Professor Kruse, die nicht vorhandene Generation Y und einige Hausaufgaben fürs Management

Reformbedarf für die Arbeitswelt
Reformbedarf für die Arbeitswelt

Viele Top-Manager führen ihre Mitarbeiter nach Prinzipien, die Innovationen behindern, so die Erfahrungen von Cridon-Geschäftsführer Jürgen Stäudtner. Vor allem die Planungs- und Regelungsfanatiker, die der mechanistischen Managementlehre von Henry Fayol hinterlaufen. Er stellte vor rund 100 Jahren das Dogma auf, das Unternehmen alles planen, organisieren und kontrollieren zu können. Die Systemarchitektur der digitalen Netzwerke hat aber die Spielregeln der Wirtschaft schon längst verändert, bemerkt Professor Peter Kruse in einem sehr klugen Vortrag über den Wandel der Arbeitswelt.

Der Organisationswissenschaftler spricht von einer nicht mehr überschaubaren Vernetzung vieler Teilnehmer, die zu hohen Spontanaktivitäten und Auffschaukelungseffekten führt. Neue Geschäftsmodelle wie WhatsApp können etablierte Geschäftsmodelle in kürzester Zeit pulverisieren. Ablesbar an den sinkenden SMS-Umsätzen der Netzbetreiber. Vorhersagen kann man solche Entwicklungen nicht. Die zunehmende Vernetzung führe zu einer nichtlinearen Systemdynamik, die sich nicht prognostizieren lässt, sagt Kruse. Entsprechende Konsequenzen müssen für das Management von Innovationen gezogen werden.

Wer sein Unternehmen mit starren Instrumenten führt, scheitert an dem Unvorhersehbaren. Der Nutzen eines Werkzeugs kann nur darin liegen, dass es auf Phänomene anwendbar ist, die in der Vergangenheit stabil waren. In Phasen vollkommener Stabilität muss man lediglich wissen, wie man die Werkzeuge richtig einsetzt. Doch in Zeiten, die von raschem Wandel geprägt sind, darf man ihnen nicht mehr vertrauen. Die Wirkung von Zufällen und spontanen Veränderungen sollte niemand mehr unterschätzen.

In Tiefeninterviews mit 400 Führungskräften, die von der Kruse-Firma nextpractice durchgeführt wurden, ergibt sich ein ähnliches Bild.

Die große Mehrheit der Befragten sieht die Notwendigkeit eines Wandels ihrer Organisationen. Kollaboration, Dezentralität, kooperative Teamarbeit, dynamische Vernetzung, Selbstbestimmung und Partizipation stehen ganz oben auf der Wunschliste, wenn es um neue Konzepte für gute Führung geht. Wobei auch Skepsis durchschimmert. Etwa die Angst vor zu viel Chaos über basisdemokratische Spielereien. Allerdings klaffen Wunsch und Wirklichkeit weiter auseinander. Über 77 Prozent der befragten Führungskräfte halten einen Wandel in der Führungskultur ihrer Organisationen für dringend erforderlich.

Es gibt keine Generation X,Y,Z
Es gibt keine Generation X,Y,Z

Und dann kommt noch ein Befund aus dem qualitativen Verfahren, was meine Thesen zur Nichtexistenz einer Generation X,Y,Z bestätigt. Bei der Clusterung einer Untergruppe von jungen Führungskräften setzt die Hälfte eher auf klassische Karrieren über Festanstellung, Hierarchien und Bindung. Die andere Hälfte will genau das Gegenteil. „Was die einen anstreben, lehnen die anderen ab“, sagt Kruse. Man sollte also das Gerede über die Generation Y endgültig beerdigen. Die gibt es schlichtweg nicht.

Soweit so gut.

Was ich nicht so ganz verstehe, ist die Abgrenzung von quantitativen Befragungsmethoden der Demoskopie, die Professor Kruse im ersten Teil seiner Rede vornimmt.

„Standardisierte Fragebögen setzen voraus, dass die Richtung, in der sich etwas entwickelt, bereits bekannt ist. Fragebögen sind immer nur so intelligent wie der, der die Fragen stellt“, bemerkt Kruse.

Er meint wohl, dass die Güte der Erhebung nur so gut sein kann, wie die Qualität des Fragebogens. Kruse spricht vom Dilemma der Deduktion, wenn also vom Allgemeinen zum Speziellen abgeleitet wird. Sollte das umgedreht werden, wie zu Zeiten des Positivismus? Also Ableitungen vom Speziellen zum Allgemeinen. Dann läuft man Gefahr, nur nach Bestätigungen seiner eigenen Thesen zu suchen, wie es die Psychoanalytiker getan haben – Stichwort: Popper und seine Wissenschaftstheorie.

In seiner Rede bezieht sich Kruse dann auch noch auf die Theorie der Schweigespirale von Allensbach-Chefin Elisabeth Noelle-Neumann, die aus quantitativen Verfahren die These ableitete, dass Menschen über ein quasi-statistisches Wahrnehmungsorgan verfügen für gesellschaftliche Tabus. Also die Frage, ob man als Individuum auf der Gewinner- oder Verlierer-Seite steht, wenn man eine bestimmte Meinung äußert. Das wiederum könne zu Konformitätsdruck führen.

Ist das jetzt ein Argument gegen die quantitative Empirie? Mitnichten. Entscheidend sind die Fragebatterien, die Kombination von offenen und geschlossenen Fragen, experimentelle Verfahren wie Spielkarten und, und, und. Nur so konnte Noelle-Neumann die Theorie der Schweigespirale ableiten.

Auch Kruse muss in seinem qualitativen Verfahren bei der „kollektiven Musterbildung“ mit Annahmen und Ableitungen bei der Messung seiner „kulturellen Kraftfelder“ arbeiten. Man sollte die quantitativen und qualitativen Methoden nicht als gegeneinander ausspielen. Sie haben beide Stärken und Schwächen. Siehe auch: Qualitative Analysen haben nichts mit “Qualität” zu tun.

Siehe auch:

Auch Unternehmen können ausbrennen.

Wenn Mächte erzittern und sich das Management neu erfindet

Kalverkamp

„Ich spüre eine starke Erzitterung der Macht“, orakelt Professor Peter Kruse auf der Kölner Fachmesse Zukunft Personal mit einem Star Wars-Zitat. Führung in Organisationen müsse neu definiert werden.

Nextpractice-Geschäftsführer Kruse nennt mehrere Entwicklungen, die den Paradigmenwechsel forcieren: Führungskräfte könnten ihre Entscheidungen nicht mehr auf Analysen stützen, die alles nur noch komplizierter machen, sondern müssen eher auf Intuition und vor allem auf kollektive Intelligenz setzen. Hinzu käme die Verschiebung der Macht: Die Vernetzung erhöhe die Aktivität und die Beteiligung Einzelner. Eine Folge daraus sei, dass sich Menschen mehr über ihre Netzwerke als über ihr Unternehmen definieren – eine Entwicklung, die Kruse als „Kernschmelze“ bezeichnet.

„Ich wünsche mir ein bisschen mehr Bescheidenheit im Tun und mehr Stärke im Verstehen.“

Derzeit seien allerdings noch längst nicht alle Menschen so weit. Neue Ergebnisse aus einer Befragung von nextpractice und der Gothaer Versicherung zeigen, dass sich selbst die als Entwicklungstreiber eingestuften Digital Natives in zwei Lager spalteten: 50 Prozent der jungen Leute wollten Führung, Stabilität und Sicherheit nach altem Muster, die anderen 50 Prozent wünschen sich Autonomie und Sinnstiftung. Ein weniger klares Bild fördere eine noch laufende Studie im Auftrag des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales bei den Führungskräften zutage: Die Befragten halten Veränderungen zwar für nötig, können ihren „Sehnsuchtsraum“ aber noch nicht mit konkreten Vorstellungen füllen.

„Das von Professor Kruse dargestellte Szenario ist schon seit einigen Jahren zu beobachten. In der IT-Branche hat diese Dynamik an Veränderungen voll auf die Personalstrategien der Unternehmen durchgeschlagen. So gibt es in den Führungsetagen wesentlich mehr Wechsel als früher. Die Anforderungen an die Mitarbeiter mit operativen Tätigkeiten ändern sich ständig und die Verweildauer der Mitarbeiter in Unternehmen nimmt stetig ab“, sagt Karsten Berge vom IT-Personaldienstleister SearchConsult in Düsseldorf.

Durch die zunehmende Dynamik sinke die Identifikation mit dem Unternehmen.

„Ersatz sucht man häufig in persönlichen Netzwerken“, bestätigt Berge.

Besonders problematisch ist die Lage in bürokratischen Unternehmen. Folgt man den Untersuchungen von Professor Rupert Hasenzagl überwiegen in solchen Kulturen die Rationalitätsphantasien. Entsprechend mangelhaft ist die Fähigkeit zur Selbstreflexion ausgeprägt. Wichtig wäre mehr Freiraum für Kreativität und die Zulassung von Regelverletzungen, um Optionen für Neuerungen entfalten zu können.

Der Mittelstandsberater Klemens Kalverkamp geht in seinem Buch „Das Management der Marktführer von morgen“ noch einige Schritte weiter. Mit dem beginnenden Informationszeitalter hätten sich die Unternehmen schon längst von den autoritär-militaristischen und tayloristischen Organisationsformen des alten Industriekapitalismus verabschieden müssen. Dieses Erbgut sei immer noch sehr lebendig, wenn ständig von „Verkaufsfront“, „Rabattschlacht“ oder „Kriegskasse“ gesprochen wird und Mitarbeiter als „Truppen“ ins Feld geführt werden.

Entscheidend sei es jetzt, das brachliegende Potenzial der kollaborativen Intelligenz in Unternehmen auszuschöpfen. Vernetzte Organisationsformen mit dezentraler Entscheidungsfindung seien das Gebot der Stunde. Dazu müsse sich in der gesamten Wirtschaft eine neue Form des Miteinanders herausbilden.

Formuliert Kalverkamp eine Utopie, die sich durchsetzen könnte? Eure Meinung interessiert mich.

Siehe auch:

Wie Rationalitätsmythen zu Bürokratismus führen.

Und natürlich: NEOBÜROKRATEN IN DER ABFALLWIRTSCHAFT.Irren ist menschlich. Auf Kontrollverlust allerdings mit Zertifikaten zu antworten, ist ein völlig falscher Schluss.

Vielleicht helfen ja auch die 10 besten Rezepte gegen das Scheitern.

Könnte auch funktionieren: Liebe Personalvermittler, rufen Sie an und werben Sie unsere Mitarbeitenden ab.

Karrieretipp für arbeitslose Akademiker: Topfschlagen im Niemandsland.

Die Getriebenen der Netzwirklichkeit

Mobile Smartphones und Tablets sorgen dafür, dass wir beruflich wie privat immer online sein können:

„Mit vernetzten Services könnten wir unsere alltäglichen Angelegenheiten spielend einfach selbst erledigen – wann und wo wir wollen. 
In der Realität bieten Unternehmen uns aber häufig nur starre Servicekonzepte, die sich seit 20 Jahren nicht verändert haben“, kritisiert Andreas Klug in seinem Blogpost „Medienbruch Mensch: Plädoyer für modernen Kundenservice“.

Aber nicht nicht an dieser Nahtstelle gibt es Blockaden in den Unternehmen. Wenn Mitarbeiter ihre privat genutzten Smartphones oder Tablets mit an den Arbeitsplatz nehmen, laufen die Anweisungen der IT-Abteilung zur strikten Nutzung der Systeme des Unternehmens ins Leere. Damit ist auch kein Kraut gegen die Nutzung von Social Web-Technologien gewachsen, die eben nicht den Regeln der obersten Führungsetage folgen. Das ist gestern beim Social Media Breakfast von Harvey Nash in München deutlich geworden.

Und es sind nicht nur die jungen Wilden, die so operieren. Darauf verweist Monika E. König in ihrem Beitrag unter dem Titel „Ja wie arbeiten sie denn??“.

„Ich bringe ZWEI Geräte mit in die Firma. Und ich nutze – um mir ein Mindestmaß an örtlicher Mobilität zu sichern – das für die Studierenden vorgesehene WLAN. Da offensichtlich nicht nur die Studierenden dies, sondern auch alle meine Kolleginnen mittlerweile nutzen – funktioniert dieses seit einiger Zeit mehr schlecht als recht. Ich stelle mir deshalb mit meinem Zweitgerät, einem Smartphone – mein eigenes WLAN bereit. Ergo: BYOD gibt’s. Die jeweilige IT-Abteilung weiss nur nichts davon.“

Kann da irgendeine Richtlinie oder ein Social Media-Mobile-Leitfaden weiterhelfen? Das ist eine große Illusion. Insofern werden sich das Social Web und der Einsatz von mobilen Geräten massiv auf die IT-Infrastruktur der Organisationen auswirken – staatlich und privatwirtschaftlich. Jedes Verbot von Facebook, Twitter oder Youtube am Arbeitsplatz wird durch die Autarkie bei der Nutzung seiner eigenen mobilen Geräte ad absurdum geführt. Insofern war der Einspieler beim Social Media Breakfast-Vortrag von Mirko Lange höchst interessant. Ab Sendeminute 33 in der Youtube-Aufzeichnung zu bewundern.

Es geht um die Aussage von Professor Peter Kruse bei einer Bundestagsanhörung der Enquetekommission „Internet und digitale Gesellschaft. Kruse sprach von der Machtverschiebung vom Anbieter zum Nachfrager, die mit der Systemarchitektur zusammenhängt – und das gilt für die Kundschaft, Belegschaft und die Wählerinnen sowie Wähler. Das Internet habe ja schon die Vernetzungsdichte extrem nach oben gejagt. Mit dem Social Web ist noch etwas dazu gekommen. Ein deutlicher Anstieg der unberechenbaren Spontanaktivität und kreisende Erregungen im Netzwerk etwa über Retweets auf Twitter.

„Die Systeme werden mächtig, ohne vorhersagen zu können, wo das Ganze passiert“, so Kruse.

Über die Netze kann man mächtig werden und Autoritäten unterlaufen. Egal, ob das nun akzeptiert wird oder nicht. Wer sich dagegen stemmt, wird ein Getriebener der Netzwirklichkeit – das brachte ein Teilnehmer des Social Media Breakfast-Auditoriums am Schluss der Paneldiskussion sehr schön auf den Punkt.

Interessant dazu: Offenheit als Rüstung.

Update:

Reaktionen auf die Social Media Breakfast-Diskussion, die via Hangout On Air live übertragen wurde:

Blogpost von Mirko Lange von der Agentur talkabout, Hauptredner des Social Media Breakfast: „THE CLASH OF CULTURES“? SOCIAL MEDIA UND IT AUS DER SICHT EINES KOMMUNIKATORS

„Ich hoffe, dass ich das Ergebnis richtig zusammenfasse, wenn ich sage, dass das Verhältnis wohl noch auf Sicht ambivalent bleiben wird. Es gibt sicherlich Unternehmen, wie Wolfgang Franklin sagte, die selbst eher “digital native” sind, und die haben die Integration offener Strukturen sehr gut verstanden. Aber bei den anderen gibt es sicherlich einen “Clash of Cultures” – bis die Ausnahmen, für die das Thema gar nicht relevant ist“, schreibt Lange.

Buchbinder Wanninger feat. Chuck Norris: Der Hotline-Digitale-Demenz-Song

Anfang der Woche habe ich für Service Insiders etwas über Vernetzungsintelligenz im Kundendienst geschrieben: Smarte Apps statt inkompetente Beratung. Dabei ging es ja auch um die Buchbinder-Wanninger-Warteschleifen-Groteske von Karl Valentin. Prompt hat mir ein Leser eine phantastische Mashup-Audiokomposition gemailt, die ich Euch nicht vorenthalten möchte:

Mehr davon. Hat mir sehr gefallen. Besonders der Einschub des Hirnforschers mit der digitalen Demenz. Hoffentlich findet auch meine heutige Kolumne Anklang:

Die virtuellen Sturmtruppen des Heizdecken-Verkaufs – Über die parasitäre Nutzung des Social Webs als Spam-Schleuder.

Die virtuellen Sturmtruppen des Heizdecken-Verkaufs sind enttäuscht. Ihre plumpen Verkaufspräsenzen in sozialen Netzwerken führen nicht zum Erfolg. Gewinnspiele, Preisrätsel und Happy-Face-Just-Great-Kampagnen laufen ins Leere.

Professor Peter Kruse habe es nach Auffassung von Smart Service-Blogger Bernhard Steimel in seinem denkwürdigen Auftritt vor der Enquete-Kommission des Deutschen Bundestags sehr eindringlich auf den Punkt gebracht: Wer die „kreisende Erregung im Netzwerk” nutzen wolle, muss ein Gefühl für die Resonanzmuster erlangen.
Soziale Netzwerke als Spam-Schleuder des Marketings

„Das erfordert die Fähigkeit zur Empathie“, so Steimel.

Und genau diese Fähigkeit fehlt den Marketingabteilungen vieler Firmen. Statt relevante Informationen im Kontext zu liefern, Fragen gezielt zu beantworten und hilfreich zu sein, werden Facebook, Twitter & Co. als Spam-Schleuder genutzt.

Soziale Medien seien eben kein Kanal wie E-Mail, Werbebrief oder TV-Spot, mahnt Acquisa-Chefredakteur Christoph Pause:

„Sie sind Orte der Begegnung und des Austauschs. Jeff Jarvis schreibt zu Recht, dass wir uns in sozialen Netzwerken eine neue Öffentlichkeit schaffen, der vergleichbar mit dem Marktplatz oder der Straßenbahn ist. Es geht darum, mit anderen Menschen zu reden, zu diskutieren und auch zu streiten. Im klassischen Sinn sind das Gespräche.“

Soweit der Auszug meiner heutigen Kolumne. Auf weitere Mashup-Schandtaten!

Update:

Hier in besserer Audioqualität:

Web 2.0-Exerzitien für Manager

Unternehmen beschäftigen sich zu wenig mit den neuen Realitäten des Netzes: „Stichworte wie Enterprise 2.0, Crowdsourcing, Collaboration, Selbstorganisation, Kunden helfen Kunden, Netzwerk-Ökonomie, starke und schwache Beziehungen im Internet, Zugang zu nichtredundanten Informationen, Wissensmanagement über kollektive Intelligenz oder Management in Zeiten des Kontrollverlustes sind das, womit sich Führungskräfte heute beschäftigen sollten“, kritisiert der ITK-Fachmann Peter B. Záboji, Chairman des After Sales-Dienstleisters Bitronic. Manager müssten die Herausforderung meistern, Informationen aus vielen Quellen zu sammeln, die Wahrscheinlichkeit von Ereignissen zu errechnen und Entscheidungen zu treffen in Phasen der Ungewissheit.

„Enterprise 2.0 sucht die schöpferische Kraft der Mitarbeiter umfassend zu nutzen, indem es ihnen die Möglichkeit bietet, jenseits eines engen Aufgabengebietes freiwillig mehr Verantwortung zu übernehmen, Meinungen kundzutun und sich im beruflichen Alltag stärker als bisher von persönlichen Neigungen leiten zu lassen. Freie Zusammenarbeit von möglichst vielen Benutzern ist gewollt – weitgehend ohne Einschränkungen durch Organisationen, Prozesse oder Techniken“, erklärt Zeit-Redakteur Götz Hamann.

Eine gewollte Wirkung von Enterprise 2.0 sei der Verlust von Kontrolle in ihrer bekannten Form. Erfassung von Arbeitszeit, Abteilungsgrenzen, enge Aufgabengebiete und in größeren Konzernen die Trennung in viele Tochtergesellschaften verhindern die im Enterprise 2.0 gewollten Netzwerkeffekte ziemlich gründlich. Wie sich neue Technologien und das Internet auf Unternehmen auswirken werden, ist nach Ansicht von Aastra-Chef Jürgen Signer noch schwer zu beantworten: „Die Erwartungshaltung von jungen Leuten, die ins Berufsleben starten, ist riesengroß. Was sie im privaten Umfeld an Kommunikationstechnologien nutzen, erwarten sie auch am Arbeitsplatz. Hier müssen sich die Firmen erst herantasten“, sagt Signer.

Viele Geschäftskunden seien bei diesem Thema noch sehr zögerlich. Man müsse alle Mitarbeiter mitnehmen, nicht nur die Nachwuchskräfte. Eine deutlich gestiegene Nachfrage sieht Signer bei Systemen für Videokonferenzen. Dazu habe sicherlich der Erfolg von Skype beigetragen. Vor zehn Jahren musste man noch einen gewaltigen Aufwand mit proprietären Systemen an den Tag legen, um Videokonferenzen zu ermöglichen.

„Die haben richtig viel Geld gekostet. Heute habe ich eine Webcam auf dem Laptop und kommuniziere über offene Standards. Die Bereitschaft bei den Führungskräften ist vorhanden, die Voraussetzungen für moderne Arbeitsmethoden zu bieten. Es gibt sehr viele Pilotprojekte. Am Ende des Tages zählt allerdings der Erfolg für das gesamte Unternehmen und die Profitabilität der neuen technologischen Werkzeuge“, betont Christian Fron, Geschäftsführer von DeTeWe.

Um die Web 2.0-Philosophie in einem Unternehmen zu verankern, sollte man das machen, was die Jesuiten „Exerzitien“ nennen, so der Ratschlag des Netzwerkexperten Professor Peter Kruse. „Sie machen Übungen, die dazu geeignet sind, Wertemuster in Bewegung zu versetzen. Und ich glaube, das empfindet jeder, der mit diesen Technologien arbeitet. Wenn man sich wirklich in seinem Alltag auf die neuen Möglichkeiten einlässt, ändert sich der Arbeitsstil und nach einiger Zeit ändern sich auch die Einstellungen und Bewertungen. So merkt man zum Beispiel, dass die Bereitschaft wächst, wesentlich mehr Informationen zuzulassen, als man rational beherrschen kann.“ Das Einführen der Technologie sei noch der leichteste Teil. Man müsse einen Erlebnisraum für nicht hierarchische Kommunikation schaffen.

Allerdings werde auch die Technologie immer komplexer und schwieriger. „Entsprechend stehen die Anbieter vor der Aufgabe, das User Interface möglichst einfach für die Anwender zu gestalten. Das ist das wichtigste Kaufkriterium unserer Kunden. Darauf muss man bei der Systementwicklung besonders achten“, erläutert Aastra-Geschäftsführer Signer.

Ein Nutzer wolle sich keine Gedanken machen über IP-Adressräume, Bandbreiten oder über die Synchronisation von Protokollen. Das müsse unter der „Motorhaube“ ablaufen. Das könne man beim Schlagwort „Unified Communications“ ablesen. Bei der neuen UC-Plattform, der Aastra 400-Familie, habe man auf Einfachheit geachtet. Die Kommunikationslösung für Telefonie, E-Mail, Chatten, Video und Präsenzanzeigen könne man ohne großen Aufwand in die bestehende Technologielandschaft integrieren. Siehe auch die Aufzeichnungen der Aastra PK in München:

Kurzversion auf Youtube: