Ausgepresste Zitronen widersetzen sich #VW #Zulieferer

Die guten Zeiten
Die guten Zeiten

„Working together to win“ war eine der zentralen Botschaften des baskischen Topmanagers José Ignacio Lòpez de Arriortúa. In der Öffentlichkeit reduzierte man den früheren GM- und VW-Manager auf das Image des gnadenlosen Kostenkillers, der vor allem die Zuliefererindustrie auspresste, wie eine Zitrone. Vor einiger Zeit habe ich dazu eine Story geschrieben und Insider der Branche befragt. Tenor: Der Kosten- und Wettbewerbsdruck in der Nach-Lopez-Ära hat sich dramatisch verschärft und führt zu einer weiteren Konzentration der Auto-Branche. Die Konzerne verfolgen eine globale Strategie mit entsprechenden Auswirkungen für die mittelständisch geprägten Zulieferer: Nur wenige Firmen in Deutschland sind in der Lage, diesem Anspruch gerecht zu werden.

Die Zahl der direkten Zulieferer nimmt ab. Man muss in der Lage sein, ein Frontend nicht nur in Europa, sondern auch in anderen Weltregionen herzustellen:

„Und das heißt, man muss ein internationales Netzwerk mit dem entsprechenden Lieferanten-Management aufbauen. Das ist eine unverzichtbare Voraussetzung, um modulare Systeme und die notwendige Integration zu realisieren“, so der Geschäftsführer eines großen mittelständischen Unternehmens.

Zulieferer tragen finanzielle Risiken

Autokonzerne konzentrieren sich vor allem auf den Verkauf und den Service rund ums Auto. Dazu zählen Bankgeschäfte, Versicherungen und das Leasinggeschäft. Den Rest drücken sie weg an die Lieferanten, die immer mehr finanzielle Risiken stemmen müssen.

Ein radikaler Wandel der Branche ergibt sich auch aus der Reduzierung der Neuentwicklungszeiten. Früher lag der Lebenszyklus eines Fahrzeugs bei sieben bis acht Jahren. Mittlerweile kommt ein Facelift im Schnitt nach drei bis vier Jahren. Hinzu kommt noch, dass Zulieferer in einer wesentlich kürzeren Entwicklungszeit immer wieder mit Änderungswünschen des Kunden konfrontiert werden. Um adäquat darauf reagieren zu können, müssen die beauftragten Unternehmen in der Entwicklungsphase wesentlich mehr Ressourcen zur Verfügung stellen. Ausführlich nachzulesen in meiner heutigen Notiz-Amt-Kolumne für die Netzpiloten.

Wenn man sich den aktuellen Zoff von VW mit Zulieferern anschaut, sollte man die Vorgeschichte und den aktuellen Status der Praktiken von Auto-Konzernen im Gedächtnis behalten.

Top-Manager: Habitus wichtiger als Qualifikation #Sommerinterview mit @th_sattelberger

Thomas Sattelberger hat sich seinen rebellischen 68er Geist bewahrt
Thomas Sattelberger hat sich seinen rebellischen 68er Geist bewahrt

Der Start in die ichsagmal.com-Sommerinterview-Saison hat es in sich. Der frühere Konzernvorstand Thomas Sattelberger hat ordentlich aus dem Nähkästchen geplaudert.

Bei Facebook Live waren es 90 Minuten (bislang die Livestreaming-Obergrenze) und über Hangout on Air haben wir noch 30 Minuten oben drauf gelegt.

Langeweile kommen in den 120 Minuten nicht auf. Etwa die Aussagen zu Aufsichtsräten in Deutschland: Wer sich die Aufsichtsräte wie bei VW näher anschaut, weiß, warum es keine richtige Aufsicht gibt.

„Da sitzen die Familienmitglieder Piech und Porsche, da sitzen zwei ruhige Vertreter aus Katar, da sitzt eine Bankerin aus der befreundeten Wallenberg-Familie, das Land Niedersachsen und die wohlgestimmte Arbeitnehmerseite. Wir alle wissen, was da passiert. Das ist eine Konstruktion, um als Arbeitsbeschäftigungsmaschine für Niedersachsen zu dienen“, führt Sattelberger aus.

Von wirklicher Kontrolle könne da nicht gesprochen werden.

Oder das Thema der Auswahlkriterien für Vorstände: Habitus statt Qualifikation

Nominierungen für Vorstandsposten würden leider im Verborgenen laufen. Die Entscheidung der Telekom, ihn als Personalvorstand an Bord zu holen, sei kladendestin auf einem Schloss in der Nähe von Berlin abgelaufen. Oben zähle nur noch der Eindruck im Gespräch. Habitus sei dabei wichtiger als die Qualifikation.

„Das ist nur ein kleines Referenzsystem. Unterhalb der Top-Etage sieht das anders aus. Da kommt eine ausgefeilte und sehr valide psychologische Eignungsdiagnostik zum Einsatz“, weiß Sattelberger.

Würde man dieses Verfahren auch bei Top-Managern als Hürde setzen, könnte man schnell erkennen, das viele von denen einen Schatten in der Birne haben – neurotisch, aggressiv, machiavellistisch und teilweise auch psychopathisch.

„In einer guten Eignungsdiagnostik kommt man an solche Themen ran. Aber oben wird die nicht mehr angewandt. Das wissenschaftliche Auswahlverfahren gibt es für das gemeine Volk. An der Unternehmensspitze zählt nur noch der Habitus“, so Sattelberger.

Um das zu ändern, fordert er eine Corporate Governance, die ein strengeres Regelwerk erstellt und Fehlverhalten sanktioniert. Man brauche Störenfriede im Vorstand und eine Graswurzelbewegung im Unternehmen. Es müsse eine Personalfunktion geben, die souveräner agiert. Sattelberger fordert eine konsistente kritische Medienbranche als Kompass für gutes Unternehmertum und gutes Management. Fehlentwicklungen und Korruption müssten kontinuierlich angeprangert werden. Zudem brauche man analog zu Politikern eine ManagerWatch-Plattform und eine digitale APO, um den zivilgesellschaftlichen Druck zu erhöhen. Ausführlich nachzulesen in meiner Notiz-Amt-Kolumne für die Netzpiloten.

Dazu passt dann auch die Hangout-Runde am 8. August, um 16 Uhr:

Und die nächste netzökonomische Käsekuchen-Runde am Tag des Mauerbaus, also am 13. August, um 16 Uhr. Die läuft dann über Facebook Live.

Lust auf ein Sommerinterview? Dann einfach bei mir melden für die Terminabsprache. Am besten in Bonn-Duisdorf, dann muss ich die Technik nicht rumschleppen.

Man hört, sieht und streamt sich 🙂

VW fehlt die Demut – Aufsichtsrat erteilt dem Vorstand und sich selbst Absolution

Mit meiner ersten Titelstory für das Boardreport-Magazin liege ich wohl goldrichtig
Mit meiner ersten Titelstory für das Boardreport-Magazin liege ich wohl goldrichtig

Es ist schon erstaunlich, wie der VW-Konzern mit der Aufklärung des größten Skandals seiner eigenen Firmengeschichte umgeht. Halbherzige Entschuldigungen werden vom Teleprompter vorgelesen, Entschädigungen werden nur mit größtem Druck für die Kunden in den USA gewährt und ein nicht unumstrittenes Vorstandsmitglied wird zum Vorsitzenden des Aufsichtsrats ernannt:

„Alte Böcke sollte man nicht zu Gärtnern machen. Das hilft nichts. Der neue Aufsichtsratsvorsitzende Hans Dieter Pötsch war zwölf Jahre lang VW-Finanzvorstand. Der hat das gesamte Machtgebaren des Wolfsburger Konzerns nicht nur erlebt, sondern mitgestaltet. Er trägt Mitverantwortung in der Organhaftung für mangelnde Sorgfaltspflicht“, so der ehemalige Telekom-Personalvorstand Thomas Sattelberger im Interview mit ne-na.de.

Jetzt geht der alte Bock Pötsch noch einen Schritt weiter. Die Hauptversammlung am 22. Juni soll ihm sowohl für seine Arbeit als Finanzvorstand und für seine Tätigkeit als Chef des Aufsichtsrate erteilen.

„In beiden Jobs ist Pötsch alles andere als umstritten. Dennoch hat ihm das Kontrollgremium nun Absolution erteilt. Einstimmig, auch wenn der Entscheidung eine lange Debatte voranging“, schreibt das Handelsblatt.

Alle 20 VW-Kontrolleure stimmten für eine Entlastung für das Geschäftsjahr 2015, also das Jahr der Aufdeckung des Abgasbetruges, der wohl die Bilanz mit rund 16 Milliarden Euro belasten wird. Belege für eine Beteiligung der Vorstandsmitglieder seien bislang nicht gefunden worden. Das gelte auch für Pötsch und für den zurückgetretenen Teleprompter-Vorstandschef Martin Winterkorn.

Ist irgendetwas bislang endgültig aufgeklärt und der Öffentlichkeit kundgetan worden? Eher nicht. Selbst die Staatsanwaltschaft Braunschweig und die US-Behörden haben ihre Ermittlungen nicht nicht abgeschlossen. Auf welcher Basis kann man da eine Entlastung erteilen.

Es bleibt dabei. Die VW-Manager sind nicht in der Lage, ihre Überheblichkeit abzustreifen. Der Sinologe Harro von Senger vergleicht das mit dem Strategem des leidenden Fleisches. Wenn man als Geschäftsmann oder Geschäftsfrau Fehler macht, hilft nur noch eine sofortige und schonungslose Offenlegung aller Missstände. Man muss auf die Knie gehen und sich unter Tränen entschuldigen.

„Nicht so oberflächlich, wie es die VW-Manager getan haben. Man muss den Eindruck gewinnen, dass sie sich wirklich schämen gegenüber den Käufern in der ganzen Welt. So etwas kommt den stolzen VW-Managern niemals in den Sinn.“

Was so alles falsch lief bei VW, haben wir ausführlich in der Januar-Ausgabe von Boardreport beleuchtet. Sende Euch gerne das Heft als pdf. Schickt mir einfach eine E-Mail an: gunnareriksohn@gmail.com oder hinterlasst hier einen Kommentar.

Warum VW-Chef Müller agile Führungsmethoden braucht #Boardreport

VWStory

Willms Buhse hat in seinem Blog sehr nette Worte über mich veröffentlicht :-):

„Zunächst einmal möchte ich Gunnar Sohn gratulieren. Der hat ein tolles, neues Magazin herausgebracht: Boardreport – ein Magazin für Manager, Geschäftsführer, Vorstände und andere Interessierte. Als Printausgabe! 😉 Und das erste befasst sich mit der Misere rund um VW. Vordergründig. Hintergründig geht es um die Managementkultur, die VW und natürlich auch jeder andere Konzern – gleich welcher Branche – braucht, um im digitalen Zeitalter erfolgreich zu sein.“

Grund genug, Euch hier die komplette Story zum Schwerpunkt der aktuellen Ausgabe von Boardreport zu präsentieren – das nächste Heft erscheint Ende März.

Ende März gibt es wieder eine offene Redaktionssitzung von Boardreport via Live-Hangout :-)
Ende März gibt es wieder eine offene Redaktionssitzung von Boardreport via Live-Hangout 🙂

Der Dieselskandal von VW hat das innerste Selbstverständnis eines Landes getroffen, das sich immer noch als ein großes Ingenieurbüro und als Talentschmiede des Maschinenbaus versteht. Im internationalen Ansehen steht Deutschland für technologische Exzellenz, Perfektion und Zuverlässigkeit. Und genau deshalb reagieren wir auf die softwaregesteuerte Abgasmanipulation in Wolfsburg so fassungslos. In den USA muss der Konzern mit Strafzahlungen von rund 18 Milliarden Dollar rechnen. Dazu kommen Luftverschmutzungsklagen von Bundesstaaten und Kreisen wie Harris County in Texas, die sich auf mehr als 100 Millionen Euro belaufen. Tennessee debattiert, ob VW Subventionen von 900 Millionen Dollar zurückzahlen muss. Schwer abschätzbar sind die Schadensersatzforderungen von Sammelklagen und Strafen. In Australien könnten über 600.000 Euro fällig werden – pro manipuliertem Auto. Betroffen sind Millionen Fahrzeuge und weit mehr erzürnte Kunden.

Händler und Kunden besser informieren

„Man beklagt im Top-Management zwar den Niedergang des Aktienkurses, ist als Weltkonzern aber nicht in der Lage, Kunden und Händler zu informieren und sich persönlich zu entschuldigen“, kritisiert der Kommunikationsexperte Frank Michna.

VW sei im September mit dem Dieselgate konfrontiert worden und agiert in der Öffentlichkeit mit angezogener Handbremse.

„Der Handel erfährt vom Hersteller nichts. Entsprechend wenig kommt beim Kunden an. Es gibt ein internes Kommunikationsproblem bei VW. Mit der Entlassung des Pressesprechers bestraft man eine Führungskraft, die an der Misere am wenigsten beteiligt ist. VW gibt zwar Designvorgaben für die Gestaltung des Verkaufsraums raus, die bis zur Serviette und Kaffeetasse reichen, aber es ist nicht möglich, eine eindeutige Kommunikationsstrategie für alle Ebenen des Unternehmens zu formulieren“, so Michna.

Bitter für jene Kunden, die für einen VW-Golf 40.000 Euro bezahlt haben und nicht wissen, was ihr Fahrzeug in drei Jahren noch wert sei.

Obertechniker sind nicht automatisch gute Manager

Schuldeingeständnisse, hektische Personalwechsel und Krisensitzungen dominieren im Wochentakt die Schlagzeilen. Eingestanden wird im VW-Konzern nur das, was sich ohnehin nicht mehr leugnen lässt. Souveränes Krisen-Management sieht anders aus. Konturen eines Reinigungsprozesses lassen sich noch nicht erkennen.

Angstkultur, Gruppendruck und die Tendenz, „wegzusehen, solange das Ergebnis stimmt“ sind Kontextbedingungen, die das Fehlverhalten im Konglomerat VW-Audi-Porsche möglich machten, so die Analysen von Peter Kinne, Dozent an der FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen. Die Vorstände verstanden sich als Obertechniker und der Konzernchef als Überingenieur, die alle zwei Wochen die Entwickler und Produktionsplaner an den so genannten „Schadenstisch“ versammelten, um neue Modelle im Hauruckverfahren technische Probleme und sonstige Mängel zu beseitigen. Das von Ferdinand Piech etablierte und von Winterkorn weitergeführte Führungsverständnis beruhte auf perfektionistischem Drill. Kritische Rückmeldungen waren eher unerwünscht. Der neue Chef Matthias Müller, der wie Audi-Vorstand Rupert Stadler aus der Winterkorn-Denkschule stammt, müsse eine neue Kultur schaffen, bemerkt Bernd Ziesemer in einer Kolumne für die Zeitschrift Capital:

„Was mit dem Betrug am Kunden und an den Umweltbehörden endete, begann mit dem verbohrten Versuch, eine neue Technik auf Biegen und Brechen durchzusetzen.“

Der „Clean Diesel“ als strategisches Lieblingsprojekt Winterkorns leitet nach Ansicht des ehemaligen Telekom-Personalvorstands Thomas Sattelberger die Götterdämmerung des Verbrennungsmotors ein. Was man in Wolfsburg hoch und runter betet, beruhe auf einer alten Technologie, die mit Software-Mogeleien aufgehübscht wurde, um im Verdrängungswettbewerb letzte Marktanteile zu erobern. „Das Thema ist nun endgültig zu Ende“, betont Sattelberger gegenüber Board Report.

In die VW-Führungsetagen wandern nach Analysen von Professor Lutz Becker meistens Ingenieure nach oben, die in Aachen studiert haben und vom Traum besessen sind, ein 12-Zylinder-Auto zu bauen.

„Vieles, was jetzt passiert, zerstört diesen Traum“, sagt der Studiendekan der Fresenius-Hochschule in Köln.

Die Hackordnung im VW-System funktionierte nach dem Prinzip der Selbstbestätigung.

VW braucht neue Expertise für E-Mobilität und Software

Jetzt stehe VW-Chef Müller vor der Herausforderung, unterschiedliche Angriffe zu überstehen.

„In der Mittelklasse mit A3, A4, A6, Golf und Passat ist man noch stark. Aber auch hier fehlen bahnbrechende Innovationen. Man ist im VW-Konzern zu stark auf die Bewahrung des Brot-und-Butter-Geschäftes fixiert“, meint Becker im Telefoninterview mit Board Report: „Ich sehe die Gefahr, dass VW im Sandwich aufgefressen wird. Der Head of Audi in den USA versteht Tesla als Role Model, also läuft man da schon hinterher. Von dort kommt der Druck von oben. Die Japaner drücken von unten. Wenn VW nicht konsequent seinen Kernmarkt innoviert, also herausragende E-Mobilität in den Markt drückt, wird es eng werden. Die Elektrifizierung des Antriebs wie beim E-Golf unter Beibehaltung des Power Trains ist nur ein halbgares Konzept. Die digitalen Geschäftsmodelle sind einfach anders. Das ist bei VW einfach nicht angekommen.“

Becker merkt das als Audi-Fahrer jeden Tag. Etwa bei der Lektüre des unverständlichen Handbuchs. Anachronistisch sei auch die Start-Stop-Automatik, die er als Beweis heranzieht für das Ende eines technologischen Lebenszyklus. Innovationskompetenz mutierte zu einem Absurditäts-Gadget.

„Die Software in meinem A6 ist auf dem gleichen Usability-Niveau wie meine Philips Universal Fernbedienung für TV und Video in den 1990er Jahren. Und die war damals schon schlecht“, weiß Becker.

Falsche Managementlehre

Hier stehe sich die Ingenieurs-Organisation von VW selbst auf den Füßen. Die Ursache sieht der Hochschulprofessor im Business Reengineering.

„Das ist für mich die größte Erbsünde der Managementlehre aus den 1980er Jahren. Man kann soziale Organisationen nicht Reengineeren, weil es keine simplen Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge gibt. Kultur kann man nur durch Narrative und vorgelebte Praktiken ändern. Die Prozesse zur Diffusion dauern in großen Organisationen natürlich lange. Trägheitsmomente und Verharrungsvermögen haben da eine andere Qualität. Deshalb macht es Sinn, kleine und selbständig agierende Kerne zu bilden.“

Nach Auffassung des Wirtschaftshistorikers Klemens Skibicki wird im Top-Management von VW nicht genügend getan, die neue Agenda des Netzwerkökonomie zu meistern.

„Dabei geht es sowohl um vernetzte Menschen als auch um vernetzte Dinge, die gemeinsam das ‚Internet of everything’ ausmachen. In diesen Rahmenbedingungen werden viele Wertschöpfungsprozesse und die meisten Kommunikationsprozesse neu definiert, so dass diese mit Messgrößen der alten Welt kaum erfasst werden können. So macht es mir Sorgen, dass der heutige Vorstandsvorsitzende Müller noch in seiner Rolle als Porsche-Chef äußerte, den Silicon Valley-Aufsteiger Tesla ignorieren zu wollen, die seien schließlich ein Startup, das Verluste mache und deswegen könne er auch nichts dazu sagen. Nicht nur angesichts des Umstandes, dass Tesla zu diesem Zeitpunkt eine doppelt so hohe Marktkapitalisierung wie Porsche hatte, finde ich eine solche Aussage sehr anmaßend. Ich hätte hier keine Angst und Ehrfurcht aber zumindest Respekt sowie Interesse an den Gründen für den Erfolg des Aufsteigers erwartet.“

Vernetzungskompetenz

Tesla denke weniger in „verkauften Autos“, sondern in vernetzten Mobilitäts- und Energiesystemen. Das kalifornische Unternehmen betrachte dabei seine Kunden als Teil des Systems.

„Das entspricht dem digital vernetzten Zeitalter weitaus mehr als ich es bei deutschen Herstellern beobachte. Der frühere Tesla-Deutschland-Chef sagte vor ein paar Monaten noch sinngemäß, dass die Tesla-Fahrer die besten innovativen Testimonials sind und klassische Kommunikationsmaßnahmen in den Schatten stellen.“

In Zeiten von Social Media seien klassische Marketing-Budgets nicht mehr nötig, wenn das Produkt cool sei.

„Ich denke, eine solche Aussage würde bei VW niemanden über die Lippen kommen. Der derzeitige Skandal unterstützt das Gefühl, dass nicht verstanden wird, dass man in der Transparenz des digitalen Zeitalters nichts mehr unter den Teppich kehren kann und negative Faktoren ein Unternehmen weitaus schlimmer treffen als in der Vergangenheit“, führt Skibicki gegenüber Board Report aus.

VW-Chef Müller stehe vor einer Radikalkur seines Unternehmens. Das erfordere ein anderes Verständnis von Geschäftsmodellen, die datengetrieben sind und weniger nach der Logik des Industriezeitalters funktionieren. Mechanische Komponenten spielen kaum noch eine Rolle. In Zeiten nach dem Verbrennungsmotor steigt die Relevanz von Internet-Technologien und Software-Anwendungen. IP-Netzwerke, Algorithmen sowie digitale Plattformen bestimmen das Geschäft und nicht mehr die Produktion von Komponenten. Wer das Betriebssystem besitzt, verfügt über zentralen Zugang zu den wichtigsten Datenquellen. Ähnliches erlebten die Netzbetreiber in den vergangenen Jahren. Nicht mehr der Leitungsbau generiert Umsätze, sondern das Geschäft mit Daten. Und hier dominieren Apple, Google, Amazon und Co. und nicht Telefonica, Telekom oder AT&T.

Müller braucht externe Führungskräfte aus der Software-Industrie

VW ist auf dem Weg, in eine ähnliche Situation zu geraten wie IBM zu Beginn der PC-Ära. Das Betriebssystem überließ man Microsoft und im übriggebliebenen Hardware-Geschäft wurde IBM austauschbar. Um das zu verhindert, braucht die VW-Führung unter Müller externe Führungskräfte aus der Software-Industrie, empfiehlt Willms Buhse, Experte für Digital Leadership.

„Man sollte sich in Wolfsburg an den Methoden des agilen Managements orientieren und die sehen anders aus als in den klassischen Industrieunternehmen.“

Agile Programmiermethoden bauen ein System ohne Pflichtenheft wie einen App-Store mit vielen kleinen Anwendungen darin. Systemarchitekten und Vertreter der Anwender entscheiden gemeinsam, welche Funktionen wirklich gebraucht werden. Es sinkt die Gefahr, nach einer langen Planung am Reißbrett ein völlig veraltetes System in Betrieb zu nehmen.

Bei der agilen Programmierung wird stärker das Unvorhersehbare einkalkuliert. Unmittelbares Feedback ist möglich. Wenn eine Entwicklung misslingt, kann sie schnell wieder entfernt und verändert werden, ohne große Flurschäden zu produzieren.

Agile Methoden statt Zentralismus

„Zentral gelenkte, hierarchische Organisationen sind in ihrer starren Verfasstheit kaum in der Lage, angemessen auf Veränderungen zu reagieren. Es geht darum, die Organisation von VW agiler zu machen, den Mitarbeitern Freiraum für selbst organisiertes Arbeiten zu schaffen“, so Buhse im Interview mit Board Report.

Dafür sei eine Vertrauenskultur vonnöten, die bislang bei VW nicht existiert.

„Fehler wurden nicht geduldet und Abweichungen von den Zielvorgaben straften die Top-Manager ab. Agilität funktioniert aber nur mit Fehlertoleranz.“

Die heutige Komplexität im Organisationsgeschehen erlaube es Chefs nicht mehr, mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern nach Gutsherrenart umzugehen, betont Hochschuldozent Kinne:

„Ein einseitig autokratischer Führungsstil neutralisiert die Vielfalt des Wissens, der Perspektiven und Herangehensweisen, die zur Bewältigung der heutigen Komplexität im Organisationsgeschehen dringend benötigt wird und die prinzipiell jeder Belegschaft innewohnt.“

Komplexitäts-Kompetenz gehöre heute zu den Bausteinen von Zukunftsfähigkeit und basiert auf einer Paradoxie: Orientierungsdefizite, Interaktionsbarrieren und organisatorischer Ballast müssten abgebaut, Horizonte und Handlungsspielräume hingegen erweitert werden. Der Umgang mit dieser Paradoxie mache Führung nicht gerade einfacher. Um das zu erreichen, müsse sich VW vom Zwang zur Synergie trennen, fordert Sattelberger.

„Eine verwertbare Plattform zu schaffen, die für alle Marken funktioniert, ist nicht sinnvoll. VW sollte sich radikal dezentralisieren, um die Organisation wieder führbar zu machen.“

Als Vorbild sieht er die Holding-Struktur von Google unter dem Namen „Alphabet“. Der Suchmaschinen-Gigant orientiert sich an der Berkshire-Hathaway-Holding des milliardenschweren Investors Warren Buffet und beendete damit sein Dasein als Gemischt-Warenladen. Mit den neuen Führungsstrukturen kann man sich jetzt auf einzelne Sparten konzentrieren. Mit dem Überbau stärkt man den Glauben an das große Wachstum in den wilden Projekten, mit denen noch kein Cent verdient wird.

Google entwickelt eine Blaupause für den radikalen Weg in die vernetzte Wirtschaft und zeigt, wie das funktionieren kann. Es erleichtert das Schrotflinten-Prinzip in den Aktivitäten außerhalb des Kerngeschäfts. Wer im technologischen Sektor in zehn Jahren noch überleben möchte, der müsse jetzt Produkte und Services für Märkte und für eine Nachfrage entwickeln, die es noch gar nicht geben kann. Genau diesen Geist brauche VW, um sich von der alten Diesel-Denke zu lösen, resümiert Sattelberger.

Soweit die Schwerpunkt-Story.

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Falsche Managementlehre in Wolfsburg #VW #Boardreport

Boardreport-Titelthema
Boardreport-Titelthema

Der Dieselskandal von VW hat das innerste Selbstverständnis eines Landes getroffen, das sich immer noch als ein großes Ingenieurbüro und als Talentschmiede des Maschinenbaus versteht. Im internationalen Ansehen steht Deutschland für technologische Exzellenz, Perfektion und Zuverlässigkeit. Und genau deshalb reagieren wir auf die softwaregesteuerte Abgasmanipulation in Wolfsburg so fassungslos.

„Man beklagt im Top-Management zwar den Niedergang des Aktienkurses, ist als Weltkonzern aber nicht in der Lage, Kunden und Händler zu informieren und sich persönlich zu entschuldigen“, kritisiert der Kommunikationsexperte Frank Michna.

VW sei im September mit dem Dieselgate konfrontiert worden und agiert in der Öffentlichkeit mit angezogener Handbremse.

„Der Handel erfährt vom Hersteller nichts. Entsprechend wenig kommt beim Kunden an. Es gibt ein internes Kommunikationsproblem bei VW. Mit der Entlassung des Pressesprechers bestraft man eine Führungskraft, die an der Misere am wenigsten beteiligt ist. VW gibt zwar Designvorgaben für die Gestaltung des Verkaufsraums raus, die bis zur Serviette und Kaffeetasse reichen, aber es ist nicht möglich, eine eindeutige Kommunikationsstrategie für alle Ebenen des Unternehmens zu formulieren“, so Michna.

Bitter für jene Kunden, die für einen VW-Golf 40.000 Euro bezahlt haben und nicht wissen, was ihr Fahrzeug in drei Jahren noch wert sei.

Obertechniker sind nicht automatisch gute Manager

Schuldeingeständnisse, hektische Personalwechsel und Krisensitzungen dominieren im Wochentakt die Schlagzeilen. Eingestanden wird im VW-Konzern nur das, was sich ohnehin nicht mehr leugnen lässt. Souveränes Krisen-Management sieht anders aus. Konturen eines Reinigungsprozesses lassen sich noch nicht erkennen.

Angstkultur, Gruppendruck und die Tendenz, „wegzusehen, solange das Ergebnis stimmt“ sind Kontextbedingungen, die das Fehlverhalten im Konglomerat VW-Audi-Porsche möglich machten, so die Analysen von Peter Kinne, Dozent an der FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen. Die Vorstände verstanden sich als Obertechniker und der Konzernchef als Überingenieur, die alle zwei Wochen die Entwickler und Produktionsplaner an den so genannten „Schadenstisch“ versammelten, um neue Modelle im Hauruckverfahren technische Probleme und sonstige Mängel zu beseitigen.

Das von Ferdinand Piech etablierte und von Winterkorn weitergeführte Führungsverständnis beruhte auf perfektionistischem Drill. Kritische Rückmeldungen waren eher unerwünscht. Der neue Chef Matthias Müller, der wie Audi-Vorstand Rupert Stadler aus der Winterkorn-Denkschule stammt, müsse eine neue Kultur schaffen, bemerkt Bernd Ziesemer in einer Kolumne für die Zeitschrift Capital:

„Was mit dem Betrug am Kunden und an den Umweltbehörden endete, begann mit dem verbohrten Versuch, eine neue Technik auf Biegen und Brechen durchzusetzen.“

Der „Clean Diesel“ als strategisches Lieblingsprojekt Winterkorns leitet nach Ansicht des ehemaligen Telekom-Personalvorstands Thomas Sattelberger die Götterdämmerung des Verbrennungsmotors ein. Was man in Wolfsburg hoch und runter betet, beruhe auf einer alten Technologie, die mit Software-Mogeleien aufgehübscht wurde, um im Verdrängungswettbewerb letzte Marktanteile zu erobern.

„Das Thema ist nun endgültig zu Ende“, betont Sattelberger gegenüber dem Wirtschaftsmagazin Boardreport.

In die VW-Führungsetagen wandern nach Analysen von Professor Lutz Becker meistens Ingenieure nach oben, die in Aachen studiert haben und vom Traum besessen sind, ein 12-Zylinder-Auto zu bauen. „Vieles, was jetzt passiert, zerstört diesen Traum“, sagt der Studiendekan der Fresenius-Hochschule in Köln. Die Hackordnung im VW-System funktionierte nach dem Prinzip der Selbstbestätigung.

VW braucht neue Expertise für E-Mobilität und Software

Jetzt stehe VW-Chef Müller vor der Herausforderung, unterschiedliche Angriffe zu überstehen.

„In der Mittelklasse mit A3, A4, A6, Golf und Passat ist man noch stark. Aber auch hier fehlen bahnbrechende Innovationen. Man ist im VW-Konzern zu stark auf die Bewahrung des Brot-und-Butter-Geschäftes fixiert“, meint Becker.

Er sieht die Gefahr, dass VW im Sandwich aufgefressen wird. Der Head of Audi in den USA verstehe Tesla als Role Model, also läuft man da schon hinterher.

„Von dort kommt der Druck von oben. Die Japaner drücken von unten. Wenn VW nicht konsequent seinen Kernmarkt innoviert, also herausragende E-Mobilität in den Markt drückt, wird es eng werden. Die Elektrifizierung des Antriebs wie beim E-Golf unter Beibehaltung des Power Trains ist nur ein halbgares Konzept. Die digitalen Geschäftsmodelle sind einfach anders. Das ist bei VW einfach nicht angekommen.“

Becker merkt das als Audi-Fahrer jeden Tag. Etwa bei der Lektüre des unverständlichen Handbuchs. Anachronistisch sei auch die Start-Stop-Automatik, die er als Beweis heranzieht für das Ende eines technologischen Lebenszyklus. Innovationskompetenz mutierte zu einem Absurditäts-Gadget.

„Die Software in meinem A6 ist auf dem gleichen Usability-Niveau wie meine Philips Universal Fernbedienung für TV und Video in den 1990er Jahren. Und die war damals schon schlecht“, weiß Becker.

Mehr dazu in meiner morgigen The European-Kolumne. Ausführlich nachzulesen in der aktuellen Ausgabe von Boardreport.