Tschakka-Gebrüll im System der Größenwahnsinnigen – #VW und Co.

Machtelite von gestern
Machtelite von gestern

Die großen Konzerne in Deutschland sind nach Auffassung von Thomas Sattelberger selbstherrliche Parallelgesellschaften:

„Und innerhalb der großen Konzerne sind Leitungsgremien noch mal eigene Parallelwelten, die umgeben sind von einem Hofstaat ähnlich wie bei Ludwig XIV. Das ist aber ein Spiegelbild der Gesellschaft.“

Die Folgen dieser abgeschotteten Machtblöcke kann man bei VW wie in einem Brennglas beobachten.

„Ein altes System versucht verzweifelt, alte Macht und alte Technologie zu verteidigen – zuerst in Grauzonen und dann illegal“, kritisiert der ehemalige DAX-Vorstand.

Aggressive Konzernziele

Generell setzen sich diese Organisationen extreme ökonomische Marktziele mit aberwitzigen Renditeerwartungen. Und das gilt nicht nur für VW. Diese aggressiven Ziele sind häufig mit nicht-innovativen Strukturen gekoppelt und einem strengen Regime des Gehorsams. Wer nicht spurt, wird bestraft.

„Da hocken dann die verängstigten oberen und mittleren Manager sowie Vorstände in ihren Büros und stellen sich die Frage, wer als Nächstes geköpft wird. Ihre gesamte Welt ist die Konzernwelt. Sie sind mit ihrer Rolle total verschmolzen, die sogar bis zum Suizid führt“, erläutert Sattelberger

Wer sich die Kommunikationsdesaster von VW anschaut, erkenne schnell, wie entrückt Wolfsburg von der realen Welt ist. Es ist der anmaßende Glaube, dass nichts schief gehen kann.

Und das war nach Meinung von Sattelberger auch lange Zeit so:

„Der Lopez-Skandal ging durch, der Skandal mit dem bezahlten niedersächsischen SPD-Bundestagsabgeordneten ging durch, die 13.000 Euro von Kanzler Schröder für den Wiener Opernball gingen durch, die Brasilien-Exkursion von Peter Hartz ging durch. Piech wurde dadurch nicht beschädigt. Der Druck auf Kunden und Partner, den VfL Wolfsburg zu sponsern, ging durch. Das ist ein System der Omnipotenz.“

Da werde despotisch durchregiert und der Vorstandschef bekommt nur das zu hören, was er hören will. Vonnöten wären Checks and Balances, um diesem Treiben ein Ende zu bereiten. Also ein Regelwerk, dass es unfähigen und machtbesessenen Managern sowie Unternehmern erschwert, allzu großen Schaden anzurichten. Die Mütter und Väter des Grundgesetzes haben das für die Politik sehr gut hinbekommen.

Die Täter des alten Systems können nicht sanieren

Für die Wirtschaft gilt das nicht. Die Machtsysteme von Konzernen und großen mittelständischen Unternehmen benötigen Störungen. VW hingegen holt die Täter des alten Systems an die Macht, um die Sünden der Vergangenheit zu bewältigen. Das könne nicht gutgehen, moniert Sattelberger. Die jüngsten Berichte über Audi und den VW-Aufsichtsratschef belegen das.

„Man darf nicht den Bock zum Gärtner machen“, moniert Sattelberger und fordert härtere Corporate Governance-Regeln, die in der angelsächsischen Welt schon vor Jahrzehnten öffentlich debattiert und eingeführt worden sind.

Auch in Skandinavien gibt es gute Modelle. So wird der Nominierungsausschuss für Vorstandsposten nicht vom Aufsichtsrat gebildet, sondern von der Hauptversammlung bestimmt.

Wer sich hingegen Aufsichtsräte wie bei VW näher anschaut, weiß, warum es keine richtige Aufsicht gibt.

„Da sitzen die Familienmitglieder Piech und Porsche, da sitzen zwei ruhige Vertreter aus Katar, da sitzt eine Bankerin aus der befreundeten Wallenberg-Familie, das Land Niedersachsen und die wohlgestimmte Arbeitnehmerseite. Wir alle wissen, was da passiert. Das ist eine Konstruktion, um als Arbeitsbeschäftigungsmaschine für Niedersachsen zu dienen“, führt Sattelberger aus.

Von wirklicher Kontrolle könne da nicht gesprochen werden.

Habitus statt Qualifikation

Nominierungen für Vorstandsposten würden leider im Verborgenen laufen. Die Entscheidung der Telekom, ihn als Personalvorstand an Bord zu holen, sei klandestin – also im Verborgenen – auf einem Schloss in der Nähe von Berlin abgelaufen. Oben zähle nur noch der Eindruck im Gespräch. Habitus sei dabei wichtiger als die Qualifikation.

„Das ist nur ein kleines Referenzsystem. Unterhalb der Top-Etage sieht das anders aus. Da kommt eine ausgefeilte und sehr valide psychologische Eignungsdiagnostik zum Einsatz“, weiß Sattelberger.

Würde man dieses Verfahren auch bei Top-Managern als Hürde setzen, könnte man schnell erkennen, dass viele von denen einen Schatten in der Birne haben – neurotisch, aggressiv, machiavellistisch und teilweise auch psychopathisch.

„In einer guten Eignungsdiagnostik kommt man an solche Themen ran. Aber oben wird die nicht mehr angewandt. Das wissenschaftliche Auswahlverfahren gibt es für das gemeine Volk. An der Unternehmensspitze zählt nur noch der Habitus“, so Sattelberger.

Zu einem ähnlichen Befund gelangt der Psychologe Dr. Robert Hare. Auch er wertet die Einstellungen und Handlungen vieler Führungskräfte im Unternehmen als psychopathisch.

Es gilt, „Konkurrenten zu vernichten oder auf die eine oder andere Weise zu schlagen. Sie zerbrechen sich nicht lange den Kopf darüber, wie sich ihr Verhalten auf die breite Öffentlichkeit auswirkt, solange die Leute die Produkte des Unternehmens kaufen.“

Nachzulesen in dem Joel Bakan-Opus „Das Ende der Konzerne“.

Psychopathie-Diagnose für Konzerne

Große Unternehmen unterliegen komplett der Psychopathie-Diagnose von Hare. Sie handeln unverantwortlich, weil bei der Verfolgung ihrer Ziele jeder gefährdet ist, der ihnen in die Quere kommt. Sie versuchen, alles und jeden zu manipulieren, einschließlich der öffentlichen Meinung. Im Social Web wird das mit dem Weihrauch digitaler Coolness kaschiert. Hare verortet bei Konzernen – bei großen Mittelständlern ist das nicht anders – einen Hang zum Größenwahn, wenn sie ständig behaupten, die Nummer eins zu sein. Zu beobachten bei jedem Messe-Kickoff mit Tschakka-Gebrüll. Asoziale Neigungen sind ebenfalls typisch und die Unfähigkeit, Schuldgefühle zu empfinden. Wenn sie wie VW bei einem Gesetzverstoß erwischt werden, zahlen sie den Ablass und machen unbeirrt weiter. Bei Großunternehmen regieren oberflächliche Kontakte:

„Ihr einziges Ziel besteht darin, sich der Öffentlichkeit auf eine Weise zu präsentieren, die anziehend wirkt, aber nicht kennzeichnend für ihre wahre Natur sein muss“, so Hare.

Das zählt zu den herausragenden Kennzeichen von Psychopathen. Sie sind berüchtigt für ihre Fähigkeit, ihre egozentrische Persönlichkeit hinter einer einnehmenden Fassade zu verbergen. Man braucht nur auf die unrühmliche Geschichte des Energiekonzerns Enron blicken, die sich mit großzügigen Unterstützungen von Kommunen, Kunstprojekten, Museen, Bildungseinrichtungen und Umweltschutzgruppen hervortaten. Am Ende brach der Wohltätigkeitsaktionismus unter der Last von Habgier, Überheblichkeit und krimineller Energie zusammen.

Es reicht dabei allerdings nicht aus, mit dem Finger auf einzelne Führungspersönlichkeiten zu zeigen.

„Ob sich Mitarbeiter unethisch verhalten, hängt entscheidend von Strukturen, Regeln und Gepflogenheiten der gesamten Organisation ab“, schreibt Kilian Wawoe in einem Beitrag für die Zeitschrift „Psychlogie heute“ (September-Ausgabe).

Der Autor verweist auf die Forschungsarbeiten von Leon Festinger, der das Konzept des sozialen Vergleichs entwickelt hat.

„Es besagt, dass Mitglieder einer Gruppe miteinander wetteifern, um sozialen Status zu erlangen. Nun könnte man meinen, dass die Person an der Spitze glücklich mit ihrer Position sei und weiteren Wettbewerb einstellt. Dies ist jedoch nicht der Fall“, so Wawoe.

Sie fangen an, sich mit anderen Top-Managern zu messen. Etwa der ehemalige VW-Chef Winterkorn, der sein Unternehmen zum „profitabelsten, faszinierendsten und nachhaltigsten Automobilhersteller der Welt“ führen wollte. Klingt nach Größenwahn. Was passiert, wenn überhebliche Manager Ziele setzen, die unmöglich zu erreichen sind? Intern führt das zu „groupthink“.

„Die Gruppe isoliert sich selbst, und ihre Mitglieder bestärken sich gegenseitig in ihren Plänen und Ideen“, erläutert Wawoe, früherer Personalchef der ABN-AMRO-Bank.

Informationen, die diese Planungen widerlegen könnten, werden systematisch ignoriert – beispielsweise die Unmöglichkeit, preisgünstige und zugleich saubere Dieselautos zu fertigen.

Was nicht passt, wird passend gemacht

Der Psychologie heute-Autor vergleicht das mit den Fünfjahresplänen der Sowjetunion. Am Ende werden die Arbeitsresultate so manipuliert, dass das Ergebnis dem Plan entspricht. Was nicht passt, wird passend gemacht. Wer aus diesem Raster ausschert, wird bestraft. Wer weiter an der Inszenierung der Baron Münchhausen-Projekten strickt, macht Karriere. Die Ursachen für den Diesel-Gate basieren auf den Organisationsstrukturen, die sich in fast allen Weltkonzernen finden lassen: Geschlossene und egozentrische Einheiten agieren wie ein Psychopath: Unberechenbar, unkontrolliert und beziehungsunfähig. Das Fundament sind autokratische Top-Manager, die mit emotionalen Ausbrüchen ihre Belegschaft zu Ja-Sagern degradieren. Ein Konzern sei nichts anderes als ein Psychopath, bemerkt auch Stefan Holtel im Gespräch mit dem Soziopod-Blogger Patrick Breitenbach. Diese Erkenntnis hilft vor allem dem gemobbten Mitarbeiter weiter, weil er Abstand finden kann zwischen sich und der Konzernstruktur.

„Mit Psychopathen zu interagieren ist schwierig. Man kann keine Vertrauensbasis aufbauen, man weiß nie, was im nächsten Augenblick passiert“, sagt der Spezialist für Künstliche Intelligenz.

Für die Überlebensstrategie innerhalb des Konzerns mag diese Erkenntnis hilfreich sein, auch wenn eine Portion Fatalismus dabei herausspringt oder die innere Kündigung. In den Machtbeziehungen zur Außenwelt ist diese Konstellation äußerst problematisch. Patrick Breitenbach warnt vor einer Akkumulation von Macht, die von psychopathischen Organisationen ausgeht. Konzerne akkumulieren nicht nur ökonomisches Kapital, sondern soziales Kapital über Beziehungen, Netzwerke und Eliten, kulturelles Kapital über Informationsvorsprünge und symbolisches Kapital über Expertentum und Maschinen.

Um das zu ändern, fordert Sattelberger eine Corporate Governance, die ein strengeres Regelwerk erstellt und Fehlverhalten sanktioniert. Man brauche Störenfriede im Vorstand und eine Graswurzelbewegung im Unternehmen. Es müsse eine Personalfunktion geben, die souveräner agiert. Zudem benötigt man eine konsistente kritische Medienbranche als Kompass für gutes Unternehmertum und gutes Management. Fehlentwicklungen und Korruption müssten kontinuierlich angeprangert werden. Darüber hinaus benötige man analog zu Politikern eine ManagerWatch-Plattform und eine digitale APO, um den zivilgesellschaftlichen Druck zu erhöhen.

Reicht das? Was könnte man noch machen?

Wir sollten bei diesem Thema nicht zur Tagesordnung übergehen.

Romantischer Industriekapitalismus und Anti-Streber-Bekenntnisse

Industrieschild

Auf Carta und Facebook laufen gerade sehr nette Streitgespräche zu meinen Ergüssen über die Positionselite in Wirtschaft und Politik.

Das geht von romantischen Positionen über die vermeintliche Industriestärke Deutschlands bis Frage über die Sinnhaftigkeit des mobilen Arbeitens. Zu diesen Themen habe ich nun in der Vergangenheit eine ganze Menge geschrieben, Interviews geführt, Studien recherchiert, Zahlen geprüft, öffentliche Debatten angestoßen. Und Streit gehört einfach dazu.

Im Diskurs zum Lob auf die heile Bürowelt finde ich aber dieses Video recht eindrücklich. Ist auch wieder nur so ein Aspekt am Rande. Aber wer sagt denn, dass die Art unserer Zusammenarbeit in Unternehmen so verlaufen muss wie zu Generaldirektor-Zeiten:

Zur Frage der Industrieromantik bringt Wolf Lotter immer noch die schönsten O-Töne 🙂

Zur Notwendigkeit der digitalen Infrastruktur:

Zur Netzwerk-Ökonomie:

Aber man soll ja nicht nur mosern, die digitale Inkompetenz der politischen und wirtschaftlichen Elite beklagen oder den Status quo beweinen. Es gibt auch Stimmen im Land, die die richtigen Konsequenzen aus der Veränderung des Wirtschaftslebens ziehen. Zu ihnen zählen Christoph Giesa und Lena Schiller Clausen, die in ihrem Opus „New Business Order“ (Hanser Verlag) dokumentieren, wie die von vielen belächelte unternehmerische Start-up-Szene Wirtschaft und Gesellschaft verändert.

Die Ökonomie der Selbermacher braucht keine BWL-Lehrsätze

Was die beiden Autoren schreiben, wird den Prozess-Gurus, Powerpoint-Strategen und den Change-Managern mit ihren Innovations-Lippenbekenntnissen nicht gefallen. Prozessoptimierer, die mit ihren auswendig gelernten BWL-Lehrsätzen zunehmend ins Leere greifen, müssen erkennen, dass sich in einer vernetzten Welt alles sehr leicht kopieren lässt. Jeder benutzt die gleichen Tools und die gleiche Software. Natürlich können wir von Bits und Bytes nicht leben. Wir brauchen auch in Zukunft Energie, Finanzdienstleistungen oder Lebensmittel, aber eben keine Energiekonzerne, Banken oder Supermarktketten im alten Stil.

Etablierte mögen den Trend zur Jedermann-Ökonomie noch belächeln, der über 3-D-Drucker und Mitmach-Technologien im Social Web ausgelöst wird. Vor ein paar Jahren war es technologisch ohne große Anstrengungen noch nicht möglich, aus dem Stand Bewegtbilder live zu übertragen. Heute reicht eine App wie Bambuser und schon geht das Livestreaming ohne Ü-Wagen und Sendezentrum los. Zwar alles noch recht stümperhaft, aber auch hier professionalisiert sich die Netzszene in einem rasenden Tempo. Mit entsprechender Software wird sich das auch bei der Produktion über 3-D-Drucker abspielen. Mit Scannern ist es jetzt schon möglich, jedes Objekt zu replizieren oder zu veredeln. Man sollte solche Szenarien konsequent zu Ende denken, um nicht wieder mit den üblichen Pöbeleien auf die Verwerfungen des Internets zu schimpfen und Schutzgesetze einzufordern.

Die weltweit organisierten Wertschöpfungsketten lösen sich nach und nach auf.

„Wenn Produkte immer seltener in Asien massenproduziert, sondern in Deutschland nach Bedarf und individuell gedruckt werden, betrifft das nicht nur den Produzenten, der sich fragen muss, welche Rolle er in diesem Wertschöpfungsprozess noch spielt. Es betrifft genauso den Händler, egal ob stationär oder online. Es betrifft die Unternehmen, die heute per See- oder Luftfracht die Logistik für die Warenlieferungen koordinieren und ausführen, und schließlich die Logistikfirmen, die in Deutschland die Lagerung und die sogenannte letzte Meile – den Weg zum Endkunden – bedienen“, schreiben Giesa und Clausen.

Die Verwerfungen treten ein, wenn zehn, 20 oder 30 Prozent des Marktes wegbrechen oder von neuen Unternehmen erobert werden.

Schlechte Zeiten für provisionsgeile Banker

Auch die überschlauen und provisionsgierigen Manager in den Investmentbanken bekommen ihr Fett weg. Firmengründer müssen nicht mehr vor der Macht der Banker erzittern und schweißgebadet ihre „Business-Pläne“ erläutern, um dann die Gnade der Finanzierung zu erfahren. Sie sprechen direkt mit ihren Kunden über Crowdfunding-Plattformen und überzeugen ihre Unterstützer von der Sinnhaftigkeit ihres neuen Dienstes oder Produktes. Die Transaktionskosten sind minimal, die Barrieren für den Einstieg der Investoren gering und das Risiko überschaubar. Wird das Projektziel nicht erreicht, geht der Betrag an die Unterstützer zurück. Viele kleine Beträge können einen gewaltigen Effekt erzeugen. Giesa und Clausen verweisen auf das Hamburger Start-up Protonet, das für das Einwerben einer Darlehenssumme von 200.000 Euro gerade einmal 48 Minuten und insgesamt 216 Kreditgeber brauchte. Bei der Geschäftsbank wäre das Unternehmen wohl nicht zum Zuge gekommen oder hätte schlechtere Konditionen in Kauf nehmen müssen.

Wer mit Open-Source-Projekten und einer Kultur der Beteiligung sozialisiert wurde, wird mit der Krawattenfraktion im Konzernkapitalismus wenig anfangen können. Das gilt auch umgekehrt. Deshalb ist es so rührend, wenn die Elite von Wirtschaft und Politik auf sündhaft teuren Kongressen von der digitalen Revolution überzeugt werden soll mit irgendwelchen Schockmeldungen über traditionelle Branchen, die kurz vor dem Untergang stehen. Die Halbwertzeit dieser Botschaften hat ungefähr die Wirkung von Filmen über die Amputation von Raucherbeinen. Sie reicht bis zur nächsten Kaffeepause, in der man sich in aller Gemütlichkeit einen Glimmstängel anzündet und die Chefsekretärin am Handy zusammenscheißt, weil sie den Rückflug nicht schon umgebucht hat.

Management-Gichtlinge hängen am Rockzipfel des Industriezeitalters

Wer mit BWL-Diplom oder MBA-Abschluss ins Arbeitsleben eintaucht, erfreut sich nach wie vor an den Spielregeln des alten Kapitalismus. Position bedeutet Macht, um Prozesse zu steuern, Budgets festzulegen, Ressourcen zu planen, von Synergien zu schwafeln, sich gut und weltweit führend aufzustellen, Zeit in Strategiemeetings zu verplempern und kritische Mitarbeiter rauszufeuern. Die Arbeits- und Wirtschaftswelt hängt immer noch am Rockzipfel des fordistischen Industriezeitalters (Maschinenbau und so….).

Die dezentralen Jedermann-Technologien der Digitalisierung bewirken sogar eine Verhärtung im Establishment: Man klammert sich fester an die warme Schürze einer überkommenen Denkschule. Die traditionellen Organisationen wirken auf die Netzszene wie gallische Dörfer, die nicht aufhören wollen, einem übermächtigen Eindringling Widerstand zu leisten, betonen die Buchautoren Giesa und Clausen. Auf die liebwertesten Gichtlinge des Konzern-Kapitalismus mit ihren Slipper-Schühchen sollte man keine allzu großen Hoffnungen mehr setzen. Selbstorganisation ist angesagt:

„Wenn Selbständigkeit bis vor einigen Jahren noch bedeutete, dass man viel alleine arbeitete, bieten virtuelle und reale Netzwerke, Projektgruppen und Gemeinschaftsbüros heute eine Vielfalt an Kooperationsmöglichkeiten und den täglichen Kontakt zu Gleichgesinnten. Die neuen Strukturen sind keine steilen Organisationsdiagramme, sondern breite Netzwerke aus Schnittstellen“, so Giesa und Clausen.

Nicht Untergebene werden gesteuert, sondern Märkte, Aufgaben und Inhalte, Kooperationen mit Mikrounternehmern, vernetzte Kunden, gleichgestellte Mitgründer und Unterstützer, mit denen man auf Augenhöhe spricht. Zudem lernt man das Scheitern. Acht oder neun Projekte gehen vielleicht in die Binsen. Beim zehnten Ding hat man aus den Fehlern der Vergangenheit gelernt und erntet die Früchte beim Auf-die-Schnauze-Fallen. Wie fördert man diese Mentalität, um dem kritischen und vernetzten Nachwuchs adäquate Inhalte zu bieten: durch „ANTI-STREBER-STIPENDIEN“!

Gibt es nicht? Doch. An der Zeppelin-Universität in Friedrichshafen. Hier geht es nicht um das Auswendiglernen irgendwelcher Controlling-Weisheiten, sondern um interdisziplinäres Universitätsleben. Etwa bei einem zweisemestrigen Forschungsvorhaben zu Energie, Architekturen, Katastrophen oder Revolutionen im ersten Studienjahr. Vamos. Viva la Revolución digital, so das Motto des Internet Magazins. Richtig so. Siehe auch: VOM NIEDERGANG DER SLIPPERSCHUH-MANAGER.

Und wie erfolgreich wir bei der Vermarktung unserer Grundlagenforschung sind, dürfte ja auch bekannt sein: Man sollte einen Steve Jobs an die Spitze von Fraunhofer stellen.

„Wie schalte ich Twitter ab?“: Wenn Marketing-Direktoren um Hilfe schreien

Der Kommunikations-Vampir

Spiegel Online hat ein sehr schönes Beispiel dokumentiert, wie die Konzern-PR im Verbund mit Social Media-Blindheit total in die Grütze gehen kann.

„Wütende Angestellte der insolventen britischen Handelskette HMV haben für einige Minuten den offiziellen Twitter-Account ihres Arbeitgebers übernommen – und ätzende Kommentare gegen die Entlassungswelle im Unternehmen in die Welt geschickt.“

Da konnte man dann einige Minuten recht eindrucksvolle Tweets lesen. Etwa:

„Eine Massenhinrichtung von loyalen Angestellten, die die Marke lieben.“

Oder den Hilferuf:

„Ich habe gerade unseren Marketing-Direktor (der übrigens seinen Job behält) sagen hören: Wie schalte ich Twitter ab?“

Die temporäre Social Media-Desorientierung hatte eine profunde Ursache: Der Twitter-Account wurde wohl von einem unbezahlten Praktikanten eingerichtet – da erklärt sich die Aussage des Marketing-Direktors.

Die Geschichte erinnert mich an meine Zeit bei o.tel.o, die ja zumindest als Marke wieder reanimiert wurde (auf den Trikots von Fortuna Düsseldorf). So glaubte der Vorstand von o.tel.o, mit dem Intranet könne man nur die Informationen streuen, die von der Kommunikationsabteilung zugelassen werden – also von meinem Team. Dabei hatten wir mit dem Produkt „Backweb“ elektronische Agenten eingeführt (1998!). Jeder Mitarbeiter legte sein eigenes Informationsmenü fest – mit externen und internen Kanälen. Mit der Agententechnologie konnte man automatisch nach bestimmten Inhalten im Intranet und Internet suchen. Dazu gehörten natürlich auch Meldungen von Presseagenturen. Trotzdem wollte der Vorstand bestimmte Nachrichten über Verkaufsgerüchte, die über eine undichte Stelle im Aufsichtsgremium an die Presse lanciert wurden, nicht ins Intranet stellen.

„Das könnte die Mitarbeiter verunsichern.“

Die elektronischen Agenten übernahmen den Job und die o.tel.o-Belegschaft war verunsichert, warum die Meldungen nicht direkt von der internen Kommunikation verbreitet und kommentiert wurden. Kleine Randnotiz. Da die Top-Manager ihr Passwort für das neu eingeführte Intranet mit Backweb nicht aktiviert hatten, konnten sie über Wochen nicht auf das neue System zugreifen. In der Mittagspause bin ich dann in die Vorstandsbüros gestiefelt und habe die Accounts aktiviert. Genutzt wurde die Plattform von den Führungskräften aber weiterhin nicht. E-Mails wurden ausgedruckt und landeten in der Tagesmappe der Büro-Assistenz. Telefon und Papier waren die vorherrschenden Kommunikationsinstrumente der Nadelstreifen-Manager mit Bömmelchen Slipper-Schuhwerk.

In einem Arbeitskreis für Unternehmenskommunikation stellte ich in Frankfurt unsere Plattform vor, mit der man ohne Filter, Sprachregelungen, Autorisierungen und Weichzeichner direkt und in Echtzeit Informationen über das Intranet organisieren konnte. Einige Teilnehmer der Runde witterten Anarchie und Revolution. Andere sahen ihren Arbeitsplatz gefährdet, weil sie ihrer Funktion als Schönredner nicht mehr nachkommen konnten. Ein Vertreter der Deutschen Bank pochte auf sein Informationsmonopol. Es wunderte mich nicht, dass in seiner Mitarbeiter-Postille der damalige Deutsche Bank-Chef Rolf Breuer grinsend mit Taktstock auf dem Titelbild prangte mit der sinnigen Bild-Unterschrift „Breuer gibt den Takt an“. Wie kreativ.

Nach der Übernahme von o.tel.o durch Mannesmann (die Verkaufsgerüchte bewahrheiteten sich also – der Vorstand von o.tel.o wollte die eigenen Leute so lange für blöd verkaufen, bis der Laden zu einem guten Preis vertickt werden konnte) reagierte die PR-Chefin von Arcor entgeistert, dass ich ihre internen Propagandafibeln als anachronistisch titulierte. Die resolute Dame hatte eine Vorliebe für Firmenjubiläen, Rätselecken und Passfotos ihres übergewichtigen Vorstandsvorsitzenden. Kommunikative Selbstorganisation über digitale Dienste würde viele Mitarbeiter überfordern. Zuviel Selbstorganisation überfordert wohl eher das Top-Management.

Social Media ist nicht Chefsache: Die Zurückhaltung der Internet-Ausdrucker verwundert mich nicht

Ulrike Langer weist auf eine interessante Studie der Agentur Deutsche Markenarbeit hin. Die Kernaussage:

“Die DAX Unternehmen sind in der Social Media Welt angekommen. Ihre Vorstände nicht.” Demnach seien alle DAX 30 Unternehmen auf einer oder mehreren Social Media Plattformen präsent und sie planen, ihre Budgets dafür weiter auszubauen. „Allerdings ist das soziale Netz in den Großunternehmen keineswegs Chefsache. Von den Vorständen beschäftigt sich selbst kaum einer aktiv mit Twitter, Facebook und Co.“, so Langer.

Laut Studie seien die am häufigsten genannten Gründe für die Zurückhaltung: fehlendes Verständnis, fehlende persönliche Relevanz, mangelnde Zeit, rechtliche Haftungsrisiken, fehlende Unternehmenskultur und fehlende Erfolgscases.

„Allerdings übersehen die Manager bei dieser Betrachtungsweise, dass sie mit dem Einsatz von Social Media als Personal Media ihre Reputation und ihre Gestaltungskraft als Manager steigern können.“

Mich wundert die Zurückhaltung der Internet-Ausrdrucker in den Chefetagen überhaupt nicht. Für viele Top-Manager sind soziale Netzwerke nur ärgerlicher Firlefanz. Da können sich irgendwelche Assistenten oder Juniormanager mit rumschlagen. Deshalb hatte ich mich ja auch kritisch mit einer Studie der Düsseldorfer Agentur Vierpartner auseinandergesetzt. Die hatten behauptet, dass die DAX-Konzerne ihr Engagement in sozialen Netzwerken ausbauen würden.

Teilweise konnten die Unternehmen die Zahl ihrer Facebook-Fans verfünffachen und die Twitter-Follower versechsfachen. Angeblich sei jetzt die Zeit des Experimentierens bei einigen Konzernen vorbei. In meiner Abhandlung gehe ich kritisch auf diesen Befund ein:

„Die Zahl der Fans, Follower oder Abrufzahlen sagt überhaupt nichts über den Grad der Interaktion oder über eine Veränderung der Unternehmenskultur. Ich bezweifle, dass sich die Ziegelsteinmentalität in vielen großen Organisationen des Staates und der Wirtschaft geändert hat“, erwidert Peter B. Záboji, Chairman des After Sales-Spezialisten Bitronic. Wer Social Media nur als zusätzliche Spielwiese für die Markenkommunikation betrachtet, habe nicht begriffen, was sich im Netz abspielt.

Die Angst vor dem Kontrollverlust bestimme in der Regel noch die Markenkommunikation, so der Blogger und Strategieberater Sascha Lobo. Fast jeder hänge noch der Illusion nach, dass einem die Marke gehöre. Man könne allerdings nicht mehr bestimmen, was damit passiert: „Die Marke findet in den Köpfen der Menschen statt.“