Viele Top-Manager führen ihre Mitarbeiter nach Prinzipien, die Innovationen behindern, so die Erfahrungen von Cridon-Geschäftsführer Jürgen Stäudtner. Vor allem die Planungs- und Regelungsfanatiker, die der mechanistischen Managementlehre von Henry Fayol hinterlaufen. Er stellte vor rund 100 Jahren das Dogma auf, das Unternehmen alles planen, organisieren und kontrollieren zu können. Die Systemarchitektur der digitalen Netzwerke hat aber die Spielregeln der Wirtschaft schon längst verändert, bemerkt Professor Peter Kruse in einem sehr klugen Vortrag über den Wandel der Arbeitswelt.

Der Organisationswissenschaftler spricht von einer nicht mehr überschaubaren Vernetzung vieler Teilnehmer, die zu hohen Spontanaktivitäten und Auffschaukelungseffekten führt. Neue Geschäftsmodelle wie WhatsApp können etablierte Geschäftsmodelle in kürzester Zeit pulverisieren. Ablesbar an den sinkenden SMS-Umsätzen der Netzbetreiber. Vorhersagen kann man solche Entwicklungen nicht. Die zunehmende Vernetzung führe zu einer nichtlinearen Systemdynamik, die sich nicht prognostizieren lässt, sagt Kruse. Entsprechende Konsequenzen müssen für das Management von Innovationen gezogen werden.

Wer sein Unternehmen mit starren Instrumenten führt, scheitert an dem Unvorhersehbaren. Der Nutzen eines Werkzeugs kann nur darin liegen, dass es auf Phänomene anwendbar ist, die in der Vergangenheit stabil waren. In Phasen vollkommener Stabilität muss man lediglich wissen, wie man die Werkzeuge richtig einsetzt. Doch in Zeiten, die von raschem Wandel geprägt sind, darf man ihnen nicht mehr vertrauen. Die Wirkung von Zufällen und spontanen Veränderungen sollte niemand mehr unterschätzen.

In Tiefeninterviews mit 400 Führungskräften, die von der Kruse-Firma nextpractice durchgeführt wurden, ergibt sich ein ähnliches Bild.

Die große Mehrheit der Befragten sieht die Notwendigkeit eines Wandels ihrer Organisationen. Kollaboration, Dezentralität, kooperative Teamarbeit, dynamische Vernetzung, Selbstbestimmung und Partizipation stehen ganz oben auf der Wunschliste, wenn es um neue Konzepte für gute Führung geht. Wobei auch Skepsis durchschimmert. Etwa die Angst vor zu viel Chaos über basisdemokratische Spielereien. Allerdings klaffen Wunsch und Wirklichkeit weiter auseinander. Über 77 Prozent der befragten Führungskräfte halten einen Wandel in der Führungskultur ihrer Organisationen für dringend erforderlich.

Und dann kommt noch ein Befund aus dem qualitativen Verfahren, was meine Thesen zur Nichtexistenz einer Generation X,Y,Z bestätigt. Bei der Clusterung einer Untergruppe von jungen Führungskräften setzt die Hälfte eher auf klassische Karrieren über Festanstellung, Hierarchien und Bindung. Die andere Hälfte will genau das Gegenteil. “Was die einen anstreben, lehnen die anderen ab”, sagt Kruse. Man sollte also das Gerede über die Generation Y endgültig beerdigen. Die gibt es schlichtweg nicht.

Soweit so gut.

Was ich nicht so ganz verstehe, ist die Abgrenzung von quantitativen Befragungsmethoden der Demoskopie, die Professor Kruse im ersten Teil seiner Rede vornimmt.

“Standardisierte Fragebögen setzen voraus, dass die Richtung, in der sich etwas entwickelt, bereits bekannt ist. Fragebögen sind immer nur so intelligent wie der, der die Fragen stellt”, bemerkt Kruse.

Er meint wohl, dass die Güte der Erhebung nur so gut sein kann, wie die Qualität des Fragebogens. Kruse spricht vom Dilemma der Deduktion, wenn also vom Allgemeinen zum Speziellen abgeleitet wird. Sollte das umgedreht werden, wie zu Zeiten des Positivismus? Also Ableitungen vom Speziellen zum Allgemeinen. Dann läuft man Gefahr, nur nach Bestätigungen seiner eigenen Thesen zu suchen, wie es die Psychoanalytiker getan haben – Stichwort: Popper und seine Wissenschaftstheorie.

In seiner Rede bezieht sich Kruse dann auch noch auf die Theorie der Schweigespirale von Allensbach-Chefin Elisabeth Noelle-Neumann, die aus quantitativen Verfahren die These ableitete, dass Menschen über ein quasi-statistisches Wahrnehmungsorgan verfügen für gesellschaftliche Tabus. Also die Frage, ob man als Individuum auf der Gewinner- oder Verlierer-Seite steht, wenn man eine bestimmte Meinung äußert. Das wiederum könne zu Konformitätsdruck führen.

Ist das jetzt ein Argument gegen die quantitative Empirie? Mitnichten. Entscheidend sind die Fragebatterien, die Kombination von offenen und geschlossenen Fragen, experimentelle Verfahren wie Spielkarten und, und, und. Nur so konnte Noelle-Neumann die Theorie der Schweigespirale ableiten.

Auch Kruse muss in seinem qualitativen Verfahren bei der “kollektiven Musterbildung” mit Annahmen und Ableitungen bei der Messung seiner “kulturellen Kraftfelder” arbeiten. Man sollte die quantitativen und qualitativen Methoden nicht als gegeneinander ausspielen. Sie haben beide Stärken und Schwächen. Siehe auch: Qualitative Analysen haben nichts mit “Qualität” zu tun.

Siehe auch:

Auch Unternehmen können ausbrennen.