Zwei Welten prallen im Netz aufeinander: Bürokratie und hierarchisches Management gegen verspieltes Experimentieren. Unternehmen, für die ein Twitteraccount schon die Zeitenwende bedeutet, werden daran verzweifeln.

Kollabieren oder Kollaborieren ist im Management heutzutage nicht nur eine Frage der Nervenstärke, sondern hängt auch vom intelligenten Einsatz von Technik ab. Acht von zehn Führungskräften hadern nach einer Studie der Unternehmensberatung Mind Business mit der technischen Infrastruktur ihres eigenen Unternehmens bei der Bewältigung der täglichen Arbeit. Fast jeder Entscheider in Großunternehmen und Dienstleistungsbranchen bewertet den Büroalltag stressiger. Die Erledigung der wichtigsten Aufgaben kommt zu kurz. Knapp 90 Prozent geben zu Protokoll, wie wichtig eine Entschlackung der eigenen Organisation wäre. Schicksalhaft ist diese Gemengelage allerdings nicht, wie der Zukunftsforscher Alvin Toffler bereits in den 1970er-Jahren prognostizierte. Denn die klassischen Organisationsformen als Ursache der betrieblichen Ärgernisse lösen sich auf. Schon vor vierzig Jahren beobachtete der Gesellschaftsfuturologe eine Tendenz, die das System der Bürokratie immer mehr herausfordert und schließlich ganz ersetzen wird: Toffler sprach von der „Adhocratie“. Bürokratien eignen sich bestens für Aufgaben, bei denen viele Mitarbeiter ohne Spezialausbildung Routinearbeiten ausführen. Es sind statische Gebilde und dauerhafte Strukturen mit einem einfachen hierarchischen Aufbau aus dem Maschinenzeitalter. Adhocratien verlangen völlig andere Führungsmechanismen und Technologien.

Aktion gleich Reaktion

Das langsame Tempo des Maschinenzeitalters gewährleistete eine Verzögerung der Reaktionen über beträchtliche Zeiträume hinaus. „Heute erfolgen Aktion und Reaktion fast gleichzeitig. Wir leben jetzt gewissermaßen mythisch und ganzheitlich, aber wir denken weiter in den alten Kategorien der Raum- und Zeiteinheiten des vorelektrischen Zeitalters“, so Marshall McLuhan in seinem legendären Opus „Die magischen Kanäle“.

Entsprechend steigt die Unzufriedenheit. Echtzeit-Management kann man nicht mehr mit den Methoden des Fordismus bewältigen. Es gehe nicht mehr darum, herauszufinden, wie sich das Flüchtige besser zementieren lässt, kommentiert die Publizistin Kathrin Passig. Wir müssten “kompetenter im Umgang” mit veränderlichen Konstellationen werden, anstatt napfschneckengleich an immer denselben Stellen klebenzubleiben. Dabei reiche es aber nicht aus, sich das Etikett Enterprise 2.0 ans Firmenschild zu heften, warnt der Berater Alexander Greisle. Es gehe um nichts weniger als „einen Kulturshift“. Vorgesetzte müssten Offenheit lernen, Kontrolle abgeben, Ergebnisse auch aushalten: „Hat ein Unternehmen eine ausgeprägte Präsenz- und Meetingkultur, nützt es nichts, einfach Technik reinzupacken und zu behaupten: Wir sind offen für Digital Natives.“

Wer vernetztes Arbeiten erwartet, das Verschwimmen räumlicher und zeitlicher Grenzen, den Einsatz kollaborativer Werkzeuge, der tut sich mit nine to five, Hierarchien und der klassischen Kaminkarriere schwer: Man spüre fast körperlich den Praxisschock junger Menschen, die mit der klassischen Welt des Managements konfrontiert werden. Organisationen, die das nicht verhindern können, verlieren hoffnungsvolle Talente und verspielen über kurz oder lang ihre Zukunftschancen. Deshalb brauchen Unternehmen ein „neues Betriebssystem, um besser zusammenzuarbeiten und Wert zu schöpfen – ohne altes Denken in starren Kommandostrukturen“, so das Plädoyer von Don Tapscott. Seine Forderung versteht der kanadische Unternehmer und Management-Professor als elementare Voraussetzung dafür, dass Unternehmen erfolgreich bleiben. Denn in Zeiten, in denen Twitter und Facebook Börsenkurse und Markenimage unmittelbar beeinflussen, müssen Unternehmen vor allem das Wechselspiel mit den sozialen Netzwerken beherrschen.

Kontrollierter Kontrollverlust

Wer sich als Unternehmen auf die Social-Media-Welt einlässt, sollte sich in allen Geschäftseinheiten vom Mythos der absoluten Kontrolle, Rationalität und Planbarkeit verabschieden. Es reicht nicht aus, für die Kulisse ein kleines Twitter-Team im Kundenservice zu bilden und alles andere beim Alten zu belassen. Damit wird man kläglich scheitern. Der amerikanische Organisationspsychologe James G. March plädiert für eine „Technologie der Torheit“. Er meint damit aber nicht Albernheit, sondern Verspieltheit, um Raum für Experimente zu schaffen. Organisationen kommen nicht ohne Wege aus, Dinge zu tun, für die sie keine guten Gründe haben. Es existiert in allen Entscheidungssituationen eine Menge Unsicherheit und Konfusion, die von den traditionellen Managementkonzepten und verstaubten BWL-Theorien ignoriert werden.

Klugheit im Durcheinander der Vernetzung speist sich nicht aus dem kümmerlichen Geist der liebwertesten Gichtlinge des Controllings. Wie man damit fertigwerden kann, beantwortete Marshall McLuhan mit Verweis auf eine Kurzgeschichte von Edgar Allen Poe. Dem Matrosen in Poes Abhandlung über den „Sturz in den Malstrom“ bleibt nichts anderes übrig: Er nutzt die Strömung des Wirbels gegen ihre eigene Gewalt. Man muss mit der Geschwindigkeit gehen können, um danach erst an jenen Stellen langsam zu werden, wo es sich lohnt. Das Internet ist nur eine Zumutung, wenn man versucht, es im Griff zu haben, so das Credo des Organisationspsychologen Peter Kruse.