Vertraue keinem Marktforscher

Auch in der Marktforschung
Auch in der Marktforschung

Klassische Marktforschung und Big Data sollen Gewissheiten für die Zukunft produzieren – ihre Prognosekraft ist bescheiden.

In ekstatischem Rausch, auf einem Dreifuß sitzend und von Apollon inspiriert, erteilte die Priesterin Pythia in Delphi ihre scheinbar widersinnigen Orakel. Die Antworten von Pythia wurden in Versen verkündet und waren zumeist zweideutig formuliert.

Ähnlich kryptisch klingen die Verheißungen der Big Data-Anbieter im Marketing. Sie wollen den Zufall besiegen. Häufig handelt es sich um Physiker oder Mathematiker, die in das Lager der Daten-Analysten konvertiert sind. Schaut man in die Big Data-Systeme hinein, findet man recht simple Formeln. So hat Professor Michael Feindt schon vor rund 15 Jahren den so genannten NeuroBayes-Algorithmus erfunden.

„Es gibt Artikel, die eine höhere Wahrscheinlichkeit haben, zum Mode-Renner zu werden als andere. Und das kann man eben vorhersagen”, glaubt der Teilchenphysiker Feindt.

Maschinen-Entscheidungen

Entscheidungsmaschinen seien besser als menschliche Experten. Denn der Mensch, das wisse man aus der Biologie, neige zu Verhaltensweisen, die nicht zu rationalen Entscheidungen beitragen. Eine Maschine sei in der Lage, für eine Versicherung den günstigsten Tarif zu berechnen, der zu einer niedrigen Schadensquote beiträgt. Manager würden vielleicht den Tarif zu teuer oder zu billig anbieten. So simpel lässt sich also die Wirtschaftswelt steuern. Wenn es aber um konkrete Prognosen geht, die über Stauwarnungen und die Ausbreitung von Grippeviren hinausgehen, schneiden die Daten-Systeme recht kümmerlich ab.

Was Algorithmen leisten, sind Optionen und Anregungen. Dahinter stecken wiederum Menschen, die mit Annahmen und Gewichtungen für ihre Prognose-Rechnungen operieren. Schon bei Textilwaren kann das in die Hose gehen:

„Eine Maschine versagt bei der Vorhersage, ob ich eine bestimmte Art von Bikini in der nächsten Sommersaison kaufen werde. In der Vorsaison galten vielleicht andere Regeln oder ein anderes Modebewusstsein“, erklärt der Internet-Experte Christoph Kappes.

Auch wenn der Blick in den Rückspiegel immer schneller gelingt und die Daten aus der Vergangenheit mehr oder weniger in Echtzeit vorliegen, können die Daten-Systeme den kreativen Schöpfungsprozess von Menschen nicht ersetzen.

Trügerische Komfortzonen

Es sei der monokausale Glaube, dass das, was in der Gegenwart geschieht, seinen Grund in der Vergangenheit hat, bemerkt der Organisationswissenschaftler Gerhard Wohland.

„Auch wenn ich die Vergangenheit umfangreich und schnell auswerte, weiß ich nicht genau, was die Zukunft bringt.“

Welches Ereignis eine Wirkung in der Zukunft erzeugt, könne man in der Gegenwart nicht wissen. Die kleinsten Ursachen, die von Big Data-Maschinen in Echtzeit-Analysen noch gar nicht als wichtig erachtet werden, könnten enorme Wirkungen erzeugen und die Simulationsrechner ad absurdum führen. Am Ende bliebe Frust und Enttäuschung übrig. Big Data im Marketing ist nach Ansicht des Markenexperten Martin Lindstrom ein Ausdruck von Unsicherheit.

„Fast jedes große Konsumgüter-Unternehmen – von Unilever über Procter & Gamble bis hin zu Nestlé – arbeitet mit einer 60/40-Regel. Jedes Produkt muss von mindestens 60 Prozent der Konsumenten gegenüber den Konkurrenzprodukten bevorzugt werden. Aus Sicht der Produktentwicklung ist das großartig. Die Verantwortlichen für das Marketing und Branding jedoch geraten so in eine trügerische Komfortzone.“

Big Data habe ein ähnliches Verhalten hervorgerufen.

„Milliarden Datenpunkte lassen das Topmanagement glauben, dass es stets den Finger am Puls der Zeit hat – in Wirklichkeit ist das Gegenteil der Fall“, so Lindstrom im Interview mit Harvard Business Manager.

Das Ganze sei nur ein Ruhekissen. Man rechnet eine Menge Korrelationen, vernachlässigt aber die Kausalitäten. In der klassischen Marktforschung sieht es nicht besser aus. Allein in Deutschland gibt es 80 Markenbewertungsmodelle und eine nicht mehr überschaubare Datensammlung für Verbraucherverhalten und Mediaplanungen.

Wunschquote eines TV-Chefs

Die wohl berühmteste Erfindung ist die werberelevante Zielgruppe der 14- bis 49-Jährigen bei der Messung der TV-Einschaltquoten. Das Ganze war ein Vermarktungstrick von Helmut Thoma. Der frühere RTL-Chef habe es mit seiner Eloquenz geschafft, diese Zielgruppe im Markt zu verankern, berichtet das NDR-Magazin Zapp.

„Die Kukidents überlasse ich gern dem ZDF“, so der legendäre Ausspruch des Österreichers.

In den vergangenen 30 Jahren sind Milliarden Euro für Fernsehwerbung ausgegeben worden auf völlig willkürlichen Grenzziehungen eines Fernsehchefs. Hochbezahlte Mediaplaner, Kommunikationschefs und Werbeexperten fielen darauf rein. Selbst ARD und ZDF rannten dieser Schimäre hinterher.

„Dabei hatte unsere Argumentation von Anfang an enorme Lücken“, gab Thoma in einem Interview mit dem Spiegel zu.

Er habe der Werbewirtschaft suggeriert: Ihr müsst an die Jungen ran, die „Erstverwender”; deshalb braucht ihr auch keine alten Zuschauer, denn die seien markentreu. Aber ab 29 brauche man wirklich nicht mehr von „Erstverwendern” zu sprechen. Außerdem: Wer ist denn zählungskräftig? Die über 50-Jährigen. Geändert hat sich nichts. Bis heute hält man an der Mogelquote fest.

Fehlende Datenkritik

Es sei schon erstaunlich, wie man in jedem Jahr über 20 Milliarden Euro für Media-Schaltungen ausgibt und sich statistisch auf so dünnem Eis bewegt, so Heino Hilbig, ehemaliger Werbechef von Casio und Olympus:

„Kann es wirklich angehen, dass wir uns im Marketing mit Daten und Statistiken umgeben, die schon beim einfachen Nachprüfen zu mehr Fragen als Antworten führen?“

Auffällig sei, dass es zwar Hunderte Fachpublikationen gibt, wie man mit Excel und Co. wunderbare Daten und Graphen erzeugt, aber kein einziges, welches sich mit Datenkritik im Marketing befasst, meint Hilbig. Den meisten seiner Kollegen ist das bewusst. Ihr gemeinsames Credo lautet:

„Was soll man machen?“

Jeder kritische Einwand wird als Majestätsbeleidigung weggebügelt – man will doch sein Gesicht nicht verlieren. Gefahndet wird nach der Bestätigung der eigenen Annahmen. Nach Erkenntnissen von Hilbig gibt es jedoch keine funktionierende wissenschaftliche Methode, die hilft, kreative Erfolge von Misserfolgen im Vorhinein zu unterscheiden.

„Häufig kommen bei solchen Verfahren genau jene Dinge durch, die man schon vorher erwartet hat. Valide sind diese Daten nicht“, bestätigt der Düsseldorfer Marketingexperte Jan Steinbach.

So gleiche die Prüfung eines Werbespots mit ausgewählten Probanden in einer Studiosituation eher den Schimpansen im Versuchslabor. Eine unnatürliche Situation, die nach Ansicht von Steinbach kaum verwertbare Erkenntnisse bringt. Da werde der Wiedererkennungswert einer Anzeige abgefragt oder die Kaufabsicht und Weiterempfehlung eines Produktes.

„Mit solchen Aussagen kann ich nichts anfangen. Großartige Kampagnen werden durch solche Marktforschungsansätze nicht erzeugt. Da kommt eher Mittelmaß heraus. Man braucht sich nur die früheren Werbespots von Procter & Gamble anschauen. Das war Schema F“, so Steinbach.

Der Krösus-Irrtum

Nach Erfahrungen von Holger Rust, Professor für Wirtschaftssoziologie, sind Forschungsansätze sinnvoll, um Widersprüche bei der gewählten Unternehmensstrategie zu verorten. Die quantitativen Daten müssten mit den qualitativ erarbeiteten Befunden kontrovers diskutiert werden. Es ist ein dauerhafter diskursiver Prozess, der nicht zu endgültigen Gewissheiten führt. Wer das in der Attitüde eines allwissenden Gurus verspricht, etwa die einschlägig bekannten Trendforscher, ist nach Meinung von Rust eher ein unterhaltsamer Geschichtenerzähler aber kein Marktforscher.

„Marktforschung ist immer dann sinnvoll, wenn man getroffene Entscheidungen überprüfen möchte“, betont Steinbach.

INNOFACT verfolge mit seinem Online-Panel einen pragmatischen Ansatz. Hier werde plattformübergreifend das Bewegungsprofil mit Zustimmung der Panel-Mitglieder über sehr lange Zeiträume digital gemessen. Der Browser wird komplett ausgewertet, alle Käufe, Empfehlungen, Meinungsbeiträge und das Surfverhalten vor und nach einer Kaufentscheidung. Die Unnatürlichkeit der Testsituation im Studio ist somit ausgeschaltet. Das hält auch Michael Dahlén von der Stockholm School of Economics für einen sinnvollen Weg. Man könne mehr über Kunden erfahren, ohne sie zu manipulieren.

„Ihr Verhalten ist echt – Antworten in einem Fragebogen sind es nicht unbedingt“, sagt Dahlén nach einem Bericht der absatzwirtschaft.

Aber selbst Echtzeit-Systeme blicken in den Rückspiegel und bieten nicht die Datengrundlage, um wirklich Neues zu schaffen. Wenn es um die Zukunft geht, sollten Unternehmensentscheider mit Daten und Zahlen skeptischer umgehen. Ansonsten könnten sie ein ähnliches Debakel erleben wie Krösus: Er wollte gegen Persien in den Krieg ziehen und fragte das Orakel von Delphi um Rat. Die Pythia antwortete ihm, wenn er nach Persien zöge, würde ein großes Reich zerstört werden. Krösus war begeistert von der Antwort und zog mit seinem Heer in die Schlacht. Leider war das große Reich, das dabei zerstört wurde, sein eigenes.

Man sollte wohl eher diesem Rat folgen – auch in der Marktforschung:

Mehr Kant, weniger Algorithmen

Professor Gerd Gigerenzer, Direktor des Max-Planck-Instituts für Bildungsforschung in Berlin, rief in seinem Impulsvortrag die Netznutzer deshalb dazu auf, dem Credo des Philosophen Kant zu folgen: Aufklärung ist der Ausweg des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit. Und die Unmündigkeit besteht bei vielen Menschen darin, sich nicht seines eigenen Verstandes und Wollens zu bedienen. Gefordert sei eine aufklärerische Algorithmen-Kompetenz. Was die algorithmischen Variablen für Wirklichkeitsmanipulationen produzieren, bleibt in der Regel ein Geheimnis der mathematischen Konstrukteure. Dabei versagen die Systeme in schöner Regelmäßigkeit, wenn es um Vorhersagen geht. So ist der beliebteste Showcase, der von jedem Big Data-Heizdeckenverkäufer präsentiert wird, in sich zusammen gebrochen.

Gigerenzer erwähnt die Google Flu Trends, die in den vergangenen Jahren dramatisch falsch lagen, weil die Suchabfragen keine eindeutigen Korrelationen mehr zuließen. Generell ist es eine Schwäche der Big Data-Algorithmen, reine Korrelationen zu rechnen und keine Kausalitäten.

„Diese Systeme können nicht denken“, so Gigerenzer.

In Momenten, wo etwas Unerwartetes passiert, kommt es zu irreführenden Prognosen.

Siehe auch:

Agenturen haben den Knall noch nicht gehört

Kontrollfreaks und Statistikakrobaten schlechte Innovatoren – Wirtschaft braucht neue Erfindungsimperien

Der Erfolg von technischen Innovationen und neuen Produkten ist schwer zu prognostizieren. Das papierlose Büro ist gefloppt, intelligente Kühlschränke haben heimische Küchen noch nie von innen gesehen und die dritte Mobilfunktechnologie UMTS ist in den vergangenen Jahren vor allem wegen hoher Lizenzkosten in die Schlagzeilen geraten. Hat die Glaskugel der Prognostiker versagt, sind Forscher und Entwickler schuld oder die Konsumenten schlichtweg noch nicht reif für die Produkte? Die Liste der Technik-Prognosen ist so lang wie ihr Scheitern. Der Robotik-Freak Hans Moravec freut sich seit Jahrzehnten, dass die Roboter die Menschen beerben, er freut sich vergeblich. Der IT-Vordenker Ray Kurzweil prognostizierte das Zeitalter der Avatare, aber auch er wird noch etwas länger auf sie warten müssen. Entscheidend ist die richtige Mischung aus Vertrautem und Überraschendem, damit Technologie nicht an den Bedürfnissen der Menschen vorbeigeht. Wir sollten uns generell von der Planungshybris verabschieden. Mit mechanistischen Dogmen kommt man in der Geschäftswelt nicht weit. Die Voraussagbarkeit der Zukunft nimmt ab und unübersichtliche Ereignisse nehmen zu. Ein Unternehmen kann nur überleben, wenn es sich in einer turbulenten Umwelt nicht mit Rationalitätsmythen von Kontrollfreaks und Statistikakrobaten zufrieden gibt. Innovationen, neue Produkte, Märkte oder Trends lassen sich nur schwer prognostizieren und die Bedürfnisse der Verbraucher von heute sind kein aussagekräftiger Indikator für die Produkte von morgen. Wir brauchen Menschen, die Erwartungen durchbrechen und etwas tun, womit zuvor niemand gerechnet hat.

Ein Innovator ist derjenige, der sieht, dass man in turbulenten Situationen mit einem stoischen Verhalten in Probleme gerät. Er bleibt nicht ruhig und gelassen, sondern produziert schon jetzt die Störungen, damit die Organisation rechtzeitig lernt, darauf zu reagieren. Urteilskraft, Witz und Scharfsinn bringen den guten Einfall hervor, mit dem der Handelnde die drohende Überwältigung durch die Umstände parieren kann. So hat es schon im 17. Jahrhundert der Jesuit Balthasar Gracián in seiner Klugheitslehre treffend beschrieben.

Die Empfehlung von Gracián sollten sich einige Managementstrategen hinter den Spiegel stecken: „Ein unerträglicher Narr ist, wer alles nach seinen Begriffen ordnen will“. Zu ähnlichen Ansichten gelangt Bolko v. Oetinger, Direktor des Strategieinstituts der Boston Consulting Group, in seinem neuen Buch „Hänsel und Gretel und die Kuba-Krise“ (Hanser Verlag): Innovationen konnten sich in der Wissenschaftsgeschichte und auf Märkten häufig nur durch Außenseiter durchsetzen. „Die Technologiegeschichte wimmelt von Beispielen, die zeigen, dass der Marktführer oft nicht fähig ist, sich von seiner Lösung rechtzeitig zu trennen. Deshalb bringt so häufig ein Außenseiter die Lösung auf den Markt. Der PC wurde von Apple und nicht von IBM, DEC, Wang, Bull oder Nixdorf, den großen Datenverarbeitern jener Zeit, eingeführt. Die Mobiltelefonie begann in Deutschland mit einer Stahlfirma, Mannesmann. Die großen Internetanwendungen entstammen nicht Microsoft“, schreibt Oetinger.

Die bahnbrechenden Innovationen setzen sich meistens gegen die vorherrschenden Regeln des Marktes durch. Die Kreativität und das Spielerische der Ideenfindung steht im Widerspruch mit den Beharrungskräften des etablierten Managements, das mit den Erfolgen von gestern groß geworden ist. Deshalb ist es wichtig, im Unternehmen Freiräume für Querköpfe zu schaffen, eher in kleinen Teams zu arbeiten, die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter zu wecken, zu experimentieren und zu akzeptieren, dass mehr Innovationen misslingen als gelingen. Der Trendforscher Matthias Horx bemängelt, dass die meisten Produkt-Branchen durch geringe Innovationsraten gekennzeichnet sind, obwohl die Anzahl der Artikel und die Produktvarianten im Handel in den vergangenen Jahren deutlich zugenommen haben. „Aber es sind für den Käufer keine einsichtigen Innovationen. Meistens sind es nur verquirlte Diversifikationen des Vorhandenen oder Scheininnovationen“, kritisiert Horx. Der Mobilfunk biete dafür Anschauungsmaterial. Handys werden ausgestattet mit Megapixel-Kamera, Farbdisplay, Java-Interpreter, UKW-Radio und schneller Bandbreite für Datenübertragung. Trotzdem gehen die Umsätze pro Kunde und die Margen zurück. Neue Dienste setzen sich nicht durch. Die Handy-Hersteller kämpfen um Marktanteile mit Preisnachlässen und „Innovationswellen“ von 30 bis 40 Modellen pro Jahr.

„Darum haben viele Käufer aufgegeben, etwas Neues zu erwarten. Die Menschen sind an einem gewissen Punkt müde geworden, sich entscheiden zu müssen. Der Preis ist dann ein unheimlich betörender und einfacher Differenzierungsfaktor. Er setzt ja auch ein archaisches menschliches Beuteverhalten in Gang. Mit dem Spruch ‚Geiz ist geil’ hat man tatsächlich daraus eine Werbekampagne formuliert. Man sieht aber auch, dass sich komplette Märkte mit diesen Kampagnen zum Teil selbst zerstören. Die Billigmärkte befinden sich momentan in einem massiven Verdrängungswettbewerb, weil sie beispielsweise die Servicefrage nicht lösen können. Die Zeiten, in denen die Leute zu Tausenden die Computer von Aldi wegschleppten, sind vorbei; die Firmen, die billige Elektronik angeboten haben, gehen Pleite“, sagt Horx.

Die Mobilfunkhersteller müssten derweil aufpassen, dass sie durch schlecht bedienbare Handys keine Kunden verlieren. Das heikelste Stück Technik ist auch nach Erfahrung von Branchenexperten immer noch das User-Interface, die Benutzerschnittstelle. Dort, wo der Anwender das Gerät berührt, wo er Informationen abliest und eingibt, entscheidet sich, ob die Maschine das tut, was sie soll. Nicht, ob die Technik es kann, ist die Frage – sondern, ob der Benutzer selbst herausfindet, wie es geht: „Und das ohne stundenlanger Lektüre der Bedienungsanleitung. Hier machen die Hersteller unglaublich viele Fehler und überfordern die Konsumenten. Ich möchte ohne große Umwege Dinge am Gerät direkt ausprobieren. Wenn ich dann sofort auf Hindernisse stoße, verliere ich schnell die Lust, mit Anwendungen zu experimentieren. Das iPhone hat einen durchschlagenden Erfolg, weil es sofort nach wenigen Minuten intuitiv beherrschbar ist. Und es ist peinlich, dass die restlichen Handyhersteller die Apple-Lektion immer noch nicht gelernt haben“, kritisiert Udo Nadolski, Geschäftsführer des Beratungshauses Harvey Nash. Der Computerunternehmer Steve Jobs demonstriere eindrucksvoll, wie man Eleganz, Perfektion und Benutzerfreundlichkeit vereinen könne. „Dieser Dreiklang des Apple-Chefs ist auch eine robuste Philosophie, um die Konsumentennachfrage anzukurbeln“, sagt Nadolski.

Gefordert ist ein neuer Radikalitätsbegriff in der Innovation. „Unternehmen, die den Begriff der radikalen Innovation ernst nehmen, sind sehr erfolgreich. Das Imperium des britischen Unternehmers und Ballonfahrers Richard Branson ist ein ‚Erfindungsimperium’; da geht einiges schief, aber man erfindet auch das Zugfahren neu, das Fliegen, die Weltraumfahrt. Die Ideenschmiede Apple ist ein sehr risikoreiches und gewaltiges Laboratorium, das aber auch eine Innovationskultur transportiert, die vorbildhaft für andere ist“, so das Resümee von Horx. Innovationsprozesse sollten sich außerhalb der klassischen Verkaufs- und Verteilungslogik abspielen und dürften nicht durch die Marktforschungs- und Marketingmühle gejagt werden.

Warum wir smarte Dienstleistungen benötigen

Viele Meinungsführer in Deutschland vertreten eine Industrielogik, die an eine Bemerkung von Adam Smith in seinem 1776 veröffentlichten Werk „The Wealth of Nations“ erinnert: „Die Arbeit einiger der respektabelsten Berufsgruppen – Kirchenmänner, Anwälte, Ärzte – ist unproduktiv und ohne Wert.“ Das waren die alten Zeiten der Dampfmaschine. Ein Blick in die Statistik belegt, dass der Konsum von Dienstleistungen in Deutschland inzwischen rund 70 Prozent des Bruttoinlandsproduktes ausmacht. Die Wertschöpfungsketten in unserem Land werden schon lange nicht mehr von der industriellen Produktion getaktet.

Es kommt darauf an, wie man Dienstleistungen definiere. Wir betrachten die Warenwelt immer noch zu produktzentriert aus dem Blickwinkel der Massenfertigung. Das reicht nicht mehr aus. Die Produktion und der Absatz der Güter muss durch intelligente Service-Konzepte angereichert werden. Der Trendforscher Matthias Horx sieht das ähnlich: „Der Konsum als reiner Kaufakt wird problematisch. Früher spielte sich das in sogenannten Savannenmärkten ab. Das Ganze war geprägt von Herdenverhalten und nicht sehr artenreich. Das Kundenverhalten war berechenbar. Heute sind wir in Dschungelmärkten gelandet mit Artenvielfalt, instabilen Gleichgewichten mit Nischenmärken und Spezialisierung“, sagt Horx, Leiter des Zukunftsinstituts. Die Zeiten, in denen Produkte auf den Markt geworfen wurden und eine Produktlinienerweiterung der nächsten folgte, seien definitiv vorbei. „In Zukunft geht es immer weniger um das Verkaufen von Produkten, sondern um die auf den Einzelnen ausgesteuerte Unterstützung bei komplexen Alltagsproblemen“, führt Birgit Mager, Professorin für Service Design an der Fachhochschule …, aus. Hier weiterlesen.

Yummi Mummies und das Einkaufen im eigenen Wohnzimmer: Späte Mütter schätzen persönliche Shopping-Beratung – Unternehmen sollten Kunden individueller bedienen

Wer sich neu einkleiden will, fühlt sich von den 08/15-Fussgängerzonen vieler Städte eher abgeschreckt. Zu viele Geschäfte, eine zu große Auswahl, zahllose Warteschlangen, mickrige Umkleidekabinen und aggressives Verkaufspersonal sind keine Seltenheit. In London haben die viel beschäftigten Frauen in Führungspositionen häufig wenig Zeit oder Lust, sich auf der Suche nach neuen Outfits oder Accessoires durch Geschäfte zu schleppen. Aus diesem Grund nutzen einige Karrierefrauen ihren „Personal Shopper“, der sich stellvertretend für sie durch die großen Kaufhäuser kämpft. Doch inzwischen wächst die Zahl weiterer Angebote, die das gestresste Frauenherz höher schlagen lassen. Verkäufe im heimischen Wohnzimmer, jenseits der traditionellen Ladenöffnungszeiten oder direkt am Schreibtisch sind die neuesten Trends in Londons exklusiven Shopping-Kreisen. Neben diesen Diensten für eine gehobene Klientel gibt es inzwischen auch Low-Budget-Versionen im persönlichen Stil. „Die so genannten ‚Home Sales’ finden an einem privaten Ort statt und werden typischerweise von einer  ‚Yummy Mummy’ organisiert. Yummy Mummies planen ihre Karriere und Familie genau durch und gehören zur wirtschaftlich attraktivsten Bevölkerungsgruppe. Prominente Beispiele sind Madonna oder Victoria Beckham, die sich bewusst erst für die Karriere und dann für Kinder entschieden haben. Diese ‚späten Mütter’ der Londoner High Society verkaufen besonders erlesene Markenprodukte oder entwerfen Kleidungsstücke, die ihrem neuen Lebensstil entsprechen. Da sie sich häufig schon in einem gefestigten Bekanntenkreis bewegen, reicht es aus, ihre Gäste per Mundpropaganda einzuladen“, so Zukunftsletter-Chefredakteur Matthias Horx. Eine Home Sales-Veranstalterin sagt, es sei „wie ein Club. Mit meinen Gästen teile ich gemeinsame Lebensstile, einen verwandten Geschmack und ähnliche  Bedürfnisse. Ich weiß, welche Art von Kleidung sie anziehen möchten, wenn sie ihre Kinder von der Schule abholen oder wenn sie direkt nach der Arbeit zum Abendessen gehen.“ Das Gefühl einer Club-Atmosphäre eröffnet auch die Möglichkeit, Kontakte zu knüpfen: Viele Gäste nutzen die Situation, um Visitenkarten auszutauschen und um sich gegenseitig berufliche Tipps zu geben.

Ein wichtiger Aspekt sei nach Erkenntnissen von Trendforscher Horx die Exklusivität: „In einer Welt mit allgegenwärtigen Luxusmarken hat Originalität höchste Priorität. Home-Seller setzen daher auf einmalige Fundstücke. Das gemütliche  Beisammensein scheint ebenfalls einen Erfolgsfaktor darzustellen: Die Gäste werden zu Tee und selbst gemachten Brownies in eine entspannte Atmosphäre eingeladen. Diese Events, wie sie auch  Handtaschendesignerin Anya Hindmarch organisiert, sind äußerst gefragt“, sagt Horx.

Ein wachsender Markt im Einzelhandel ist auch das Schreibtisch-Shopping. Früher haben sich damit die  gelangweilten Sekretärinnen abgelenkt, doch inzwischen erobert das Schreibtisch-Shopping auch die  Gruppe der Besserverdienenden. So liefert zum Beispiel der Jimmy Choo Schuh-Service seine Produkte direkt an den Schreibtisch. Die Boutique Matches hat den Matches Club ins Leben gerufen, der eine Shopping-Erfahrung  außerhalb des Ladens verspricht.

„Die Shopping-Konzepte in London sind ein guter Indikator, in welche Richtung sich die Dienstleistungsökonomie entwickeln muss und welches Geschäftspotenzial noch erschlossen werden kann – besonders in Deutschland. Die amerikanische Soziologin Shoshana Zuboff nennt das treffend Support-Economy. Konsumenten sollten von Dienstleistern nicht mehr als gesichtslose und auswechselbare Masse eingestuft werden. Stress, Wartezeiten, inkompetente Beratung, Schikanen und Bürokratie beherrschen allerdings immer noch den Konsumalltag“, bemängelt Udo Nadolski, Geschäftsführer des Düsseldorfer Beratungshauses Harvey Nash.

Verbraucher würden immer noch auf eine Wand von Ahnungslosigkeit und Gleichgültigkeit stoßen, kritisiert Zuboff. Sie prallen an einer organisatorischen Realität ab, die noch immer auf den Massenkonsum ausgerichtet sei. „So ist es einfach, eine bezüglich Preis wettbewerbsfähige Versicherungspolice zu finden – aber schwierig bis unmöglich, eine Versicherungsfirma aufzuspüren, die zur Stelle ist, wenn sie gebraucht wird. So haben Patienten Zugang zu vielen medizinischen Spezialisten, doch keiner lotst sie durch das System, integriert und erläutert die wichtigen Informationen und setzt sich für sie ein. So können wir Flugreisen offen vergleichen und uns zwischen ähnlich unbequemen Sitzen entscheiden, aber niemand hilft, einen komplexen Reiseplan zusammenzustellen, Transport und Unterkunft zu integrieren und in unserer Abwesenheit die Arbeiten im Haushalt zu organisieren. Für ein banales Umbuchen eines Fluges zahlen wir eine Strafgebühr von 150 Dollar“, so Zuboff. Unternehmen dürften in der Dienstleistungsökonomie nicht länger als Geisterfahrer unterwegs sein, fordert Nadolski: „Wer seine Angebote nur über den Preis und nicht über ausgezeichnete sowie unverwechselbare Dienstleistungskonzepte durchsetzen will, landet in einem Dumping-Teufelskreis mit negativen Folgen für die Wertschöpfung. Man kann nicht dauerhaft Gewinne erzielen auf Kosten von Konsumenten, Angestellten und Lieferanten“.