Rund 50 Blogger haben sich an der Cebit-Blogparade zur Zukunft der Arbeit beteiligt und bilden das gesamte Spektrum möglicher Arbeitswelt ab: „Die bereits gemachten Erfahrungen sind zum Teil sehr unterschiedlich und eine einheitliche Linie gibt es nicht. Die einen lieben das Home Office, die anderen arbeiten einfach überall (mobil) und wieder andere mögen lieber zusammen mit Kollegen im Büro sitzen. Wenn sich ein Ergebnis formulieren lässt, dann wohl: Unternehmen sind gut beraten, wenn sie ihre Kultur so weit öffnen, dass sie alle Arbeitstypen integrieren, den Büro-Arbeiter, den Home-Office-Menschen und den Mobile-Worker. Nur so bekommen die Unternehmen die besten Köpfe und behalten sie auch langfristig, weil sie zufrieden sind“, resümiert Falk Hedemann.

Schaut man sich die statistischen Daten an, hapert es noch an einer offenen Kultur in vielen Organisationen. Das gilt für die private Wirtschaft wie für den öffentlichen Dienst:

Immer weniger Menschen in Deutschland gehen ihrem Beruf von zu Hause aus nach: Insgesamt arbeiteten im Jahr 2012 rund zwölf Prozent oder 4,7 Millionen der Erwerbstätigen überwiegend oder gelegentlich in den eigenen vier Wänden – etwa 800.000 weniger als noch vier Jahre zuvor, als die Zahl der Heimarbeiter ihren Höhepunkt erreichte. 2,7 Millionen Heimarbeiter waren abhängig beschäftigt, was rund acht Prozent aller Arbeitnehmer entspricht. Das sind die zentralen Ergebnisse einer Studie des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW Berlin), die in den vergangenen Wochen heftig diskutiert wurde. In andere europäischen Ländern geht der Zug genau in die entgegen gesetzte Richtung – besonders in den skandinavischen Staaten sowie in Frankreich, Großbritannien und in den mitteleuropäischen Ländern (Schweiz, Österreich, Belgien und Luxemburg). Überdies hat in Europa der Anteil der Heimarbeiter an allen Arbeitnehmern stetig zugenommen, während er in Deutschland abgenommen hat.

„Zwar gibt es in Deutschland viele Arbeitsplätze in der Industrie, die sich für Heimarbeit nicht eignen, doch insgesamt dürfte sich die Berufsstruktur nur wenig von Ländern wie der Schweiz oder Schweden unterscheiden“, sagt DIW-Arbeitsmarktexperte Karl Brenke.

Die Politik spreche von einem Anwesenheitswahn in Deutschland. So ganz falsche liege sie damit nicht, meint Brenke nach einem Bericht der Automobilwoche.

In der öffentlichen Verwaltung und auch in Unternehmen gebe es wohl noch recht knochige Bürokraten, die meinen, dass man Leistung nach der aufgewendeten Zeit und nicht an den Ergebnissen messen muss. Hier liegt wohl der Knackpunkt einer recht eigentümlichen Führungskultur in deutschen Organisationen. Da war der Militärstratege Helmuth Moltke im 19. Jahrhundert schon sehr viel weiter, wie Robert Fieten in einer FAZ-Rezension des Buches von Hans H. Hinterhuber „Führen mit strategischer Teilhabe“ schreibt: Der über ein universelles Weltbild verfügende Moltke revolutionierte die militärische Führung, indem er die bis dato vorherrschende Führung nach dem ehernen Prinzip Befehl und Gehorsam (Kadavergehorsam, Anmerkung des Rezensenten) durch eine „Führung mit Direktiven“ ersetzte.

„Direktiven der militärischen Führung haben eine andere Qualität als Befehle an die nachgeordneten Führungsebenen“, so Fieten.

Es seien laut Moltke nur „leitende Gesichtspunkte“, heute würde man von Aufträgen sprechen, die als Richtschnur für die von den Mitarbeitern eigenständig zu treffenden taktischen und operativen Entscheidungen dienen:

„Getreu seinem Motto ‚Erst wägen, dann wagen‘ bedeutete Strategie für von Moltke nicht mehr als die Anwendung des gesunden Menschenverstandes mit dem Ziel, stets vorbereitet zu sein. Er erkannte ganz im Gegensatz zu Napoleon Bonaparte als Erster die Grenzen der zentralen Führung von oben, die im Übrigen ein gerüttelt Maß an Misstrauen gegenüber den Unterführern beinhalte. In dem chaotischen Umfeld einer kriegerischen Auseinandersetzung sei bei einer solchen Führung der Weg in die Niederlage vorprogrammiert – eine Erfahrung, die auch der berühmte Korse machen musste“, so Fieten.

Auch bei mobilen Arbeitsplätzen geht es um eine Vertrauenskultur, die sich von Befehl-und-Gehorsam-Schleifen löst:

„Wenn mein Chef mich nicht sieht, glaubt er, dass ich nicht arbeite“. Das sei einer der großen Ängste, die viele Arbeitnehmer vortragen, wenn es um Home Office-Arbeitsplätze geht, bestätigt Thomas Dehler vom Berliner Dienstleister Value5.

Auf der Arbeitgeberseite werden diese Ängste geschürt, da man über Autorität und nicht über Vertrauen führen will. Der Spruch von Vorgesetzten „Ich will sie im Büro sitzen sehen“ bringe das gut zum Ausdruck:

„Das sind die beiden Seiten der gleichen Medaille. Ist mein Mitarbeiter überhaupt leistungsfähig, wenn er nicht unter direkter Kontrolle steht. Und auf der anderen Arbeitnehmer-Seite die Bedenken, dass die eigenen Leistungen nicht genügend von den Führungskräften wahrgenommen werden“, erläutert Dehler.

Mit dieser Mentalität könne man keine erfolgreiche Projektarbeit steuern. Insofern sollte die Unternehmen ihre Grundsätze im Personalmanagement weniger an konventionellen Modellen orientieren. Mit der Standort-Unabhängigkeit erschließe man Talente, auf die man mit stationären Organisations-Konzepten bislang keinen Zugriff hatte. Mit räumlich verteilter Arbeit steige die Life-Balance und die Attraktivität des Arbeitgebers. Gerade wenn es um die Rekrutierung von jungen Talenten geht, dominieren vielfach Wünsche nach selbstbestimmter Arbeit in virtuellen Teams, so eine CIO-Umfrage des Düsseldorfer Beratungshauses Harvey Nash:

„Ein 9-to-5 Job ist nicht wichtig für sie, sie wollen ihre Arbeitszeit selber einteilen. Mobil sind sie aufgewachsen, mobil wollen sie arbeiten.“

Aber selbst wenn Unternehmen diesen Ansprüchen nachkommen wollen, müssten sie einige Anforderungen im Datenschutz, im Arbeitsrecht und bei der Kandidatenauswahl berücksichtigen, weiß Dehler. Generell sollte die Arbeit aber dahin gehen, wo die Beschäftigten sind und nicht umgekehrt.

Siehe auch:

NETZPOLITIK DER UNVERBINDLICHKEITEN.