Im Interview mit der Frankfurter Allgemeinen Sonntagszeitung offenbart VW-Chef Matthias Müller wieder einmal, was er von Kunden, der Konkurrenz und der eigenen Herrlichkeit hält. Kunden in Deutschland und Europa entschädigen, die mit der Mogel-Software verarscht wurden, hält er nicht für notwendig. Da sei ja die Ausgangslage ganz anders – also die rechtlichen und regulatorischen „Umstände“ im Vergleich zu den USA.
„In Amerika werden wir für 2,0-Liter-TDI-Fahrzeuge auch nach dem Rückruf die dort sehr viel strengeren Emissionswerte nicht zu 100 Prozent erfüllen können. Dies trifft für unsere Kunden in Europa nicht zu“, so Müller.
Bekanntlich sieht beispielsweise das Landgericht München die Gemengelage etwas anders: Das Gericht hatte im Mai einen Autohändler dazu verpflichtet, das manipulierte Fahrzeug zurückzunehmen und den Kaufpreis zu erstatten. Und wie sah das mit den Werbebotschaften bis zum Bekanntwerden des Software-Skandals auf dem europäischen Markt aus? Gibt es nicht auch hierzulande eine Menge Käufer, die die Dieselfahrzeuge vor allem wegen der niedrigen Verbrauchswerte erworben haben?
Emotional könne Müller die Aufregung ja nachvollziehen. „Aber man kann das nicht über einen Kamm scheren, denn die Ausgangssituation ist völlig unterschiedlich. Den Kunden in Europa entsteht ja kein Nachteil, weder beim Verbrauch noch bei den Fahreigenschaften“, so Müller und ergänzt die Ausführungen mit einer weiteren Hammer Aussage:
„Auf der einen Seite kritisieren viele die amerikanische Gesetzgebung in anderen Zusammenhängen, siehe TTIP. Wenn es aber darum geht, selbst Vorteile daraus zu ziehen, scheint das amerikanische Recht auf einmal der richtige Weg zu sein.“
Wahnsinn. Das muss man sich mal auf der Zunge zergehen lassen. Deutsche und europäische Käufer, denen die Schummelsoftware untergejubelt wurde, instrumentalisieren die amerikanischen Gesetze, um Vorteile zu erlangen. Mal davon abgesehen, dass zwischen den TTIP-Protesten und der VW-Thematik kein Zusammenhang besteht, äußert Müllerchen hier eine bodenlose Unterstellung. Im selben Atemzug proklamiert der leidenschaftliche Porsche-Fahrer, dass der VW-Konzern sich auf die traditionellen Stärken besinnen wolle und das Vertrauen bei Kunden, Händlern und Mitarbeitern zurückgewinnen möchte.
Die Basis dafür sei, dass Integrität bei VW ganz oben steht, mehr als früher. Und da folgt der nächste Ausrutscher. Die deutsche Autoindustrie habe nichts verschlafen bei der Elektromobilität. Am Angebot würde es nicht mangeln, sondern an der Nachfrage.
„Auf der einen Seite denken und handeln viele Deutsche im Alltag, wenn es aber um E-Mobilität geht, haben wir als Verbraucher spitze Finger. So ganz habe ich dieses paradoxe Phänomen noch nicht verstanden“, erläutert Müller.
Muss ich also erst mal meine Nachfrage bei Herrn Müller adressieren, damit der Konzern sich bewegt? Da bleibt mir die Spucke weg. Warum kritisierte der VW-CEO vor ein paar Wochen die Deutsche Post, die es wagt, mit dem Streetscooter einen eigenen Elektro-Transporter auf die Straße zu bringen? Müller frage sich, warum man so etwas nicht mit VW auf die Beine stelle, sagte er im Club Hamburger Wirtschaftsjournalisten. Die Deutsche Post reagierte auf die Vorwürfe: Man habe sehr wohl bei den Konzernen wegen eines Elektroautos angefragt, sagte ein Post-Sprecher der FAZ zufolge. „Doch es war kein Fahrzeug zu bekommen, das unseren Ansprüchen gerecht wurde.“ Oder der Preis sei zu hoch gewesen.
Liegt es nun an der mangelhaften Nachfrage oder an dem schlechten Angebot?
Was muss man sich eigentlich noch an Beschimpfungen und Unterstellungen gefallen lassen von diesem selbstherrlichen Konzernführer?
Für die Veranstaltung am 21. November mit Thomas Sattelberger an der Fresenius Hochschule in Köln sind mittlerweile einige Fragen aufgelaufen.
Hier eine Zusammenfassung:
Zur Unternehmensführung: Wie können die Alt-Herren-DAX-Strukturen für Innovatoren aufgebrochen werden?
Können Menschen mit gebrochenem Lebenslauf bzw. ohne entsprechende Vorbildung gute Chefs sein?
Ist ein freundschaftliches Chef-Angestellten-Verhältnis schädlich?
Was muss sich in deutschen Unternehmen ändern, damit Frauen in Führungspositionen anerkannt werden?
Wie könnte man ein „Inzucht-System“ in Konzernen und mittelständischen Unternehmen brechen oder auflösen?
Wie schafft man es auf der Chef-Etage, wieder mehr Mut zu neuen Gedanken/Innovationen und damit verbundenen Risiken zu erreichen?
Sind die Denkschulen der Manager und Ingenieure nur auf die eigene Karriere aufgebaut? Wie haben Sie Ihre Karriere organisiert?
Denken Sie, dass das klassische Arbeitszeitmodell überholt ist?
Was halten Sie von der Verschmelzung von Arbeit und Freizeit?
Welche betriebswirtschaftlichen Erfolge könnte man mit Ihrem „Club der toten Dichter“ erzielen?
Welche neuen Geschäftsmodelle gibt es denn für die DAX-Konzerne?
Wie sollten Unternehmen ihre Mitarbeiter rekrutieren und fördern, um dem Innovationsdruck gerecht zu werden?
Gibt es Ideen für alternative Arbeitsmodelle – Home Office, Leistung statt Stunden etc.?
Warum kandidieren Sie für den Deutschen Bundestag?
Ist die Digitalkompetenz der Jugend zu schlecht?
Sollten Schulen papierlos sein?
Wenn Sie sagen, dass Sie den typischen BWL-Studiengang nicht gut finden, was sollte ein Studiengang mitbringen bzw. was sollte gelehrt werden?
Warum ist die Herkunft für die Zukunft eines Menschen in Deutschland immer noch entscheidend? Wie könnte man Kinder aus nicht-akademischen Familien besser fördern?
Die großen Konzerne in Deutschland sind nach Auffassung von Thomas Sattelberger selbstherrliche Parallelgesellschaften:
„Und innerhalb der großen Konzerne sind Leitungsgremien noch mal eigene Parallelwelten, die umgeben sind von einem Hofstaat ähnlich wie bei Ludwig XIV. Das ist aber ein Spiegelbild der Gesellschaft.“
Die Folgen dieser abgeschotteten Machtblöcke kann man bei VW wie in einem Brennglas beobachten.
„Ein altes System versucht verzweifelt, alte Macht und alte Technologie zu verteidigen – zuerst in Grauzonen und dann illegal“, kritisiert der ehemalige DAX-Vorstand.
Aggressive Konzernziele
Generell setzen sich diese Organisationen extreme ökonomische Marktziele mit aberwitzigen Renditeerwartungen. Und das gilt nicht nur für VW. Diese aggressiven Ziele sind häufig mit nicht-innovativen Strukturen gekoppelt und einem strengen Regime des Gehorsams. Wer nicht spurt, wird bestraft.
„Da hocken dann die verängstigten oberen und mittleren Manager sowie Vorstände in ihren Büros und stellen sich die Frage, wer als Nächstes geköpft wird. Ihre gesamte Welt ist die Konzernwelt. Sie sind mit ihrer Rolle total verschmolzen, die sogar bis zum Suizid führt“, erläutert Sattelberger
Wer sich die Kommunikationsdesaster von VW anschaut, erkenne schnell, wie entrückt Wolfsburg von der realen Welt ist. Es ist der anmaßende Glaube, dass nichts schief gehen kann.
Und das war nach Meinung von Sattelberger auch lange Zeit so:
„Der Lopez-Skandal ging durch, der Skandal mit dem bezahlten niedersächsischen SPD-Bundestagsabgeordneten ging durch, die 13.000 Euro von Kanzler Schröder für den Wiener Opernball gingen durch, die Brasilien-Exkursion von Peter Hartz ging durch. Piech wurde dadurch nicht beschädigt. Der Druck auf Kunden und Partner, den VfL Wolfsburg zu sponsern, ging durch. Das ist ein System der Omnipotenz.“
Da werde despotisch durchregiert und der Vorstandschef bekommt nur das zu hören, was er hören will. Vonnöten wären Checks and Balances, um diesem Treiben ein Ende zu bereiten. Also ein Regelwerk, dass es unfähigen und machtbesessenen Managern sowie Unternehmern erschwert, allzu großen Schaden anzurichten. Die Mütter und Väter des Grundgesetzes haben das für die Politik sehr gut hinbekommen.
Die Täter des alten Systems können nicht sanieren
Für die Wirtschaft gilt das nicht. Die Machtsysteme von Konzernen und großen mittelständischen Unternehmen benötigen Störungen. VW hingegen holt die Täter des alten Systems an die Macht, um die Sünden der Vergangenheit zu bewältigen. Das könne nicht gutgehen, moniert Sattelberger. Die jüngsten Berichte über Audi und den VW-Aufsichtsratschef belegen das.
„Man darf nicht den Bock zum Gärtner machen“, moniert Sattelberger und fordert härtere Corporate Governance-Regeln, die in der angelsächsischen Welt schon vor Jahrzehnten öffentlich debattiert und eingeführt worden sind.
Auch in Skandinavien gibt es gute Modelle. So wird der Nominierungsausschuss für Vorstandsposten nicht vom Aufsichtsrat gebildet, sondern von der Hauptversammlung bestimmt.
Wer sich hingegen Aufsichtsräte wie bei VW näher anschaut, weiß, warum es keine richtige Aufsicht gibt.
„Da sitzen die Familienmitglieder Piech und Porsche, da sitzen zwei ruhige Vertreter aus Katar, da sitzt eine Bankerin aus der befreundeten Wallenberg-Familie, das Land Niedersachsen und die wohlgestimmte Arbeitnehmerseite. Wir alle wissen, was da passiert. Das ist eine Konstruktion, um als Arbeitsbeschäftigungsmaschine für Niedersachsen zu dienen“, führt Sattelberger aus.
Von wirklicher Kontrolle könne da nicht gesprochen werden.
Habitus statt Qualifikation
Nominierungen für Vorstandsposten würden leider im Verborgenen laufen. Die Entscheidung der Telekom, ihn als Personalvorstand an Bord zu holen, sei klandestin – also im Verborgenen – auf einem Schloss in der Nähe von Berlin abgelaufen. Oben zähle nur noch der Eindruck im Gespräch. Habitus sei dabei wichtiger als die Qualifikation.
„Das ist nur ein kleines Referenzsystem. Unterhalb der Top-Etage sieht das anders aus. Da kommt eine ausgefeilte und sehr valide psychologische Eignungsdiagnostik zum Einsatz“, weiß Sattelberger.
Würde man dieses Verfahren auch bei Top-Managern als Hürde setzen, könnte man schnell erkennen, dass viele von denen einen Schatten in der Birne haben – neurotisch, aggressiv, machiavellistisch und teilweise auch psychopathisch.
„In einer guten Eignungsdiagnostik kommt man an solche Themen ran. Aber oben wird die nicht mehr angewandt. Das wissenschaftliche Auswahlverfahren gibt es für das gemeine Volk. An der Unternehmensspitze zählt nur noch der Habitus“, so Sattelberger.
Zu einem ähnlichen Befund gelangt der Psychologe Dr. Robert Hare. Auch er wertet die Einstellungen und Handlungen vieler Führungskräfte im Unternehmen als psychopathisch.
Es gilt, „Konkurrenten zu vernichten oder auf die eine oder andere Weise zu schlagen. Sie zerbrechen sich nicht lange den Kopf darüber, wie sich ihr Verhalten auf die breite Öffentlichkeit auswirkt, solange die Leute die Produkte des Unternehmens kaufen.“
Nachzulesen in dem Joel Bakan-Opus „Das Ende der Konzerne“.
Psychopathie-Diagnose für Konzerne
Große Unternehmen unterliegen komplett der Psychopathie-Diagnose von Hare. Sie handeln unverantwortlich, weil bei der Verfolgung ihrer Ziele jeder gefährdet ist, der ihnen in die Quere kommt. Sie versuchen, alles und jeden zu manipulieren, einschließlich der öffentlichen Meinung. Im Social Web wird das mit dem Weihrauch digitaler Coolness kaschiert. Hare verortet bei Konzernen – bei großen Mittelständlern ist das nicht anders – einen Hang zum Größenwahn, wenn sie ständig behaupten, die Nummer eins zu sein. Zu beobachten bei jedem Messe-Kickoff mit Tschakka-Gebrüll. Asoziale Neigungen sind ebenfalls typisch und die Unfähigkeit, Schuldgefühle zu empfinden. Wenn sie wie VW bei einem Gesetzverstoß erwischt werden, zahlen sie den Ablass und machen unbeirrt weiter. Bei Großunternehmen regieren oberflächliche Kontakte:
„Ihr einziges Ziel besteht darin, sich der Öffentlichkeit auf eine Weise zu präsentieren, die anziehend wirkt, aber nicht kennzeichnend für ihre wahre Natur sein muss“, so Hare.
Das zählt zu den herausragenden Kennzeichen von Psychopathen. Sie sind berüchtigt für ihre Fähigkeit, ihre egozentrische Persönlichkeit hinter einer einnehmenden Fassade zu verbergen. Man braucht nur auf die unrühmliche Geschichte des Energiekonzerns Enron blicken, die sich mit großzügigen Unterstützungen von Kommunen, Kunstprojekten, Museen, Bildungseinrichtungen und Umweltschutzgruppen hervortaten. Am Ende brach der Wohltätigkeitsaktionismus unter der Last von Habgier, Überheblichkeit und krimineller Energie zusammen.
Es reicht dabei allerdings nicht aus, mit dem Finger auf einzelne Führungspersönlichkeiten zu zeigen.
„Ob sich Mitarbeiter unethisch verhalten, hängt entscheidend von Strukturen, Regeln und Gepflogenheiten der gesamten Organisation ab“, schreibt Kilian Wawoe in einem Beitrag für die Zeitschrift „Psychlogie heute“ (September-Ausgabe).
Der Autor verweist auf die Forschungsarbeiten von Leon Festinger, der das Konzept des sozialen Vergleichs entwickelt hat.
„Es besagt, dass Mitglieder einer Gruppe miteinander wetteifern, um sozialen Status zu erlangen. Nun könnte man meinen, dass die Person an der Spitze glücklich mit ihrer Position sei und weiteren Wettbewerb einstellt. Dies ist jedoch nicht der Fall“, so Wawoe.
Sie fangen an, sich mit anderen Top-Managern zu messen. Etwa der ehemalige VW-Chef Winterkorn, der sein Unternehmen zum „profitabelsten, faszinierendsten und nachhaltigsten Automobilhersteller der Welt“ führen wollte. Klingt nach Größenwahn. Was passiert, wenn überhebliche Manager Ziele setzen, die unmöglich zu erreichen sind? Intern führt das zu „groupthink“.
„Die Gruppe isoliert sich selbst, und ihre Mitglieder bestärken sich gegenseitig in ihren Plänen und Ideen“, erläutert Wawoe, früherer Personalchef der ABN-AMRO-Bank.
Informationen, die diese Planungen widerlegen könnten, werden systematisch ignoriert – beispielsweise die Unmöglichkeit, preisgünstige und zugleich saubere Dieselautos zu fertigen.
Was nicht passt, wird passend gemacht
Der Psychologie heute-Autor vergleicht das mit den Fünfjahresplänen der Sowjetunion. Am Ende werden die Arbeitsresultate so manipuliert, dass das Ergebnis dem Plan entspricht. Was nicht passt, wird passend gemacht. Wer aus diesem Raster ausschert, wird bestraft. Wer weiter an der Inszenierung der Baron Münchhausen-Projekten strickt, macht Karriere. Die Ursachen für den Diesel-Gate basieren auf den Organisationsstrukturen, die sich in fast allen Weltkonzernen finden lassen: Geschlossene und egozentrische Einheiten agieren wie ein Psychopath: Unberechenbar, unkontrolliert und beziehungsunfähig. Das Fundament sind autokratische Top-Manager, die mit emotionalen Ausbrüchen ihre Belegschaft zu Ja-Sagern degradieren. Ein Konzern sei nichts anderes als ein Psychopath, bemerkt auch Stefan Holtel im Gespräch mit dem Soziopod-Blogger Patrick Breitenbach. Diese Erkenntnis hilft vor allem dem gemobbten Mitarbeiter weiter, weil er Abstand finden kann zwischen sich und der Konzernstruktur.
„Mit Psychopathen zu interagieren ist schwierig. Man kann keine Vertrauensbasis aufbauen, man weiß nie, was im nächsten Augenblick passiert“, sagt der Spezialist für Künstliche Intelligenz.
Für die Überlebensstrategie innerhalb des Konzerns mag diese Erkenntnis hilfreich sein, auch wenn eine Portion Fatalismus dabei herausspringt oder die innere Kündigung. In den Machtbeziehungen zur Außenwelt ist diese Konstellation äußerst problematisch. Patrick Breitenbach warnt vor einer Akkumulation von Macht, die von psychopathischen Organisationen ausgeht. Konzerne akkumulieren nicht nur ökonomisches Kapital, sondern soziales Kapital über Beziehungen, Netzwerke und Eliten, kulturelles Kapital über Informationsvorsprünge und symbolisches Kapital über Expertentum und Maschinen.
Um das zu ändern, fordert Sattelberger eine Corporate Governance, die ein strengeres Regelwerk erstellt und Fehlverhalten sanktioniert. Man brauche Störenfriede im Vorstand und eine Graswurzelbewegung im Unternehmen. Es müsse eine Personalfunktion geben, die souveräner agiert. Zudem benötigt man eine konsistente kritische Medienbranche als Kompass für gutes Unternehmertum und gutes Management. Fehlentwicklungen und Korruption müssten kontinuierlich angeprangert werden. Darüber hinaus benötige man analog zu Politikern eine ManagerWatch-Plattform und eine digitale APO, um den zivilgesellschaftlichen Druck zu erhöhen.
Reicht das? Was könnte man noch machen?
Wir sollten bei diesem Thema nicht zur Tagesordnung übergehen.
Wirtschaftliche Aktivitäten finden nicht im sozialen Vakuum, sondern in gesellschaftlichen und politischen Kontexten statt. Eigentlich eine recht profane Erkenntnis, die aber in der Mainstream-Wirtschaftswissenschaft nicht ankommt. Seit ihrer neoklassischen Wende im letzten Drittel des 19. Jahrhunderts orientiert sich die an den akademischen Wirtschaftsfakultäten fast ausschließlich gelehrte Standardökonomik viel lieber an den Methoden der Naturwissenschaften als an jenen der Sozialwissenschaften, moniert Professor Peter Ulrich im Vorwort des Frank Niessen-Buches „Entmachtet die Ökonomen! Warum die Politik neue Berater braucht“:
„Demenentsprechend versucht sie tatsächlich so etwas wie eine naturgesetzlich gedachte Sozialphysik zu entwerfen: eine Lehre von kontextfrei geltenden ökonomischen ‚Sachgesetzen’, die zu befolgen Inbegriff einer von ethischen Beurteilungen und politischen Interessen ganz unabhängigen, ‚reinen’ ökonomischen Vernunft sei.“
Die aus so betriebener Ökonomik abgeleiteten politischen Empfehlungen leiden deshalb unter grundlegenden Verkürzungen, wenn etwa von der Notwendigkeit einer marktkonformen Demokratie gesprochen wird.
„Solange die Realpolitik diesen ‚wissenschaftlichen’ Empfehlungen von Experten der (nicht wirklich) reinen ökonomischen Vernunft folgt, schreitet denn auch die Durchökonomisierung der Lebensverhältnisse ungebremst voran. Wer konkret treibt sie voran? Das liegt realpolitisch auf der Hand – nämlich vor allem in den durchaus sichtbaren Händen des politischen Lobbyismus mächtiger Wirtschaftsinteressen in Berlin, Brüssel, Washington“, schreibt Ulrich, emeritierter Lehrstuhlinhaber und Leiter des Instituts für Wirtschaftsethik an der Universität St. Gallen.
Wirtschaftspolitik wird nicht mehr als Staatskunst ausgelegt. Sie setzt einseitig auf Marktkräfte durch möglichst globale Deregulierung und durch die Entfesselung des Wettbewerbs zur Vermehrung des Wohlstands. Der Faktor Macht und das Bestreben von Unternehmen zur Aushebelung des Wettbewerbs werden dabei vernachlässigt.
Was die herrschende Wirtschaftsforschung ins Zentrum rückt, ist der ökonomische Imperativ. Es muss sich rechnen. Mit der Steigerung der allgemeinen Wohlfahrt hat das aber nichts zu tun.
„Die Faustformel, mit der die Konzerne derzeit kalkulieren, lautet: vier Punkte für ein Elektrofahrzeug, zwei Punkte für einen Plug-in-Hybriden“, schreibt die SZ.
VW müsste 2018 für den chinesischen Markt rund 60.000 E-Autos herstellen. Bei Plug-in-Hybriden mit einer elektrischen Reichweite von 50 Kilometern seien sogar 120.000 Exemplare notwendig. Gelingt das nicht, müsste VW entweder die Produktion drosseln oder aber anderen Herstellern Kreditpunkte abkaufen. Und das könnte teuer werden.
Die alten Industriedenker versäumen es, zukunftsfähige Mobilitätskonzepte zu entwickeln, moniert der Wuppertaler Unternehmer Jörg Heynkes im Utopie-Podcast #KönigvonDeutschland.
„Der Umstieg der Antriebstechnologie von einem dreckigen und völlig ineffizienten Verbrennugnsmotor auf einen sauberen Elektromotor ist nur ein erster Schritt. Hier wird nur ein kleiner Teil der Mobilitätswende abgebildet, die wir in Deutschland und Europa brauchen. Ansonsten stehen die Elektrofahrzeuge im gleichen Stau wie die Verbrenner.“
Digitalisierung fordert aggressive Führung, proklamieren Ralf Landmann und Alexander Strahl in einem Gastbeitrag für die FAZ. Der Weg in die Digitalisierung sei immer ein Suchen.
„Hier sind Anführer gefragt, die trotz aller Unsicherheit klar die Marschrichtung angeben. Wichtig ist, dass der Vorstand strategische wie kulturelle Leitbilder entwickelt und deutlich sichtbar Führung zeigt. Dazu gehört auch Offenheit gegenüber dem Pilotieren neuer Geschäftsmodelle. In der neuen Kultur müssen auch Fehltritte erlaubt sein„, schreiben die beiden Berater.
Auf der Suche nach „geeigneten“ Führungskräften
Der eigentliche Schlüssel zum digitalen Umbau der Organisation sei vor allem die Auswahl geeigneter Führungskräfte. Es gehe darum, Persönlichkeiten zu finden, die erfolgreich digitale Projekte vorantreiben und gleichzeitig die Kultur verändern. Erfolgversprechende Kandidaten würden eher aus einem Projektumfeld als aus der Linienverantwortung kommen. Solche Leute seien es gewohnt, ständig Neues auszuprobieren und auch parallel an mehreren Pilotprojekten zu arbeiten. Im Vergleich zu klassischen Führungskräften sind sie aggressiver, ungeduldiger und schneller. Punkt. Gelingt so der digitale Wandel? Was passiert, wenn Konzernvorstände eher ihre Macht verwalten und ältere Unternehmer kaum noch bereit sind, Neuinvestitionen vorzunehmen oder Risiken in noch unbekannten Geschäftsfeldern einzugehen? Erhöhen wir dann die Aggression in Organisationen, um endlich ein digitales Engagement für die Zukunft auszulösen?
Der frühere Konzernvorstand Thomas Sattelberger wertet diese Denkansätze nicht nur als dünne Semantiksauce, sondern sieht in dem Beitrag den naiven Versuch, die digitale Revolution in deutsche Evolution umzudeuten. Ehrlicher wäre es, die Unternehmensspitzen der Inkompetenz zu überführen, denn die deuten ja auch die digitale Transformation zum deutschen Kastraten Industrie 4.0 um. Externen Beratern, wie den FAZ-Gastautoren, fehle schlichtweg der Mut, solche Sachverhalte öffentlich auszusprechen.
„Viele ‚Anführer’ in der Energiewirtschaft, Bankenbranche oder Automobilindustrie wurden ja von den gleichen Headhuntern auf die Stühle der Bewahrung des Alten vermittelt, die jetzt über die Veränderung des Alten ihre ‚Kopfprämien’ wollen“, kritisiert Sattelberger.
Es geht um Kompetenz
„Linienmanager“. „Projektmanager“. „Digitalisierung als Führungsaufgabe“. Wie lange wollen wir noch auf dieser weichgespülten Beraterebene verweilen, fragt sich Ralf Rottmann, Managing Partner des Kölner Unternehmens Grandcentrix:
„Elon Musk kann Software, er programmierte sein erstes Spiel mit zwölf Jahren. Mark Zuckerberg ist im Herzen immer Entwickler geblieben. Ich sage nicht, dass Software-Ingenieure automatisch erfolgreiche Gründer werden. Aber es geht im Kern um nichts anderes als digitale Kompetenz und nicht um abstrakte Führungsmodelle oder absurd künstlich separierte Startups im Konzern, deren ‚Heads of Innovation’ Quarterly Business Reviews mit dem Konzernvorstand haben, die Blockchain mit Bitcoins verwechseln, weil das irgendwie so in der Süddeutschen Zeitung stand.“
Verschleiert wird die digitale Inkompetenz mit einem digital-transformatorischen-4.0-Semantikschaum. Egal, ob es um Plattform-Ökonomie, Internet der Dinge, vernetzte Fabriken oder gähnend langweilige Powerpoint-Monologe zur digitalen Transformation geht: Die immer gleichen Wortkaskaden werden zu neuen Geschichten über den Wandel der Wirtschaft in Zeiten des Internets zusammen gewürfelt. Es regiert eine offiziöse Sprache mit leeren Floskeln und positiven Formulierungen, die kaum auf Ablehnung stoßen. Denn schließlich geht es um Ziele, Strategien, Innovationen, Kundenorientierung, offene Kommunikation und Kollaboration. Das kann auf jeder digitalen Konferenz und in jeder internen Sitzung in Organisationen beliebig kombiniert werden – es bleibt folgenlos.
Management-Komödien ohne Krawattenzwang
Wir erleben auf unterschiedlichen Bühnen eine postfordistische Management-Komödie, die Mark Fisher in einem Beitrag für das Buch „Schöne neue Arbeit – Ein Reader zu Harun Farockis Film ‚Ein neues Produkt’“ beisteuert. Was sich in der Wirtschaft hinter einer Fassade der digitalen Modernität abspielt, ist die heuchlerische Inszenierung des Peinlichen und Absurden. Man vermittelt das Glaubensbekenntnis, lockere Netzwerke seien offener für grundlegende Umstrukturierungen als die überkommenen pyramidalen Hierarchien, die die Ford-Ära der industriellen Massenproduktion beherrschten. Die Verbindung zwischen den Knotenpunkten ist loser, man verzichtet auf Krawattenzwang, verordnet das kollektive Duzen und produziert kecke Imagevideos für Youtube – fertig ist die vernetzte Metamorphose.
Hinter diesen Plattitüden wuchert weiterhin eine bürokratische Mikroherrschaft, kaschiert mit einer durchsichtigen und schmierigen Onkelhaftigkeit. Sein und Schein lassen sich aber nicht mehr so leicht kaschieren. In den vergangenen 25 Jahren seien vor allem narzisstische Führungskräfte herangezogen worden, die die Interessen anderer besonders wenig achten, schreibt Peter Paschek in seinem Buch “Leadership in der digitalen Welt”. Das Internet macht diese Defizite im Führungsverhalten sichtbarer – es fungiert wie ein Vergrößerungsglas. Wer als Egozentriker unterwegs ist, wird kaum Fähigkeiten zur offenen Kommunikation und Kritikfähigkeit mitbringen. Im Ego-Modus pflegt man eher das Bild des Machers, der alles im Griff hat. Deshalb steigen bei diesen Pappenheimern die Aversionen gegen direkte Dialoge im Social Web.„Führung“ in digitalen Zeiten heißt nach Auffassung von Ole Wintermann nicht mehr Verbot, Informationsasymetrie und Einzäunung. Für Narzissten ist das eine Zumutung. Deshalb wollen sie ihre autoritären Komfortzonen auch nicht verlassen.
So viel zu den großen, tollen Ankündigungen der etablierten Unternehmen, die ach so modern sein wollen #failhttps://t.co/HTKG0EWMJB
Es gibt mittlerweile inflationär viele Messmethoden, Tools, Testfragen und Studien, um den digitalen Fitnessgrad von Organisationen auszuweisen. Einen ganz wesentlichen Faktor umschiffen die meisten Initiatoren in der Regel weiträumig.
Wie steht es um die digitale und netzökonomische Kompetenz einzelner Führungskräfte?
Was nutzen sie beruflich und was nutzen sie privat? Welche Leidenschaft entwickeln sie für die Vernetzung ihres Umfeldes?
Wie sehr sind sie bereit, die eigenen digitalen Werkzeuge und Entwicklungen als erste Beta-Tester auf Herz und Nieren zu prüfen? Wie sehr setzen selbst ernannte Evangelisten für den digitalen Wandel auf Smartphone-Apps, um mit der Netzöffentlichkeit zu kommunizieren?
Wie intensiv bauen sie auf Kollaboration und eine Kultur der Beteiligung?
Wie schaffen sie digitale Zugänge zur eigenen Organisation?
Werden Twitter, Facebook und Co. nur als Berieselungsplattformen betrachtet, die dem gemeinen Netzvolk Brot und Spiele bieten, damit die Herrschenden in Ruhe ihrer Arbeit nachgehen können?
Wie gut kann der Chef eines „weltweit führenden“ Robotik-Unternehmens eine offene Plattform im industriellen Umfeld etablieren, wenn er die Social Web-Aktivitäten seines Unternehmens an die Marketingabteilung delegiert und die Bedeutung von Plattformen nur über Artikel in der Wirtschaftspresse wahrnimmt?
Ob Führungskräfte nun bei Twitter, Facebook und Co. aktiv sind, ist dabei nur ein kleiner Indikator für die Ausrichtung der Unternehmensorganisation in Richtung social, vernetzt und offen. Weitaus wichtiger ist die grundsätzliche Frage, wie viel Social Web-Kompetenz auf den Führungsetagen vorliegt.
Agieren Top-Manager mit dem Rücken zum Internet?
Sind sie wirklich bereit, in der internen und externen Kommunikation auf Mitmachwerkzeuge des Social Webs zu setzen – in welcher Ausprägung auch immer?
Oder ist das Ganze nur eine Mimikry-Aktion, um zu dokumentieren, wie fortschrittlich die Unternehmensorganisation ausgerichtet ist?
Selbstorganisation, Autonomie, Individualität, Kommunikation auf Augenhöhe, Partizipation, die Ökonomie des Gebens und Nehmens sind mit den Kontrollsehnsüchten vieler Führungskräfte nicht gerade kompatibel.
Haben Chefs wirklich keine Zeit, sich direkt mit der Netzöffentlichkeit ohne den weltweit führenden Sprachregelungsmist auseinanderzusetzen?
Gibt es keine sinnvollen Social Web-Anwendungen für die tägliche Arbeit für den Unternehmensboss?
Von Wissensmanagement bis zur Marktbeobachtung fallen mir da einige sinnvolle Applikationen ein, die sich in den Arbeitsalltag integrieren lassen.
Dazu hat Harald Schirmer von Continental ein interessantes Statement gepostet:
“Um ‘Navigator’ sein zu können, muss ich mir die Füße naß machen – sprich ich muss die Quellen und Flüsse moderner Kommunikation und Co-Creation verstehen, nutzen, filtern, Mehrwert erkennen… Wie korrespondiert das mit unseren heutigen ‘Führungskräften’, die oft nicht einmal den Sinn eines LinkedIn Profils erkennen, geschweige denn in sozialen Netzen wie Twitter, Pulse etc überhaupt je waren … demnach brauchen wir entweder neue Führungskräfte (Navigatoren) oder wir müssen unsere schnellstmöglich begeistern, mitnehmen und in der digitalen Welt professionalisieren … was ich als meine Aufgabe sehe. (Working Out Loud von John Stepper ist hier sehr geeignet).”
Und weiter:…..
”MicroManager, KontrollFreaks und Dogmatiker haben in der virtuellen – freiwilligen Community und netzwerkbasierten Zusammenarbeit keine Chance. Für diese Gruppe bedeutet Transparenz und Augenhöhe schlicht Machtverlust – während für die anderen damit Effizienz, Lernen, skallierbare Zusammenarbeit, Widerstandsabbau (im Change), Kreativität und Engagement gefördert wird. Dazu gehört Mut … Mut zum Loslassen, zum Vertrauen und NeuDenken…”
Aber wer in den Chefetagen deutscher Unternehmen macht sich wirklich die Füße naß?
Wenn Borderliner oder Psychopaten nach oben gelangen? Wenn eher der Habitus in Hinterzimmer-Kungeleien zählt?
Auch die machtbesessenen Chefs sind nicht in der Lage, in gleichberechtigten Peer-Groups aktiv zu werden. Zu schnell werden ihre Schwächen sichtbar.
Sind die SAPler nun die digitale Avantgarde in Deutschland, wie das Manager Magazin in der aktuellen Ausgabe schreibt? Als Wegbereiter des jährlichen IT-Gipfels der Bundesregierung (lächerlich, gs)? Als Erfinder des Begriffes “Industrie 4.0” (jämmerlich, gs)? Mit ihren Aufsichtsratsmandaten in DAX-Konzernen (warum merkt man da nichts von Digitalkompetenz? gs)? Mit dem Hasso-Plattner-Institut in Potsdam?
Das möchte ich heute mit Euch auf der Internetwoche in Köln ab 14 Uhr diskutieren.
„Wir brauchen Nerds und Freaks auf Chefposten.“ Je älter die Vorstände, desto größer sei die digitale Kompetenzlücke. Vor allem eigentümergeführte, mittelständische Unternehmen seien gefährdet, Tempo und Intensität des digitalen Wandels zu unterschätzen.
Ein wichtiger Grund für die Digitalisierungsdefizite sieht Straubhaar in der Art, wie Vorstände und Geschäftsführer ausgesucht werden.
„Fähige und ambitionierte Kandidaten müssen sich Stufe für Stufe in die Chefetagen hocharbeiten. Das dauert meist Jahre, wenn nicht Jahrzehnte“, schreibt der Ökonom.
Eine Lösung für diese Aufgabe soll die Schwarmorganisation sein, die Daimler gerade entwickelt. Zu bestimmten Themen sollen Mitarbeiter sich in Schwärmen organisieren: „Sie agieren unabhängig von Abteilungsgrenzen sehr autonom und vernetzt, und das ist dann keinesfalls auf einzelne Projekte beschränkt, sondern eine dauerhafte Sache“, hat Zetsche der F.A.Z. erklärt. Niemand soll mehr warten müssen, bis der eigene Chef mit dem Pendant in der anderen Abteilung sich geeinigt hat, ob man hier oder da dies oder jenes tun könne. Wenn es die Aufgabe erfordert, geht es einfach weiter. Jedenfalls ist das so geplant. Nicht für irgendwann, sondern sofort.
Mehrfach-Votings waren möglich, was von zwei Buchfan-Fraktionen weidlich genutzt wurde. Man kennt das ja von TV-Abstimmungen beim Eurovision Song Contest. Die Zahl der Einzelaufrufe zeigt aber, dass sich sehr viele Buchbegeisterte für ihre Favoriten ins Zeug legten.
Autor mit Netzwerkstärke
Sieger des ersten alternativen Wirtschaftsbuchpreises #awb16 ist Martin Gaedt mit seinem Opus „Rock your idea – Mit Ideen die Welt verändern“, erschienen im Murmann-Verlag. Das kristallisierte sich erst in den letzten vier Stunden des Votings heraus. Am Donnerstagabend sah Claus Dierksmeier mit seinem Buch „Qualitative Freiheit: Selbstbestimmung in weltbürgerlicher Verantwortung“ wie der sichere Sieger aus.
Das Netzwerk von Gaedt bewies wohl die größere Ausdauer oder hatte die schnelleren Finger. Gaedt setzte sich mit 58 Prozent durch. Dierksmeier verzeichnete 38 Prozent. Alle nominierten Autorinnen und Autoren vereint die Originalität ihrer Gedanken. So reibt sich Gaedt in seinem Buch an der Konformität des Wirtschaftslebens, wie der frühere Personalvorstand Thomas Sattelberger. Blind und unaufmerksam werde alles Unpassende bei der Rekrutierung aussortiert. Genau dieses Unpassende sei aber für Innovationen so wichtig.
Mit dem Sieger und dem Co-Sieger werde ich in den nächsten Wochen Autorengespräche via Hangout on Air führen und ausführlich auf die beiden Bücher eingehen. Ich freue mich schon auf den #AWB17 – der wird dann früher gestartet und mit Talkformaten auf der Frankfurter Buchmesse begleitet.
Am Montag, den 21. November kommt der ehemalige Dax-Vorstand und APO-Rebell Thomas Sattelberger nach Köln in die Fresenius Hochschule und wird mit den Studierenden und allen weiteren Interessierten debattieren. Von 16:25 bis 18 Uhr. Thema: Wirtschaft im Umbruch – im Spannungsfeld von Ethik und Innovation.
Ein paar Thesen von Sattelberger habe ich auf Slideshare zusammengefaßt.
Es wäre toll, wenn Ihr im Vorfeld einige Fragen oder kritische Einwürfe formuliert und auf Twitter mit dem Hashtag #fragSattelberger veröffentlicht. Oder hier in der Kommentarfunktion veröffentlichen. Man sieht sich am 21. November in der Fresenius Hochschule im Atrium (Im MediaPark 4c, 50670 Köln) 🙂
