Controlling-Geister hassen Kontrollverlust und Zufall. Sie sind krampfhaft auf der Suche nach Leitplanken, Plänen und Strategien, um den schönen Schein der Berechenbarkeit ihres Daseins zu erhalten. Führungskräfte in Organisationen umgeben sich gerne mit Rationalitätsmythen und konstruierten Kausalketten, um ihre Entscheidungsfähigkeit unter Beweis zu stellen. Zufall, Glück und Unberechenbarkeit sind die natürlichen Feinde des allwissenden Dirigenten in Politik und Wirtschaft. Der Glaube an Kontrolle und Steuerung zählt zum Bullshit-Einmaleins der Positionselite, um am Ruder zu bleiben. Oder in den Worten des Philosophen Harry G. Frankfurt: Bullshitting lässt den Klugscheißer klug erscheinen und sei immer dann unvermeidlich, wenn die Umstände es erfordern zu reden, ohne zu wissen worüber.

„Der magische Glaube muss in Organisationen durch Beschwörungen, Zeremonien, Mythen und Legenden des Erfolgs gefestigt werden“, schreibt der Organisationstheoretiker Professor Günther Ortmann in seinem Opus „Die Kunst des Entscheidens“ (Verlag Velbrück Wissenschaft).

Zweifler und Skeptiker stören die Aura pseudo-rationaler Entscheidungen – sie werden abserviert.

Man klopft sich lieber gegenseitig auf die Schultern und erzählt sich nette Geschichten über die Vernunft vergangener Entscheidungen – in Wahrheit sind es billige ex-post-Prognosen nach dem Motto: „Das musste ja so kommen.“

Der Wissenschaftler Karl Weick hat für diese Schein-Rationalität eine hübsche Allegorie auf Lager: So erzählt er vom Militärmanöver einer ungarischen Aufklärungseinheit in den Schweizer Alpen. Zwei Tage galten die Soldaten als verschollen, aber am dritten Tag kehrten sie unversehrt zurück. Wie war das möglich?

„Wir waren eingeschneit und hatten uns schon aufgegeben, aber dann fand einer von uns eine Karte in seiner Tasche, und wir beruhigten uns. Wir schlugen ein Lager auf, überstanden den Schneesturm und fanden mit Hilfe der Karte den Rückweg.“

Der Vorgesetzte ließ sich das bemerkenswerte Dokument zeigen und war überrascht: Auf der Karte waren nicht die Alpen verzeichnet, sondern die Pyrenäen.

Entscheidend war also nicht der Plan, sondern das situative Handeln. Viele Führungskräfte verlassen sich nach Auffassung von Ortmann auf das Flasche, den Plan, verbringen, gestützt auf diesen Irrtum, noch mehr Zeit mit Planung und weniger mit Handeln, und sind am Ende sehr erstaunt, wenn mehr Planung nichts besser macht.

Besonders erfindungsreich sind die Controlling-Geister bei der Schönfärberei mit Kennzahlen:

„Erst untertreibt man, was erreicht werden kann/soll, dann übertreibt man, was erreicht worden ist“, so Ortmann.

Der Harvard-Ökonom Michael Lensen nennt diese Art der Erbsenzählerei auch „Paying people to lie“.

Führungskräfte mit falschen Karten, vieldeutigen Plänen und leeren Strategiekonzepten erinnern Ortmann an den vielzitierten nackten Kaiser und seinen neuen Kleider. Es geht um das Management von Symbolen mit Placebo-Wirkung.

Viel wichtiger sei es, sich mit dem Phänomen der Kontingenz auseinanderzusetzen: Am Reißbrett lässt sich die Zukunft nicht zimmern. Kontingenz heißt: Es geht auch anders – es gibt mehrere Möglichkeiten. Statt die Zeit mit dümmlichen Visionen, Strategien und Plänen zu verschwenden, sollten sich Organisationen als Beobachter des Zufalls bewähren. Gelegenheiten erkennen, statt einer Schimäre der rationalen Entscheidung hinterherzulaufen. Ein Unternehmer ist für den Ökonomen Israel Kirzner ein Häscher des Okkasionellen – ein Chancenverwerter. Occasio ist die Göttin der Gelegenheit mit einem nach vorne fallenden Haarschopf, an dem man sie zu ergreifen hat; wer diesen Augenblick verpennt, hat keine zweite Chance, denn von hinten ist die Dame kahl.

Was das Ganze mit Durchwursteln und digitaler Transformation zu tun hat, erläutere ich in meiner The European-Mittwochskolumne.