Spiegel Online hat ein sehr schönes Beispiel dokumentiert, wie die Konzern-PR im Verbund mit Social Media-Blindheit total in die Grütze gehen kann.

“Wütende Angestellte der insolventen britischen Handelskette HMV haben für einige Minuten den offiziellen Twitter-Account ihres Arbeitgebers übernommen – und ätzende Kommentare gegen die Entlassungswelle im Unternehmen in die Welt geschickt.”

Da konnte man dann einige Minuten recht eindrucksvolle Tweets lesen. Etwa:

“Eine Massenhinrichtung von loyalen Angestellten, die die Marke lieben.”

Oder den Hilferuf:

“Ich habe gerade unseren Marketing-Direktor (der übrigens seinen Job behält) sagen hören: Wie schalte ich Twitter ab?”

Die temporäre Social Media-Desorientierung hatte eine profunde Ursache: Der Twitter-Account wurde wohl von einem unbezahlten Praktikanten eingerichtet – da erklärt sich die Aussage des Marketing-Direktors.

Die Geschichte erinnert mich an meine Zeit bei o.tel.o, die ja zumindest als Marke wieder reanimiert wurde (auf den Trikots von Fortuna Düsseldorf). So glaubte der Vorstand von o.tel.o, mit dem Intranet könne man nur die Informationen streuen, die von der Kommunikationsabteilung zugelassen werden – also von meinem Team. Dabei hatten wir mit dem Produkt “Backweb” elektronische Agenten eingeführt (1998!). Jeder Mitarbeiter legte sein eigenes Informationsmenü fest – mit externen und internen Kanälen. Mit der Agententechnologie konnte man automatisch nach bestimmten Inhalten im Intranet und Internet suchen. Dazu gehörten natürlich auch Meldungen von Presseagenturen. Trotzdem wollte der Vorstand bestimmte Nachrichten über Verkaufsgerüchte, die über eine undichte Stelle im Aufsichtsgremium an die Presse lanciert wurden, nicht ins Intranet stellen.

“Das könnte die Mitarbeiter verunsichern.”

Die elektronischen Agenten übernahmen den Job und die o.tel.o-Belegschaft war verunsichert, warum die Meldungen nicht direkt von der internen Kommunikation verbreitet und kommentiert wurden. Kleine Randnotiz. Da die Top-Manager ihr Passwort für das neu eingeführte Intranet mit Backweb nicht aktiviert hatten, konnten sie über Wochen nicht auf das neue System zugreifen. In der Mittagspause bin ich dann in die Vorstandsbüros gestiefelt und habe die Accounts aktiviert. Genutzt wurde die Plattform von den Führungskräften aber weiterhin nicht. E-Mails wurden ausgedruckt und landeten in der Tagesmappe der Büro-Assistenz. Telefon und Papier waren die vorherrschenden Kommunikationsinstrumente der Nadelstreifen-Manager mit Bömmelchen Slipper-Schuhwerk.

In einem Arbeitskreis für Unternehmenskommunikation stellte ich in Frankfurt unsere Plattform vor, mit der man ohne Filter, Sprachregelungen, Autorisierungen und Weichzeichner direkt und in Echtzeit Informationen über das Intranet organisieren konnte. Einige Teilnehmer der Runde witterten Anarchie und Revolution. Andere sahen ihren Arbeitsplatz gefährdet, weil sie ihrer Funktion als Schönredner nicht mehr nachkommen konnten. Ein Vertreter der Deutschen Bank pochte auf sein Informationsmonopol. Es wunderte mich nicht, dass in seiner Mitarbeiter-Postille der damalige Deutsche Bank-Chef Rolf Breuer grinsend mit Taktstock auf dem Titelbild prangte mit der sinnigen Bild-Unterschrift “Breuer gibt den Takt an”. Wie kreativ.

Nach der Übernahme von o.tel.o durch Mannesmann (die Verkaufsgerüchte bewahrheiteten sich also – der Vorstand von o.tel.o wollte die eigenen Leute so lange für blöd verkaufen, bis der Laden zu einem guten Preis vertickt werden konnte) reagierte die PR-Chefin von Arcor entgeistert, dass ich ihre internen Propagandafibeln als anachronistisch titulierte. Die resolute Dame hatte eine Vorliebe für Firmenjubiläen, Rätselecken und Passfotos ihres übergewichtigen Vorstandsvorsitzenden. Kommunikative Selbstorganisation über digitale Dienste würde viele Mitarbeiter überfordern. Zuviel Selbstorganisation überfordert wohl eher das Top-Management.