Arbeiten in Zeiten der Digitalisierung – Session auf der Next Economy Open von Conny Dethloff, Otto Group. Seine Thesen:
„Wir lagern unsere Verantwortung in „externe“ Strukturen (Prozesse, Methoden, Rollen, Organigramme, Standards, Best Practice, Kennzahlen etc.) aus, um unsere Unsicherheit und Ungewissheit zu absorbieren. Dies ist allerdings nur scheinbar der Fall. Wir müssen Natur und Mensch wieder mehr in den Vordergrund rücken. Natur und Mensch ist das Maß aller Dinge, nicht Technologie und daraus abgeleitet den Erfolg. Technologie darf kein Selbstzweck sein, sondern nur Mittel zum Zweck.“
Interessante Live-Session mit einem Exkurs zum Technikphilosophen und Logiker Gotthard Günther (1900-1984). Gotthard kritisierte die isoliert voneinander vorgehenden wissenschaftlichen und technologischen Einzeldisziplinen, die ihre philosophische Verankerung im mechanistischen Weltbild des 19. Jahrhunderts haben. Dieses Weltbild ist der Komplexität und Dynamik der Verhältnisse, in denen wir heute leben, nicht mehr angemessen.
Am Donnerstag, den 9. November, um 15:30 Uhr einschalten und mitdiskutieren. Unternehmerische Rebellen und Musterbrecher berichten von Organisationen ohne Hierarchien, über Entscheidungsdesign und neue Geschäftsmodelle.
Man hört, sieht und streamt sich auf der Next Economy Open – die virtuelle Konferenz zur Ökonomie von morgen. Jede Session wird live übertragen.
KI-Forschung und das mechanistische Weltbild der Anwender. Der Mathematiker Conny Dethloff gibt einen Ausblick auf seine Thesen zur Digitalisierung der Arbeitswelt, die er am 10. November auf der Next Economy Open vorstellen wird:
Man hört, sieht und streamt sich auf der Next Economy Open vom 8. (Preview) bis 10. November.
In den vergangenen Jahren lieferte ich in Beiträgen viele Anregungen für die Formierung einer digitalen APO, um das Inzest-System des Top-Managements der Konzerne, von autoritär geführten mittelständischen Unternehmen und von korrumpierbaren Elite-Hochschulen zu durchbrechen.
Wie kann man mit politischen Mitteln den Gehorsamskäfig in Organisationen aufbrechen? Wenn wir in der digitalen Sphäre von Partizipation, Transparenz und einer Kultur der Beteiligung reden und auch danach handeln, darf das in Wirtschaft und Politik nicht ohne Konsequenzen bleiben.
Wenn ich mir die Inflation von Beiträgen und Kongressen über Unternehmensdemokratie, New Work und diese bescheuerte 4.0-Brabbelei über das Arbeiten von morgen anschaue, müssten wir schon längst in Zeiten der Glückseligkeit leben. Es sind Schönwetter-Diskurse, die sich an der Realität vorbeimogeln.
Anstatt Verbesserungen in der Zusammenarbeit, in der Wertschätzung ihrer Arbeit, in der Möglichkeit, menschenwürdige Arbeit menschenwürdig leisten zu können, erfahren viele Menschen, dass durch zunehmende Detailregelungen, Prozesssteuerung und Bürokratismus das genaue Gegenteil passiert. Sie erleben digitale Käfighaltung mit einem scheinheiligen Anstrich von Wohlfühl-Maßnahmen. Supermarkt-Verkaufspersonal, Personal von Pflegediensten, Betriebsräte, Beschäftigte im Niedriglohnsektor, schlecht bezahlte Clickworker oder Vertreter der rund 1,5 Millionen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, die sich mit Arbeitsverträgen auf Abruf herumschlagen müssen, von fiesen Chefs am Arbeitsplatz mit Webcams überwacht und in Echtzeit dirigiert werden, sucht man bei den hochpreisigen New Work-Veranstaltungen in cool wirkendem Ambiente vergeblich.
Die Kehrseite der so genannten „Freelance Economy“ wird bei New Work umschifft – also die Bezahlung. Das machte Sven Franke auf der Kölner Fachmesse Zukunft Personal deutlich. Er will das ändern unter dem Schlagwort #NewPay und grenzt sich deutlich von den Tendenzen zum Clickworkertum ab. Das passe nicht zum deutschen Arbeitsmarkt.
Zum sozialen Frieden in Deutschland passen auch nicht die hohen Managergehälter, die sich in den vergangenen 30 Jahren immer drastischer von den Durchschnittslöhnen entfernen. Viele Ökonomen erklärten das mit der neuen Macht der Aktionäre.
„Weil die Konzerne sich am Finanzmarkt finanzieren konnten, brauchten sie die Banken nicht mehr, die bei ihnen lange mitregiert hatten. Auch Gewerkschafter oder Staatsvertreter bremsten den Anstieg der Gehälter nicht mehr, so die Theorie. Aktionäre bezahlten demnach nun aus eigenen Stücken so gut dafür, dass die CEOs den Börsenwert ihrer Unternehmen nach oben trieben“, schreibt die Zeit.
Später stellte sich allerdings heraus, dass die CEOs auch dann riesige Summen verdienten, wenn der Börsenwert sank oder die Zukunft gleich ganz verspielt wurde – Beispiel Air Berlin. Und es wurde offenbar, was der Bonner Ökonom Martin Hellwig schon länger erkannt hatte: Die Explosion der Chefbezahlung war nicht die Folge von Aktionärsmacht, vielmehr hatten die Manager es wohl selbst so beschlossen.
Das fing in den USA an und als Daimler den amerikanischen Automobilkonzern Chrysler übernahm, war es auch in Deutschland so weit. Man erinnert sich vielleicht noch an die Exzesse des Herrn Schrempp.
Wer hat die Macht in Großunternehmen?
Die Macht lag und liegt nicht bei den Aktionären, die auf dem Papier das Sagen haben.
„Die eigentliche Macht in den Großunternehmen liegt bei den Managern“, sagt Professor Hellwig im Gespräch mit der Zeit. „Die Bedeutung von ‚Shareholder-Value‘, den Börsenkursen und den Boni, ist nicht etwa von den Anlegern erzwungen, sondern von den Managern selbst gefördert worden.“
Wenn es stimmt, dass an der Spitze der Großunternehmen gerade keine Rücksicht auf die vielen kleinen Aktionäre genommen werde, dann muss man wohl deren Macht nicht schwächen, sondern stärken, um die Spitzengehälter unter Kontrolle zu halten.
Wenn das so ist, reicht dann die Forderung von Politikern wie Martin Schulz aus, die Managerbezüge gesetzlich zu begrenzen? Die SPD hatte im Wahlkampf Pläne vorgestellt, die die steuerliche Absetzbarkeit der Managergehälter von Aktiengesellschaften und vergleichbaren Kapitalgesellschaften bei 500.000 Euro im Jahr decken. Die Union will dagegen die Festlegung der Managergehälter der Aktionärshauptversammlung eines Unternehmens übertragen. Auch das greift zu kurz. Warum haben sich denn die Vorstandsbosse von den Interessen der Aktionäre abgekoppelt? Es liegt an den fundamentalen Machtverschiebungen in den börsennotierten Konzernen.
Kein Stimmrecht für Dealmaker
Am Aktienmarkt sind immer häufiger die privaten Anleger die Verlierer. Unternehmen buhlen um Ihre Gunst, um eine stärkere Streuung der Aktien zu erzielen, dann aber werden sie wieder vernachlässigt und die großen Investoren bestimmen den Takt. Inwieweit dient die Finanzwirtschaft eigentlich noch der Realwirtschaft und welche Rolle spielen dabei die Privatanleger am Aktienmarkt? Spielen dabei überhaupt noch unternehmerische Interessen eine Rolle oder geht es nur um den schnellen Gewinn an der Börse?
Es geht um das sogenannte Principal-Agent-Problem – das heißt, die Frage, wie man als Eigentümer die im Auftrag handelnden Personen so steuert und überwacht, dass man nicht systematisch betrogen oder am Nasenring vorgeführt wird. Das Shareholder Value-Prinzip hat das Unternehmertum auf finanztechnische Kennziffern reduziert. Gewinn kann man aber nicht mit wirtschaftlich-unternehmerischer Leistung verwechseln.
Heutzutage sind Shareholder keine Aktionäre mehr im Sinne des unternehmerischen Eigentümers, sie sind Dealmaker.
Die sogenannten institutionellen Anleger halten heute fast 70 Prozent der Aktien, während sie 1950 lediglich neun Prozent besaßen. Den institutionellen Anlegern geht es in erster Linie um die Turnover-Rate, also um Aktienumschichtungen und weniger um unternehmerische Belange, sonst würden diese Manager die Papiere länger halten.
Zusammenspiel von Vorständen, mächtigen Aufsichtsräten und Investoren offenlegen
Mein erster Vorschlag: Wer an der Bestellung des Aufsichtsrates und über diesen Weg an der Corporate Governance mitwirkt, sollte einer Haltefrist unterworfen werden. Wer das nicht tut, darf in der Hauptversammlung kein Stimmrecht haben. Zweiter Vorschlag: Verbesserung der Transparenz bei den Beteiligungsverhältnissen und Offenlegung von Überschneidungen zwischen Top-Management und institutionellen Anlegern.
Institutionelle Investoren und Hedge Fonds schlüpfen auch in Deutschland in die Rolle, die ehedem den Großaktionären vorbehalten war.
„Sie tun so, als wären sie langfristig denkende Mehrheitseigentümer, aber in den meisten Fällen verschwinden sie genauso schnell wieder, wie sie gekommen sind – allerdings erst, nachdem sie das Management ausgetauscht und umfangreiche Ausschüttungen an die Aktionäre, also sich selbst, durchgesetzt haben“, so die Erfahrungen von Werner Seifert, ehemaliger Chef der Deutschen Börse.
Für alle Akteure auf den Kapitalmärkten der OECD sollten Offenlegungspflichten gelten.
„Es darf nicht sein, dass Fonds, die auf den Cayman-Inseln registriert sind und so gut wie keine Informationen über ihre Eigentümer oder ihre Geschäftspraktiken herausrücken, zentralen Einfluss darauf nehmen können, wie große und größte Unternehmungen in Deutschland und in anderen Industriestaaten geführt werden“, kritisierte Seifert schon vor dem Ausbruch der Finanzkrise und fand bis heute wenig Gehör.
Das Mindeste, was man von diesen Anteilseignern verlangen müsse, sei die Offenlegung ihrer Beteiligungen.
Sind meine Forderungen unrealistisch, etwa meine vorgeschlagenen Maßnahme zur Begrenzung der Exzesse bei den Managergehältern? Weit gefehlt.
Das Europäische Parlament hat eine neue Richtlinie für Aktionärsrechte verabschiedet, die die Mitgliedstaaten in nationales Recht umsetzen müssen. Sie sieht vor, dass die Aktionäre in Zukunft jährlich über den Vergütungsbericht ihres Unternehmens abstimmen sollen und überdies mindestens alle vier Jahre über das gesamte Vergütungssystem.
Jeder Mitgliedstaat darf dabei selbst entscheiden, ob der Beschluss der Aktionäre bindend oder nur als Empfehlung gedacht ist. In Deutschland ist die Tendenz klar. Man wird sich wohl für die bindende Wirkung entscheiden. Die Aktionäre bekommen wieder mehr Macht. Das wird zwar nicht reichen, ist aber ein erster sinnvoller Schritt. Wir sollten im #NewPay Diskurs also genau beobachten, wie in Deutschland die Richtlinie der EU zum Leben erweckt wird.
Homo Digitalis: Digitale Unternehmer sind schöpferisch und kreativ: Jesko Dahlmann ist den Schumpeter-Kriterien für den schöpferischen Unternehmer gefolgt und hat neun Persönlichkeiten der zweiten industriellen Revolution ausführlich untersucht. Seine Ergebnisse führen zu Überraschungen, die den vulgärkapitalistischen Lemuren im Silicon Valley wohl überhaupt nicht gefallen werden: Alle ausführlich analysierten Geschäftsmänner haben sich durch ein außergewöhnliches soziales Engagement ausgezeichnet. „Siemens gründete bereits 1872 eine Pensions-, Witwen- und Waisenkasse für seine Angestellten, weitere Maßnahmen folgten. Rathenau war nicht nur jahrzehntelang Mitglied im karitativen Verein ‚Gesellschaft der Freunde’, auch die AEG-Arbeiter profitierten auf verschiedene Weise von seinem sozialen Verantwortungsgefühl. Oetker zahlte zusätzliche Jahresabschlussvergütungen und Weihnachtsgeld an seine Mitarbeiter, organisierte Betriebsausflüge, richtete eine Kaffeeküche ein, zudem waren die kostenlosen Koch- und Backkurse bei der weiblichen Belegschaft außerordentlich beliebt. Troplowitz reduzierte die wöchentliche Arbeitszeit der Beiersdorf-Angestellten bereits im Jahr 1912 auf lediglich 48 Stunden (üblich waren damals 60 Stunden) bei vollem Lohnausgleich.“ So gehen die Aufzählungen weiter.
Mehr Schöpfer als Zerstörer
Diese Unternehmer waren weitaus mehr Schöpfer als Zerstörer. Sie hatten höhere Ambitionen und starrten nicht einseitig auf Profite. „Ihre Innovationen haben ihren Unternehmen den wenig aussichtsreichen Kampf erspart, stets kostengünstiger als die Konkurrenz sein zu müssen“, so Dahlmann. Es waren eben rebellische Unternehmer, die sich nicht mit Effizienzinnovationen zufrieden gaben oder Gewinn-Exzesse über die Entlassung von Mitarbeitern betrieben. Sie starrten nicht auf utopische Renditen, sondern konzentrierten sich auf langfristige Wettbewerbsvorteile über neuartige und bessere Produkte und neue Produktionstechniken. Es waren Unternehmen, die sich durch Erfindungen einen Vorsprung verschafften und nicht durch Kartellabsprachen im Hinterzimmer.
Was muss sich ändern, damit Führungskräfte ein anderes Führungsverständnis entwickeln. Twitter & Co. könnten helfen, die klassischen Managementkonzepte über Bord zu werfen. Dazu habe ich in den vergangenen Jahren ja immer wieder Interviews geführt – mit twitternden Chefs, mit Persönlichkeiten wie Harald Schirmer von Continental und mit vielen Kennern der Netzszene.
Heute geht es um das Buch „Netzwerk schlägt Hierarchie“. Mit der Co-Autorin Christiane Brandes-Visbeck aka @ChristianeAhoi werde ich via Live-Hangout über das neue Opus diskutieren. Ihr könnt mitdiskutieren über die Chatfunktion von YouTube.
„Hier meine klare Ansage: Nein. Sie müssen es nur verstanden haben und sich entsprechend positionieren. Führung ist zur Zeit der Digitalisierung schon lange kein Thema der Position mehr. Eigentlich sollten sich Positionen schon längst in Rollen aufgelöst haben. Das Verständnis dafür, dass Rollen aber dynamisch sind, dass muss eine Führungskraft aufbringen und leben. Die Führung muss zum Befähiger werden. Wie sie dies tun, ist nicht von agilen Methoden abhängig.“
Soweit würde ich Thielke noch zustimmen.
Und dann kommt sein persönliches NewWork-Credo – und da wird es diffus:
„Wenn ich nach den Umsetzungen für New Work suchen und sie auch sehen will, dann gilt folgendes: Auseinandersetzen mit dem Gebiet und klare Klassifikation; die eigene Gedankenwelt verlassen und die Welt der Machenden betreten und teilen; die klassischen Modelle der Organisation und Unternehmen verlassen; die eigene Disruption anstreben und dann nach ähnlichem suchen.“
Vor dem nächsten Schlagwortfeuerwerk sollte man nach Meinung von Thielke Ordnung und Klarheit schaffen, dann klappt es auch mit der NewWork. Etwas dünn. Wie wäre es denn, sich mit der Realität in Organisationen auseinanderzusetzen. Das habe ich eingehend mit dem Gallup-Studienleiter Marco Nink auf der re:poublica in Berlin erörtert.
„Die Arbeitszufriedenheit in Deutschland hängt sehr stark von Führungsqualitäten ab“, so Nink.
Wie werden die emotionalen Bedürfnisse der Beschäftigten am Arbeitsplatz berücksichtigt? Da sieht es düster aus.
„Ist da jemand, der sich für mich als Mensch interessiert? Bin ich nicht nur ein Rädchen im Getriebe oder werde ich wirklich als Individuum behandelt? Die jährliche Engagement-Studie von Gallup fördert in den vergangenen 16 Jahren ein sehr drastisches Bild zutage. Den wenigsten Führungskräften gelingt es, diese Bedürfnisse zu adressieren“, erläutert Nink.
Die große Masse der Beschäftigten macht deshalb Dienst nach Vorschrift.
„Das ist keine Frage der Einstellung auf Seiten der Mitarbeiter, sondern eine Frage der Mitarbeiterführung“, betont Nink.
Was läuft also falsch in unserem Land, wo wir doch seit Ewigkeiten über NewWork, Motivation, flache Hierarchien, Mitbestimmung, 360-Grad-Beurteilungen, rote und blaue Felder in Organisationen, kybernetische Steuerungsmethoden und Motivationsmethoden sinnieren?
„Es beginnt beim Fremdbild und Selbstbild der Führungskräfte. Wir haben in der letzten Untersuchung gefragt, wie sich Führungskräfte einschätzen. Nahezu alle, also 97 Prozent haben uns gesagt, sie halten sich für eine gute Führungskraft. Wenn man das Fremdbild dagegen setzt, passt das überhaupt nicht zur Realität. Sieben von zehn Beschäftigten geben zu Protokoll, in ihrer beruflichen Karriere auf schlechte Führungskräfte gestoßen zu sein. Ein Fünftel denkt zur Zeit darüber nach, wegen des direkten Vorgesetzten das Unternehmen zu verlassen“, sagt der Gallup-Forscher.
Humankapital als Kostenfaktor
Es reicht wohl nicht aus, in hübschen Schaubildern und abstrakten Abhandlungen über die Veränderungen der Organisation zu fabulieren. Man muss grundlegender denken. Was macht gute Führung aus? Fast alle Vorgesetzten sind nach Erfahrungen von Nink fachlich hervorragend ausgebildet. Im Tagesgeschäft reicht das nicht aus. In MBA-Programmen, in der BWL oder in Business-Schools geht es in erster Linie um Kennzahlen, das Verwalten und um „Humankapital“ als Kostenfaktor. Der menschliche Umgang mit Mitarbeitern steht nicht auf der Agenda.
„Wir müssen die Ausbildung verändern und die Beförderungslogik in Unternehmen durchbrechen. In Deutschland macht jemand Karriere, wenn er lange dabei ist oder etwas besonders gut in seinen fachlichen Aufgaben kann. Das sind keine belastbaren Indikatoren. In vielen Fällen befördern Unternehmen ihre qualifizierten Mitarbeiter zu einer ganz schlechten Führungskraft“, kritisiert Nink in Berlin.
Besonders mangelhaft seien die digitalen Medienkompetenzen. Es gehe nicht mehr nur um Face-To-Face-Gespräche, sondern auch um virtuelle Teams, um Interaktion und um Matrix-Organisationen.
„Man schaut auf Kennzahlen und missachtet dabei die weichen Faktoren, was wiederum zu Lasten der Kennzahlen geht“, moniert Nink.
Ein Teufelskreis, der den Druck im Unternehmen weiter erhöht. Dabei haben Teams mit emotionaler Bindung 50 Prozent weniger Fehlzeiten, weniger Fluktuation, weniger Arbeitsunfälle und weniger Schwund in der Produktion. Sie kommen auch bei Kundenbewertungen besser weg. Wer sich um die qualitativen Kriterien der Arbeit nicht kümmert, versagt auch bei den quantitativen Kriterien. So einfach ist das.
Was in der Realität zu beobachten ist, bringt Professor Lutz Becker von der Hochschule Fresenius in einem Beitrag für das Buch „Transformative Wirtschaftswissenschaft im Kontext nachhaltiger Entwicklung“ zum Ausdruck:
„Der von der New Work-Bewegung scheinbar zu Grabe getragene Taylorismus scheint im ‚Digitalen Taylorismus‘ seine Reinkarnation zu feiern. So stattet Humanyze Mitarbeiter mit Trackern aus, die soziale Interaktionen quantifizieren…“
Wenn wir über die Wirkungen von New Work weiter sprechen wollen, dann sollten wir uns angewöhnen, empirische Belege für eigene Thesen zu kommunizieren. Meinungen und Behauptungen gibt es wie Sand am Meer. Es fehlt die Faktenlage.
Was Apple im nächsten Jahr über den Messenger anbietet, ist nach Ansicht von Michael Maria Bommer von LivePerson dramatisch für die Weiterentwicklung im Kundenservice. Man brauche keine separate App mehr, keine separate Hotline-Nummer, keine Service-Unterseiten auf der Firmen-Website. Das alles werde in der Messaging App von Apple abgebildet:
„Ich gebe den Namen einer Bank oder eines Netzbetreibers ein und bekomme direkt einen Messaging-Button angezeigt. Wenn beispielsweise Vodafone Teil der Apple Business Chat-Community ist, dann erscheint das Logo dieser Firma und ich kann die Messaging-Funktion aktivieren.“
Asynchrone Service-Welt
Was dann allerdings auf die asynchrone Anfrage des Kunden im Hintergrund ablaufen muss, ist alles andere als profan. Ohne die Kombination von Chatbots, Künstlicher Intelligenz und fähigen Service-Mitarbeitern geht das in die Hose. Man braucht eine kognitive Herangehensweise. Da die Anfrage des Kunden zeitversetzt beantwortet wird, muss die Exzellenz bei der Beantwortung steigen. Das gilt für die Historie der Kundenkontakte und auch für das Antizipieren von neuen Service-Fällen. Im Zusammenspiel mit Watson analysiert LivePerson, was in der Kommunikation mit Kunden via Business Chat funktioniert oder was nicht funktioniert. Aus diesen Korrelationen wird das System fortlaufend verbessert.
Vodafone UK bald ohne Website?
Das gilt auch für die Informationen, die über Jahre in Websites eingespeist wurden.
„Wenn ich die Möglichkeit habe, über den Messenger mit Anbietern zu kommunizieren, dann will ich nicht auf eine Website dieser Firma umgeleitet werden. Meine Kundenwünsche müssen direkt über den Business Chat erfüllt werden“, erläutert Bommer und verweist auf die Ankündigung des Head of Digital von Vodafone in Großbritannien, davon ausgeht, in den nächsten Jahren die Website seiner Organisation abzuschalten.
Conversational Sales
„In der Antwort über den Messenger können Inhalte der Website drinstecken. Aber es ist dann nicht die Website, die die Struktur vorgibt, sondern die Konversation – also Cognitive Care. Gleiches gilt für den Verkauf. Ich möchte Turnschuhe kaufen. Es gibt rund 33.000 Bots auf Facebook. Warum ist das so? Genau um diese Conversational Sales-Angebote zu machen. Wenn ich das als Anbieter realisiert habe, brauche ich keine Sales-Website mehr. Commerce und Service bilde ich in der Konversation des Messengers ab“, resümiert Bommer.
Wenn das so kommt, wie Bommer es skizziert hat, wird sich im Kundenservice wohl einiges ändern. Wer hängt schon gerne in der Warteschleife oder sucht sich auf Internetpräsenzen dusslig. Entscheidend ist die personalisierte Ansprache des Kunden. Und die wird über Messenger in Verbindung mit KI-Systemen besser laufen. Ausführlich bei den Netzpiloten nachzulesen.
Eure Meinung zu diesem Thema interessiert mich. Machen wir doch Skype-Interviews für das Format CIO-Kurator-Talk – wird live via Facebook übertragen.
Es ist für Renate Stuecka von IBM immer wieder überraschend, aus erster Hand zu erfahren, welche Bandbreite an unterschiedlichen Ausprägungen das Thema Sicherheit beim Internet der Dinge und bei Industrie 4.0-Konzepten in Unternehmen hat.
„Die Palette reicht von ‚konzernweite Richtlinien für den Schutz der IT-Netzwerke‘ bis zu ‚bei uns wird abends immer abgeschlossen‘. Aus diesen Zitaten von Studierenden eines dualen Studiengangs Maschinenbau wird sehr deutlich, dass es hier noch viel Luft nach oben gibt.“
Die Vorteile von oben genannten Lösungen setzen zwingend voraus, dass Dinge, Produkte, Fertigungsmaschinen vernetzt sind und autonom interagieren:
„Aus einer vernetzten Arbeitsumgebung ergeben sich zwangsläufig Risiken, für die viele Unternehmen noch gar keine Wahrnehmung entwickelt haben. Und dort, wo es eingeführte Security Werkzeuge und Prozesse gibt, tun sich oft noch erschreckende Lücken auf, wenn es um die Sicherheit der so genannten ‚Operational Technology‘ (OT) geht. Also um die wirkungsvolle Abschirmung der Controller, Netze und Maschinen in der Fertigung“, so Stuecka.
Die Risiken würden sich mit der Konvergenz von IT und OT potenzieren:
„Ein Wesensmerkmal von Industrie 4.0-Anwendungen und gleichzeitig ein weiteres Einfallstor für Angriffe. Seit Jahren beobachten Security Experten, dass Malware auch über die IT eingeschleust wird in Unternehmen und von dort ihren Weg findet in die Produktionsumgebung“, erläutert Stuecka.
Siehe auch das Interview auf dem Watson Summit in Frankfurt:
Welche Sicherheitsstrategie sollten Unternehmen einsetzen? Lust auf Skype-Interviews für das Format CIO-Kurator-Talk zu diesem Thema, die wir live auf Facebook übertragen? Dann einfach bei mir melden.
Unternehmerisches Denken und Digitalkompetenz werden häufig als die zentralen Schlüsselfähigkeiten für die Meisterung der Herausforderungen im digitalen Zeitalter genannt. Grund genug für das Forscherteam von Julian Kawohl, Professor für Strategisches Management an der Hochschule für Technik und Wirtschaft in Berlin, einmal genauer hinzusehen, inwieweit deutsche Vorstände in DAX- und MDAX-Konzerne hierfür entsprechende Erfahrungen mitbringen. Das Ergebnis ist niederschmetternd.
„Die Befunde haben uns in ihrer Radikalität erstaunt. Nur 25 Prozent der untersuchten 411 Lebensläufe kann unternehmerische Erfahrungen vorweisen und acht Prozent verfügen über Digitalerfahrungen“, so Kawohl im Netzpiloten-Interview.
Auch das Durchschnittsalter der Vorstände spricht nicht für frische Geister in den größeren Unternehmen. Es liegt bei knapp 53 Jahren. „Volkswagen hat den ältesten Vorstand. Der geht auf die 60 zu“, kommentiert der Wissenschaftler. Hier liegt vielleicht eine Ursache für das rückwärtsgewandte Dieselniveau der Wolfsburger Top-Manager. Interessant sind die Indikatoren für die relativ austauscharme Luft auf den obersten Etagen der Konzern-Führungsriegen in Deutschland.
Wer im Kamin hochfährt, bleibt im alten Trott
„Wer klassische Konzernkarrieren macht und den Kamin hochfährt, kann kaum Außenerfahrungen sammeln im digitalen Kontext oder im Umfeld von Startups. Auch die unternehmerische Expertise bleibt auf der Strecke“, so Kawohl.
Er selbst hat bei AXA erlebt, wie Vorstandsberufungen ablaufen. Da werden klassische Headhunter beauftragt, die dieses Geschäft schon seit Jahrzehnten erledigen. Es sind immer die üblichen Adressen. Die bekommen ein Profil und schauen in ihrem alten Netzwerk nach geeigneten Kandidaten. Manchmal sind es auch Seilschaften, die von ehemaligen Unternehmenschefs organisiert werden. Das Suchfeld sei so ausgeprägt, den alten Kreislauf der Deutschland AG in Betrieb zu halten, weiß Kawohl:
„Unter solchen Bedingungen kann wenig Neues von außen kommen.“
Zudem erschwert die Zusammensetzung der Aufsichtsräte die Findung von digitalen Talenten. In diesen Gremien sitzen ehemalige Vorstände, Juristen, Controller, institutionelle Anleger oder irgendwelche milliardenschweren Investoren. Sie sind Teil des alten Kreisverkehrs und eher an geschlossenen Formationen interessiert.
„Die kulturellen Unterschiede zwischen denjenigen Nachwuchskräften, die man dringend braucht und den alten Tankern, die transformiert werden müssen, sind doch sehr groß. Da hilft dann auch die Gründung von Labs oder der Kauf von Startups nicht weiter“, erläutert Kawohl gegenüber den Netzpiloten.
Wie sich das in der radikalen Form ändern lässt, belegt das Beispiel des Axel Springer Verlages:
„Die erwirtschaften mittlerweile deutlich mehr als die Hälfte des Umsatzes und des Gewinns über digitale Themen. Das Medienunternehmen ist durch einen extrem schmerzhaften Prozess gegangen. In zehn Jahren wurden 90 Prozent des Top-Managements ausgetauscht“, so Kawohl.
Für Daimler wäre das wohl etwas zu sportlich. Aber prinzipiell muss es eine Verjüngung des Vorstandsteams und eine Mischung der Struktur in der obersten Führungsetage geben.
Empfehlungen für Konzerne
Folgende Vorschläge macht die Studie der HTW-Berlin: Aufbau von Senior-Junior-Vorstandstandems zur gegenseitigen Befruchtung; Vermehrte Job-Rotation und Einsatz der Vorstandskandidaten in Digitalbereichen und internen Startups; Gezielte Übernahme von Startups inklusive deren Gründerteam und Einsatz in Topmanagement-Positionen im Mutterkonzern - gelingt nur bei einem Kulturwandel.
Dazu kommen Rekrutierung des Topmanagements auch für klassische Business-Ressorts von außen in der Start-up-Szene; Schaffung eines Umfelds, das es Talenten aus der Digitalszene und ehemaligen Unternehmern ermöglicht, in das Topmanagement etablierter Unternehmen aufzusteigen; Besetzung des Aufsichtsrats und hier insbesondere des Nominierungsausschusses durch Personen mit Entrepreneurship- und Digitalerfahrung; Schaffung von externen Beiräten zum Coaching von Aufsichtsrat und Vorstand für die Vorstandsnachfolgeplanung.
„Insbesondere aus Sicht der Investoren ist es wichtig, dass Unternehmensvorstände nicht nur über das theoretische Wissen verfügen, den digitalen Wandel zu gestalten. Konkret bedeutet dies, dass Investoren bereit sind, einen höheren Preis zu zahlen für ein Unternehmen, das mit der digitalen Transformation konfrontiert wird, wenn es von einem Vorstand geleitet wird, der diese strategischen Herausforderungen auch durch seine Persönlichkeit verkörpert“, betont Kawohl.
„Digitale Technologien haben wir auch schon zu Zeiten von SAP- und PeopleSoft-Einführungen und auch vorher genutzt, um Prozesse zu automatisieren.“
Es sei eben nicht damit getan, „nur“ in neue und bessere Technologien zu investieren, um die Organisation auf Effizienz zu trimmen. Dieser Denkansatz dominiert in vielen Unternehmen. Wahre digitale Transformation erfordere einen fundamentalen Wandel, wie Leute arbeiten und welche Angebote man Kunden mache. Bestehende IT Systeme – die viel zitierten Legacy-Systeme – seien oft eher eine Bürde denn eine Hilfe, schreibt Pfeiffer. Ausführlich nachzulesen bei den Netzpiloten.
