Falsche Managementlehre in Wolfsburg #VW #Boardreport

am 26. Januar 201626. Januar 2016 von gsohnin "Technik", Auto, Management, Wirtschaft4 Kommentare

Der Dieselskandal von VW hat das innerste Selbstverständnis eines Landes getroffen, das sich immer noch als ein großes Ingenieurbüro und als Talentschmiede des Maschinenbaus versteht. Im internationalen Ansehen steht Deutschland für technologische Exzellenz, Perfektion und Zuverlässigkeit. Und genau deshalb reagieren wir auf die softwaregesteuerte Abgasmanipulation in Wolfsburg so fassungslos.

„Man beklagt im Top-Management zwar den Niedergang des Aktienkurses, ist als Weltkonzern aber nicht in der Lage, Kunden und Händler zu informieren und sich persönlich zu entschuldigen“, kritisiert der Kommunikationsexperte Frank Michna.

VW sei im September mit dem Dieselgate konfrontiert worden und agiert in der Öffentlichkeit mit angezogener Handbremse.

„Der Handel erfährt vom Hersteller nichts. Entsprechend wenig kommt beim Kunden an. Es gibt ein internes Kommunikationsproblem bei VW. Mit der Entlassung des Pressesprechers bestraft man eine Führungskraft, die an der Misere am wenigsten beteiligt ist. VW gibt zwar Designvorgaben für die Gestaltung des Verkaufsraums raus, die bis zur Serviette und Kaffeetasse reichen, aber es ist nicht möglich, eine eindeutige Kommunikationsstrategie für alle Ebenen des Unternehmens zu formulieren“, so Michna.

Bitter für jene Kunden, die für einen VW-Golf 40.000 Euro bezahlt haben und nicht wissen, was ihr Fahrzeug in drei Jahren noch wert sei.

Obertechniker sind nicht automatisch gute Manager

Schuldeingeständnisse, hektische Personalwechsel und Krisensitzungen dominieren im Wochentakt die Schlagzeilen. Eingestanden wird im VW-Konzern nur das, was sich ohnehin nicht mehr leugnen lässt. Souveränes Krisen-Management sieht anders aus. Konturen eines Reinigungsprozesses lassen sich noch nicht erkennen.

Angstkultur, Gruppendruck und die Tendenz, „wegzusehen, solange das Ergebnis stimmt“ sind Kontextbedingungen, die das Fehlverhalten im Konglomerat VW-Audi-Porsche möglich machten, so die Analysen von Peter Kinne, Dozent an der FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen. Die Vorstände verstanden sich als Obertechniker und der Konzernchef als Überingenieur, die alle zwei Wochen die Entwickler und Produktionsplaner an den so genannten „Schadenstisch“ versammelten, um neue Modelle im Hauruckverfahren technische Probleme und sonstige Mängel zu beseitigen.

Das von Ferdinand Piech etablierte und von Winterkorn weitergeführte Führungsverständnis beruhte auf perfektionistischem Drill. Kritische Rückmeldungen waren eher unerwünscht. Der neue Chef Matthias Müller, der wie Audi-Vorstand Rupert Stadler aus der Winterkorn-Denkschule stammt, müsse eine neue Kultur schaffen, bemerkt Bernd Ziesemer in einer Kolumne für die Zeitschrift Capital:

„Was mit dem Betrug am Kunden und an den Umweltbehörden endete, begann mit dem verbohrten Versuch, eine neue Technik auf Biegen und Brechen durchzusetzen.“

Der „Clean Diesel“ als strategisches Lieblingsprojekt Winterkorns leitet nach Ansicht des ehemaligen Telekom-Personalvorstands Thomas Sattelberger die Götterdämmerung des Verbrennungsmotors ein. Was man in Wolfsburg hoch und runter betet, beruhe auf einer alten Technologie, die mit Software-Mogeleien aufgehübscht wurde, um im Verdrängungswettbewerb letzte Marktanteile zu erobern.

„Das Thema ist nun endgültig zu Ende“, betont Sattelberger gegenüber dem Wirtschaftsmagazin Boardreport.

In die VW-Führungsetagen wandern nach Analysen von Professor Lutz Becker meistens Ingenieure nach oben, die in Aachen studiert haben und vom Traum besessen sind, ein 12-Zylinder-Auto zu bauen. „Vieles, was jetzt passiert, zerstört diesen Traum“, sagt der Studiendekan der Fresenius-Hochschule in Köln. Die Hackordnung im VW-System funktionierte nach dem Prinzip der Selbstbestätigung.

VW braucht neue Expertise für E-Mobilität und Software

Jetzt stehe VW-Chef Müller vor der Herausforderung, unterschiedliche Angriffe zu überstehen.

„In der Mittelklasse mit A3, A4, A6, Golf und Passat ist man noch stark. Aber auch hier fehlen bahnbrechende Innovationen. Man ist im VW-Konzern zu stark auf die Bewahrung des Brot-und-Butter-Geschäftes fixiert“, meint Becker.

Er sieht die Gefahr, dass VW im Sandwich aufgefressen wird. Der Head of Audi in den USA verstehe Tesla als Role Model, also läuft man da schon hinterher.

„Von dort kommt der Druck von oben. Die Japaner drücken von unten. Wenn VW nicht konsequent seinen Kernmarkt innoviert, also herausragende E-Mobilität in den Markt drückt, wird es eng werden. Die Elektrifizierung des Antriebs wie beim E-Golf unter Beibehaltung des Power Trains ist nur ein halbgares Konzept. Die digitalen Geschäftsmodelle sind einfach anders. Das ist bei VW einfach nicht angekommen.“

Becker merkt das als Audi-Fahrer jeden Tag. Etwa bei der Lektüre des unverständlichen Handbuchs. Anachronistisch sei auch die Start-Stop-Automatik, die er als Beweis heranzieht für das Ende eines technologischen Lebenszyklus. Innovationskompetenz mutierte zu einem Absurditäts-Gadget.

„Die Software in meinem A6 ist auf dem gleichen Usability-Niveau wie meine Philips Universal Fernbedienung für TV und Video in den 1990er Jahren. Und die war damals schon schlecht“, weiß Becker.

Mehr dazu in meiner morgigen The European-Kolumne. Ausführlich nachzulesen in der aktuellen Ausgabe von Boardreport.

Kommunikationsdebakel von #VW Chef Müller – Er sollte die Reset-Taste betätigen #Boardreport

am 12. Januar 201613. Januar 2016 von gsohnin Management, Medien, Wirtschaft3 Kommentare

Mit meiner ersten Titelstory für das Boardreport-Magazin liege ich wohl goldrichtig

Wenn ich mir die aktuelle Spiegel-Story über das Kommunikationsdesaster von VW-Chef Mathias Müller bei ~~seinem Gang nach Canossa~~ seiner USA-Visite durchlese, könnte die erste Titelstory, die ich als neuer Chefredakteur der Zeitschrift Boardreport geschrieben habe, nicht aktueller sein 🙂

Kleiner Auszug:

„Man beklagt im Top-Management zwar den Niedergang des Aktienkurses, verpasst aber als Weltkonzern Kunden und Händler zu informieren und sich persönlich zu entschuldigen“, kritisiert der Kommunikationsexperte Frank Michna.

VW sei im September mit dem Dieselgate konfrontiert worden und agiert in der Öffentlichkeit mit angezogener Handbremse.

„Der Handel erfährt vom Hersteller nichts. Entsprechend wenig kommt beim Kunden an. Es gibt ein internes Kommunikationsproblem bei VW. Es gibt zwar Designvorgaben für die Gestaltung des Verkaufsraums, die bis zur Serviette und Kaffeetasse reichen, aber es ist nicht möglich, eine eindeutige Kommunikationsstrategie für alle Ebenen des Unternehmens zu formulieren“, so Michna.

Bitter für jene Kunden, die für einen VW-Golf 40.000 Euro bezahlt haben und nicht wissen, was ihr Fahrzeug in drei Jahren noch wert sei.

Nicht jeder exzellente Ingenieur ist automatisch ein guter Manager

Schuldeingeständnisse, Personalwechsel und Krisensitzungen dominieren im Wochentakt die Schlagzeilen. Kommuniziert wird im VW-Konzern das, was schon publik ist. Angstkultur, Gruppendruck und die Tendenz, wegzusehen, solange das Ergebnis stimmt“ sind Kontextbedingungen, die das Fehlverhalten im Konglomerat VWAudiPorsche möglich machten, so die Analysen von Peter Kinne, Dozent an der FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen.

In die VW-Führungsetagen wandern nach Analysen von Professor Lutz Becker meistens Ingenieure nach oben, die in Aachen studiert haben und vom Traum besessen sind, ein 12-Zylinder-Auto zu bauen.

„Vieles, was jetzt passiert, zerstört diesen Traum“, sagt der Studiendekan der Fresenius-Hochschule in Köln.

Jetzt stehe VW-Chef Müller vor der Herausforderung, unterschiedliche Angriffe zu überstehen.

„In der Mittelklasse mit A3, A4, A6, Golf und Passat ist man noch stark. Aber auch hier fehlen bahnbrechende Innovationen. Man ist im VW-Konzern zu stark auf die Bewahrung des Brot-und-Butter-Geschäftes fixiert“, meint Becker im Telefoninterview mit Boardreport: „Ich sehe die Gefahr, dass VW im Sandwich aufgefressen wird. Der Head of Audi in den USA versteht Tesla als Role Model, also läuft man da schon hinterher. Von dort kommt der Druck von oben. Die Japaner drücken von unten. Wenn VW nicht konsequent seinen Kernmarkt innoviert, also herausragende E-Mobilität in den Markt bringt, wird es eng werden. Die Elektrifizierung des Antriebs wie beim E-Golf unter Beibehaltung des Power Trains ist nur ein halbgares Konzept. Die digitalen Geschäftsmodelle sind einfach anders.“

Erneuerung der Managementlehre

Hier stehe sich die Ingenieurs-Organisation von VW selbst auf den Füßen. Die Ursache sieht der Hochschulprofessor im Business Reengineering.

„Das ist für mich die größte Erbsünde der Managementlehre aus den 1980er Jahren. Man kann soziale Organisationen nicht Reengineeren, weil es keine simplen Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge gibt. Kultur kann man nur durch Narrative und vorgelebte Praktiken ändern. Die Prozesse zur Diffusion dauern in großen Organisationen natürlich lange. Trägheitsmomente und Verharrungsvermögen haben da eine andere Qualität. Deshalb macht es Sinn, kleine und selbständig agierende Kerne zu bilden.“

Nach Auffassung des Wirtschaftshistorikers Klemens Skibicki wird im Top-Management von VW nicht genügend getan, die neue Agenda des Netzwerkökonomie zu meistern.

„Dabei geht es sowohl um vernetzte Menschen als auch um vernetzte Dinge, die gemeinsam das ‚Internet of Everything’ ausmachen. In diesen Rahmenbedingungen werden viele Wertschöpfungsprozesse und die meisten Kommunikationsprozesse neu definiert, so dass diese mit Messgrößen der alten Welt kaum erfasst werden können. So macht es mir Sorgen, dass der heutige Vorstandsvorsitzende Müller noch in seiner Rolle als Porsche-Chef äußerte, den Silicon Valley-Aufsteiger Tesla ignorieren zu wollen, die seien schließlich ein Startup, das Verluste mache und deswegen könne er auch nichts dazu sagen. Nicht nur angesichts des Umstandes, dass Tesla zu diesem Zeitpunkt eine doppelt so hohe Marktkapitalisierung wie Porsche hatte, finde ich eine solche Aussage sehr anmaßend. Ich hätte hier Respekt sowie Interesse an den Gründen für den Erfolg des Aufsteigers erwartet.“

Neue Denkhaltung des Managements: Vernetzungskompetenz

Tesla denke weniger in „verkauften Autos“, sondern in vernetzten Mobilitäts- und Energiesystemen. Das kalifornische Unternehmen betrachte dabei seine Kunden als Teil des Systems.

„Das entspricht dem digital vernetzten Zeitalter weitaus mehr als ich es bei deutschen Herstellern beobachte. Der frühere Tesla-Deutschland-Chef sagte vor ein paar Monaten noch sinngemäß, dass die Tesla-Fahrer die besten innovativen Testimonials sind und klassische Kommunikationsmaßnahmen in den Schatten stellen.“

In Zeiten von Social Media seien klassische Marketing-Budgets nicht mehr nötig, wenn das Produkt cool sei.

„Ich denke, eine solche Aussage würde bei VW niemanden über die Lippen kommen. Der derzeitige Skandal unterstützt das Gefühl, dass nicht verstanden wird, dass man in der Transparenz des digitalen Zeitalters nichts mehr unter den Teppich kehren kann und negative Faktoren ein Unternehmen weitaus schlimmer treffen als in der Vergangenheit“, führt Skibicki gegenüber Boardreport aus.

VW-Chef Müller stehe vor einer Radikalkur seines Unternehmens.

Das erfordere ein anderes Verständnis von Geschäftsmodellen, die datengetrieben sind und weniger nach der Logik des Industriezeitalters funktionieren. Mechanische Komponenten spielen kaum noch eine Rolle. In Zeiten nach dem Verbrennungsmotor steigt die Relevanz von Internet-Technologien und Software-Anwendungen. IP-Netzwerke, Algorithmen sowie digitale Plattformen bestimmen das Geschäft und nicht mehr die Produktion von Komponenten. Wer das Betriebssystem besitzt, verfügt über zentralen Zugang zu den wichtigsten Datenquellen. Ähnliches erlebten die Netzbetreiber in den vergangenen Jahren. Nicht mehr der Leitungsbau generiert Umsätze, sondern das Geschäft mit Daten. Und hier dominieren Apple, Google, Amazon und Co. und nicht Telefonica, Telekom oder AT&T.

Müller braucht externe Führungskräfte aus der Software-Industrie

VW ist auf dem Weg, in eine ähnliche Situation zu geraten wie IBM zu Beginn der PC-Ära. Das Betriebssystem überließ man Microsoft und im übriggebliebenen Hardware-Geschäft wurde IBM austauschbar. Um das zu verhindern, braucht die VW-Führung unter Müller externe Führungskräfte aus der Software-Industrie, empfiehlt Willms Buhse, Experte für Digital Leadership.

„Man sollte sich in Wolfsburg an den Methoden des agilen Managements orientieren und die sehen anders aus als in den klassischen Industrieunternehmen.“

Agile Programmiermethoden bauen ein System ohne Pflichtenheft wie einen App-Store mit vielen kleinen Anwendungen darin. Systemarchitekten und Vertreter der Anwender entscheiden gemeinsam, welche Funktionen wirklich gebraucht werden. Es sinkt die Gefahr, nach einer langen Planung am Reißbrett ein völlig veraltetes System in Betrieb zu nehmen. Bei der agilen Programmierung wird stärker das Unvorhersehbare einkalkuliert. Unmittelbares Feedback ist möglich. Wenn eine Entwicklung misslingt, kann sie schnell wieder entfernt und verändert werden, ohne große Flurschäden zu produzieren.

Soweit ein kleiner Appetitmacher für die erste Boardreport-Ausgabe unter meiner Regie.

Würde mich freuen, wenn Ihr mich kräftig bei der Weiterenticklung des Magazins unterstützt. Vor allem bei der Konzeption von Online-Formaten, um eine Verzahnung mit der gedruckten Ausgabe auf die Beine zu stellen.

Näheres auf der Facebook-Seite 🙂

Wer ein Besprechungsexemplar als pdf bekommen möchte, braucht mir nur eine E-Mail-Nachricht schicken: gunnareriksohn@gmail.com

Blattkritik – etwa via Live-Hangout – immer willkommen und natürlich auch Themenanregungen.

De-Industrialisierung in Deutschland beschleunigt sich – Mit und ohne #Industrie40 Geschwätz #Boardreport

am 11. Januar 201612. Januar 2016 von gsohnin "Technik", Informationstechnik, Internet, Management, Medien, Osteuropa, Wirtschaft1 Kommentar

Im Interview mit der Süddeutschen Zeitung warnt der SAP-Mitgründer Henning Kagermann vor dem Verlust der Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Industrie, wenn sie nicht stärker auf Automatisierung und Digitalisierung setzt.

„Wenn wir nichts tun, gehen also auf jeden Fall Arbeitsplätze verloren.“

Gemeint ist die Industrie 4.0-Blase, die als Allheilmittel der vernetzten Ökonomie von Verbandsvertretern und Informatikern gepriesen wird. Kagermann rechnet nicht mit Massenarbeitslosigkeit, schließlich sei auch die Automatisierungswelle in den 1980er Jahren glimpflich verlaufen. In Deutschland gebe es heute mehr Beschäftigte als damals.

„Industrie 4.0 kann ebenfalls so große Wachstumsimpulse bringen, dass der Verlust überkompensiert wird“, bemerkt Kagermann gegenüber der SZ.

Ich weiß nicht, in welche Statistiken der Leiter des Steuerungskreises „Innovationsdialog“ schaut, industrielle Arbeitsplätze kann er dabei nicht meinen. Seit den 1960er Jahren geht die Zahl der Beschäftigten im produzierenden Gewerbe runter. Seit 1980 sind wir nach den Daten des Statistischen Bundesamtes kein Industrieland mehr. Und aktuell gibt es andere „Maßnahmen“ der Industriekonzerne, die zu einer Beschleunigung der De-Industrialisierung in Deutschland beitragen, ganz ohne Industrie 4.0-Geschwätz und Digitalisierung. So richtig in Fahrt kam das Ende der 1980er Jahre, wie der Automotive-Experte Thomas Meichsner, Geschäftsführer Operations bei der Firma Faurecia Interior Systems, im Interview mit dem Wirtschaftsmagazin Boardreport deutlich macht:

„In der ersten Phase der Kostensenkung sind wir mit einer so genannten ‚verlängerten Werkbank in die neuen Bundesländer gegangen. Wenige Zeit später eröffnete ich unsere ersten Low Cost Standorte in Polen, Rumänien und dann in China. In diesen Werken sollte nur produziert werden, die Verwaltung mit der Entwicklung und der Hauptproduktion fand immer noch in Deutschland statt. In der zweiten Phase investierten wir massiv in die Kostenreduzierung durch eine hohe Automatisierung in der Produktion durch Roboter und spezielle CIM Fertigungslinien. Die Entwicklung stellten wir komplett vom manuellen Zeichenbrett auf CAD mit 3D Simulation aller Prozessschritte um.“

Das globale Wachstum führte zu einer Vervielfältigung der Produktionsstätten mit den modernsten Fertigungstechnologien rund um den Globus.

„Aus dem Erlernten in einer bestehenden Fabrik wurde jeweils das nächste Werk in einer verbesserten Version aufgebaut. Die modernsten Werke sind heute in China realisiert worden und das ist auch ein Teil der Erfolgsgeschichte der deutschen Automobilkonzerne in Asien“, erläutert Meichsner.

Aktuell lauten die Vorgaben der Einkäufer in der deutschen Automobilindustrie „Global Sourcing“ und „Target Cost Squeeze”.

„Lieferanten bei neuen Aufträgen werden nur berücksichtigt, wenn wir osteuropäische Löhne als Kalkulationsbasis zu Grunde legen. Zusätzlich fordern Firmen wie VW sogenannte Quick Savings, das sind sofort fällige Preisreduzierungen auf das bestehende Geschäft in Höhe von fünf Prozent als Gegenleistung für den Erhalt eines neuen Auftrages. Häufig ist es dann so, dass das Bestandsgeschäft noch in Deutschland produziert wird und hier der Nachlass gegeben wird, auch wenn die Produktion später in einem Low Cost Standort erfolgt. Bei jedem neuen Auftrag sinkt die Umsatzrendite im Altstandort immer weiter. Des Weiteren müssen vier Jahre lang je fünf Prozent an Preisreduktion zugesichert werden. Dieser Preisnachlass lässt sich durch Produktivitätssteigerung nur noch in den Low Cost-Standorten darstellen, da in Deutschland die meisten Abläufe bereits automatisiert wurden. Aufgrund des hohen Kostendrucks werden zusätzlich ganze Entwicklungsaufträge in Niedriglohnstandorte verlegt. In Indien arbeitet ein CAD-Entwicklungsingenieur für rund fünf Prozent des deutschen Gehaltsniveaus und zusätzlich ohne Arbeitszeitbegrenzung. Darüber hinaus erfolgt die Produktion der meisten Werkzeuge und Maschinen ohnehin schon in Asien“, weiß Meichsner.

Mit einem Lohnkosten-Unterschied von rund 40 Euro in Deutschland und vier bis sechs Euro in den osteuropäischen Ländern, werden immer mehr Industriearbeitsplätze in Niedriglohnländer verlagert.

Wer von Industrie 4.0 redet, sollte über die Realität nicht schweigen.

Das komplette Interview mit Thomas Meichsner erscheint in der Doppelnummer von Boardreport Ende Januar.

Wie man innovationshemmende Firmen-Autokraten besiegt #NEO15 @th_sattelberger @olewin

am 28. Oktober 2015 von gsohnin "Technik", "Unterhaltung", Informationstechnik, Internet, Medien, WirtschaftHinterlasse einen Kommentar

Thomas Sattelberger, Keynote-Sprecher der Next Economy Open am 9. Und 10. November in Bonn, vergleicht den VW-Skandal mit den Machenschaften und dem Filz der Fifa und der KP. Man erlebe die Götterdämmerung des Verbrennungsmotors, man erlebe aber vor allem innovationsverhindernde Firmen-Autokratien. Vorher waren es Siemens, ThyssenKrupp, Bahn, Telekom, Münchner Rück/Ergo, Deutsche Bank, Infineon und Daimler. Es seien geschlossene und einfältige Systeme, die das Neue bekämpfen und diskreditieren.

Schiss-matische Entlarvung der Herrschenden

Eine Gemengelage, die auch den Renaissance-Schriftsteller und meinen Kolumnen-Namensgeber François Rabelais auf die Palme brachte. Seine Pöbelreden gegen die Herrschenden waren getrieben vom Geist der Erneuerung. Wenn er etwa in seinem Gargantua Pantagruel-Opus die Geistlichen und höheren Stände dem Gespött preisgibt, ihnen Fuchsschwänze und Hasenohren an den Rücken heftet oder das Messgewand des Paters mit Kutte und Hemd zusammennäht. Zog der Unglückliche sein Messgewand wieder aus, streifte er zugleich Kutte und Hemd über den Kopf und stand bis zu den Achseln splitternackt da, zeigte aller Welt seinen Zippidilderich:

„Ei was? Will uns denn der ehrwürdige Pater hier die Opferung und seinen Arsch zum Kuss bieten. Soll ihn das Sankt-Antons-Feuer küssen“, so die schiss-matischen Betrachtungen der oberen Klasse.

Von speckig abgesessenen Anzugshintern

Ähnlich ketzerisch operiert Sattelberger, wenn er auf Twitter postet: „Will Konzernsucht junger Menschen decouvrieren. Die meisten enden mit speckig abgesessenen Anzughintern in der Mitte.“ Oder: „IG Metall wäscht bei VW Hände in Unschuld. Doch Osterloh war Obereinpeitscher in USA. Agierte unverfroren als ‚Co-Manager’. Wir lieben Schutz.“ Und: „Leider persönliche Erfahrungen mit diesem Machtsystem: lässt einen nicht los! Da bin ich ‚Pain in the Neck’ bis ich Besserung sehe.“ Dann noch: „Thema Demokratie fräst sich in Bewusstsein vieler ‚abhängig Beschäftigter’, aber Unternehmen sehen nicht ihre Innovationschance.“

Musterbrecher und Social Labs

Um das Machtsystem der liebwertesten Gichtlinge der Deutschland AG aufzubrechen, bedarf es ein ganzes Sammelsurium an Aktionen, die Sattelberger in Bonn vorstellen wird: Etwa die Öffnung für Musterbrecher, Nein-Sager, Advocati Diaboli. Die Konfrontation mit Akteuren mit erkennbar anderer Handlungslogik. Neue Gruppendynamik durch Auflösung emotionaler Sperren und alter Machtdynamik. Neue Spielregeln und das Auswechseln der Spieler. „Dritte Orte“ schaffen wie exterritoriale Co-Working-Spaces, Ko-Lokationen als Arbeits-, Lern- & Koordinationsorte.

Man benötige das „Reinfräsen“ innovativer Kultur in die alte Arbeitskultur über Social Labs und über Experimentierfelder für „New Work“.

Der Dritte Weg

Die digitale Technik-Welt muss soziale Innovationen auslösen, die von einer Koalition der Veränderer vorangetrieben wird, fordert Sattelberger. Von den organisierten Interessenvertreter im Lager der Arbeitgeber und Gewerkschaften wird man da keine große Unterstützung bekommen, sagt Ole Wintermann von der Bertelsmann-Stiftung.

Es dominiert eher eine unheilige Allianz, etwa bei der Blockade von dezentralen Arbeitskonzepten. „Es findet ja auch eine Dezentralisierung und Atomisierung der Interessen statt jenseits der Tarifpartner“, erklärt Wintermann im Interview auf der IBM BusinessConnect in Köln.

Ausführlich nachzulesen in meiner Gichtlings-Kolumne für das Debattenmagazin The European.

Manager sollten in der Netzwerk-Ökonomie wie Architekten arbeiten – Abgesang auf die Macho-Elite #dieselgate #NEO15

am 30. September 2015 von gsohnin "Unterhaltung", Management, Medien, Social Web, WirtschaftHinterlasse einen Kommentar

Auch eine Möglichkeit des Krisenmanagements

Welche Management-Kompetenzen sind in Krisen wichtig? Mitnichten die Macho-Sprüche von Freenet-Chef Christoph Vilanek, der im Interview mit der Süddeutschen Zeitung den allwissenden Entscheider auf der Chefetage simulierte. Sätze wie „Das ist mit allen abgestimmt“ lösen bei ihm körperliche Beschwerden aus. Etwa mehr Harndrang? Egal. Er glaubt, dass das ganze Gefasel von Teambildung nicht „mehr“ funktioniert.

„Das stammt aus einer Zeit, in der Mitarbeiter deutlich breitere Aufgabenfelder hatten. Inzwischen sind alle Spezialisten. Wir überfordern die Menschen maßlos damit, einzuschätzen, welche Auswirkung eine fachlich richtige Entscheidung in einem Bereich auf alle anderen Bereiche hat. Diesen Überblick muss derjenige haben, der auch die Führungsverantwortung hat. Deshalb muss ein Manager heute autokratischer führen als vor 15 Jahren“, glaubt Vilanek.

Ein BWL-Sprücheklopfer aus dem Bilderbuch, der wahrscheinlich breitbeinig den Redakteuren erklärte, warum er Porsche fährt und warum er vor seiner Managerkarriere als 27jähriger auch schon Porsche gefahren ist. Solche Sympathieträger sind mir auch bei meinem VWL-Studium an der FU-Berlin über den Weg gelaufen – es waren meistens Betriebswirte, die mit schnellen Wagen unterwegs waren und am Freitag schon das Surfbrett aufs Dach schnürten. Sicher ein Klischee, aber bei manchen Zeitgenossen eben doch kein Klischee.

Autokraten sind schlechte Krisenmanager

Wäre Vilanek ein guter VW-Krisenmanager? Weit gefehlt. Er wäre genauso in die Affäre hinein gestolpert wie das autokratische Winterkorn-Regiment. Testosterongesteuerte Schönwetter-Chefs, die bei Gegenwind zu Zwergen schrumpfen und dümmliche Ehrenwort-Pressestatements vom Teleprompter ablesen.

Wer fachliche Entscheidungen und deren Auswirkungen nicht transparent diskutiert, beitreibt Seilschaften-Politik und demontiert nötige Gegengewichte, um Fehlentscheidungen zu minimieren.

„Ein Despot wie Piëch und seine despotischen Vasallen Winterkorn et al produzieren eine Kultur kalter Gier und Macht“, kommentierte Personal-Experte Thomas Sattelberger auf Twitter.

Alleinherrscher erhöhen die Wahrscheinlichkeit von Fehlentscheidungen. In Anlehnung an den Philosophen Karl Popper könnte man auch sagen: Es kommt darauf an, Institutionen so zu organisieren, dass es schlechten oder inkompetenten Herrschern unmöglich ist, allzu großen Schaden anzurichten. Das gilt für Demokratien, für Unternehmen und sonstige Organisationen. Besonders in einer Zeit, wo selbst Produkte mit der Außenwelt vernetzt sind. Dort würde die Digitalisierung jene Zusammenarbeit erzwingen, die der Gewerkschafter Osterloh bei VW einfordert.

Vernetzung erfordert Zusammenarbeit

„Aber auch hier scheint es bei Volkswagen erhebliche Defizite zu geben. Wenn im Konzern die Transparenz herrschte, die moderne IT möglich macht, müsste man sich nicht darüber streiten, wann die Information eines Mitarbeiters über das Softwareproblem an einen Chef der Motorenentwicklung und danach vielleicht an den Vorstandsvorsitzenden weitergegeben worden ist. Man wüsste es einfach“, schreibt FAZ-Redakteur Knop.

Ausführlich in meiner The European-Kolumne nachzulesen.

Ein Manager sollte in der Netzwerk-Ökonomie eher wie ein Architekt arbeiten, fordert Professor Martin Kornberger „Management Reloaded – Plan B“, erschienen im Murmann-Verlag:

„Denn beide greifen nicht direkt in das Leben der Menschen ein, aber schaffen Strukturen – Orte des Austausches, Zonen der Konzentration, Übergänge und Verbindungen – und damit Möglichkeitsräume.“

In einer vernetzten Wirtschaft liegt die Aufgabe des Managers eher bei der Bereitstellung einer Infrastruktur, die Dritten erlaubt, miteinander zu arbeiten, ohne auf einen über ihnen stehenden Manager als allwissenden Koordinator angewiesen zu sein.

„Der Netzwerkmanager gleicht eher einem Diplomaten, der Beziehungen zwischen Systemen mit Eigensinn und -logik auslotet, als dem Ingenieur, der die Zahnräder einer Maschine festschraubt.“

Wie man die geschlossenen Kasten der Wirtschaftselite durchbricht, thematisiert der ehemalige Telekom-Personalvorstand Thomas Sattelberger in seiner Keynote am ersten Tag der Next Economy Open. Thema: “Unternehmensbürger, digitale APO und Offline-Rebellen – Zusammen für Pluralismus und Transformationsfähigkeit von Organisationen”.

Zwischen Luftgitarren und Zauberberg: FAZ-Ostfriese Reents zerstückelt den Netzwerk-Experten Professor Kruse

am 15. Mai 201027. Mai 2010 von gsohnin "Web 2.0", Informationstechnik, Internet, Kreativwirtschaft, Medien, Social Web, Wirtschaft49 Kommentare

Wer Kritik an den „Internet-macht-Gehirn-weich“-Thesen des FAZ-Herausgebers Frank Schirrmacher äußert und zu den exponierten Persönlichkeiten der Netzwerk-Ökonomie zählt, muss mit empfindlichen Rundumschlägen der FAZ-Feuilletonisten rechnen. Den Anfang machte das FAZ-Dossier „Deutsche Blogger“, das nur so vor Häme triefte und nun trifft es den Psychologie-Professor Peter Kruse. Er hatte es im Interview mit der Süddeutschen Zeitung gewagt, einige zentrale Aussagen des Schirrmacher-Buches Payback in Frage zu stellen – ohne Polemik, ohne Schaum vorm Mund und ohne unter die Gürtellinie zu schlagen: „Herr Schirrmacher begeht in seinem Buch einen erstaunlichen Denkfehler durch die Einseitigkeit der von ihm gewählten Perspektive: Er betrachtet die digitale Welt ausschließlich aus dem Blickwinkel einer Person, die das Geschehen als distanzierter und bewertender Beobachter erlebt. Wer sich nicht selbst in den Netzwerken bewegt und sie als eine schwer zu ertragende Kakophonie empfindet, der fühlt sich logischerweise schnell überfordert und vielleicht sogar aggressiv belästigt. Mit seinem Buch outet sich Herr Schirrmacher als fremdelnder Netzwerk-Besucher, als Zaungast, der einer wilden Party gleichermaßen neugierig wie irritiert aus der Ferne zuschaut“, so Kruse.

Auf nahezu jeder Seite von „Payback“ spüre man das Unwohlsein des Autors angesichts des realen oder befürchteten Kontrollverlustes: „Herr Schirrmacher vertritt offenkundig die Idee, dass es die Aufgabe des Individuums ist, sich die Welt untertan zu machen, sie zu beherrschen oder wenigstens zu bewältigen – alles eine Frage guten Managements. Er konstruiert einen scharfen Gegensatz zwischen den Netzen und den Nutzern. Mit der sozialen Software des Web 2.0 hat ein derartiger Gegensatz seine Gültigkeit eingebüßt. Das Netz ist kein schrilles Informationsmedium mehr, das man vorsichtig und möglichst geschickt nutzen sollte, sondern es ist selbst zu einem faszinierenden Kommunikations- und Lebensraum geworden, den es zu erkunden und mitzugestalten gilt“, soweit die wichtigsten Passagen des Kruse-Interviews, die das FAZ-Feuilleton wohl als Majestätsbeleidigung wertet. Denn der FAZ-Literaturredakteur Edo Reents, Thomas Mann-Experte, Popmusik-Kritiker und als gebürtiger Ostfriese Mitglied des FC Bayern München (!?), hat gegen Kruse mit der Keule einer „Gegenrecherche“ ausgeholt. Schon in der Überschrift wird deutlich, wo der Hase hinläuft:

„Der Vollweise: Peter Kruse gilt im Internet als Guru. Er weiß das Einfache kompliziert zu erklären und berät Firmen und Politiker. Zumindest sagt er das“.

Kruse also ein Blender, ein Berater, an den sich kein Kunde erinnern kann, ein Empiriker, der keine repräsentativen Studien vorlegt, ein Redner ohne Substanz? All das versucht Reents zu belegen oder er unterstellt es zumindest. Beispiel: „Die Nextpractice-Homepage führt eine ‚Kundenliste‘ mit mehr als fünfzig bekannten Firmen, von Agfa und BASF über Media Markt bis hin zu Obi und VW. Hört man sich dort jedoch um, so ist nicht ein einziger Pressesprecher auf Anhieb in der Lage, Auskunft zu geben; niemand unter den Pressesprechern hat von dieser Firma oder deren Leiter jemals etwas gehört„, schreibt Reents.

Hat der FAZ-Schreiber wirklich alle Pressesprecher angerufen? Da der Artikel am Wochenende erschienen ist, kann ich das schwerlich überprüfen. Kein Pressesprecher wird von Reents namentlich benannt, so dass es wohl noch schwerer fällt, bei großen Unternehmen mit personell gut ausgestatteten Kommunikationsabteilungen die Behauptungen von Reents zu verifizieren. Vielleicht könnte Reents noch ein paar Namen nachträglich auf der Website seiner Zeitung nennen – dann kann man gezielter nachfassen. Fraglich ist auch, ob Unternehmenssprecher von Konzernen überhaupt dazu in der Lage sind, über alle Beratungsprojekte der eigenen Organisation aus dem Stegreif Auskunft zu geben.

Ein Blick in die Hoppenstedt-Firmendatenbank macht klar, dass die nextpractice GmbH mit vier Geschäftsführern über ein breites Leistungsspektrum verfügt: „Geschäftstätigkeit: Unternehmensberatung, Marktforschung, Vermarktung von Softwarelizenzen, Vertrieb von Hard- und Software, Schulungen, Serviceleistungen und Programmierleistungen“. Pressesprecher sind keine Controller oder Einkäufer von Leistungen für Unternehmensberatung, Webprojekten, Changemanagement, Personalentwicklung, Schulungen, Marktforschung und Informationstechnologie. Sie können das auf Knopfdruck gar nicht parat haben. Zudem wird wahrscheinlich nicht alles vom gelernten Psychologen Kruse repräsentiert. Wie hat Reents nachgefragt? Kennen Sie Herrn Kruse, den Internetguru? Arbeiten Sie mit der Firma nextpractice zusammen? Hat er auch nach den drei weiteren Geschäftsführern gefragt (Andreas Greve, Frank Schomburg, Thorsten Schomburg)? Diese wichtigen Punkte hat der FAZler eher nicht in den Mittelpunkt seiner Recherchen gestellt – sonst wäre sein Artikel nicht so vernichtend ausgefallen. Zumindest erfahren wir, dass man bei BASF, Daimler-Benz und Thyssen nach Tagen herausfand, dass es einmal eine Zusammenarbeit gab, über die jedoch nichts Näheres gesagt wird. Warum auch.

„Bei Eon Ruhrgas hat Kruse über sein Steckenpferd, das sogenannte Change Management, referiert. Andere Firmen, zum Beispiel Obi, wo Kruse einmal einen Vortrag gehalten hat, oder Media Markt, wo ihn zumindest heute niemand kennt, erfahren erst durch diese Nachfrage davon, dass Nextpractice sich mit ihrem Namen schmückt“, behauptet Reents. Wussten diese Firmen, dass sie indirekt als Zeugen für die „Gegenrecherche“ herhalten? Dazu gibt es in den nächsten Tagen hoffentlich einige klärende Statements der zitierten Unternehmen.

Reents bringt noch ein weiteres „Faktum“:

„Kruse berichtete einem Journalisten davon, dass seine Firma im Jahre 2008 fünfhundert EU-Parlamentarier in Fragen von Ökologie und Umweltschutz miteinander ‚vernetzt‘ habe. Nachfragen in Brüssel aber ergeben, dass niemand unter den Fraktionsvorsitzenden der Parteien und auch niemand unter den befragten Mitgliedern des Umweltausschusses, egal, welcher Partei, mit Nextpractice etwas anzufangen weiß. Auf Anfrage erklärt Kruse, man habe damals bei einem Referentenmarathon zu Klimafragen ‚Vernetzungstechnologie‘ zur Verfügung gestellt, also im Wesentlichen ‚ein Laptop-Netzwerk aufgebaut'“, führt Reents aus. Auch hier kann ich mir schwerlich vorstellen, dass Fraktionschefs oder Ausschussmitglieder darüber Auskunft geben können, welche Dienstleister für den Aufbau von IT-Infrastrukturen aufgewählt wurden. Das Projekt wurde 2008 realisiert. Welche Fraktionschefs und Ausschussmitglieder hat Reents befragt? Die, aus der alten Legislaturperiode, die 2009 endete oder jene nach der Europawahl, die im vergangenen Jahr stattfand? Es soll ja doch die eine oder andere personelle Veränderung gegeben haben.

Die Angriffe von Reents zielen nicht nur auf die geschäftliche Seite von Professor Kruse. Fraglich soll auch seine wissenschaftliche Expertise sein, wenn es um empirische Arbeiten geht: „In der Regel werden von Nextpractice weniger als zweihundert Personen befragt; dafür wird das mit dem Attribut ‚qualitatives Interview‘ versehen – als hätten alle anderen Interviews keine Qualität. Auf den Anspruch auf wissenschaftliche Seriosität, darauf, etwas Relevantes über unsere Gesellschaft auszusagen und sie über Beratung auch zu beeinflussen, reagiert man in Fachkreisen mit Gelächter. Ursula Dehm, die beim ZDF seit vielen Jahren Medienforschung betreibt, kriegt sich gar nicht wieder ein: ‚Da dreht sich einem das Empiriker-Herz um. Das ist quirliger Nonsens.'“ Kennt Reents nicht den Unterschied zwischen qualitativen und quantitativen Analysen? Ich glaube nicht, dass Kruse unterstellt, dass andere Interviewmethoden keine Qualität besitzen. Er sprach von qualitativen Interviews. Selbst ein Journalist, der Germanistik, Publizistik und Philosophie studiert hat, sollte kapieren, wo der Unterschied liegt. Schauen Sie, lieber Herr Reents, in ein Lehrbuch der Psychologie. Selbst eine Google-Suchanfrage hätte Sie schlauer machen können. Sind empirische Arbeiten nur aussagekräftig, wenn sie mit Stichproben von 1.000 oder 2.000 Befragten arbeiten? Haben Sie sich mit der wirklich ausführlich mit der Studie von Kruse beschäftigt, Herr Reents? Konnte Frau Dehm einen Blick auf die Methodik der qualitativen Interviews werfen? Nicht nur die Stichprobe ist für empirische Studien entscheidend. Ebenso essentiell ist die Qualität des Fragebogens? Das alles bleibt im Dunkeln. Alle weiteren Breitseiten von Reents gegen Kruse will ich nicht weiter kommentieren. Die Thesen von Kruse zum Web 2.0, seine Reden und Interviews können kritisch reflektiert werden. Das steht bei Reents aber gar nicht im Vordergrund. Es geht um die Reputation von Kruse – und da sind die Recherchemethoden des Literaturredakteurs höchst fragwürdig.

„Alles, was er anpackt, ist funky“ – das gilt mit Sicherheit für Peter Wolf, einst Sänger der J. Geils Band. Er wird von Reents in der gleichen Ausgabe der FAZ porträtiert. Und da findet man einen Satz, der den Leser der Kruse-Abrechnung nachdenklich machen müsste: „Man muss im Rock ’n‘ Roll mit vielem rechnen, dies aber war nicht absehbar. Oder doch?“

Siehe auch:
Pöppel pöbelt gegen Facebook: Die ewige Wiederkehr der Schirrmacher-Theoreme im FAZ-Feuilleton.

Spiegel Online: „Jesus ist zu gut. Das macht ihn langweilig“

Carta: Volljournalismus. Wie die FAZ Peter Kruse erledigt

evangelisch.de: Alle haben immer recht

„Mein“ Oster-Konjunkturpaket II: iPhone für alle Studenten, Wireless City und eine Neuauflage der Breitbandinitiative

am 9. April 2009 von gsohnin "Apple", "Dienstleistungsökonomie", "iPhone", Dienstleistungen, Forschung, Hochschule, Informationstechnik, Internet, Kommunen, Kreativwirtschaft, Management, Medien, Telekommunikation, USA, Wirtschaft, Wissenschaft1 Kommentar

Im Konjunkturpaket II der Bundesregierung findet sich als Beschluss 1 „Zukunftsinvestitionen der öffentlichen Hand“, und darin die Aussage: „Investitionsschwerpunkte sind der Bildungsbereich, insbesondere Kindergärten, Schulen, Hochschulen und die Infrastruktur, insbesondere Verkehr, Krankenhäuser, Städtebau und Informationstechnologie.“ Hier bieten genügend Möglichkeiten, um kurzfristig die Kommunikations-Infrastruktur und Anwendungen voranzutreiben. Bedarf gibt es in Deutschland hinreichend. Neben den nach wie vor DSL-technisch nicht erschlossenen rund 700 Ortsnetzen existiert ein Bedarf in vielen Ortsnetzen, in denen DSL nur mit geringen Bandbreiten verfügbar ist. Laut Bericht des Verbandes Bitkom waren in Deutschland im Februar 2009 erst 58 Prozent der Haushalte mit Breitbandzugängen erschlossen. Die Zugänge mit 16 Mbit/s Bandbreite oder mehr und somit die wirklich multimedialen Zugänge sind noch deutlich in der Minderheit.

Da die einzelnen Netzbetreiber jeweils für sich Geschäftspläne rechnen müssen zur Erschließung der Ortsnetze oder der Hauptverteiler der Telekom, sind die ländlichen Regionen mit ihren durchschnittlich größeren Distanzen und damit dem höheren Aufwand und zusätzlich geringer Kundendichte immer benachteiligt.

Hier können Länder und Kommunen eingreifen, sozusagen als Neuauflage der Breitbandinitiative von 2002. Gemeinschaftliche Förderkonzepte und Co-Finanzierungen bieten mit den neuen technischen Möglichkeiten wie ADSL2+, Reach-Extended ADSL, FTTH (Fiber to the home) oder Long Term Evolution (LTE) viele Ansätze für eine flächendeckende Versorgung mit schnellen Breitbandzugängen. Da Breitbandzugänge als ein wesentlicher Faktor für Produktivitätszuwächse gelten – Südkorea hatte schon 2007 rund 90 Prozent aller Haushalte mit Breitband-Internet versorgt – könnte das Konjunkturpaket II hier zur Schaffung einer leistungsfähigen Informationsgesellschaft beitragen.

Generell verfügbare Breitbandzugänge mit wirklich hoher Bandbreite stellen auch die Voraussetzung für Anwendungen wie Cloud Computing, IP Centrex und Software-as-a-service (als gehostete Lösung) dar, also für die Unabhängigkeit des Anwenders und seiner Endgeräte von lokal installierter Technologie. Das erleichtert gleichzeitig die Entwicklung von echten Managed Services.

Für Kommunen und Städte liegt die Umsetzung einer „Wireless City“ nahe, einem auf mobilen Breitbandzugängen basierenden Service. Hier können Zugang, Authentifizierung und Abrechnung für komplett mit WLAN ausgeleuchteten Einkaufszonen, Innenstädten und Verkehrsknotenpunkten zusammengefasst werden, verbunden mit mobiler Navigation, Veranstaltungskalendern, kulturellen Angeboten und Shopping-Führern.

Gerade bei Navigationssystemen im Handheld-Format geht der Trend hin zur WLAN- und 3G-Vernetzung und auch zur Fähigkeit, Videos abzuspielen. Sie bieten sich als ideales Endgerät für Einkaufsbummel und Städtetouren an. Derartige Konzepte für eine „Wireless City“ hat bereits die Wolfsburg AG ausgearbeitet – ein Gemeinschaftsunternehmen der Stadt Wolfsburg und der Volkswagen AG. Nun fehlt es noch an Visionen und Entscheidungsfreude der Kommunen – was ja nichts Neues ist. Aktuell beschränken sich die Infrastrukturprojekte der Kommunen eher auf klassische Baumaßnahmen, also auf die Sanierung der öffentlichen Bausubstanz. Hochschulen sind abseits der technischen Studienfächer häufig noch immer informations- und kommunikationstechnisch unterentwickelt. So erschlagen sich in Köln in den Uni-Cafeterien, um einen WLAN-Empfang zu bekommen. Nicht gerade eine smarte Lösung für Wissensarbeiter des 21. Jahrhunderts.

Einige Hochschulen sind aber bereits mit dem Thema „Wireless Campus“ beschäftigt, nämlich der kompletten WLAN-Abdeckung des Campusgeländes und dem entsprechenden Angebot aller Dienste über HTML-Browser. Hierüber lassen sich Bibliothekszugriffe, Downloads von Vorträgen, Online Recherchen bis hin zum Videostreaming von Vorlesungen mobil und flachendeckend anbieten. Diese Dienste können von Studenten wie auch Dozenten über die verschiedensten Endgeräte genutzt werden. Das klassische „Schlange stehen“ zur Einschreibung, Seminarregistrierung, bei der Nutzung von Bibliothekscomputern gehört dann der Vergangenheit des vordigitalen Zeitalters an. Bleiben noch die Schlangen an den Essensausgaben der Mensen als nostalgische Reminiszenz, zumindest wenn die Qualität der Küche stimmt. Was an der FU-Berlin selten der Fall war – außer wenn es Grießbrei mit Kirschen gab….Siehe auch den Bericht über den Vorschlag für die Uni Köln, allen Studenten als Gegenleistung für die Studienzwangsabgaben ein iPhone auszuhändigen. Das wurde sofort mit einem wütenden Anruf des Uni-Pressesprechers beantwortet. Dahin sollte aber der Weg einer modernen Hochschule gehen. Ansonsten macht es halt die Uni München schneller, dann werden sich die Verantwortlichen der Domstadt auch wieder ärgern.