Unternehmen scheitern selten an der fehlenden Stunde. Sie scheitern an alten Regelwerken, verdrängten Konflikten und einer Personalpolitik, die den Kunden zu spät sieht.

Eine Dienstreisevereinbarung aus dem Jahr 1981 kann mehr über den Zustand deutscher Arbeitsorganisation erzählen als manche Regierungserklärung. In einem Unternehmen regelt ein solches Papier noch Reisen in und durch die Deutsche Demokratische Republik und die Sowjetunion. Zugleich enthält es Sätze, die bis heute wirken: reisende Monteure fliegen erster Klasse, Reisezeit gilt als Arbeitszeit. Die politische Landkarte, für die diese Vereinbarung geschrieben wurde, existiert seit Jahrzehnten nicht mehr. Die Regel lebt weiter.

Das Beispiel fiel in der Diskussion nach dem Webinar des Arbeitszeitexperten Guido Zander am 16. Juni 2026. Es klang zunächst wie Betriebsfolklore. Tatsächlich öffnete es den Blick auf ein Strukturproblem. Viele Unternehmen arbeiten mit Betriebsvereinbarungen aus den achtziger und neunziger Jahren. Später kamen Ergänzungen hinzu, Protokollnotizen, Sonderfälle, Nebenabreden, tarifliche Bezüge, IT-Umgehungen und lokale Gewohnheiten. Aus Schutz wurde Sediment. Aus Einzelfalllogik wurde Steuerungsblockade.

Wer heute über Arbeitszeit spricht, redet daher selten über eine zusätzliche Wochenstunde allein. Er redet über Jahrzehnte organisationaler Ablagerung. Er redet über den Mut, Regeln neu zu schreiben. Er redet über Führung, Mitbestimmung, Daten, Kundenbedarf, Beschäftigtenschutz und Produktivität. Die öffentliche Debatte macht daraus oft eine moralische Kurzformel: Deutschland müsse mehr arbeiten. Der Betrieb kennt eine andere Wahrheit. Mehr Stunden helfen wenig, falls der Plan falsch ist.

Die Angst vor dem Arbeitszeitkonflikt

In der Diskussion wurde klar, weshalb viele Unternehmen das Thema meiden. Arbeitszeit ist gefährlich. Sie berührt Routinen, Familienleben, Pendelzeiten, Pflegepflichten, Schlafrhythmen, Vereinsleben, Schichtgewohnheiten und Statusfragen. Beschäftigte haben ihr Privatleben über Jahre an bestehende Pläne angepasst. Betriebsräte verteidigen erreichte Sicherheiten. Führungskräfte fürchten Unruhe. Geschäftsführungen zweifeln, ob der Aufwand lohnt. HR sieht den Bedarf, bekommt aber häufig kein Mandat.

So entsteht eine paradoxe Lage. Viele Betriebe kennen die Defekte ihrer Arbeitszeitmodelle. Sie sehen Leerstunden, Überstunden, Fehlzeiten, Überlastung, Planungschaos, teure Zuschläge und sinkende Attraktivität. Dennoch vertagen sie den Umbau. Sie halten alte Pläne aufrecht, weil der Konflikt um neue Pläne als riskanter erscheint als die laufenden Kosten des schlechten Systems.

Konfliktvermeidung erzeugt später neue Konflikte. Schlechte Pläne erhöhen Krankenstände. Fehlende Flexibilität treibt Überstunden. Alte Regeln schaffen Ungleichbehandlung. Starre Schichtlogik verschärft Personalengpässe. Wer die Auseinandersetzung um Arbeitszeitgestaltung scheut, bezahlt später in Fluktuation, Lieferschwierigkeiten, Recruitingkosten, Fehlzeiten und sinkender Arbeitgeberattraktivität.

In manchen ländlichen Regionen hält diese Vermeidung länger. Beschäftigte wechseln seltener, Alternativen wirken begrenzt, Betriebe vertrauen auf Tradition. Doch der Markt rückt näher. Fachkräfte vergleichen Arbeitgeber. Junge Beschäftigte akzeptieren starre Muster seltener. Familien organisieren Erwerbsarbeit anders. Pflegeaufgaben nehmen zu. Digitalisierung verändert Tätigkeiten. Künstliche Intelligenz verschiebt Aufgabenprofile. Das alte Gleichgewicht trägt noch an manchen Orten. Verlässlich ist es nicht mehr.

HR zwischen Regelverwaltung und Machtverlust

Die Personalabteilung sitzt dabei oft in der ungemütlichsten Position. Sie kennt die Regelwerke, soll sie pflegen und spürt zugleich deren Überalterung. Sie sieht die betrieblichen Folgen, wird aber als Kostenstelle behandelt. Sie soll moderieren, ohne Gestaltungsmacht zu erhalten. Sie soll Konflikte befrieden, ohne den wirtschaftlichen Zweck des Konflikts ausreichend erklären zu dürfen.

In der Diskussion fiel deshalb ein harter Befund: In manchen technologiegetriebenen Umfeldern spielt HR kaum noch eine gestaltende Rolle, obwohl Menschen, Fähigkeiten und Zusammenarbeit den Geschäftserfolg prägen. Das hat mit der Geschichte der Funktion zu tun. Viele Personalbereiche wurden über Jahre auf Verwaltung trainiert: Verträge, Abwesenheiten, Zeitkonten, Entgelt, Regelwerke, Prozesse, Compliance. Diese Arbeit bleibt notwendig. Sie verschafft aber kein strategisches Mandat.

Arbeitszeit wird damit zum Lackmustest. Wer Arbeitszeit als Regelbestand führt, bleibt Verwalter. Wer sie als Kapazitäts-, Markt- und Produktivitätsfrage behandelt, kann Führung beanspruchen. Das verlangt eine andere Sprache: Leerzeiten, Überstundenkosten, Krankenmuster, Ausfallwahrscheinlichkeiten, Qualifikationsprofile, Schichtfolgen, Kundenservicezeiten, Produktionsabbrüche, Rekrutierungskosten, Return on Investment von Workforce-Management-Systemen.

Die HR-Funktion muss rechnen. Sie muss auch übersetzen. Denn Arbeitszeitprojekte scheitern selten an Mathematik allein. Sie scheitern an Angst, Misstrauen, alten Kränkungen, schlechten Projekterfahrungen, Statusverlust und Kontrollbedürfnissen. Hier braucht Organisation affektive Intelligenz: die Fähigkeit, Emotionen zu lesen, ohne sie regieren zu lassen; Widerstände ernst zu nehmen, ohne jede Veränderung zu stoppen; Daten und Beteiligung so zu verbinden, dass aus Abwehr eine prüfbare Entscheidung wird.

Der Kunde kommt zu spät in die Personaldebatte

Winfried Felser brachte in der Diskussion Dave Ulrich ins Spiel und damit eine alte, immer noch offene Frage: Ist HR auf den internen Regelbetrieb fixiert oder auf den Markt ausgerichtet? Die Rede vom Business Partner ist in vielen Unternehmen vertraut. Doch häufig meint sie den internen Fachbereich. Der zahlende Kunde kommt zu spät vor.

Bei Arbeitszeit ist das fatal. Arbeitszeit ist kein isoliertes Personalthema. Sie entscheidet über Lieferfähigkeit, Reaktionsgeschwindigkeit, Servicequalität, Kostenstruktur und Innovationsfähigkeit. Wer Schichten plant, plant die Antwortfähigkeit des Unternehmens. Wer flexible Arbeitszeit gestaltet, gestaltet Kundenfähigkeit.

Die entscheidenden Fragen lauten daher: Was braucht der Kunde wann? Welche Kapazität muss der Betrieb bereitstellen? Welche Qualifikation ist zur richtigen Zeit verfügbar? Welche Regel erzeugt Wartezeit? Welche alte Vereinbarung verhindert schnelle Reaktion? Welche Schichtfolge schont Beschäftigte und hält zugleich die Lieferzusage? Welche digitale Planung macht Volatilität beherrschbar?

In vielen HR-Debatten kreisen die Begriffe um Prozesse, Rollen, Benefits und Kultur. Der Markt erscheint als Kulisse. In volatilen Branchen reicht das nicht. HR muss Marktorientierung lernen. Arbeitszeit ist dafür ein guter Einstieg, weil sie die Abstraktion sofort beendet. Der Kunde wartet nicht auf eine Betriebsvereinbarung aus dem letzten Jahrhundert.

Die skurrile Ordnung alter Vereinbarungen

Das Beispiel der Monteure mit Erste-Klasse-Flügen zeigt eine zweite Schwierigkeit. Alte Regelwerke sind nicht bloß veraltet. Sie enthalten Besitzstände, Symbole und Verhandlungsgeschichte. Einzelne Sätze haben emotionale und tarifpolitische Ladung. Sie stehen für Anerkennung, Schutz, frühere Härten oder gewonnene Konflikte. Darum lassen sie sich schwer entfernen.

Wer solche Regelwerke nur juristisch liest, unterschätzt sie. Wer sie nur emotional liest, bleibt gefangen. Unternehmen brauchen beides: Respekt vor den Gründen, aus denen Regeln entstanden, und die Bereitschaft, ihre heutige Wirkung zu prüfen. Eine Regel kann historisch verständlich und gegenwärtig schädlich sein. Eine Vereinbarung kann einst Schutz gebracht haben und heute Steuerung verhindern.

Zander plädiert in solchen Fällen für einen Schnitt. Statt alte Regelwerke über Jahre zu flicken, könne es sinnvoller sein, sie beiseitezulegen und ein neues, schlankeres System zu entwickeln. Das verlangt Managementrückhalt, betriebliche Dringlichkeit, Vertrauen in die Verhandlung und eine HR-Funktion, die den wirtschaftlichen Zweck des Umbaus erklären kann. Fehlt einer dieser Faktoren, wird aus Reform schnell Klein-Klein. Dann wächst der Stapel weiter.

Daten als Friedensangebot

Ein wiederkehrender Gedanke der Diskussion war die Kraft evidenzbasierter Arbeit. Wer Krankenstand, Schichtsysteme, Überstunden, Leerstunden, Ausfallmuster und Fluktuation sauber analysiert, nimmt der Debatte Schärfe. Daten ersetzen keine Verhandlung. Sie verändern aber die Ausgangslage.

Dann streiten Unternehmen weniger über Eindrücke. Sie sehen Muster. Steigt der Krankenstand nach bestimmten Schichtfolgen? Häufen sich Ausfälle nach langen Blöcken? Kaufen bestimmte Bereiche regelmäßig Mehrarbeit hinzu, während anderswo Kapazität brachliegt? Welche Führungsteams planen präzise? Welche Regel erzeugt Wartezeiten? Welche Beschäftigtengruppen profitieren von Wunschdienstplanung? Welche Modelle erhöhen zugleich Verlässlichkeit für Kunden und Privatleben?

Moderne Systeme erweitern diesen Blick. Workforce-Management-Software kann Bedarf, Qualifikationen, Verfügbarkeiten, Arbeitszeitgrenzen, Zeitkonten und Präferenzen zusammenführen. Beschäftigte melden Wünsche oder Verfügbarkeiten. Zusatzschichten gehen an Personen mit passender Qualifikation und zulässigem Zeitfenster. Teams tauschen Schichten kontrolliert. Führungskräfte sehen Lücken früher. Planung wird weniger Telefonkette, mehr Steuerung.

Zander verweist auf einen einfachen wirtschaftlichen Zusammenhang: Kosten solche Systeme wenige Euro pro Beschäftigtem und Monat, reicht oft eine geringe Verbesserung im wirksamen Einsatz der Arbeitszeit, um den Aufwand zu rechtfertigen. In einer Umgebung aus Excel, improvisierten Telefonlisten und überalterten Schichtplänen ist das keine Spielerei. Es ist Kostenrechnung.

Die falsche politische Verheißung der Mehrarbeit

Vor diesem Hintergrund wirkt die politische Debatte über längere Arbeitszeiten wie eine Ersatzhandlung. Sie spricht über Menge, wo Organisation gebraucht wird. Sie moralisiert Krankheit, wo Datenanalyse nötig wäre. Sie erklärt Teilzeit zum Problem, wo Kapazitätsmodelle differenziert werden müssten. Sie ruft nach gesetzlichen Lockerungen, obwohl viele Betriebe schon an ihren eigenen Vereinbarungen scheitern.

Natürlich gehört das Arbeitszeitrecht auf die Agenda. Die tägliche Höchstarbeitszeit, Ruhezeiten, mobile Arbeit, internationale Wettbewerbsfähigkeit, Tarifbindung und Dokumentation brauchen zeitgemäße Antworten. Doch gesetzlicher Spielraum allein modernisiert keinen Betrieb. Er beseitigt keine alten Betriebsvereinbarungen. Er qualifiziert keine Führungskraft. Er baut keine Kinderbetreuung. Er schafft kein Vertrauen. Er ersetzt kein Workforce-Management.

Die Formel „eine Stunde mehr“ wirkt politisch entschlossen, betriebswirtschaftlich bleibt sie häufig grob. Sie unterstellt, dass zusätzliche Anwesenheit in zusätzlichen Output übergeht. In volatilen Betrieben ist das oft falsch. Nachfrage schwankt. Maschinen stehen. Material fehlt. Produkte variieren. Kunden bestellen kurzfristig. Starre Mehrarbeit erhöht dann bezahlte Jahresarbeitszeit, ohne die Wertschöpfung entsprechend zu erhöhen.

Zanders Gegenrechnung

Hier setzt Guido Zanders fachlicher Kern an. In seiner Session während der ZP Nachgefragt Week im Februar 2026 hatte er die politische Erzählung von der zusätzlichen Wochenarbeitsstunde durchgerechnet. Mehr bezahlte Jahresarbeitszeit erzeugt keine zusätzliche Wertschöpfung, falls der Bedarf schwankt. In schwachen Phasen entstehen Leerstunden. In Spitzenphasen kauft der Betrieb Mehrarbeit hinzu. Ein starres System bezahlt zuerst ungenutzte Zeit und später Zuschläge.

Die betriebliche Alternative heißt nicht bloß weniger oder mehr Arbeit. Sie heißt bessere Synchronisation von Kapazität und Bedarf. Zeitkonten, variable Wochen, Wunschdienstplanung, digitale Schichttauschbörsen, qualifikationsbasierte Zusatzschichten, Pilotbereiche, moderne Workforce-Management-Systeme und reifere Führung können dieselbe Arbeitszeit wirksamer machen.

Das Webinar am 16. Juni 2026 führte diese Logik vom politischen Schlagabtausch in die Unternehmenspraxis. Zander zeigte, wie Arbeitszeit als lernender Kreislauf gedacht werden kann: planen, messen, abweichen, analysieren, verbessern. Entscheidend ist der Einfluss auf die Arbeitszeit. In White-Collar-Bereichen heißt das: Servicezeiten statt Kernzeiten, mobile Arbeit, konzentrierte Arbeitsphasen, Führung über Ergebnisqualität. In Blue-Collar- und Schichtbereichen heißt es: mehr Selbstorganisation in geeigneten Teams, Wunschdienstplanung, digitale Unterstützung, Qualifikationslogik, belastbare Regeln und vorsichtige Pilotierung.

Wunschdienstplanung ist kein Gefallen

Der Begriff Wunschdienstplanung klingt weich. Er trifft aber einen harten Produktivitätshebel. Beschäftigte arbeiten besser, falls Arbeitszeit planbar bleibt und Lebensrealitäten berücksichtigt werden. Unternehmen gewinnen Flexibilität, sobald sie Wünsche, Verfügbarkeiten und Bedarf systematisch zusammenführen. Daraus entsteht kein Wunschkonzert. Es entsteht ein präziserer Abgleich.

Ein Betrieb kann Zusatzschichten digital ausschreiben. Nur Beschäftigte mit passender Qualifikation und zulässigem Arbeitszeitfenster erhalten das Angebot. Teams können Schichten tauschen, ohne die Planung zu sprengen. Zeitkonten werden aktiv gesteuert. Bedarfsschwankungen werden früher sichtbar. Führungskräfte telefonieren weniger hinter Ausfällen her. Beschäftigte erleben Einfluss auf ihre Arbeitszeit.

Gerade in Schichtbereichen ist das ein Kulturwechsel. Menschen wurden lange an starre Pläne gewöhnt. Ein neues Modell braucht deshalb Einstiegspunkte mit guten Erfolgschancen. Zander empfiehlt Pilotbereiche, in denen Team, Führung und Aufgabe passen. Funktioniert das Modell dort, entsteht Sog. Andere Bereiche sehen den Nutzen und übernehmen. Veränderung wächst dann aus betrieblicher Erfahrung.

Die Aufgabe der CHROs und CEOs

Der Titel des Webinars richtete sich zu Recht an Chief Human Resources Officers und Chief Executive Officers zugleich. Arbeitszeit ist kein Spezialthema der Personalverwaltung. Sie betrifft Geschäftsmodell, Kundenversprechen, Kostenstruktur, Arbeitgeberattraktivität und Krisenfestigkeit.

CEOs müssen das Thema aus der Ecke der Regelpflege holen. CHROs müssen zeigen, dass sie wirtschaftlich führen können. Produktionsleitungen, Betriebsräte und Fachbereiche müssen Arbeitszeit als gemeinsame Steuerungsfrage behandeln. Ohne Mandat bleibt HR allein. Ohne Daten bleibt der Konflikt emotional. Ohne Beteiligung bleibt die Lösung brüchig. Ohne Marktorientierung bleibt das Modell selbstbezogen.

Die Verbindung zur ZP Nachgefragt Week zeigt den größeren Rahmen. Dort wurde die Mehrarbeitsrhetorik auf ihre betriebswirtschaftliche Tragfähigkeit geprüft. Im Webinar wurde sichtbar, weshalb Unternehmen trotz besserer Einsicht so schwer handeln: alte Regeln, schlechte Erfahrungen, fehlendes Mandat, Angst vor Konflikten, schwache Datenbasis und eine HR-Funktion, die ihre strategische Rolle vielerorts erst erkämpfen muss.

Arbeitszeit entscheidet über Produktivität. Aber sie wirkt nicht als bloße Stundensumme. Sie wirkt als Steuerungssystem. Wer dieses System beherrscht, macht sein Unternehmen beweglicher, attraktiver und robuster. Wer weiter nur Stunden zählt, verwechselt Politik mit Betriebsführung.