Vorstände deutscher DAX- und MDAX-Unternehmen sind schlecht auf die digitale Transformation und die sich daraus ergebenden Herausforderungen in einem sich schnell ändernden wirtschaftlichen Umfeld vorbereitet. Mit acht Prozent bringt nicht einmal jeder zehnte Vorstand aus vorherigen Jobs umfassende Digitalkompetenzen mit. Und nur jeder vierte von ihnen verfügt über substanzielle unternehmerische Vor-Erfahrung. Das sind die Ergebnisse einer umfassenden Analyse durch Professor Julian Kawohl, Inhaber der Professor für Strategisches Management an der Hochschule für Technik und Wirtschaft in Berlin und Dr. Jochen Becker vom Investment Lab Heilbronn. Die beiden Wissenschaftler analysierten 411 Lebensläufe von Vorständen aller 80 DAX- und MDAX-Unternehmen.
„Zweifellos haben die wichtigsten börsennotierten Unternehmen Deutschlands bei der Besetzung der Vorstandsteams großen Nachholbedarf in Bezug auf Entrepreneurship, Gründergeist und Digitalerfahrung. Hier nachzusteuern wird eine der größten Herausforderungen in den kommenden Jahren sein“, so Kawohl.
Wo soll die Erfahrung auch herkommen bei den Kaminkarrieren in der Deutschland AG 😉
Für die Studie analysierten Kawohl und Becker sowohl die Unternehmenswebseiten und Geschäftsberichte als auch Profile in den Business-Netzwerken LinkedIn- und Xing nach einem umfassenden Scoring-System. Der SAP-Vorstand Bill McDermott weist mit 9 Punkten für digitale und unternehmerische Erfahrung die höchsten Einzelwerte aller DAX- und MDAX-Vorstände auf, gefolgt von Kim Hammonds von der Deutschen Bank mit 8 Punkten. Bei dem Vergleich der kompletten Vorstandsteams verfügen die Unternehmen Ströer, Schaeffler und SAP über die meiste Entrepreneurship-Erfahrung. Klarer Spitzenreiter bei der Digitalkompetenz im Topmanagement ist SAP. Danach folgen Adidas, Airbus, Beiersdorf, Deutsche Bank, Telekom, BASF und Hochtief.
Vorerfahrungen mit eigenem Unternehmertum sind ebenfalls schwach ausgeprägt. Also Leitungsfunktionen in einem Familienunternehmen oder Gründung eines Start-ups.
Das Ergebnis stellt das Auswahlverfahren der Vorstände in den DAX-Unternehmen grundsätzlich in Frage.
„Wie sollen Vorstände, die vorher keine unternehmerischen Entscheidungen in Gründungs- oder Transformationsprozessen treffen mussten, dann als Vorstand in einem sich schnell verändernden wirtschaftlichen Umfeld riskante und gleichzeitig aussichtsreiche Prozesse anstoßen und durchsetzen“, so Kawohl.
Dabei sei die digitale Transformation nur ein aktuelles Beispiel, aber nicht die einzige grundlegende Herausforderung. Offensichtlich werde der unternehmerische Ansatz bei der Auswahl von Vorständen nicht hoch genug bewertet – etwa im Vergleich zu erfolgreichen Karrieren als angestellte Führungskraft. Siehe auch meinen Beitrag über Habitus statt Qualifikation.
Eine weitere Schwachstelle der Vorstandsteams sehen die Studien-Autoren im hohen Durchschnittsalter der Vorstände von 52,6 Jahren. Das jüngste Vorstandsteam kommt von Zalando mit einem Durchschnittswert von 33,7 Jahren. Angesichts der Herausforderungen der neuen Technologien sei eine Verjüngung des Vorstandsteams und eine bessere Mischung der Altersstruktur sinnvoll. Kawohl empfiehlt, auch bei der Rekrutierung des Topmanagements für klassische Business-Ressorts sich in der Startup-Szene umzuschauen. Der Aufbau von Senior-Junior-Vorstandstandems zur gegenseitigen Befruchtung sowie die Besetzung des Aufsichtsrats und hier insbesondere des Nominierungsausschusses durch Personen mit Entrepreneurship- und Digitalerfahrung sei ebenfalls sinnvoll.
„Karrieren werden beim Pinkeln gemacht. Karrierepolitik findet in geschlossenen Räumen statt, wo nicht jeder Zutritt hat. Und sie findet in Räumen statt, wo nur Männer sind. Das ist dann wie im vatikanischen Konklave, das kann ich aus 30 Jahren Erfahrung sagen, denn ich war Opfer und Täter von Karriereentwicklung.“
Es gibt mittlerweile inflationär viele Messmethoden, Tools, Testfragen und Studien, um den digitalen Fitnessgrad von Organisationen auszuweisen. Einen ganz wesentlichen Faktor umschiffen die meisten Initiatoren in der Regel weiträumig. Wie steht es um die digitale und netzökonomische Kompetenz einzelner Führungskräfte? Was nutzen sie beruflich und was nutzen sie privat? Welche Leidenschaft entwickeln sie für die Vernetzung ihres Umfeldes? Wie sehr sind sie bereit, die eigenen digitalen Werkzeuge und Entwicklungen als erste Beta-Tester auf Herz und Nieren zu prüfen?
Wie sehr setzen selbst ernannte Evangelisten für den digitalen Wandel auf Smartphone-Apps, um mit der Netzöffentlichkeit zu kommunizieren? Wie intensiv bauen sie auf Kollaboration und eine Kultur der Beteiligung? Wie schaffen sie digitale Zugänge zur eigenen Organisation? Werden Twitter, Facebook und Co. nur als Berieselungsplattformen betrachtet, die dem gemeinen Netzvolk Brot und Spiele bieten, damit die Herrschenden in Ruhe ihrer Arbeit nachgehen können? Wie gut kann der Chef eines „weltweit führenden“ Robotik-Unternehmens eine offene Plattform im industriellen Umfeld etablieren, wenn er die Social Web-Aktivitäten seines Unternehmens an die Marketingabteilung delegiert und die Bedeutung von Plattformen nur über Artikel in der Wirtschaftspresse wahrnimmt?
Thomas Knüwer hat das vor längerer Zeit thematisiert. Es sei ja nicht notwendig, sich wie ein gedopter Tour de France-Fahrer im Netz abzustrampeln.
„Eine leicht überdurchschnittliche Nutzung digitaler Dienste sollte auch im Privaten erwartbar sein. Schließlich müssen sie Leidenschaft mitbringen für ein weiterhin rasant nach vorn preschendes Feld, für die vielleicht spannendste Aufgabe, die es derzeit in Unternehmen gibt“, so Knüwer.
Niemand würde in einer Stellenbeschreibung für Digital Manager formulieren “Sollte privat eher weniger digitale Technologie nutzen“. Das wäre absurd. Es geht um Leidenschaft und um Vorbildfunktion für die Digitalisierung – auch wenn das vielleicht etwas altmodisch klingt.
Ob Führungskräfte bei Twitter, Facebook und Co. aktiv sind, ist dabei nur ein kleiner Indikator für die Ausrichtung der Unternehmensorganisation in Richtung social, vernetzt und offen. Weitaus wichtiger ist die grundsätzliche Frage, wie viel Social Web-Kompetenz auf den Führungsetagen vorliegt. Agieren Top-Manager mit dem Rücken zum Internet? Sind sie wirklich bereit, in der internen und externen Kommunikation auf Mitmachwerkzeuge des Social Webs zu setzen – in welcher Ausprägung auch immer? Oder ist das Ganze nur eine Mimikry-Aktion, um zu dokumentieren, wie fortschrittlich die Unternehmensorganisation ausgerichtet ist? Selbstorganisation, Autonomie, Individualität, Partizipation, die Ökonomie des Gebens und Nehmens sind mit den Kontrollsehnsüchten vieler Führungskräfte nicht gerade kompatibel.
Haben Chefs wirklich keine Zeit, sich direkt mit der Netzöffentlichkeit ohne den weltweit führenden Sprachregelungsmist auseinanderzusetzen? Gibt es keine sinnvollen Social Web-Anwendungen für die tägliche Arbeit für den Unternehmensboss? Von Wissensmanagement bis zur Marktbeobachtung fallen mir da einige sinnvolle Applikationen ein, die sich in den Arbeitsalltag integrieren lassen.
„Diese Zahl wäre bei einer ähnlichen Umfrage in Deutschland mit Sicherheit niedriger. Noch bemerkenswerter ist, dass 70 Prozent der Executives, die angaben, Social Media aktiv zu nutzen, regelmäßig, das heißt mindestens wöchentlich, eigene Inhalte erstellen“, schreibt Basche.
Stolze 40 Prozent proklamieren, dass sie soziale Netzwerke stärker nutzen wollen und das habe auch mit Donald Trump zu tun:
„President Trump’s Twitter activity is affecting some C-Suite Executives‘ attitudes towards social media. While more than half indicated that his tweets had no impact on their social media participation, almost a third indicated that his tweets make them more interested in participating in social media.“
Die Motivationen der Executives sind allerdings eher von Sorgen angetrieben:
„Verbatims suggest that some executives are concerned Mr. Trump may call out their business on Twitter, which has driven negative market reactions for several companies earlier this year.“
Zumindest haben einige Führungskräfte in Übersee begriffen, wie man eigene Öffentlichkeiten erzeugen kann mit Twitter, Facebook und Co.
Eine Erkenntnis, die sich bei vielen Meinungsbildnern in Deutschland noch nicht so richtig herumgesprochen hat. Und das gilt nicht nur für das Top-Management in Unternehmen, sondern auch für die Vertreter klassischer Medien.
Fassungslos über den Bericht einer Kollegin, dass in vielen Redaktionen noch über Facebook & Co gelacht bzw. es ignoriert wird… #djvbo
Zur Idee von CIO-Kurator unterhielt ich mich mit dem Initiator Stefan Pfeiffer. Das Vorhaben ist ein Paradebeispiel, wie man Unternehmenskommunikation direkt, schnell und ohne Freigabeschleifen realisieren kann. Auf den offiziellen Websites der Firmenwelt sieht das anders aus. In der heutigen Zeit brauche man eine andere Schnelligkeit. Wenn Unternehmen sich zu Medienplattformen wandeln wollen, sollten sie sich von ihrer offiziösen Sprache und ihrer Abstimmungsbürokratie lösen. Man müsse völlig anders agieren, sagt CIO-Kurator Stefan Pfeiffer. Die Plattform-Community bekommt kuratierte Informationen zu CIO-Themen sowie exponierte Meinungen und kein offizielles Unternehmens-Sprech – das würde die Community zu Tode langweilen. Volle Zustimmung 🙂
Auf Einladung von Marco Petracca war ich bei einer Fachdiskussion in Siegen. Also im Zentrum der Hidden Champions des Mittelstandes. Diskutiert wurde die Studie „Trendmonitor Südwestfalen 4.0“ von PSV Marketing und HEES Bürowelt. Was mit diesen Ergebnissen zum digitalen Status quo Südwestfalens bereits für Überraschung sorgte, stand auch auf der Ideen-Agenda im Konferenzraum der IHK-Siegen. Mit dabei: Sebastian Leipold, Geschäftsführer HEES Bürowelt, Nils Pöppel, Bereichsleiter Vertrieb & Produktion BSW Berleburger Schaumstoffwerk, Stefan Schwenzfeier, Leiter Digitalmarketing PSV Marketing und Marie Ting, Leitung Regionalmarketing und Kommunikation Südwestfalen Agentur.
„Der Begriff ‚Südwestfalen 4.0‘ lässt sich ohne Weiteres durch ‚Provinz 4.0‘ ersetzen. Viele Dinge treffen ja eigentlich auf ähnliche Regionen in Deutschland zu und nicht nur unbedingt auf diese Region“, sagt Marco in seiner Moderation.
Die mittelständischen Hidden Champions und Co. sitzen also deutschlandweit gemeinsam in einem Boot.
„Hinter den Status quo altes Eisen können wir doch einen Haken setzen. Ich denke über das Thema sind wir hinaus. Viele Unternehmen arbeiten sehr zukunftsorientiert und das Thema Digitalisierung ist häufig schon in die operative Planung mit eingeflossen. Ob die Umsetzung dann nur eine digitale Kommunikation oder bereits auch die Produktion betrifft, variiert jedoch“, so Leipold.
Zur Frage erläutert Nils Pöppel seine Erfahrungen aus der Perspektive von BSW (Leichtathleten werden die Laufbahnen des Unternehmens kennen):
„Es kommt natürlich immer darauf an, mit wem man sich vergleichen möchte. Um es mal überspitzt zu formulieren – in der großen weiten Welt da draußen gibt es natürlich etliche Unternehmen, die deutlich digitaler sind als wir aktuell. Ich sehe aber bei uns ein sehr großes Zukunftspotenzial und den Beginn einer effektiven Digitalisierung. Das bedeutet auch, dass wir uns hier personell verstärkt haben und bisher glücklicherweise noch keine Probleme hatten die entsprechenden Fachkräfte in der Region zu finden. Der Impuls mehr zu tun ist gerade im Bereich der Produktion von unserer Strategie motiviert. Aber es gibt auch Digitalisierungsprojekte, die der Markt bestimmt und fordert, wie Kommunikation, Marketing oder neue Datenformate.“
Bei der Frage nach der Relevanz der Digitalisierung in Südwestfalen hatte die Studie von PSV und HEES gezeigt, dass 92,5 Prozent der Unternehmen dem Thema eine hohe Bedeutung beimessen.
Wirtschafstpublizist Gunnar Sohn (also ich) gab jedoch zu bedenken:
„Wenn ich irgendwelche Leute höre, die von digitalem Darwinismus reden, auf Bühnen rumturnen und sagen wie wichtig es ist, dass man sich von dem, was im Silicon Valley läuft, abgrenzt oder das zukünftige Startups dieses oder jenes Geschäft pulverisieren, dann kriegen immer alle Angst und sagen ‚Ja, ja, wie kümmern uns auch um Digitalisierung‘. Aber wenn man dann mal unter die Motorhaube schaut, dann sieht die Welt halt schon ein bisschen anders aus. Es wird beispielsweise wenig kollaborativ gearbeitet, simple Themen wie Videokonferenzen oder Führen auf Distanz werden nicht adressiert. Da gibt es ein Auseinanderdriften dessen was wirklich mit den digitalen Werkzeugen gemacht wird und was man in Umfragen dann nach vorne bringt.“
Statt Prozessverbesserungen in der Halle, die ohnehin schon angegangen werden, liegt der nachzuholende Bedarf der Unternehmen auch bei Informationssystemen, Kommunikation und vernetztem Arbeiten, betont Stefan Schwenzfeier, Leiter Digitalmarketing bei PSV:
„Viele führen einfach noch Excel-Listen, egal über was – über Einladungen zu Messen oder über alle Produkte, die im Unternehmen existieren. Dann erfolgen Auftrags-Anfragen und es kann z.B. nicht mehr nachvollzogen werden, ob eine Maschine evtl. schon einmal vor drei Jahren gebaut wurde. Hier muss man dringend überlegen. Was ist Digitalisierung. Das fängt doch bei einer guten Datenhaltung an und so etwas vereinfacht nach hinten heraus vieles.“
Auch Leipold appellierte in diese Richtung:
„Wir sind hier nicht im Silicon Valley mit Google, Intel & Co., sondern bei uns überwiegt die metallverarbeitende Industrie. Trotzdem ist es wichtig eine Basis zu schaffen und zwar so, dass Systeme mit den vorgehaltenen Informationen auch nach einem Ausfall wieder relativ schnell herzustellen sind. Dafür braucht es Struktur.“
Branchenübergreifenden Netzwerkgedanken für gemeinsame Stärken vertiefen
Die Frage nach der Notwendigkeit von Digitalisierung im Mittelstand oder der Sinnhaftigkeit von extern motiviertem Aktionismus sollte sich also nicht mehr stellen, sondern eine klare Zielsetzung gegeben sein.
Beim Reizthema digitaler Infrastruktur schlägt Gunnar Sohn vor, auch die Kommunen wieder stärker in die Verantwortung zu nehmen und gegebenenfalls mit Genossenschaften auf die Trägheit des privatwirtschaftlichen Netzausbau zu reagieren. Kooperation ist auch gefragt, wo man sich bei der Rekrutierung neuer Fachkräfte attraktiver positionieren möchte. Denn ohne diese wird der digitale Wandel zur unüberwindbaren Hürde. Speziell in der Studie sahen Unternehmen die Kompetenz der Mitarbeiter als besondere zukünftige Herausforderung. Für Stefan Schwenzfeier liegt der Ball hier auch bei den Schulen, Universitäten und Unternehmen:
„Man darf sich nicht in den entscheidenden Bereichen voneinander entfernen. Wenn ich als Hightech-Hersteller nur im Fachbereich Maschinenbau universitäre Kollaborationen suche, statt auch im Informatikbereich anzudocken, lasse ich mir Chancen entgehen. Ausbildung und Arbeit müssen viel stärker zusammenwachsen und gleichzeitig Raum bieten, den die nachrückenden digitalen Generationen fordern.“
Das bedeutet auch, dass bei der Sorge um die zukünftig fehlende digitale Kompetenz der Mitarbeiter die Industrie sowie Kommunal-, Landes- und Bundespolitik gleichermaßen gefordert sind, Lösungen zu finden.
Die Roundtable-Teilnehmer haben mit ihren Ansätzen die erste gemeinsame Ideensuche zu einer runden Sache gemacht, die fortgesetzt werden sollte. Vielleicht dann mit einem erweiterten Teilnehmerkreis, der Südwestfalen ebenfalls mit einer neuen Haltung und mehr Offenheit digital voranbringen möchte. Und die fängt ganz klar ebenfalls beim Thema Relevanz an. Hier müssen sich vor allem auch Berater und Agenturen selbst den Spiegel vorhalten, wie es Gunnar Sohn auf den Punkt brachte:
„Ein Malermeister zeigt dir halt den Vogel, wenn Du irgendwas über Marketing-Kampagnen oder über Content-Marketing erzählst. Der will wissen wie er seine Gewerke vielleicht besser darstellen kann, wie er den Kundendienst besser in den Griff bekommt, besser auf die Stammdaten zurückgreifen kann, wie er Muster erkennt und wo er vielleicht lokale Märkte besser erschließt. Und da musst Du halt auch das Geschäft kennen sonst werden nur Tabula-Rasa-Content-Marketing-Sprüche an den Kopf geknallt und niemand fühlt sich abgeholt.“
Hier ein kleiner Ausschnitt des Gesprächs:
Solche Gesprächsrunden sind super wichtig – also mein Credo: Wirtschaft trifft Netzszene oder umgekehrt 🙂
Der rasante, meist vom Marketing getriebene Einstieg in die sozialen Netzwerke ist nach Ansicht von Johannes Wiele ein Paradebeispiel dafür, wie entkoppelt die CIOs und ihre IT-Abteilungen inzwischen von der realen Nutzung der IT-gestützten Kommunikationsmittel sind.
„Rein technisch ausgebildete IT-Fachleute können den Anforderungen nur genügen, wenn sie sich soziokulturell, medienwissenschaftlich und psychologisch weitergebildet haben. Quereinsteiger aus anderen Disziplinen als der Informatik verdienen Vertrauen, wenn sie sich ihrerseits technisches Wissen erarbeitet haben und mit Technikern zusammenarbeiten können.“
Selbst der Einkauf von Informationstechnologie geht teilweise an IT-Führungskräften vorbei:
„Die Beschaffung von IT-Lösungen und Digitalem an der IT-Abteilung vorbei wird weiter zunehmen. Das ist so, da müssen wir nicht lange lamentieren. Einzelne Studien zeigen, dass weltweit gesehen bis 2020 über 40 Prozent der Investitionen in IT bzw. digitale Lösungen nicht aus dem originären IT-Budget getätigt bzw. nicht von den IT-Verantwortlichen beeinflusst werden. Das ist so; daran lässt sich wenig ändern“, schreibt mein Kollege Axel Oppermann vom CIO-Kuratorium.
In solchen Situationen werde dann oft von der „Schatten-IT“ gesprochen. Folge: Die unterschiedlichen Entscheider kaufen den technologischen Wildwuchs zu teuer ein und blockieren sich mit bescheuerten Insellösungen. Für den CIO ist das nicht lustig.
Welche Rolle spielen dabei die Marketing-Verantwortlichen – neudeutsch CMOs? Die Analysten von Gartner gehen davon aus, dass der CMO 2017 mehr Geld für Technologie ausgibt als der CIO. „Marketiers investieren massiv in Technologie: Laut Gartner-Umfrage allokieren CMO’s 27 Prozent ihres Budgets in Technologie. Dies entspricht 3.24 Prozent des Gesamtumsatzes. Zum Vergleich: Der CIO gibt demzufolge durchschnittlich 3.4 Prozent des Umsatzes aus“, so Stefan Pfeiffer.
Sollte man angesichts der immer größeren technologischen Orientierung des CMO die Rolle von CMO und CIO nicht einfach zusammen legen? Das wäre wohl eine fatale Entwicklung, wo doch die Marketingabteilungen selbst unter Druck stehen und gar die Abschaffung dieser Funktion diskutiert wird. Stichwort: Marktorientierte Unternehmensführung statt Marketing-Einweg-Blabla.
Am Mittwoch, den 6. September, um 16 Uhr werden wir im Vorfeld der Marketingmesse dmexco im #CIOKuratorLiveTalk via YouTube über folgendes Thema sprechen: „Marketing versus IT: CMO und CIO – Feinde oder Verbündete?“. Eingeladen dazu ist Martin Meyer-Gossner von The Strategy Web. Martin ist Berater und Trainer für international agierende Unternehmen. Sein Schwerpunkt liegt in der Beratung und Entwicklung innovativer Web-, Sales- und Marketingstrategien sowie Mobile Business-Konzepten und Social Media.
These: Der rasante, meist vom Marketing getriebene Einstieg in die sozialen Netzwerke ist ein Paradebeispiel dafür, wie entkoppelt die CIOs und ihre IT-Abteilungen inzwischen von der realen Nutzung der IT-gestützten Kommunikationsmittel sind. Und natürlich werde ich auch in der Diskussion auf diesen Beitrag Bezug nehmen.
Wir sollten uns auch mit der Frage auseinandersetzen, ob wir in Deutschland mit der Digitalisierung wirklich nur Effizienz können und bei Innovationen versagen, wie Detecon-Analyst Marc Wagner im Interview zur Kölner Fachmesse Zukunft Personal ausdrückte:
„Beim Aufsetzen von Effizienzprogrammen und bei inkrementellen Verbesserungen sind wir in Deutschland total gut. Darauf sind wir konditioniert. Da werden die letzten fünf Prozent an Effizienz herausgeschwitzt. Was Unternehmer wie Robert Bosch gut konnten, das haben wir verlernt.“
Als aktionistische Ausweichaktion gründet so ziemlich jedes Unternehmen etwas und dem Stichwort „Lab“ oder „Garage“. Davor steht dann meistens „Digital“. Beheimatet sind die Zukäufe oder Neugründungen meistens in San Francisco, Tel Aviv oder Berlin.
In den Labs ballert man Geld raus
„Man erhofft sich in einem fancy Umfeld tolle radikale Innovationen. Ausgestattet mit einem dicken Budget soll der Anschluss an Unternehmen in den USA, in Asien und Israel gelingen. Es geht aber in diesen Labs primär nur um den Anfang von Innovationen. Es geht um die Frage, mit welchen Ideen die Firmen antreten könnten. Die Umsetzung ist häufig ausgeklammert“, bemerkt Wagner im Vorfeld der Kölner Fachmesse Zukunft Personal.
Das sei abhängig vom „Rest“ der Organisation und die beäugt das Lab-Spektakel kritisch. Im Brot-und-Butter-Geschäft werden Gehälter gekürzt, Konstrukte zur Kostensenkung in Gang gesetzt und Rationalisierung im Kundenservice durchgesetzt.
„In den Labs ballert man das Geld raus, pumpt den Kollegen die Finanzmittel in den Hintern, scheut keine Kosten und Mühen, wenn es um die Gestaltung des Arbeitsumfeldes und in der Stamm-Organisation geht, sitzen alle wie die Hühner auf der Stange. Solche Diskrepanzen motivieren nicht zur Umsetzung neuer Ideen.“
Chef-Controller macht die digitalen Buden dicht
Einen weiteren Grund für die mangelhafte Innovationskultur sieht Wagner im klassischen Management, die er vor allen Dingen in Konzernen feststellt. Da werde viel von Innovationen und visionären Ideen gesprochen. In Wirklichkeit gehe es um eine gnadenlose Kapitalmarktorientierung und kurzfristige Optimierungen von KPIs – also Leistungskennzahlen mit denen Mitarbeiter gegängelt werden. Da sei kein Platz für innovative Ideen. Die Hipster in den Labs sind eher Feigenblatt-Einheiten, die beim nächsten Vorstandswechsel wieder rausfliegen.
Irgendwann schlägt der Chef-Controller zu und macht die digitalen Buden dicht. In deutschen Unternehmen gibt es extrem viele Manager, die dafür exzellent ausgebildet sind. Wir finden viele Controller, Finanzexperten und Juristen, die mit dem Kapitalmarkt umgehen können und die am Reißbrett von einer Restrukturierung zur nächsten jagen. Unternehmerischer Sachverstand ist im Top-Management aber Mangelware. Wir sind im Vergleich zu den USA viel stärker auf kurzfristige Maßnahmen gepolt, um den Kapitalmarkt zu pflegen.
Planwirtschaftliche Effizienorgien
Das ist keine Risikokultur, das sind planwirtschaftliche Effizienzorgien. Richtige Unternehmer gehen Risiken ein und kaprizieren sich nicht auf interne Kontrollsysteme. Im Ergebnis finden wir mehrheitlich Optimierer und kaum noch Erfinder, moniert der Leadership-Strategie Ralf Schwartz im ichsagmal.com-Interview.
„Erfinder sind die Leute, die etwas Neues schaffen, Märkte durchbrechen und Neues kreieren.“
Das würde immer weniger gelingen.
„Wir brauchen Menschen, die Vorbilder sind. Wir brauchen Menschen, die Dinge bewegen. Wir brauchen Menschen, die Dinge verändern. Wir brauchen nicht wirklich Menschen, die auf Konferenzen auf Bühnen stehen und um den heißen Brei herumreden, die sich selbst verkaufen und nur heiße Luft verbreiten. Das sind keine Gestalter. Seit Jahrzehnten hängen wir in der Luft und leben davon, was wir früher mal waren. Es dominiert ein fragwürdiger Vierklang: Adaption ist die neue Innovation; Taktik ist die neue Strategie; Einfalt ist die neue Vielfalt; Billig ist das neue Besser. Wir verhindern unternehmerisches Rebellentum“, sagt Schwartz.
New Work setzt zu spät an
In der Schule, Hochschule und in der Einstellungspolitik werden die Menschen zu Managern erzogen und nicht zu Führungspersönlichkeiten.
„Es gibt kein Personalmanagement, um das ändern zu können. Der Rebell fliegt sofort raus. In einer reibungslos funktionierenden Organisation sind die Menschen nur das Getriebeöl“, meint Schwartz.
Symptomtherapien wie New Work, Arbeiten 4.0, agile Methoden, flache Hierarchien oder sonstige Managementweisheiten überdecken die Ursachen der Fehlsteuerung.
„Wenn New Work einsetzt, ist es schon zu spät. New Work setzt im Unternehmen an und da sind keine Rebellen“, resümiert Schwartz.
