Warum haben sich Vorstandsbosse von den Interessen der Aktionäre abgekoppelt?

Es ist gut, dass es einen Ökonomen wie Martin Hellwig gibt. Von der Wochenzeitung „Die Zeit“ wurde er vor ein paar Wochen als kritisch, klug und kantig porträtiert. Er deckt immer wieder nicht nur Widersprüche in Theorien auf, sondern beschäftigt sich auch mit den zum Teil fragwürdigen Leistungen der Ökonomik in der wirtschaftspolitischen Beratung. Hellwig, der bis Ende April Direktor des Bonner Max-Planck-Instituts zur Erforschung von Gemeinschaftsgütern war, ist ein Mythenjäger – ein „Bullshit-Detektor der Volkswirtschaftslehre“, schreibt die Zeit.

„Er war Vorsitzender der Monopolkommission und schrieb nach der Finanzkrise einen internationalen Bestseller über die Lügen der Bankenlobby“. Sein Fazit gegenüber der Zeit: „Bei vielen großen Themen kommt mehr zusammen, als dass eine präzise Modellierung möglich wäre.“

Mathematische Modelle versagen in der wirtschaftspolitischen Beratung

Sie würden das Problem erheblich einengen.

„Und diese Einengung erfordert wiederum ein Urteil darüber, was bei einem Phänomen wichtig ist und was unwichtig. Dazu fehlt uns aber die Grundlage.“

Mit Mathematik lässt sich eben nicht alles erklären. Auch nicht die hohen Managergehälter, die sich in den vergangenen 30 Jahren immer drastischer von den Durchschnittslöhnen entfernen. Viele Ökonomen erklärten das mit der neuen Macht der Aktionäre.

„Weil die Konzerne sich am Finanzmarkt finanzieren konnten, brauchten sie die Banken nicht mehr, die bei ihnen lange mitregiert hatten. Auch Gewerkschafter oder Staatsvertreter bremsten den Anstieg der Gehälter nicht mehr, so die Theorie. Aktionäre bezahlten demnach nun aus eigenen Stücken so gut dafür, dass die CEOs den Börsenwert ihrer Unternehmen nach oben trieben. Später stellte sich allerdings heraus, dass die CEOs auch dann riesige Summen verdienten, wenn der Börsenwert sank oder die Zukunft gleich ganz verspielt wurde. Und es wurde offenbar, was Hellwig schon länger erkannt hatte: Die Explosion der Chefbezahlung war nicht die Folge von Aktionärsmacht, vielmehr hatten die Manager es wohl selbst so beschlossen“, so die Zeit.

Das fing in den USA an und als Daimler den amerikanischen Automobilkonzern Chrysler übernahm, war es auch in Deutschland so weit. Man erinnert sich vielleicht noch an die Exzesse des Herrn Schrempp.

Wer hat die Macht in Großunternehmen?

Die Macht lag und liegt nicht bei den Aktionären, die auf dem Papier das Sagen haben.

„Die eigentliche Macht in den Großunternehmen liegt bei den Managern“, sagt Martin Hellwig im Gespräch mit der Zeit. „Die Bedeutung von ‚Shareholder-Value‘, den Börsenkursen und den Boni, ist nicht etwa von den Anlegern erzwungen, sondern von den Managern selbst gefördert worden.“

An dieser Stelle des Zeit-Beitrages kommen dann leider nur Fragen, aber keine Lösungen. Warum? Und warum gerade in den 1990er Jahren? Und ist das nun gut oder schlecht für die Lenkung einer Volkswirtschaft? Nur ein Gedankengang wird noch zur Diskussion gestellt:

„Wenn es stimmt, dass an der Spitze der Großunternehmen gerade keine Rücksicht auf die vielen kleinen Aktionäre genommen wird, dann muss man wohl deren Macht nicht schwächen, sondern stärken, um die Spitzengehälter unter Kontrolle zu halten.“

Wenn das so ist, reicht dann die Forderung von Politikern wie Martin Schulz aus, die Managerbezüge gesetzlich zu begrenzen? Die SPD hat Pläne vorgestellt, die die steuerliche Absetzbarkeit der Managergehälter von Aktiengesellschaften und vergleichbaren Kapitalgesellschaften bei 500.000 Euro im Jahr decken. Die Union will dagegen die Festlegung der Managergehälter der Aktionärshauptversammlung eines Unternehmens übertragen. Auch das greift zu kurz. Warum haben sich denn die Vorstandsbosse von den Interessen der Aktionäre abgekoppelt? Es liegt an den fundamentalen Machtverschiebungen in den börsennotierten Konzernen.

Kein Stimmrecht für Dealmaker

Am Aktienmarkt sind immer häufiger die privaten Anleger die Verlierer. Unternehmen buhlen um Ihre Gunst, um eine stärkere Streuung der Aktien zu erzielen, dann aber werden sie wieder vernachlässigt und die großen Investoren bestimmen den Takt. Inwieweit dient die Finanzwirtschaft eigentlich noch der Realwirtschaft und welche Rolle spielen dabei die Privatanleger am Aktienmarkt? Spielen dabei überhaupt noch unternehmerische Interessen eine Rolle oder geht es nur um den schnellen Gewinn an der Börse?

Es geht um das sogenannte Principal-Agent-Problem – das heißt, die Frage, wie man als Eigentümer die im Auftrag handelnden Personen so steuert und überwacht, dass man nicht systematisch betrogen oder am Nasenring vorgeführt wird. Das Shareholder Value-Prinzip hat das Unternehmertum auf finanztechnische Kennziffern reduziert. Gewinn kann man aber nicht mit wirtschaftlich-unternehmerischer Leistung verwechseln.

Heutzutage sind Shareholder keine Aktionäre mehr im Sinne des unternehmerischen Eigentümers, sie sind Dealmaker.

Die sogenannten institutionellen Anleger halten heute fast 70 Prozent der Aktien, während sie 1950 lediglich neun Prozent besaßen. Den institutionellen Anlegern geht es in erster Linie um die Turnover-Rate, also um Aktienumschichtungen und weniger um unternehmerische Belange, sonst würden diese Manager die Papiere länger halten.

Zusammenspiel von Vorständen, mächtigen Aufsichtsräten und Investoren offenlegen

Mein erster Vorschlag: Wer an der Bestellung des Aufsichtsrates und über diesen Weg an der Corporate Governance mitwirkt, sollte einer Haltefrist unterworfen werden. Wer das nicht tut, darf in der Hauptversammlung kein Stimmrecht haben.

Zweiter Vorschlag: Verbesserung der Transparenz bei den Beteiligungsverhältnissen und Offenlegung von Überschneidungen zwischen Top-Management und institutionellen Anlegern.

Institutionelle Investoren und Hedge Fonds schlüpfen auch in Deutschland in die Rolle, die ehedem den Großaktionären vorbehalten war.

„Sie tun so, als wären sie langfristig denkende Mehrheitseigentümer, aber in den meisten Fällen verschwinden sie genauso schnell wieder, wie sie gekommen sind – allerdings erst, nachdem sie das Management ausgetauscht und umfangreiche Ausschüttungen an die Aktionäre, also sich selbst, durchgesetzt haben“, so die Erfahrungen von Werner Seifert, ehemaliger Chef der Deutschen Börse.

Für alle Akteure auf den Kapitalmärkten der OECD sollten Offenlegungspflichten gelten. „Es darf nicht sein, dass Fonds, die auf den Cayman-Inseln registriert sind und so gut wie keine Informationen über ihre Eigentümer oder ihre Geschäftspraktiken herausrücken, zentralen Einfluss darauf nehmen können, wie große und größte Unternehmungen in Deutschland und in anderen Industriestaaten geführt werden“, kritisierte Seifert schon vor dem Ausbruch der Finanzkrise und fand bis heute wenig Gehör. Das Mindeste, was man von diesen Anteilseignern verlangen müsse, sei die Offenlegung ihrer Beteiligungen.

Ausführlich nachzulesen in meiner Netzpiloten-Kolumne.

Interessant das Interview mit Jürgen Heraeus, Aufsichtsratsvorsitzender der Heraeus Holding:

Gute Taten nur im Schönwetter-Modus? #Wirtschaftsethik #CSR #VW #Neslé #DeutscheBank

Alltag im Angestelltenkäfig
Alltag im Angestelltenkäfig

Diese Frage wird als Reaktion zu meinem gestrigen Blogbeitrag auf Facebook intensiv diskutiert.

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Freue mich natürlich über weitere Beiträge auf FB und hier.

Wie kann man da zu einer Lösung kommen? Wirtschaftssystem, Gesetze, globaler Wettbewerb – das wäre die Frage einer Metaethik. Dann Unternehmensorganisation, Leitbild (häufig eher Leidbild), Kultur, Hierarchie etc. – hier bewegen wir uns in der Kategorie der Meso-Ethik. Und letztlich die Mikroethik: Top-Manager, CEOs, Vorgesetzte, Machtstreben, Karriere, Umgang mit Mitarbeitern etc. Nestlé, Deutsche Bank, VW und Co. sind dafür sehr gute Vorlagen, um das intensiv zu durchdenken 🙂

Hier ist auch die New Work-Bewegung gefragt, die das häufig nicht nach diesen drei Kategorien debattiert. Leider.

Suche CEOs, die im Social Web aktiv sind – Es gilt das gesprochene Wort

Angst vor der Öffentlichkeit - Angst vor der Realität
Angst vor der Öffentlichkeit – Angst vor der Realität

Führungskräfte der Wirtschaft sollten sich stärker mit der Omnipräsenz der Ereignisse beschäftigen – also mit dem Strukturwandel der Öffentlichkeit im Sinne des Soziologen Jürgen Habermas. CEOs agieren zunehmend unter ständiger Beobachtung ihrer Stakeholder.

„Alle Handlungen und unternehmerischen Entscheidungen werden von Mitarbeitern, Investoren und weiteren Interessengruppen kommentiert, diskutiert und interpretiert“, bemerkt der DAX-Flüsterer Alexander Geiser.

Es gibt kaum noch Ruhezonen. Schon gar nicht in sozialen Medien, wo jeder Empfänger von Botschaften gleichzeitig Sender sein kann. Das passt allerdings nicht zur DNA der Führungskräfte in Deutschland, die sich als Betriebswirte, Ingenieure und Juristen in klassischen Laufbahnen hochgearbeitet haben.

Das passiert unter Ausschaltung der Öffentlichkeit. Wer wagt denn schon den direkten Diskurs mit Kunden oder Bloggern? Wer zeigt sich ohne Entourage auf Twitter oder Facebook? Wer schreibt Beiträge im Corporate Blog mit der Möglichkeit für Kommentare? In Deutschland setzen sich Top-Leute im Management vor allem in internen Zirkeln durch – das gilt bei der Vorbereitung des Wechsels als auch für die Politik in der eigenen Organisation. Siehe meine heutige Netzpiloten-Kolumne. Unkontrollierbare Kontakte mit der Netzöffentlichkeit, Live-Interviews oder sonstige Kommunikationsformen, die man nicht über Sprachregelungen oder Autorisierungen in einen aseptischen Sprachbrei umformen kann, meiden CEOs.

Das ist selbst beim Opel-Chef Karl-Thomas Neumann so, der ständig erwähnt wird, wenn nach Chefs Ausschau gehalten wird, die auf Twitter aktiv sind.

Was Neumann oder seine Ghostwriter da praktizieren, hat mit interaktiven Gesprächsformaten nichts zu tun. Da werden Schönwetter-Tweets losgelassen.

Generell verschanzt sich das Top-Management lieber hinter PR-Abteilungen, Beratern und den Mitarbeitern im Vorzimmer. Häufiges Argument: Chefs haben Besseres zu tun. Motto: „Ich habe Meetings, also bin ich.“

Wie soll eine Führungskraft in dieser Komfortzone ein Gespür für die Wirklichkeit bekommen?

Wie kann man denn überprüfen, ob die eigenen Botschaften in der Öffentlichkeit gut ankommen oder nicht?

Wer als CEO den Schritt wagt, im Netz als unverwechselbare Persönlichkeit mit Ecken und Kanten wahrgenommen zu werden, der bereichert auch das eigene Unternehmen.

Daher suche ich CEOs, die mit mir über dieses Thema diskutieren – via Hangout on Air. Also live gestreamt über den Google-Dienst. Ohne Absprache der Fragen, ohne nachträgliche Bearbeitung des Videos. Es gilt das gesprochene Wort!

Wie das abläuft, zweigt das Gespräch mit Peter Stämpfli von der Stämpfli AG.

Siehe auch:

Eigenmarketing im Netz: Was CEOs wissen müssen.

Vom Hippie bis zum Banker ist alles dabei: Die Nominierungen für #CEOdesQuartals #Boardreport

Spannende Mischung :-)
Spannende Mischung 🙂

Ihr habt Vorschläge gemacht und auf dieser Basis hat die Jury nominiert für den Wettbewerb „CEO des Quartals“ von Boardreport.

Wer die meisten Jury-Stimmen bekommen hat und mehr als einmal von den sieben Jury-Mitgliedern nominiert wurde, kam in die Endauswahl. Bis zu fünf Nominierungen pro Kategorie (Konzerne, Mittelstand, Gründer/Startups) waren möglich. Die Vorschläge kamen über das Social Web und wurden über die Facebook-Eventseite dokumentiert. Da nicht jeder Kandidat allen bekannt sein dürfte, hier noch einmal alle Nominierten für das Online-Voting und für das Jury-Voting (50 Punkte pro Kandidat könnt Ihr vergeben und 50 Punkte pro Kandidat vergibt die Jury):

Kategorie Konzerne:

Hier konnten sich zwei Kandidaten durchsetzen.

Karl-Thomas Neumann, Vorstandsvorsitzender der Adam Opel AG. Einer der wenigen CEOs, die zumindest auf Twitter Soccial Web-Engagement zeigen.

Bill McDermott, Vorstandssprecher der SAP SE. SAP macht als Technologiekonzern eine weitsichtige Personalpolitik. Wie das abläuft, schildert Francis Cepero im Gespräch mit brandeins. Er war bei SAP Berater, Entwickler, Projektleiter, Manager. „Ich rotiere gern zwischen Managementaufgaben und den Fachbereichen, habe immer wieder Personalverantwortung und Leitungsfunktionen abgegeben, um etwas Neues zu machen.“ Siehe auch: Über die Kunst des Wechsels, Schwerpunktthema der nächsten Ausgabe von Boardreport, wo auch der CEO des Quartals vorgestellt wird.

Kategorie Mittelstand:

Thomas Jorberg, Vorstandssprecher der GLS Gemeinschaftsbank. Die GLS ist eine öko-soziale Genossenschaftsbank, für die Wirtschaftsethik kein Fremdwort ist.

Antje von Dewitz, Geschäftsführung VAUDE Sport GmbH & Co. KG. Vaude-Taschen findet man nicht nur auf Barcamps und der re:publica, das Unternehmen zeichnet sich auch durch soziales und ökologisches Engagement aus.

Dr. Till Reuter, Vorstandsvorsitzender der KUKA Aktiengesellschaft. Kuka zählt zu den Hidden Champions des Mittelstandes und ist Taktgeber in der Robotik.

Dr. Hubert Lienhard, Vorsitzender der Konzerngeschäftsführung Voith GmbH. User begründet seinen Vorschlag so: Er stellt den Laden nicht nur strukturell komplett neu auf, sondern hat auch eine komplette digitale Agenda entwickelt und den Bereich Voith Digital Solutions aufgesetzt. Darin soll das gesamte Know-how für Industrie 4.0 gebündelt werden. Dazu passt auch die 25,1-prozentige neue Beteiligung an Kuka.

Kategorie Gründer/Startups:

Daniela Hinrichs, CEO und Gründerin von DEAR Photography Art Room. DEAR Photography ist eine junge Plattform auf der Kunstinteressierte Fotografie kaufen können. Die Liste der Fotografen enthält ein paar alte und bekannte Namen wie F.C. Gundlach, Walter Schels oder auch Ute Mahler aber auch jüngere und bereits etablierte Talente wie Kristian Schuller oder Armin Morbach.

Sina Trinkwalder, Geschäftsführerin der manomama GmbH. 2010 stieg Sina Trinkwalder aus der gemeinsam mit ihrem Mann geführten Werbeagentur aus und eröffnete mit zwei Millionen Euro Eigenkapital das erste Social Business in der Textilindustrie: Bei ihrem Modelabel „manomama“ beschäftigt sie in Augsburg auf dem Arbeitsmarkt benachteiligte Menschen: Überwiegend Frauen über 50 Jahre, Langzeitarbeitslose, Alleinerziehende und Migranten bekommen eine Chance und alle mittlerweile 140 Mitarbeiter dasselbe Gehalt wie Sina Trinkwalder (der Stundenlohn liegt bei 10 Euro). Zudem zeigt sie, dass es sich lohnt in Deutschland zu produzieren – fair, sozial und ökologisch. Dafür wurde sie mehrfach ausgezeichnet.

Uwe Lübbermann, Gründer und zentraler Moderator von Premium Cola. Vorreiter für Konsensdemokratie im Unternehmen.

Soweit die nominierten Kandidaten. Ein breites und überraschendes Spektrum, was das Netz und am Schluss die Jury präsentiert. Spannend, weil es wohl kein Item oder Kriterium gibt, wo jeder Nominierte mit der vollen Punktzahl rechnen kann. Bis zum Donnerstag nächster Woche, um 20 Uhr könnt Ihr jetzt kräftig abstimmen. Wer trotz der Erläuterungen zu bestimmten Kandidaten gar keine Meinung hat, drückt beim Onlinevoting auf weiter bis der nächste Kandidat erscheint.

In dieser Zeit wird auch noch die Jury über fünf Items mit einer 10er-Skala votieren.

Items für das Jury-Voting

Der/die xy hat eine gute Reputation

Der/die xy führt das Unternehmen erfolgreich

Der/die xy ist eine erfahrene Führungskraft

Der/die xy ist ein Vorbild

Der/die xy ist offen für neue Ideen

Zur Jury zählen meine Wenigkeit und sechs externe Mitglieder.

Das sind:

Sabine Hockling: Seit 2008 als freie Journalistin und Sachbuchautorin tätig u.a. für Zeit Online, Die Ratgeber und Die Chefin.

Christian Thunig: Chefredakteur der absatzwirtschaft.

Patrick Breitenbach: Autor, Speaker, Dozent, Berater, Blogger, Podcaster, Mediendesigner und Content Entwickler.

Dr. Willms Buhse: Autor und Speaker für Digital Transformation und Leadership.

Klaus Mehler: Verlagsleiter Der Handel.

Markus Garn: F.A.Z.-Fachverlag, Mitglied der Geschäftsleitung.

Der/die CEO des Quartals und die Detailanalyse des Wettbewerbs präsentieren wir in der Frühjahrsausgabe, die Ende März erscheint.

Es würde mich sehr freuen, wenn viele Netzbewohnerinnen und Netzbewohner mitmachen. Abstimmen und weitersagen 🙂

Über eine wachsende Zahl an Facebook-Fans freuen wir uns natürlich auch.

Auch ein nettes Projekt: CROWDFUNDING-EINHORN-REGENBOGEN-PUPS-SCHAL

Monotonie in Vorständen und Aufsichtsräten: Anmerkungen über Wechsel-Strategien – #Boardreport Ausgabe im März

Vorbereitung der offenen Redaktionssitzung von Boardreport
Vorbereitung der offenen Redaktionssitzung von Boardreport

Es sind vor allem Juristen, Wirtschaftsprüfer und Finanzmanager, die in der ersten Reihe der Konzerne sitzen. Nerds, Mathematiker, Naturwissenschaftler oder selbst klassische IT-Führungskräfte schaffen es selten an die Spitze von großen Unternehmen. Aufsichtsräte und Vorstände glänzen nicht mit einem durchlässigen System. Das könnte sich rächen. Netzwerke sind ja prinzipiell eine gute Sache und Vitamin B für das berufliche Fortkommen zu nutzen, ist völlig in Ordnung. Problematisch wird es, wenn es keine Auffrischungen mehr gibt und keiner neuer Geist nachrückt.

Mauertaktik mit Libero

Sozusagen ein Otto-Rehhagel oder Thomas-Schaaf-Syndrom. Die griechische Nationalmannschaft ist zwar unter der Führung von „Rehakles“ mit der Libero-Mauertaktik und einer stahlharten Mann-Deckung im Jahr 2004 überraschend Fußball-Europameister geworden. Es war aber ein Triumph ohne Zukunft. Ein ähnliches Eintagswunder wird Schaaf bei Hannover 96 mit seiner Raute-Taktik wohl nicht vollbringen. Der Fußball-Lehrer glaubt zu sehr an die alte Erfolgsmethodik aus seiner Zeit bei Werder Bremen.

In der Deutschland AG gibt es zu viele Cheftrainer, die nach der Rehhagel-Schaaf-Philosophie arbeiten. Ein allzu häufig auftauchender Rückschaufehler. Was früher gut funktionierte, wird als Beweis für zukünftige Taten herangezogen. Dabei ist es nach Ansicht von Jürgen Stäudtner, Autor des Buches „Innovationsstau in Deutschland – Wie wir einen neuen Gründergeist erschaffen“, besonders für Vorstandschefs und Aufsichtsräte wichtig, bekanntes Wissen in Frage zu stellen, neue Wege zu finden, nicht verbundene Sachverhalte oder Ideen zu kombinieren, Menschen zu treffen, die andere Geistesblitze, Hintergründe und Perspektiven mitbringen sowie unorthodoxe Antworten zu provozieren für überraschende Erkenntnisse.

Die perfekte Zirkulation

Man braucht System-Revolutionen, die der Fußball-Stratege Pep Guardiola etabliert hat: Hohe Positionsvariation in der Offensive, permanente Veränderung von Grundordnungen im Spiel, insbesondere der Wechsel zwischen Dreier- und Viererkette sowie eine perfekte Ballzirkulation.

Diese Zirkulation sollte auch in die Chefetagen der Deutschland AG einziehen. Wie das gelingen kann, schildert Francis Cepero im Gespräch mit brandeins. Er war bei SAP Berater, Entwickler, Projektleiter, Manage.

„Ich rotiere gern zwischen Managementaufgaben und den Fachbereichen, habe immer wieder Personalverantwortung und Leitungsfunktionen abgegeben, um etwas Neues zu machen.“

Und das gilt in seinem Unternehmen auch für den Konzernvorstand. Der ehemalige CO-CEO Jim Hagemann Snabe lebte das imponierend vor. Er durchlief Beratung, Vertrieb und Entwicklung, bevor er in die Top-Etage eintrat.

Generell sollten sich die liebwertesten Management-Gichtlinge die Frage stellen, ob auch die Richtigen nach oben kommen. Passen die Aufstiegs-Szenarien zu den Interessen der Firma? Welche Fähigkeiten sind wichtig für Führungsaufgaben? Resümee von brandeins:

„Fakt ist, dass die alleinige Fokussierung auf den Aufstieg gefährlich für das gesamte Unternehmen ist: Der Abgas-Skandal bei Volkswagen ist nicht zuletzt ein Karriereproblem.“

Ausführlich nachzulesen in meiner The European-Kolumne.

Genau diese Fragen wollen wir in der Frühjahrsausgabe des Wirtschaftsmagazins Boardreport als Schwerpunktthema aufgreifen: Die Kunst des Wechsels. Das Heft erscheint am 15. März und wurde in einer offenen Redaktionssitzung diskutiert. Nicht nur die nächste Ausgabe, sondern die Planungen für das komplette Jahr.

Es gab eine Menge Anregungen. Etwa von Jan Steinbach, der bei der Wechselstrategie auf das richtige Timing aufmerksam macht und die Bedeutung der internen Kommunikation betont, um die Organisation auf das neue Führungspersonal vorzubereiten. Guido Bosbach verweist auf die Frage, wie Wechsel wirklich funktionieren:

„Welche Netzwerke sind relevant, das gilt für die sichtbaren und für die unsichtbaren Netzwerke. Wie kann man bei einem Wechsel die Kultur der neuen Organisation schneller nachvollziehen.“

Frank Michna empfiehlt, über Werkzeuge zu recherchieren, um den Wechsel besser vorzubereiten. Damit meinte er nicht nur den Wechselkandidaten, sondern auch das Unternehmen, das den Wechsel organisiert.

Würde mich sehr freuen, wenn ich weitere Tipps für die Recherche über die Kunst des Wechsels bekomme 🙂 Am 15. Februar ist Redaktionsschluss.

Schwerpunktthemen der weitere Ausgaben von Boardreport:

Ausgabe 2 – Erscheinungstermin Mitte Juni: Internationalität des Managements.

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Ausgabe 3 – Erscheinungstermin Mitte September: Unternehmerische Erfahrung – Unternehmer versus Manager.

Ausgabe 4 – Erscheinungstermin Ende November: New Work/Digitalisierung.

Davon kann die Deutschland AG nur träumen: Alphabet stößt Apple vom Thron.