Ein Stadtwerk ist kein Unternehmen wie jedes andere. Es verkauft nicht nur Strom, Wasser, Wärme oder Mobilität. Es hält eine Stadt in Gang. Wenn die Tram nicht fährt, der Bus ausfällt, die Wärmeversorgung stockt, das Glasfasernetz nicht wächst oder ein Bad geschlossen bleibt, spürt die Öffentlichkeit sofort, was im Betrieb nicht funktioniert. Die Stadtwerke München sind deshalb ein besonderer Fall für moderne Personalarbeit: ein Konzern mit rund 11.000 Beschäftigten, vielen Berufswelten, hoher öffentlicher Sichtbarkeit und einer Aufgabenlast, die zugleich technisch, politisch und sozial ist.
Oliver Plank, Personalleiter Konzern der Stadtwerke München, sprach auf der Keynote Stage der Zukunft Personal Süd nicht über eine kosmetische Neuordnung. Er beschrieb eine Transformation, die aus Druck entstanden ist: Digitalisierung, Energiewende, Wärmewende, Verkehr der Zukunft, Fachkräftemangel, Kostendisziplin, künstliche Intelligenz und eine Belegschaft, deren Tätigkeiten kaum unterschiedlicher sein könnten. Bei den Stadtwerken arbeiten Menschen im Wasserkanal, auf dem Busfahrersitz, in der Energieerzeugung, im Netzbetrieb, in der Verwaltung, in der Technik, in der Ausbildung, im Kundenkontakt. Wer diese Vielfalt personalwirtschaftlich steuern will, kann sich nicht mehr mit den vertrauten Routinen einer Personalabteilung begnügen.
Der gute Ruf war nicht genug
Die Ausgangslage klang zunächst komfortabel. Die Stadtwerke München genießen in der Region einen sehr guten Ruf. In der von Plank genannten Trendence-Studie liegen sie über Bewerbergruppen hinweg auf Platz fünf der beliebtesten Arbeitgeber; besonders stark sind sie bei nicht-akademischen Berufen und Ausbildungsberufen. Auch die Fluktuation liegt mit unter vier Prozent niedrig. Ein Unternehmen mit solchem Ruf könnte versucht sein, sich auf seinen regionalen Glanz zu verlassen.
Plank zog daraus die entgegengesetzte Folgerung. Der gute Ruf ist kein Ruhekissen, sondern ein Kapital, das verteidigt werden muss. Denn die Welt um die Stadtwerke herum verändert sich schneller als die traditionelle Personalarbeit. Energiewende und Wärmewende verlangen Milliardeninvestitionen. Der öffentliche Eigentümer ist kein unbegrenzter Finanzbrunnen. Der Kostendruck nimmt zu. Gleichzeitig braucht der Konzern Personal in Bereichen, die wachsen müssen, während andere Tätigkeiten weniger Gewicht bekommen. Die alte Antwort, bei jedem neuen Bedarf einfach extern einzustellen, wird zu teuer und zu langsam.
Damit wird die Personalfrage zur Infrastrukturfrage. Wenn bei der Mobilität Busfahrer fehlen, fährt der Bus nicht. Wenn bei der Geothermie die Fachleute fehlen, bleibt die Wärmewende auf dem Papier. Wenn technische Sprünge neue Fähigkeiten verlangen, reicht Bestandspflege nicht mehr. Personalarbeit entscheidet dann nicht über Nebensachen, sondern über die Leistungsfähigkeit des öffentlichen Unternehmens.
Als die Personalabteilung sich selbst befragte, kam zu wenig heraus
Der Beginn der Transformation war lehrreich, weil er beinahe scheiterte. Plank schilderte, wie zunächst die Personaler selbst gefragt wurden, wo Probleme lägen und was besser werden müsse. Das Ergebnis war ernüchternd. Sinngemäß: Man fand sich ziemlich gut. Diese Selbstbefragung brachte nicht den nötigen Schmerz hervor.
Also ging man in ein Ressort, das besonders stark im Aufbau und in der Transformation steht: nachhaltige Energien. Dort wurden Vertreter von der Geschäftsführung bis zu Mitarbeitenden einbezogen. Sie sollten offen sagen, wo Personalarbeit nicht hilft, wo sie zu spät kommt, wo sie Dinge anbietet, die niemand braucht, und wo sie genau das unterlässt, was gebraucht würde. Diese Befragung war schmerzhaft, aber produktiv. Aus ihr entstanden sechs große Themenfelder: Organisation, interne Zusammenarbeit, Lücken im Instrumentenkoffer, zu viel Selbstbeschäftigung, zu wenig Kundenfokus und eine Personalentwicklung, die nicht überall als Vollsortimenter wirkte.
Das ist ein wichtiger Punkt für jede Transformation. Organisationen lernen selten durch Selbstlob. Sie lernen, wenn diejenigen sprechen, die mit den Folgen der internen Systeme leben müssen. Planks Verfahren war deshalb keine freundliche Beteiligungsübung, sondern eine Zumutung an die eigene Funktion. Personalarbeit sollte nicht länger fragen: Was bieten