Der Share Economy-Debatte fehlt die ökonomische Expertise

Die gute alte Zeit.
Die gute alte Zeit.

Wirtschaftswoche-Chefreporter Dieter Schnaas teilt die aufgeladene Debatte über die Deutungshoheit der Share Economy in zwei Lager auf. Da sei die Graswurzel-Bewegung, ursprünglich ausgehend von Trendforschern, grünen Nachhaltigkeitsfreunden und netzromantisch bewegten Piraten, die im Teilen von Files und Creative Commons das bessere Haben erblicken; die von Zugang, Teilhabe, Mitsprache, Transparenz und Emanzipation schwärmen. Dann gibt es die Deregulierungsapologeten der alten Schule, die sich von Internet-Plattformen wie „Uber“ und „Airbnb“ frischen Innovationswind versprechen. Sie freuen sich über den Angriff auf verkrustete Strukturen sowie bürokratisierte Traditionen und sehnen sich im Namen des Wettbewerbs den Todesstoß für das zünftische Denken und den Verbotsstaat herbei.

„Sie feiern die Freiheit des Smartphone-Konsumenten und die Freiheit der Jungunternehmer, die alte Regeln brechen und Geschäftsmodelle zerstören: Schumpeter lebe hoch“, so Schnaas.

Nutzen statt besitzen ist nicht naiv

Die Vorstellung, das das „Habenwollen“ an Bedeutung verlieren könne, nur weil gestreamte Musik und Filme fast nichts mehr kosten, ist nach seiner Auffassung genauso naiv wie die Vorstellung, dass das Internet ein machtfreier Bezirk sein kann, eine Infrastruktur unter anderen, ähnlich dem Straßen- oder Schienennetz. So ganz falsch ist die Beschreibung der verschiedenen Lager nicht, die sich unversöhnlich gegenüberstehen. So ganz richtig aber auch nicht. Was Schnaas unabhängig von seiner ideologischen Sortierung als naiv abtut, ist volkswirtschaftlich ein zentraler Effekt der Digitalisierung: Die Anwendung und der Nutzen von Produkten werden wichtiger als der Besitz, was die liebwertesten Industrie-Gichtlinge im Land der Forscher, Ingenieure und Baggerfahrer nicht so ganz wahrhaben wollen.

Zugang mit sinkenden Grenzkosten

Das ganze Szenario spielt sich bei drastisch sinkenden Transaktions- und Grenzkosten ab. „Zugang vor Besitz“, wie es der Internet-Vordenker Jeremy Rifkin in seinem zugespitzten Opus „Die Null-Grenzkosten-Gesellschaft“ breitet sich auf alle Bereiche der Ökonomie aus, fernab von altruistischen oder neoliberalen Sandkasten-Spielchen. Selbst weltweit operierende Unternehmen reagieren auf den Wechsel von Eigentum auf Zugang, indem sie sich stärker als so genannte „Solution Provider“ positionieren – als Anbieter von Komplett-Lösungen. Was wir erleben und endlich ohne Wehklagen zur Kenntnis nehmen sollten, so Professor Peter Wippermann vom Hamburger Trendbüro, ist die Auflösung von Normen der Industriekultur. Es geht um die Individualisierung des Konsums. Anbieter können sich nicht mehr hinter Industrielobbyisten, Schutzrechten, Meisterbriefen und Innungen verstecken, sondern müssen sich stärker auf die individuellen Präferenzen der Konsumenten ausrichten.

Handelskonzerne werden entmachtet

Globale oder regionale Plattformen ermöglichen es jedem Einzelnen, Kontakte zu Anbietern aufzunehmen, die früher nicht möglich waren, betont Wippermann im ichsagmal.com-Interview.

Über mobile Applikationen bekommt man Auswahlsysteme, um selber mit Knopfdruck Konsumentscheidungen zu treffen, ohne staatliche Vorgaben und Platzhirsch-Gebaren von Dienstleistern und Produzenten. Globale und lokale Plattformen bauen Hierarchien ab, die normalerweise von Händlern und Produzenten gehegt und gepflegt werden. Deshalb geht die Kritik am Plattform-Kapitalismus, der mächtige Meta-Händler hervorbringt, wie es Sascha Lobo in seiner Spiegel-Kolumne skizziert, an der Realität vorbei. Wir erleben tatsächlich ein Ende der klassischen Mittelsmänner, die über Preisdiktate ihre Dominanz zelebrierten. Beispielsweise die fünf großen Handelskonzerne in Deutschland, die 80 Prozent des Marktes beherrschen und mit ihrer Einkaufsmacht nach belieben in den Herbstgesprächen Produzenten knechten.

Uber, eBay, Amazon und lokale Netzwerke sind nach Ansicht des Kölner Wirtschaftshistorikers Klemens Skibicki in erster Linie perfekte Matching-Plattformen, um Anbieter und potenzielle Käufer in Verbindung zu bringen. Bei den globalen Plattformen besteht das erste Mal auch für kleine Manufakturen und Dienstleister die Möglichkeit, weltweit die eigenen Produkte zu vermarkten und direkt mit Kunden in Kontakt zu treten. Mit den Handelskonzernen war dies nicht möglich.

Was wir im Streit um die Share Economy erleben, sei eher eine Vulgarisierung der ökonomischen Debatte, kritisiert Skibicki, Professor für Economics, Marketing und Marktforschung an der Cologne Business School. Man argumentiere mit Kampfformeln aber nicht mit volkswirtschaftlichen Kenntnissen. Etwa bei Begriffen wie Dumping-Preisen oder Dumping-Löhnen oder der von Sascha Lobo beschriebenen Dumping-Hölle, die uns die Netz-Plattformen bescheren:

„Dumping bedeutet, dass ich unterhalb meiner Kosten anbiete, um Konkurrenten zu verdrängen. Das kann man in jedem VWL-Lexikon nachschlagen.“

In Wahrheit gehe es um die Senkung der Transaktionskosten.

„Anbieter und Nachfrager können sich so einfach finden wie nie zuvor. Viele Zwischeninstanzen sind nicht mehr nötig“, sagt Skibicki.

Selbst in der Autoindustrie hätten das viele Unternehmen verstanden und investieren ins Car Sharing. Sie sehen sich immer weniger als Automobilhersteller, sondern mehr als Transportunternehmer oder Dienstleister für Mobilität. Mehr dazu in meiner morgigen The European-Kolumne.

Siehe auch:

Kundenbeziehung: Wir belohnen die Falschen.

Die fünf vielleicht größten Fehlentscheidungen in der Geschichte der deutschen Online-Branche.

KEIN INTERESSE AN DEN CHANCEN DER DIGITALISIERUNG: Die deutsche Wirtschaft ruht sich auf “Made in Germany” aus.

Manager und Unternehmer im Merkel-Neuland

Neuland-Beine
Neuland-Beine

Aus der Sicht von Mirko Lange, der mit seiner Münchner Agentur talkabout namhafte Unternehmen in Sachen Content Strategie, Content Marketing und Social Media berät, ist das ganze Thema „Digitale Transformation“ Merkelsches Neuland. Und für ihn ist die Hybris mancher Experten schädlich. Er empfiehlt die Leute da abzuholen, wo sie sind, und aufzuzeigen, wo die digitale Transformation ihre funktionalen Ziele unterstützt. Bei 95 Prozent verbietet es sich aus seiner Sicht überhaupt von „digitaler Transformation“ zu sprechen, schreibt Smarter Service-Blog.

Vielleicht ist auch diese Sichtweise falsch. Ist es wirklich eine Geheimwissenschaft, die internen und externen Abläufe in Organisationen mit den Mitteln digitaler Technologien zu verbessern, die Zusammenarbeit zu fördern, dezentrales Arbeiten zu ermöglichen, Wissen zu teilen, Kunden bei der Gestaltung von Produkten und Diensten zu beteiligen und generell in den Dialogmodus mit der Öffentlichkeit zu schalten? Besonders die Social Web-Technologien haben die Eintrittsbarrieren auf ein Minimum reduziert. Viel wichtiger ist wohl die Frage, wie die Ökonomie im Ganzen verändert wird, ob nun autoritäre Manager oder Unternehmer im Merkel-Neuland herumdümpeln oder nicht.

Die Kultur des Teilens im Social Web und die Transformation zu einer Ökonomie des Gebens und Nehmens werden vor allem aus machtpolitischen Motiven blockiert. Schließlich gehört Abrichtung und Dressur zu den Grundtugenden des alten Industriekapitalismus, der nach wie vor unsere Volkswirtschaft prägt. Muss es neues Unternehmertum geben? Auf jeden Fall.

Wie das aussehen kann, habe ich heute in einem längeren Beitrag in der Huffington Post beschrieben: Digitale Ökonomie – Das Ende des bürokratischen Manager-Kapitalismus.

Am Freitag werden wir uns in Bloggercamp.tv um 12 Uhr zu diesem Thema mit der Kölner Neuland-Agentur streiten 🙂

Kunden wollen übrigens nicht nur meckern, sondern vor allem mitgestalten.

Pawlowsche Hunde, egozentrische Führungskräfte und der digitale Kulturschock

Sattelberger-Porträt in brandeins
Sattelberger-Porträt in brandeins

Führungskräfte scheitern nicht am mangelnden Fachwissen, bemerkt der frühere Telekom-Personalvorstand Thomas Sattelberger im Interview mit dem Stifterverband. Sie scheitern an Egozentrik, an fehlender Selbstreflexion, überzogenen Versprechungen, die man nicht einhalten kann und an geistigem Silodenken.

Sattelberger ist davon überzeugt, dass viele Menschen teamorientiert sind und in ihren Unternehmen auch teamorientiert arbeiten. Die Anreizmechanismen, die interne Organisation, die Steuerungssysteme und Vergütungsvorgaben setzen die falschen Impulse. Strukturen und fragwürdige Steuerungslogiken wie bei den Bonitätsregeln von Banken und Versicherungen prägen das Verhalten viel stärker als die persönliche Disposition. Man agiert in den Organisationen eher wie ein Pawlowscher Hund.

Wenn diese autoritären und egozentrischen Organisationsprinzipien auf die anarchischen und unlogischen Strukturen des Internets prallen, lernen die überheblichen Egozentriker sehr schnell, dass die alten Mechanismen nicht mehr funktionieren. Hier liegt wohl der Kern des Problems beim Umgang mit der digitalen Transformation. Es liegt nicht am Unverständnis gegenüber technologischen Veränderungen. Die Organisationssysteme in Konzernen und vielen mittelständischen Unternehmen sind in der digitalen Sphäre nicht mehr tragfähig. Unternehmen wollen in ihrer Außenkommunikation gerne als eine einheitliche Entität wahrgenommen werden – auch im Netz:

„Genau das funktioniert nicht mehr, auch wenn man strikte Social Media-Guidlines formuliert oder Regeln festlegt, wer in der Außenwelt etwas sagen darf und was er sagen darf. Auch hier versucht man, das Ganze in Kontrollstrukturen einzugliedern, damit krampfhaft das Bild einer einheitlichen Entität gewahrt wird. Das kostet unglaublich viel Energie und funktioniert am Ende doch nicht“, sagt Kontrollverlust-Blogger Michael Seemann.

Man sollte versuchen, sich in losen und standardisierten Netzwerken zu organisieren. In Agenturen werde das schon kräftig ausprobiert. Als Beispiel nennt Seemann die Zentrale Intelligenz Agentur von Kathrin Passig und Holm Friebe.

„Da geht noch mehr. Es verlagert sich immer mehr in amorphe Strukturen, die Arbeitsdienstleistungen austauschen und sich jedes Mal neu organisieren. Uneinheitliche und dezentrale Organisationen lassen sich sehr viel besser durch das neue Spiel des Kontrollverlustes leiten“, so der Rat von Seemann.

Die Souveränität in diesem Szenario liegt ohnehin immer mehr beim Konsumenten, erläutert Thomas Dehler, Geschäftsführer vom Berliner Dienstleister Value5. Er diktiert das Tempo, er organisiert sich über Cloud-Anwendungen, er bestimmt das Geschehen in der Beratung, er gibt vor, wie Produkte und Dienste gestaltet werden müssen.

Folgt man den Untersuchungen von Professor Rupert Hasenzagl, so überwiegen in klassischen Management-Kulturen immer noch trügerische Rationalitätsphantasien. Entsprechend mangelhaft ist die Fähigkeit zur Selbstreflexion ausgeprägt. Wichtig wäre mehr Freiraum für Kreativität und die Zulassung von Regelverletzungen, um Optionen für Neuerungen entfalten zu können.

Der Mittelstandsberater Klemens Kalverkamp geht in seinem Buch „Das Management der Marktführer von morgen“ noch einige Schritte weiter. Mit dem beginnenden Informationszeitalter hätten sich die Unternehmen schon längst von den autoritär-militaristischen und tayloristischen Organisationsformen des alten Industriekapitalismus verabschieden müssen. Dieses Erbgut sei immer noch sehr lebendig, wenn ständig von „Verkaufsfront“, „Rabattschlacht“ oder „Kriegskasse“ gesprochen wird und Mitarbeiter als „Truppen“ ins Feld geführt werden.

Entscheidend sei es jetzt, das brachliegende Potenzial der kollaborativen Intelligenz in Unternehmen auszuschöpfen. Vernetzte Organisationsformen mit dezentraler Entscheidungsfindung seien das Gebot der Stunde. Dazu müsse sich in der gesamten Wirtschaft eine neue Form des Miteinanders herausbilden. Funktioniert das Ganze nach einem Plan, den schlaue Köpfe innerhalb und außerhalb des Unternehmens aushecken? Das klappt selten. In der medialen Welt schon gar nicht:

„Alle Thesen und Prognosen, die wir in der Vergangenheit aufgestellt haben, sind nicht in Erfüllung gegangen. Nichts von dem, was wir prognostiziert haben, ist wahr. Nur eine einzige These ist übrig geblieben und die lautet: Alle Thesen im digitalen Journalismus sind falsch”, sagt Zeit Online-Chefredakteur Jochen Wegner.

Sein Credo: Durchwursteln!

Oder etwas vornehmer ausgedrückt: Man sollte sich als Beobachter des Zufalls bewähren. Gelegenheiten erkennen, statt einer Schimäre der rationalen Entscheidung hinterherzulaufen. Ein Unternehmer ist für den Ökonomen Israel Kirzner ein Häscher des Okkasionellen – ein Chancenverwerter. Occasio ist die Göttin der Gelegenheit mit einem nach vorne fallenden Haarschopf, an dem man sie zu ergreifen hat; wer diesen Augenblick verpennt, hat keine zweite Chance, denn von hinten ist die Dame kahl.

Deshalb bleibe ich bei meinem Rat: Repression verdünnen und mehr Anarchie wagen: Auch in Unternehmen! Das gilt übrigens auch für die Ratgeber der digitalen Transformation. Oder anders ausgedrückt: Eat your own dogfood!

Lesetipp: In der aktuellen Ausgabe „Kauf, Du Arsch“ der Zeitschrift brandeins ist ein interessantes Porträt über Thomas Sattelberger erschienen: „Der getaktete Mensch“.

Verschweigen darf man natürlich auch nicht die Kehrseite der digitalen Welt: Technologischer Totalitarismus – Warum wir jetzt kämpfen müssen.

Allerdings fehlt in dem Schulz-Stürck ein kritischer Diskurs über “Big Government”.

Wer eine Technik für sich entdeckt, erlebt Euphorie. Wir sollten nachsichtig sein mit jenen, die jetzt in der Netzpubertät sind – wir durchleben sie selbst immer wieder, so der Rat von Kathrin Passig.

Jetzt live: Bibliotheksgespräch über analogen Wein in digitalen Schläuchen

Smarter Service-Blogger Bernhard Steimel stellt ab 10 Uhr seine Studie über die digitale Transformation vor.

Warum sind hierarchische Führungsmodelle im digitalen Zeitalter unterlegen?

Warum wirken Organisationen im Netz wie paralysiert?

Müssen Unternehmen ihr Personal (also Chef & Co.) austauschen, um den digitalen Wandel zu stemmen?

Diese und andere Fragen diskutieren wir live im ersten ichsagmal-Bibliotheksgespräch in diesem Jahr.

Bei amazon gibt es das Opus in einer Kindle-Edition für 9,99 Euro – in der Sendung habe ich das im Preis viel zu hoch geschätzt.

Zum Thema siehe auch: Neue Netzwerke in alten Kabeln.

Über die Göttin der Gelegenheit und die Illusionen der Controlling-Geister

Kunst des Entscheidens

Controlling-Geister hassen Kontrollverlust und Zufall. Sie sind krampfhaft auf der Suche nach Leitplanken, Plänen und Strategien, um den schönen Schein der Berechenbarkeit ihres Daseins zu erhalten. Führungskräfte in Organisationen umgeben sich gerne mit Rationalitätsmythen und konstruierten Kausalketten, um ihre Entscheidungsfähigkeit unter Beweis zu stellen. Zufall, Glück und Unberechenbarkeit sind die natürlichen Feinde des allwissenden Dirigenten in Politik und Wirtschaft. Der Glaube an Kontrolle und Steuerung zählt zum Bullshit-Einmaleins der Positionselite, um am Ruder zu bleiben. Oder in den Worten des Philosophen Harry G. Frankfurt: Bullshitting lässt den Klugscheißer klug erscheinen und sei immer dann unvermeidlich, wenn die Umstände es erfordern zu reden, ohne zu wissen worüber.

„Der magische Glaube muss in Organisationen durch Beschwörungen, Zeremonien, Mythen und Legenden des Erfolgs gefestigt werden“, schreibt der Organisationstheoretiker Professor Günther Ortmann in seinem Opus „Die Kunst des Entscheidens“ (Verlag Velbrück Wissenschaft).

Zweifler und Skeptiker stören die Aura pseudo-rationaler Entscheidungen – sie werden abserviert.

Man klopft sich lieber gegenseitig auf die Schultern und erzählt sich nette Geschichten über die Vernunft vergangener Entscheidungen – in Wahrheit sind es billige ex-post-Prognosen nach dem Motto: „Das musste ja so kommen.“

Der Wissenschaftler Karl Weick hat für diese Schein-Rationalität eine hübsche Allegorie auf Lager: So erzählt er vom Militärmanöver einer ungarischen Aufklärungseinheit in den Schweizer Alpen. Zwei Tage galten die Soldaten als verschollen, aber am dritten Tag kehrten sie unversehrt zurück. Wie war das möglich?

„Wir waren eingeschneit und hatten uns schon aufgegeben, aber dann fand einer von uns eine Karte in seiner Tasche, und wir beruhigten uns. Wir schlugen ein Lager auf, überstanden den Schneesturm und fanden mit Hilfe der Karte den Rückweg.“

Der Vorgesetzte ließ sich das bemerkenswerte Dokument zeigen und war überrascht: Auf der Karte waren nicht die Alpen verzeichnet, sondern die Pyrenäen.

Entscheidend war also nicht der Plan, sondern das situative Handeln. Viele Führungskräfte verlassen sich nach Auffassung von Ortmann auf das Flasche, den Plan, verbringen, gestützt auf diesen Irrtum, noch mehr Zeit mit Planung und weniger mit Handeln, und sind am Ende sehr erstaunt, wenn mehr Planung nichts besser macht.

Besonders erfindungsreich sind die Controlling-Geister bei der Schönfärberei mit Kennzahlen:

„Erst untertreibt man, was erreicht werden kann/soll, dann übertreibt man, was erreicht worden ist“, so Ortmann.

Der Harvard-Ökonom Michael Lensen nennt diese Art der Erbsenzählerei auch „Paying people to lie“.

Führungskräfte mit falschen Karten, vieldeutigen Plänen und leeren Strategiekonzepten erinnern Ortmann an den vielzitierten nackten Kaiser und seinen neuen Kleider. Es geht um das Management von Symbolen mit Placebo-Wirkung.

Viel wichtiger sei es, sich mit dem Phänomen der Kontingenz auseinanderzusetzen: Am Reißbrett lässt sich die Zukunft nicht zimmern. Kontingenz heißt: Es geht auch anders – es gibt mehrere Möglichkeiten. Statt die Zeit mit dümmlichen Visionen, Strategien und Plänen zu verschwenden, sollten sich Organisationen als Beobachter des Zufalls bewähren. Gelegenheiten erkennen, statt einer Schimäre der rationalen Entscheidung hinterherzulaufen. Ein Unternehmer ist für den Ökonomen Israel Kirzner ein Häscher des Okkasionellen – ein Chancenverwerter. Occasio ist die Göttin der Gelegenheit mit einem nach vorne fallenden Haarschopf, an dem man sie zu ergreifen hat; wer diesen Augenblick verpennt, hat keine zweite Chance, denn von hinten ist die Dame kahl.

Was das Ganze mit Durchwursteln und digitaler Transformation zu tun hat, erläutere ich in meiner The European-Mittwochskolumne.