Employer Branding hat sich in den vergangenen Jahren gern im Licht aufgehalten. Karriereseiten, Kampagnen, Videos, Hochschulmessen, Preboarding, Onboarding, Corporate Influencer, Arbeitgeberversprechen mit warmer Beleuchtung. Auf der Zukunft Personal Süd in Stuttgart sprach Martin Maas, Global Head of Employer Branding der ZF Group, über den Schatten dieser Disziplin: Employer Branding im Stellenabbau. Das war kein Nebenthema für Fortgeschrittene, sondern eine jener seltenen Sessions, in denen ein Konzernvertreter nicht über Hochglanz spricht, sondern über die Bewährungsprobe der Marke, wenn die Stellen verschwinden.

ZF ist dafür kein theoretischer Fall. Der Konzern steckt mitten in der Neuordnung der Automobilindustrie. Elektromobilität, schwache Nachfrage, Preisdruck, internationale Konkurrenz, alte Standortstrukturen, hohe Investitionen und die Folgen großer Übernahmen drücken auf das Unternehmen. ZF kündigte im Juli 2024 an, die Zahl der Beschäftigten in Deutschland bis Ende 2028 schrittweise um 11.000 bis 14.000 zu verringern; damals beschäftigte ZF hierzulande rund 54.000 Menschen. Im ersten Halbjahr 2025 meldete das Unternehmen weltweit 157.845 Beschäftigte, gut zwei Prozent weniger als Ende 2024; in Deutschland sank die Zahl auf 50.683. Reuters berichtete zudem über einen Verlust von rund eine Milliarde Euro im Geschäftsjahr 2024, Restrukturierungskosten, schwache Nachfrage und einen Schuldenstand von 10,5 Milliarden Euro.

Wenn die schöne Arbeitgebergeschichte nicht mehr trägt

Maas begann mit einer einfachen Probe aufs Exempel: Wer im Publikum gerade mitten im Stellenabbau stecke, kurz davor sei oder ihn hinter sich habe, möge sich melden. Die Reaktion fiel deutlich aus. Damit war die Illusion zerstört, Employer Branding sei nur etwas für Wachstumslagen. Genau dort liegt der blinde Fleck vieler Personalabteilungen. Solange eingestellt wird, darf die Arbeitgebermarke werben, glänzen, verführen. Sobald abgebaut wird, schrumpfen Budgets, Teams und Legitimation. Dann fragt das Management: Wozu brauchen wir euch noch?

Bei ZF traf diese Frage auf harte Zahlen. Maas berichtete in Stuttgart von durchschnittlich 80 Prozent weniger Einstellungen und 80 Prozent weniger Employer-Branding-Budget. Sein Team sei in zwei Jahren halbiert worden. Globale Kampagnen, Karrieremessen und externe Dienstleister wurden weitgehend gestoppt. Was früher Agenturen erledigten, musste nun im Haus entstehen: Postings, Videos, Social-Media-Material, Vorlagen, Toolboxen. Tools wie Canva wurden nicht als Spielerei genutzt, sondern als Spar- und Überlebensinstrument. Das ist eine nüchterne Lektion: In der Krise wird aus der Kommunikationsabteilung ein kleiner Produktionsbetrieb.

Die eigentliche Pointe lag aber nicht im Kostensparen. Maas stellte die vertraute Definition des Employer Branding auf den Kopf, indem er an ihren vergessenen Teil erinnerte. Arbeitgebermarke soll intern und extern wirken. Über Jahre wurde vor allem der externe Teil bespielt: Karrierewebsite, Messeauftritt, Kampagne, Video, Stellenanzeige, Bewerberansprache. Im Stellenabbau wird diese halbe Gleichung unbrauchbar. Wer öffentlich „Komm zu uns“ ruft, während intern Stellen gestrichen werden, beschädigt seine Glaubwürdigkeit. Also rückt der andere Teil in den Vordergrund: interne Positionierung, Offboarding, Alumni-Arbeit, Rehiring, neue Perspektiven für Betroffene.

Der Abgang ist Teil der Marke

Die stärkste Verschiebung in Maas’ Vortrag bestand darin, den Austritt nicht als Ende der Arbeitgeberbeziehung zu behandeln. In guten Zeiten reden Unternehmen gern von Candidate Experience und Employee Journey. In schlechten Zeiten zeigt sich, ob diese Reise auch ein letztes Kapitel hat, das den Namen verdient. Wer Beschäftigte in der Krise nur verwaltet, erzeugt Wut, Enttäuschung und Erzählungen, die lange bleiben. Wer sie fair begleitet, bewahrt eine Beziehung, selbst wenn der Vertrag endet.

Maas formulierte den entscheidenden Satz sinngemäß so: Das Was des Stellenabbaus sei beschlossen; das Wie liege in der Hand des Unternehmens. Genau darin steckt die wirtschaftsethische und markenpolitische Wahrheit. Ein Konzern kann den industriellen Umbau nicht wegmoderieren. Er kann aber gestalten, wie Führungskräfte Abbaugespräche führen, welche Informationen Beschäftigte erhalten, welche Alternativen eröffnet werden, wie schnell und konkret Hilfe organisiert wird. Der Stellenabbau wird dadurch nicht schön. Aber er kann fairer, klarer und brauchbarer werden.

Hier beginnt die eigentliche Arbeit der Arbeitgebermarke. Sie besteht nicht in dem Versuch, die Krise sprachlich zu überzuckern. Sie besteht darin, Verhalten zu organisieren, das später noch erzählt werden kann, ohne dass sich alle Beteiligten schämen müssen.

New Placement

Das bei ZF entwickelte Programm heißt New Placement. Der Begriff ist wichtig, weil er nicht nur den klassischen Outplacement-Gedanken wiederholt. Beschäftigte, deren Stellen wegfallen, können freiwillig Unterstützung erhalten: Karriereorientierung, Stellensuche, Vorbereitung auf Bewerbungen, Zugang zu Partnerunternehmen, Transparenz über Optionen. Interne Recruiter wurden zu New-Placement-Beratern weitergebildet. Das ist klug, weil Recruiter die andere Seite des Arbeitsmarktes kennen: Sie wissen, worauf Bewerbungen geprüft werden, wie Profile gelesen werden, welche Börsen relevant sind, wie LinkedIn-Profile wirken und welche Fehler Kandidaten vermeiden sollten.

ZF hat nach Maas’ Darstellung ein Partnernetzwerk mit rund 20 Großunternehmen in Deutschland aufgebaut, darunter Firmen mit ähnlichen Qualifikationsbedarfen wie jene, die ZF abbaut. Besonders die Rüstungsindustrie suche Profile, die aus der Automobilindustrie kommen. Maas sagte, 50 Prozent der Wechsel bei ZF in Deutschland in den vergangenen zwölf Monaten seien zu Partnerunternehmen erfolgt. Das heiße nicht, dass Beschäftigte dorthin durchgereicht würden; sie durchliefen reguläre Bewerbungsprozesse. Aber ZF bringe Profile und Bedarfe früh zusammen.

Das ist keine Sozialromantik. Es ist Arbeitsmarktpolitik im Betrieb. Die Automobilindustrie baut an einer Stelle ab, andere Branchen bauen auf. Der Übergang geschieht aber nicht von selbst. Maschinenbaukompetenz, Elektronik, Software, Fertigungserfahrung, Projektwissen und industrielle Disziplin müssen übersetzt werden. Genau hier kann Employer Branding eine Rolle spielen, die weit über Werbung hinausgeht: Es kann Menschen beim Wechsel lesbar machen.

Führungskräfte müssen den härtesten Satz lernen

Besonders bemerkenswert ist ein Detail aus dem Programm: Kein betroffenes Gespräch ohne geschulte Führungskraft. ZF habe ein verpflichtendes Training für Führungskräfte eingeführt, die Abbaugespräche führen. Der Grund ist einfach und hart: Das erste Gespräch entscheidet, ob ein Beschäftigter danach überhaupt offen ist für Beratung, Orientierung und neue Wege. Wer im falschen Ton, mit schlechter Vorbereitung oder unklaren Informationen in ein solches Gespräch geht, zerstört Vertrauen in Minuten.

Darin liegt eine Lehre für viele Unternehmen. In Krisen wird Kommunikation oft an Rundschreiben delegiert. Doch der eigentliche Moment der Marke sitzt im direkten Gespräch: eine Führungskraft, ein Mensch, eine Nachricht, die das Leben verändert. Kein Leitbild ersetzt diesen Moment. Keine Kampagne repariert ihn. Wenn Employer Branding hier nicht mitarbeitet, bleibt es Oberfläche.

ZF ergänzt den Prozess nach Maas’ Darstellung durch externe Beratung, etwa für steuerliche und sozialversicherungsrechtliche Fragen bei Abfindungsprogrammen. Auch das gehört zur Glaubwürdigkeit. Wer Menschen vor eine Entscheidung stellt, muss ihnen erklären, was sie bedeutet. Gerade bei Abfindung, Sperrzeit, Rente, Sozialversicherung und Steuerfolgen geht es um Fragen, die Beschäftigte nicht nebenbei klären können. Transparenz wird hier nicht behauptet, sondern praktisch hergestellt.

Der Regenschirm der Marke

Maas verwendete ein schönes Bild: Employer Branding sei nicht nur ein Sonnenscheinthema, sondern könne in der Krise als Regenschirm der Marke fungieren. Das trifft den Kern. Eine Arbeitgebermarke, die nur bei Wachstum funktioniert, ist keine Marke, sondern ein Verkaufsprospekt. Erst wenn sie auch in Schrumpfung, Umbau und Verlust trägt, gewinnt sie Substanz.

Das bedeutet nicht, Stellenabbau kommunikativ zu verklären. Wer Abbauprogramme als moralischen Sieg verkauft, verliert den Sinn für Wirklichkeit. Beschäftigte verlieren Arbeit, Routinen, Zugehörigkeit, Sicherheit und oft auch Selbstvertrauen. Das kann keine Marke aufheben. Aber eine Marke kann dafür stehen, dass ein Unternehmen Menschen nicht fallen lässt, sobald ihr Arbeitsplatz wegfällt. Das ist weniger spektakulär als eine Kampagne, aber wirkungsvoller.

Maas berichtete, ZF habe erwartet, dass Arbeitgeberbewertungen auf Plattformen wie Glassdoor oder Kununu während der Krise deutlich einbrechen würden. Nach seiner Darstellung sei der Glassdoor-Wert aber im Wesentlichen stabil geblieben: nur 0,1 Punkte Unterschied gegenüber der Zeit vor der Krise, Stand zuletzt 3,8. Er leitete daraus keine simple Kausalität ab, sondern eine vorsichtige Vermutung: Die Art, wie ein Unternehmen mit Menschen in der Krise umgeht, könne dazu beitragen, dass Reputation nicht wegrutscht.

Die alte Kampagne ist zu klein geworden

Diese Session ist deshalb so wichtig, weil sie eine Profession erwachsen werden lässt. Employer Branding war zu lange an Recruitingbudgets gekettet. Viele Unternehmen geben Geld für Arbeitgeberkommunikation aus, solange Stellen offen sind; fällt das Einstellungsvolumen, verschwindet das Budget. Maas nannte das sinngemäß einen Konstruktionsfehler. Denn gerade dann, wenn weniger eingestellt wird, bleibt die Frage nach der Arbeitgebermarke wichtig – nur anders.

Die neue Aufgabe heißt nicht Reichweite, sondern Beziehungspflege. Nicht Messeauftritt, sondern interne Mobilität. Nicht Bewerberversprechen, sondern Trennungsqualität. Nicht Kampagne, sondern Rückkehrfähigkeit. Wer heute Menschen abbaut, kann sie morgen wieder brauchen. ZF spricht deshalb über Alumni- und Rehiring-Strategien. In einer Branche, die sich technologisch neu sortiert, ist das kein Luxus. Es ist Gedächtnispolitik des Unternehmens.

Man kann diese Entwicklung auch betriebswirtschaftlich lesen. Wer Menschen schlecht verliert, verliert mehr als Arbeitskraft. Er verliert Fürsprecher, Rückkehrer, Netzwerkzugänge, Wissensträger, Kundenkontakte, regionale Reputation. Wer Menschen gut begleitet, erhält wenigstens einen Teil dieser Bindung. Der Unterschied entscheidet sich nicht in der Markenpräsentation, sondern im Prozess.

Das zeigt: Die Automobiltransformation ist keine Powerpoint-Transformation mehr. Sie hat Namen, Standorte, Familien, Lebensläufe. Sie verschiebt Beschäftigung von alten Wertschöpfungsketten in neue Branchen, von Verbrennerkompetenz zu Elektronik, Software, Rüstung, Energie, Industrieautomatisierung. Der Arbeitsmarkt kann solche Übergänge aufnehmen, aber nicht automatisch. Unternehmen wie ZF stehen daher vor einer doppelten Aufgabe: Sie müssen sich selbst restrukturieren und zugleich verhindern, dass der Übergang für Beschäftigte zur biographischen Bruchstelle ohne Brücke wird.

Employer Branding wird zur Kriseninfrastruktur

Der Begriff Employer Branding klingt in diesem Zusammenhang fast zu weich. Was Maas beschreibt, ist eher Kriseninfrastruktur für Vertrauen. Sie besteht aus geschulten Führungskräften, klaren Prozessen, internen Beratungsrollen, Partnernetzwerken, Karriereportalen, verständlichen Informationen, Alumni-Pflege, Rehiring-Denken und der Bereitschaft, das eigene Kommunikationshandwerk auf Menschen anzuwenden, die das Unternehmen verlassen müssen.

Darin liegt auch eine Zumutung an die Profession. Wer Employer Branding ernst nimmt, darf sich nicht nur für die schönen Stationen der Employee Journey zuständig fühlen. Der Abgang gehört dazu. Der Bruch gehört dazu. Die Enttäuschung gehört dazu. Wenn sich Arbeitgebermarke nur dort zeigt, wo Konfetti fällt, bleibt sie Dekoration.

Die ZF-Session war deshalb einer der ehrlicheren Beiträge der Zukunft Personal Süd. Sie zeigte, dass eine Arbeitgebermarke nicht dann stark ist, wenn sie viele Menschen anzieht. Stark wird sie, wenn sie auch unter Druck nicht vergisst, wie Menschen behandelt werden müssen. Im Aufschwung kann fast jedes Unternehmen sympathisch wirken. Im Stellenabbau erkennt man, ob die Marke eine Substanz hat. Am Ausgang entscheidet sich, was vom Versprechen bleibt.