Der Krankenstand eignet sich schlecht für schnelle Empörung und sehr gut für schlechte Politik. Man kann ihn in Talkshows hochhalten wie eine Fieberkurve der Nation. Man kann Erwerbstätige unter Generalverdacht stellen, die telefonische Krankschreibung zum Sündenbock erklären und anschließend so tun, als sei Produktivität vor allem eine Frage härterer Ansprache. Man kann aber auch genauer hinsehen. Dann wird aus dem Reizthema ein Managementproblem, ein Führungsproblem, ein Gesundheitsproblem und schließlich ein konjunkturpolitisches Problem.

Auf der Zukunft Personal Süd in Stuttgart stand mit Manuel Fink jemand im Messe-TV-Studio, der diese Debatte aus der betrieblichen Praxis kennt. Er ist Autor des Haufe-Buches „Fehlzeiten aktiv managen“ und hat mit der R.U.F.-Methode – Reduzierung ungeplanter Fehlzeiten – einen Werkzeugkasten entwickelt, der Fehlzeiten nicht moralisch beklagt, sondern betrieblich bearbeitbar macht. Sein Vorschlag an Bundeskanzler Friedrich Merz lautet im Kern: Nicht anklagen, sondern die Republik zu einem gemeinsamen Gesundheits- und Produktivitätsprojekt einladen.

Die falsche Rede beginnt mit Verdacht

Merz hat die Debatte um den hohen Krankenstand angestoßen; die DAK begrüßte den Anstoß grundsätzlich und forderte im Januar 2026 einen Krankenstands-Gipfel im Kanzleramt. Nach DAK-Angaben waren Beschäftigte 2025 im Durchschnitt 19,5 Kalendertage krankgeschrieben; der Krankenstand lag mit 5,4 Prozent stabil auf hohem Niveau. Atemwegserkrankungen verursachten die meisten Fehltage, psychische Erkrankungen legten um 6,9 Prozent zu und rückten vor Muskel-Skelett-Erkrankungen auf Platz zwei.

Damit ist der Befund ernst. Aber Ernst verlangt Genauigkeit. Schon 2024 war der Krankenstand bei DAK-Versicherten leicht auf 5,4 Prozent gesunken; die Kasse warnte vor vorschnellen internationalen Vergleichen und wies darauf hin, dass der sprunghafte Anstieg ab 2022 auch mit dem elektronischen Meldeverfahren zusammenhing. Wer diese Differenzierungen auslässt, produziert kein Problembewusstsein, sondern Abwehr.

Fink sagt im Interview auf der ZP Süd sinngemäß: Wer das Thema nur in den Raum stellt, verschärft den Konflikt zwischen Arbeitgebern und Beschäftigten. Er nennt solche Zuspitzungen „ungeschickt“, weil sie ein Drittel der Bürgerinnen und Bürger vor den Kopf stoßen können. Der Kanzler brauche nicht die Pose des Oberaufsehers, sondern den Ton eines Moderators zwischen Arbeitgebern, Arbeitnehmern, Führungskräften, Betriebsräten und Gesundheitswesen.

Krank ist krank – und doch ist nicht jede Fehlzeit gleich

Der Satz „krank ist krank“ schützt eine zivilisatorische Errungenschaft. Wer krank ist, soll nicht zur Arbeit gehen müssen. Präsentismus – also krank am Arbeitsplatz erscheinen – ist kein Heldentum, sondern oft nur die Vorstufe schlechterer Gesundheit, höherer Fehlerquoten und längerer Ausfälle. Eine Politik, die Beschäftigte in diesen Reflex treibt, spart kurzfristig Tage und produziert langfristig Schaden.

Aber Fink hält gegen die bequeme Kapitulation vor jeder Fehlzeit. In seinem Buch schreibt er, betriebliche Fehlzeiten seien durch aktives Management und Führungsarbeit stärker beeinflussbar, als viele glaubten. Drei der fünf zentralen Ursachen ungeplanter Abwesenheiten seien durch direkte Führung beeinflussbar. Zugleich nennt er zwei Gründe, warum Unternehmen oft nicht handeln: mangelndes Bewusstsein über die Beeinflussbarkeit von Fehlzeiten und mangelnde Konfliktbereitschaft.

Das ist die produktive Mitte der Debatte. Fehlzeiten sind nicht einfach Schicksal. Sie sind aber auch kein Beweis kollektiver Arbeitsmoralverwesung. Wer sie senken will, muss unterscheiden: medizinische Ursachen, psychische Belastungen, Arbeitsorganisation, familiäre Engpässe, Führungsversagen, schlechte Schichtplanung, Konflikte, Überlastung, Präsentismus – und in einer Minderheit auch Missbrauch. Politik, die alles in einen Topf wirft, kocht nur Empörung.

Der Kanzler sollte über Führung sprechen, nicht über Faulheit

Finks stärkster Satz im Interview lautet: „Man kann nicht nicht führen.“ Sobald eine Führungskraft den Raum betritt oder im Videocall erscheint, wird ihr Handeln und Nichthandeln gesehen. Auch das Dulden wird bewertet. Leistungsträgerinnen und Leistungsträger beobachten sehr genau, ob offensichtliches Fehlverhalten einzelner angesprochen wird oder ob die Mehrarbeit still auf jene verteilt wird, die ohnehin zuverlässig sind.

Das ist der eigentliche politische Punkt. Eine kluge Fehlzeitendebatte verteidigt nicht den Generalverdacht, sondern die große Mehrheit der Beschäftigten, die ihren Job ordentlich macht und zugleich erleben muss, dass schlechte Organisation, Konfliktscheu oder unklare Führung das Team belasten. Fink formuliert im Buch die Frage, die in vielen Betrieben unausgesprochen mitläuft: „Warum soll ich mich hier kaputtarbeiten, wenn andere permanent fehlen und nichts passiert?“ Er warnt davor, dass genau diese Wahrnehmung Demotivation befeuert.

Hier könnte Merz ansetzen. Nicht mit dem Satz: Die Leute melden sich zu oft krank. Sondern mit der Botschaft: Wir schützen Krankheit, wir bekämpfen Missbrauch, und wir befähigen Führungskräfte, Abwesenheiten fair, rechtssicher und gesundheitsorientiert zu managen.

Fehlzeiten sind teuer, aber die Rechnung muss sauber sein

Der Krankenstand ist nicht nur ein Sozialthema. Er ist ein Produktivitätsfaktor. Fink rechnet in seinem Buch vor, dass Fehlzeiten aus direkten Kosten und indirekten Kosten bestehen. Zu den direkten Kosten gehören Lohnfortzahlung und Lohnnebenkosten. Indirekte Kosten entstehen durch Produktivitätsverluste, Ersatzpersonal, Überstunden, Qualitätsprobleme, Störungen im Produktionsprozess, Kundenkonflikte und zusätzliche Belastung im Team.

In seinem Beispiel eines produzierenden Unternehmens kommt ein Fehltag eines Mitarbeiters auf 737 Euro, wenn direkte Lohnkosten und Ausfall an Bruttowertschöpfung addiert werden. Für ein Beispielunternehmen mit 130 Beschäftigten und einer Fehlzeitenquote von 6,23 Prozent errechnet Fink jährliche Gesamtkosten von rund 1,36 Millionen Euro. Eine Senkung der Quote um 25 Prozent würde in diesem Beispiel 328.670 Euro pro Jahr einsparen.

Solche Rechnungen sind wichtig, weil sie Fehlzeiten aus der moralischen Ecke holen. Jeder Prozentpunkt weniger Krankenstand ist nicht nur eine Zahl für die Betriebsversammlung. Er kann Investitionen ermöglichen, Standorte sichern, Teams entlasten, Lieferfähigkeit verbessern. Aber nur dann, wenn die Ursachen sauber verstanden werden. Eine pauschale Beschimpfung spart keinen Euro. Eine präzise Analyse schon eher.

Die R.U.F.-Methode als Gegenentwurf zur Kanzlerkeule

Finks Ansatz beginnt nicht beim Verdacht, sondern beim Bewusstsein. In seinem Interview beschreibt er vier Schritte: Bewusstsein schaffen, Kennzahlen regelmäßig kommunizieren, Unterschiede wahrnehmen und Gesundheitsfördergespräche souverän führen. Genau darin liegt der Gegenentwurf zur politischen Grobheit.

Erstens: Unternehmen müssen verstehen, dass Fehlzeiten beeinflussbar sind. Zweitens: Kennzahlen gehören nicht zweimal im Jahr als peinlicher Agendapunkt in die Mitarbeiterversammlung, sondern regelmäßig, verständlich und bereichsbezogen kommuniziert. Drittens: Führungskräfte müssen Muster erkennen können. Wer vier Jahre nicht fehlt und dann zwei Tage ausfällt, braucht ein anderes Gespräch als jemand, der regelmäßig nach bestimmten Mustern fehlt. Viertens: Das Gespräch muss trainiert werden. Nicht jede Frage ist erlaubt. Niemand darf nach Medikamenten oder Diagnosen ausfragen. Aber die Frage, ob eine auffällige Abwesenheitsstruktur etwas mit der Arbeit zu tun hat, ist legitim.

Das ist keine Kontrollpädagogik. Es ist Führungshandwerk. Fink nennt als Hemmnis besonders den Glaubenssatz vieler Führungskräfte: „krank ist krank, da bin ich raus“. Genau dadurch entsteht der blinde Fleck. Führungskräfte kümmern sich um Produktion, Qualität, Service und Kosten, behandeln Fehlzeiten aber als Sache von HR oder Arzt. Damit geben sie einen der wichtigsten betrieblichen Hebel aus der Hand.

Gesundheitskompetenz gehört in die Führungsausbildung

Fink sagt im Interview etwas, das weit über Fehlzeiten hinausweist: Führungswissen gepaart mit Gesundheitskompetenz wird zum Future Skill. Man kann das nüchterner formulieren: Eine Volkswirtschaft mit alternder Belegschaft, Fachkräfteengpässen, steigenden psychischen Belastungen und hoher Arbeitsverdichtung kann sich Führungskräfte ohne Gesundheitskompetenz nicht mehr leisten.

Dass solche Gespräche selten in betriebswirtschaftlichen Studiengängen, Meisterausbildungen oder Führungskräfteprogrammen vorkommen, ist ein Versäumnis. Man lernt Controlling, Strategie, Marketing, Prozessmanagement. Aber kaum jemand lernt, wie man mit auffälligen Fehlzeiten spricht, ohne zu übergriffig zu werden; wie man Präsentismus erkennt; wie man Konflikte im Team entschärft; wie man Fehlzeitenzahlen erklärt; wie man mit Betriebsrat, HR und Arbeitsschutz konstruktiv zusammenarbeitet.

Ein Kanzler, der Produktivität ernst nimmt, müsste daraus eine Bildungsfrage machen. Nicht als neues Bürokratiemonster, sondern als Standard in Führungsausbildung, öffentlichem Dienst, Meisterschulen, Hochschulen und betrieblichen Akademien.

Die Rede, die Merz halten sollte

Fink entwarf im Messe-TV aus dem Stegreif einen Sprechzettel für Merz. Er riet dem Kanzler, die gesamte Republik anzusprechen: Arbeitgeber, Arbeitnehmer, Mitarbeitende, Führungskräfte. Ziel müsse sein, Fehlzeiten nachhaltig zu senken, Gesundheit zu steigern und Lebensqualität durch höhere Mitarbeiterzufriedenheit zu verbessern. Dann solle Merz das wirtschaftliche Moment hinzufügen: Gemeinsam könne man einen milliardenschweren Schatz heben und Deutschland wieder aus eigener Kraft nach vorne bringen.

Man könnte daraus eine Kanzlerrede machen, die ungefähr so beginnt:

„Wir werden Krankheit nicht verdächtigen. Wir werden Beschäftigte nicht gegeneinander ausspielen. Aber wir werden Fehlzeiten auch nicht länger als Naturereignis behandeln. Wer krank ist, bleibt zu Hause. Wer gesund ist, wird gebraucht. Und wer führt, muss wissen, was im Betrieb geschieht. Deshalb starten wir eine nationale Initiative für Gesundheitskompetenz, bessere Führung und transparente Fehlzeitenanalyse. Nicht gegen Beschäftigte, sondern für gesündere Arbeit, verlässlichere Betriebe und eine stärkere Volkswirtschaft.“

Das wäre eine andere Tonlage. Sie würde nicht die Ärztinnen, Arbeitnehmer, Krankenkassen oder Betriebe einzeln beschuldigen. Sie würde Verantwortung verteilen: Unternehmen müssen analysieren und führen. Beschäftigte müssen fair mit dem System umgehen. Krankenkassen müssen Daten und Prävention liefern. Betriebsräte müssen mitgestalten. Politik muss Standards ermöglichen, ohne Misstrauen zur Staatsräson zu machen.

Der Staat muss bei sich selbst beginnen

Fink verweist im Interview auf spektakuläre Fälle im öffentlichen Dienst, etwa die Lehrerin in Nordrhein-Westfalen, die jahrelang nicht unterrichtete und zugleich ein eigenes Geschäft betrieb. Solche Fälle sind selten, aber sie vergiften die Debatte, weil sie das Gefühl nähren, dass der Staat bei sich selbst großzügiger ist als bei anderen.

Gerade deshalb müsste der öffentliche Dienst Vorbild werden: bessere Fehlzeitenanalyse, klare Gesprächsformate, transparente Zuständigkeiten, Gesundheitsförderung, rechtssichere Eskalation bei Missbrauch, Schutz vor Präsentismus und bessere Führungsausbildung. Wer als Regierung die Privatwirtschaft ermahnt, muss im eigenen Apparat zeigen, dass Fehlzeitenmanagement weder Schikane noch Wegsehen bedeutet.

Nicht die telefonische Krankschreibung ist das Zentrum

Die Debatte um die telefonische Krankschreibung ist politisch bequem, weil sie einen klaren Hebel suggeriert. Doch sie ist zu klein für das Problem. Der Krankenstand 2025 blieb laut DAK stabil hoch; psychische Erkrankungen nahmen zu, Atemwegsinfekte verursachten weiterhin die meisten Ausfälle. Das lässt sich nicht allein über den Zugang zur AU lösen.

Fink richtet den Blick auf den Betrieb: Welche Abteilungen liegen über dem Durchschnitt? Welche Muster treten auf? Welche Teams tragen Mehrbelastungen? Welche Führungskraft spricht Fehlzeiten an? Welche Maßnahmen wurden ergriffen? Welche wirken? Sein Buch nennt genau solche Leitfragen für die Standortanalyse: Fehlzeitenquote, Branchenvergleich, auffällige Teams, Kosten, Muster, Gründe, Erkrankungsarten, Kommunikationsrhythmus, Kennzahlen und Wirksamkeit bisheriger Maßnahmen.

Das wäre ein reifer politischer Ansatz: nicht zuerst das Formular verdächtigen, sondern die Ursachen strukturieren.

Der Schatz liegt nicht in der Härte, sondern in der Souveränität

Die Republik kann Fehlzeiten senken, ohne kranke Menschen zu drangsalieren. Sie kann Missbrauch ansprechen, ohne Millionen Beschäftigte unter Verdacht zu stellen. Sie kann Kosten berechnen, ohne Gesundheit zu ökonomisieren. Sie kann Führungskräfte trainieren, ohne sie zu kleinen Betriebsärzten zu machen. Sie kann Daten nutzen, ohne intime Krankheitsgeschichten auszuforschen.

Finks Botschaft an Merz ist deshalb wertvoll, weil sie eine dritte Sprache anbietet. Nicht die Sprache der Beschwerde. Nicht die Sprache der Verharmlosung. Sondern die Sprache der Führung: hinschauen, unterscheiden, kommunizieren, trainieren, handeln.

Der Kanzler müsste diese Sprache nur übernehmen. Dann würde aus der Krankenstandsdebatte keine weitere Front im Kulturkampf um Arbeit, sondern ein produktiver Auftrag: Arbeit so zu organisieren, dass weniger Menschen ausfallen, weniger Teams überlastet werden, weniger Produktivität verloren geht und weniger Beschäftigte das Gefühl haben, für die Konfliktscheu anderer zu bezahlen.

So senkt man Fehlzeiten nicht mit der Kanzlerkeule. Sondern mit Souveränität.