmarktsverkäufer. Hier noch eine Leberwurst und eine Salami – einen Büchsenöffner gibt es noch kostenlos dazu. Ein bisschen Jura, Mathe und Rechnungswesen. Regeln, Regeln, Regeln und das ist es dann“, beklagte sich Zerr. Studenten sollten lernen, Dinge in Frage zu stellen, beispielsweise über den Sinn des Controllings. „In erster Linie handelt es sich um eine Inszenierung von Rationalität. Unsere Studenten beschäftigen sich damit, wie man eine kalkulatorische Wirklichkeit inszeniert, welche Rituale sich im Management abspielen, welche Metapher verwendet werden, um in einer Organisation Mikropolitik zu mache. Das ist das Programm unserer Universität“, sagte Zerr in Halle.

Studenten würden sich mit den Wirklichkeitskonstruktionen auseinandersetzen aus Sicht der etablierten Wirtschaft und aus Sicht der Regelbrecher. Dann komme man irgendwann zu den Möglichkeiten des Wandels und der Innovation. Manager müssten heute intelligent stören. Schöner Scheitern statt Benchmarking sollte ihre Devise sein.

Kreativer Zerstörer
Kreativer Zerstörer
Egal, ob man den Regelbruch in Organisationen kultiviert oder nicht, wäre es nach Ansicht des IT-Personalexperten Udo Nadolski schon ein großer Fortschritt, wenn sich Manager, Politiker und Wissenschaftler von ihrer Rationalitätsgläubigkeit verabschieden und stärker mit dem Unerwarteten kalkulieren würden. „Den von Joseph A. Schumpeter geprägten Begriff der kreativen Zerstörung muss man in seinen Konsequenzen auch zu Ende denken. Wer gesellschaftliche und wirtschaftliche Phänomene nur in Aggregatzuständen wahrnimmt und berechnet, vernachlässigt den ständigen Prozess von Innovationsrevolutionen. Technologien und Geschäftsmethoden können über Nacht wertlos werden. Etablierte Branchen gehen unter und neue entstehen. Da helfen auch milliardenschwere Konjunkturpakete nicht weiter, denn Regelbrecher lassen sich davon wenig beeindrucken“, so Nadolski, Geschäftsführer von Harvey Nash.

Kontrollfreaks und Statistikakrobaten schlechte Innovatoren – Wirtschaft braucht neue Erfindungsimperien

Der Erfolg von technischen Innovationen und neuen Produkten ist schwer zu prognostizieren. Das papierlose Büro ist gefloppt, intelligente Kühlschränke haben heimische Küchen noch nie von innen gesehen und die dritte Mobilfunktechnologie UMTS ist in den vergangenen Jahren vor allem wegen hoher Lizenzkosten in die Schlagzeilen geraten. Hat die Glaskugel der Prognostiker versagt, sind Forscher und Entwickler schuld oder die Konsumenten schlichtweg noch nicht reif für die Produkte? Die Liste der Technik-Prognosen ist so lang wie ihr Scheitern. Der Robotik-Freak Hans Moravec freut sich seit Jahrzehnten, dass die Roboter die Menschen beerben, er freut sich vergeblich. Der IT-Vordenker Ray Kurzweil prognostizierte das Zeitalter der Avatare, aber auch er wird noch etwas länger auf sie warten müssen. Entscheidend ist die richtige Mischung aus Vertrautem und Überraschendem, damit Technologie nicht an den Bedürfnissen der Menschen vorbeigeht. Wir sollten uns generell von der Planungshybris verabschieden. Mit mechanistischen Dogmen kommt man in der Geschäftswelt nicht weit. Die Voraussagbarkeit der Zukunft nimmt ab und unübersichtliche Ereignisse nehmen zu. Ein Unternehmen kann nur überleben, wenn es sich in einer turbulenten Umwelt nicht mit Rationalitätsmythen von Kontrollfreaks und Statistikakrobaten zufrieden gibt. Innovationen, neue Produkte, Märkte oder Trends lassen sich nur schwer prognostizieren und die Bedürfnisse der Verbraucher von heute sind kein aussagekräftiger Indikator für die Produkte von morgen. Wir brauchen Menschen, die Erwartungen durchbrechen und etwas tun, womit zuvor niemand gerechnet hat.

Ein Innovator ist derjenige, der sieht, dass man in turbulenten Situationen mit einem stoischen Verhalten in Probleme gerät. Er bleibt nicht ruhig und gelassen, sondern produziert schon jetzt die Störungen, damit die Organisation rechtzeitig lernt, darauf zu reagieren. Urteilskraft, Witz und Scharfsinn bringen den guten Einfall hervor, mit dem der Handelnde die drohende Überwältigung durch die Umstände parieren kann. So hat es schon im 17. Jahrhundert der Jesuit Balthasar Gracián in seiner Klugheitslehre treffend beschrieben.

Die Empfehlung von Gracián sollten sich einige Managementstrategen hinter den Spiegel stecken: „Ein unerträglicher Narr ist, wer alles nach seinen Begriffen ordnen will“. Zu ähnlichen Ansichten gelangt Bolko v. Oetinger, Direktor des Strategieinstituts der Boston Consulting Group, in seinem neuen Buch „Hänsel und Gretel und die Kuba-Krise“ (Hanser Verlag): Innovationen konnten sich in der Wissenschaftsgeschichte und auf Märkten häufig nur durch Außenseiter durchsetzen. „Die Technologiegeschichte wimmelt von Beispielen, die zeigen, dass der Marktführer oft nicht fähig ist, sich von seiner Lösung rechtzeitig zu trennen. Deshalb bringt so häufig ein Außenseiter die Lösung auf den Markt. Der PC wurde von Apple und nicht von IBM, DEC, Wang, Bull oder Nixdorf, den großen Datenverarbeitern jener Zeit, eingeführt. Die Mobiltelefonie begann in Deutschland mit einer Stahlfirma, Mannesmann. Die großen Internetanwendungen entstammen nicht Microsoft“, schreibt Oetinger.

Die bahnbrechenden Innovationen setzen sich meistens gegen die vorherrschenden Regeln des Marktes durch. Die Kreativität und das Spielerische der Ideenfindung steht im Widerspruch mit den Beharrungskräften des etablierten Managements, das mit den Erfolgen von gestern groß geworden ist. Deshalb ist es wichtig, im Unternehmen Freiräume für Querköpfe zu schaffen, eher in kleinen Teams zu arbeiten, die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter zu wecken, zu experimentieren und zu akzeptieren, dass mehr Innovationen misslingen als gelingen. Der Trendforscher Matthias Horx bemängelt, dass die meisten Produkt-Branchen durch geringe Innovationsraten gekennzeichnet sind, obwohl die Anzahl der Artikel und die Produktvarianten im Handel in den vergangenen Jahren deutlich zugenommen haben. „Aber es sind für den Käufer keine einsichtigen Innovationen. Meistens sind es nur verquirlte Diversifikationen des Vorhandenen oder Scheininnovationen“, kritisiert Horx. Der Mobilfunk biete dafür Anschauungsmaterial. Handys werden ausgestattet mit Megapixel-Kamera, Farbdisplay, Java-Interpreter, UKW-Radio und schneller Bandbreite für Datenübertragung. Trotzdem gehen die Umsätze pro Kunde und die Margen zurück. Neue Dienste setzen sich nicht durch. Die Handy-Hersteller kämpfen um Marktanteile mit Preisnachlässen und „Innovationswellen“ von 30 bis 40 Modellen pro Jahr.

„Darum haben viele Käufer aufgegeben, etwas Neues zu erwarten. Die Menschen sind an einem gewissen Punkt müde geworden, sich entscheiden zu müssen. Der Preis ist dann ein unheimlich betörender und einfacher Differenzierungsfaktor. Er setzt ja auch ein archaisches menschliches Beuteverhalten in Gang. Mit dem Spruch ‚Geiz ist geil’ hat man tatsächlich daraus eine Werbekampagne formuliert. Man sieht aber auch, dass sich komplette Märkte mit diesen Kampagnen zum Teil selbst zerstören. Die Billigmärkte befinden sich momentan in einem massiven Verdrängungswettbewerb, weil sie beispielsweise die Servicefrage nicht lösen können. Die Zeiten, in denen die Leute zu Tausenden die Computer von Aldi wegschleppten, sind vorbei; die Firmen, die billige Elektronik angeboten haben, gehen Pleite“, sagt Horx.

Die Mobilfunkhersteller müssten derweil aufpassen, dass sie durch schlecht bedienbare Handys keine Kunden verlieren. Das heikelste Stück Technik ist auch nach Erfahrung von Branchenexperten immer noch das User-Interface, die Benutzerschnittstelle. Dort, wo der Anwender das Gerät berührt, wo er Informationen abliest und eingibt, entscheidet sich, ob die Maschine das tut, was sie soll. Nicht, ob die Technik es kann, ist die Frage – sondern, ob der Benutzer selbst herausfindet, wie es geht: „Und das ohne stundenlanger Lektüre der Bedienungsanleitung. Hier machen die Hersteller unglaublich viele Fehler und überfordern die Konsumenten. Ich möchte ohne große Umwege Dinge am Gerät direkt ausprobieren. Wenn ich dann sofort auf Hindernisse stoße, verliere ich schnell die Lust, mit Anwendungen zu experimentieren. Das iPhone hat einen durchschlagenden Erfolg, weil es sofort nach wenigen Minuten intuitiv beherrschbar ist. Und es ist peinlich, dass die restlichen Handyhersteller die Apple-Lektion immer noch nicht gelernt haben“, kritisiert Udo Nadolski, Geschäftsführer des Beratungshauses Harvey Nash. Der Computerunternehmer Steve Jobs demonstriere eindrucksvoll, wie man Eleganz, Perfektion und Benutzerfreundlichkeit vereinen könne. „Dieser Dreiklang des Apple-Chefs ist auch eine robuste Philosophie, um die Konsumentennachfrage anzukurbeln“, sagt Nadolski.

Gefordert ist ein neuer Radikalitätsbegriff in der Innovation. „Unternehmen, die den Begriff der radikalen Innovation ernst nehmen, sind sehr erfolgreich. Das Imperium des britischen Unternehmers und Ballonfahrers Richard Branson ist ein ‚Erfindungsimperium’; da geht einiges schief, aber man erfindet auch das Zugfahren neu, das Fliegen, die Weltraumfahrt. Die Ideenschmiede Apple ist ein sehr risikoreiches und gewaltiges Laboratorium, das aber auch eine Innovationskultur transportiert, die vorbildhaft für andere ist“, so das Resümee von Horx. Innovationsprozesse sollten sich außerhalb der klassischen Verkaufs- und Verteilungslogik abspielen und dürften nicht durch die Marktforschungs- und Marketingmühle gejagt werden.