Warum gibt es in Deutschland so viele Hidden Champions im Vergleich zu anderen Ländern? Eine Ursache sieht Professor Hermann Simon in der #Kleinstaaterei. „Jeder Unternehmer, der unter solchen Umständen wachsen wollte, musste schnell die engen Grenzen seines Kleinstaates überschreiten, das heißt internationalisieren.“
In vielen Regionen gibt es deshalb jahrhundertealte Kompetenzen, die ihr Licht bis in die Gegenwart werfen. „Heute spricht man von industriellen Ökosystemen. So wurden im Schwarzwald seit jeher Uhren gefertigt, was feinmechanische Fähigkeiten erfordert…Aus dieser Tradition sind in der Schwarzwaldregion mehr als 500 medizintechnische Firmen entstanden“, so Simon.
Oder auch Unternehmen wie Bizerba auf der Schwäbischen Alb – Stichwort Waagen. Oder Göttingen. Wieso findet man dort 39 Hersteller von Messtechnik? „Die Erklärung liegt in der mathematischen Fakultät der Universität Göttingen, die über Jahrhunderte weltweit führend war“, erläutert Simon. Der frühere Siemens-Vorstand Edward Krubasik bemerkte: „Deutschland nutzt die Technologiebasis, die bis ins Mittelalter zurückgeht, um im 21. Jahrhundert erfolgreich zu sein.“
Da schlummern theoretische Ansätze für das Machteliten-Hacking – wer suchet, der findet 🙂
„Für die einen kann erfolgreicher, nachhaltiger Wandel nur durch ‚Machteliten-Hacking‘ glücken, wie es der Wirtschaftspublizist Gunnar Sohn nennt. Durch einen Ansatz also, der darauf abzielt, die derzeit nur schwer zugänglichen Macht-Eliten in Wirtschaft und Gesellschaft zu unterwandern, mit dem Ziel, Herrschaft und Abschottung der Wenigen zu beenden und partizipative, demokratische Entscheidungsstrukturen zu fördern. Für die anderen ist klar, dass es Eliten, Machtstrukturen und Alphatiere immer geben wird, und man daher Strukturen schaffen muss, die allenfalls sicherstellen, dass diese keinen größeren Schaden anrichten in einer Zeit, in der solche Strukturen und Persönlichkeiten dem unternehmerischen Erfolg im Weg stehen. Und wieder andere setzen auf eine Art unternehmerische Frischzellenkur, indem sie Start-ups akquirieren in der Hoffnung, dass diese jungen, experimentierfreudigen Organisationen frischen Wind ins Unternehmen bringen und ansteckend wirken in ihrer zupackenden Unkompliziertheit, die den Gründerteams vielfach zu eigen ist. Nach unseren Erfahrungen erweisen sich solche Hoffnungen in der Praxis vielfach als unerfüllbar. Zu konsistent, zu beharrungskräftig sind heute noch die über Jahrzehnte gewachsenen Systeme und Strukturen traditioneller Unternehmenskulturen“, schreiben Sabine und Alexander Kluge in ihrem Opus Graswurzel-Initiativen.
Braucht man da Rettung von außen? Nach Erfahrung der Autoren sind die „Rettungskräfte“ häufig bereits im Unternehmen zu Hause und warten nur darauf, endlich eingreifen zu dürfen.
„Schließlich sind es vor allem die Praktiker und Erfahrungsträger im eigenen Haus, die über ausreichend Kompetenz verfügen und entscheiden können, ob und wie Funktionen agiler gestaltet werden können, mit welchen Kollegen das möglich ist und in welchem Maß.“
Mein Ansatz des Hackings wird hier allerdings völlig ins Gegenteil gedreht. Mir ist doch völlig klar, dass Eliten, Machtstrukturen und Psychopathen nicht verschwinden werden. Ich halte es allerdings für unzureichend, Reformen von innen zu erwarten. Etwa über die so genannte WOL-Bewegung – Working Out Loud. So löblich diese Initiativen sind. Erfolge im großen Maßstab konnten bislang nicht erreicht und empirisch nicht belegt werden.
Man muss die Spielregeln für Organisationen ändern. Angefangen beim Aktienrecht, beispielsweise durch neue Verfahren bei der Auswahl von Führungskräften bis hin zu einem besseren Haftungsrecht. Den Grund für externe und interne Veränderungsnotwendigkeiten benennen die beiden Graswurzel-Autoren selbst: Den Engagement Index des Beratungsunternehmens Gallup. Hier wird einmal jährlich in einer repräsentativen Studie die Zufriedenheit von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern abfragt. Und da sieht es in den Betrieben düster aus.
„Lediglich 15 Prozent der befragten Arbeitnehmer fühlten sich in ihren Betrieben wohl, etwa genauso viele, wie innerlich bereits gekündigt haben. Und 71 Prozent gaben an, nur noch Dienst nach Vorschrift zu machen“, schreiben Sabine und Alexander Kluge.
Genau in diesem Kontext kam auf der Next Economy Open in Bonn die Idee für das Machteliten-Hacking auf. Thomas Sattelberger hatte das in seiner Keynote auf den Punkt gebracht: Wie soll Wandel in einem Inzucht-System gelingen, wenn Müller nur Müllerchen rekrutiert. Seilschaften sichern sich ihre Karrieren in den obersten Chefetagen ab. Die Denkschulen für Manager und Ingenieure sind auf Berechenbarkeit und Planungsillusionen aufgebaut. Sie scheuen Experimente und blockieren Investitionen in ungewohnte Territorien, die zu schlechteren Quartalszahlen führen könnten. Es geht um Effizienz sowie um die Bewahrung von Margen und nicht um neue Geschäftsmodelle.
Die reaktionären Denkmodelle aus der Zeit der Massenproduktion, in denen man ausgebildet und sozialisiert wurde, stellt man nur ungern auf den Kopf.
„Bei den DAX-Konzernen gibt es 29 Absteiger seit 1988, von denen 24 dauerhaft verschwunden sind. Der Lebenszyklus der deutschen Konzerne wird immer kürzer. Nur vier Prozent der DAX-Vorstände verfügt über unternehmerische Erfahrung. Da hilft dann auch der Silicon Valley-Tourismus nichts. Da kommt man hin, macht große Augen, kommt zurück, fällt in die alte Max Werberscher Bürokratie hinein und repetiert die alten Routinen“, moniert Sattelberger.
In einer Session nach der Sattelberger-Keynote plädierte dann der Soziopod-Blogger Patrick Breitenbach in einer Debatte mit dem Analysten Stefan Holtel für ein Machteliten-Hacking. Man müsse Gegen-Narrative in die Organisation bringen. Die alten Eliten sind von einer Blase der Ja-Sager umgeben. Wie wäre es mit einer subversiven Injektion für kritisches Denken? Der Philosoph Karl Popper hatte eine sehr intensive Beziehung zum leider verstorbenen Altkanzler Helmut Schmidt. Das habe den früheren Regierungschef in seinem politischen Denken sehr stark geprägt.
„Popper war indirekt ein Hacker der politischen Elite“, bemerkt Breitenbach. Man brauche zudem starke Metaphern, um bei den Entscheidern der Machtelite etwas anzurichten, ergänzt Holtel. Und dann griff ich Popper konkret auf: Wie kann man mit politischen Mitteln den Gehorsamskäfig in Organisationen aufbrechen? Die New Work-Bewegung betreibt in Deutschland nach wie vor wirkungslose Canapé- Events zur Gewissensberuhigung. Supermarkt-Verkaufspersonal, Personal von Pflegediensten, Betriebsräte, Beschäftigte im Niedriglohnsektor, schlecht bezahlte Clickworker oder Vertreter der rund 1,5 Millionen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, die sich mit Arbeitsverträgen auf Abruf herumschlagen müssen, von fiesen Chefs am Arbeitsplatz mit Webcams überwacht und in Echtzeit dirigiert werden, sucht man bei den vielen New-Work-Sessions vergeblich.
Für wichtig erachte ich vor allem die machtpolitische Dimension. Und da kommen dann wieder die theoretischen Ansätze von Popper ins Spiel, die auf der Next Economy Open eine so große Rolle gespielt haben und immer noch spielen – Stichwort Strategie als Subversion.
Hier sehe ich gute Anknüpfungspunkte zur Neuen Institutionen-Ökonomik: Es geht um Checks-and-Balance-Konzepte, die den Machtmissbrauch von Führungskräften eindämmen. Alleinherrscher erhöhen die Wahrscheinlichkeit von Fehlentscheidungen. In Anlehnung an den Philosophen Karl Popper könnte man auch sagen: Es kommt darauf an, Institutionen so zu organisieren, dass es schlechten oder inkompetenten Herrschern unmöglich ist, allzu großen Schaden anzurichten. Das gilt für Demokratien, für Unternehmen und für sonstige Organisationen. Hier liegt der Nukleus des Machteliten-Hackings. Vorschläge zur Änderung des Regelwerks für Institutionen gibt es schon eine Menge:
Das Europäische Parlament hat vor längerer Zeit eine neue Richtlinie für Aktionärsrechte verabschiedet, die die Mitgliedstaaten in nationales Recht umsetzen müssen. Sie sieht vor, dass die Aktionäre in Zukunft jährlich über den Vergütungsbericht ihres Unternehmens abstimmen sollen und überdies mindestens alle vier Jahre über das gesamte Vergütungssystem. Jeder Mitgliedstaat darf dabei selbst entscheiden, ob der Beschluss der Aktionäre bindend oder nur als Empfehlung gedacht ist. In Deutschland ist die Tendenz klar. Man wird sich für die bindende Wirkung entscheiden. Die Aktionäre bekommen wieder mehr Macht. Wird das reichen? Nein.
Die meisten Konzerne werden von amerikanischen Investoren und Fondsgesellschaften dominiert, also institutionelle Anleger. Sie werden die Gehaltsschraube nicht nach unten drehen, sondern eher unheilige Allianzen mit der Vorstandsetage eingehen. So sind sie halt, die Dealmaker. Deshalb meine Vorschläge:
1. Wer an der Bestellung des Aufsichtsrates und über diesen Weg an der Corporate Governance mitwirkt, sollte als Aktionär einer Haltefrist unterworfen werden. Wer das nicht tut, darf in der Hauptversammlung kein Stimmrecht haben.
2. Verbesserung der Transparenz bei den Beteiligungsverhältnissen und Offenlegung von Überschneidungen zwischen Top-Management und institutionellen Anlegern.
Und auch in diesem Jahr gibt es spannende Entwicklungen: So verpflichtet der neue Corporate-Governance-Kodex, der 2021 verfasst wurde, börsennotierte Unternehmen zu nachhaltigen, langfristig wirkenden Strategien und zu Investitionen in die Dekarbonisierung. Das ist neu und musst jetzt in den Hauptversammlungen, Aufsichtsräten und Vorständen mit Leben gefüllt werden. „In diesem Jahr fangen wir an, Nachhaltigkeit in die Vergütung des Top-Managements zu etablieren“, so Rupert Felder, Personalchef von Heidelberger Druck. Das sei eine einschneidende und bemerkenswerte Tatsache, die in Organisationen vieles verändert. Für alle Teile der Firma – von PR bis Personalmanagement – sieht Felder drei große Handlungsfelder in den nächsten Jahren: Dekarbonisierung, Digitalisierung und Demografie.
Beim Thema Nachhaltigkeit geht es nicht mehr um seichten Marketingquatsch. Wer Finanzierungen in der Wirtschaft benötigt, kommt an Klimaschutz, Ökologie, sozialer Orientierung und langfristiger Zielsetzung nicht mehr vorbei. Kurzfristige und kurzsichtige Rein-Raus-Taktiken zur Maximierung der Gewinne werden nicht mehr überlebensfähig sein. Versicherungswirtschaft, Aktionärsschutzvereinigungen, Analysten-Rankings, Berichte über Hauptversammlungen und institutionelle Anleger machen Druck auf Unternehmen, in Nachhaltigkeit zu investieren.
Im Zusammenwirken mit den Graswurzelinitiativen könnten sich auf dieser Basis viele Dinge im Management ändern. Dazu zählen natürlich auch die Überlegungen von Thomas Sattelberger: Er forderte eine Corporate Governance, die ein strengeres Regelwerk erstellt und Fehlverhalten sanktioniert. Man brauche Störenfriede im Vorstand und eine Graswurzelbewegung im Unternehmen. Es müsse eine Personalfunktion geben, die souveräner agiert. Sattelberger brachte zudem eine konsistente kritische Medienbranche als Kompass für gutes Unternehmertum und gutes Management ins Spiel. Fehlentwicklungen und Korruption müssten kontinuierlich angeprangert werden. Zudem brauche man analog zu Politikern eine ManagerWatch-Plattform und eine digitale APO, um den zivilgesellschaftlichen Druck zu erhöhen. Dazu kommt die Institutionen-Ökonomik und das Machteliten-Hacking kann gelingen.
Meine Hypothese: Organisationen verblöden, wenn sie nicht qualitativ (!) gefordert werden. Wenn das nicht aus dem Inneren kommt, kommt es vom Markt. https://t.co/wMBj909grM
Kompetenzsouveränität ist die Voraussetzung für die Handlungsfähigkeit sowie Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Wirtschaft. Die Stärkung der digitalen Kompetenzen in der Gesellschaft ist somit eine zentrale Aufgabe, um die Digitalisierung der Wirtschaft in Deutschland nachhaltig voranzutreiben. Dabei geht es nicht nur um Kompetenzen für den Arbeitsmarkt, sondern auch um Kompetenzen, um als Privatperson an der Digitalisierung teilzuhaben. Gespräch mit Barbara Engels vom Institut der deutschen Wirtschaft zum Digitalisierungsindex 2021, der im Auftrag des Bundeswirtschaftsministeriums erstellt wurde:
Technik ohne Kultur geht nicht, sie war immer fester Teil der Kultur. Digitalisierung braucht (kulturelle) Aneignung & Beteiligung. Man muss wissen, für das Werkzeug nutzen will. Für Transformation oder/und Smart Cities? Digitalisierungspolitik muss den Rahmen dafür setzen!
Dem kann ich nur beipflichten. Digitale Transformation ist weit mehr als der Einsatz digitaler Technologien. Der Blick auf Systemzusammenhänge, Strukturen, Kulturen, Akteurkonstellationen und Handlungskapazitäten ist gefragt.
Die Wirtschaft in Deutschland ist 2021 im Vergleich zu 2020 digitaler geworden. Nachzulesen in der IW-Studie für das BMWK. Demnach beträgt der deutschlandweite Indexwert 2021 108,0 Punkte im Vergleich zu den normierten 100,0 Punkten im Jahr 2020.
Wo gibt es Nachholbedarf?
Handel
Am besten schneidet der Handel in der Kategorie Prozesse ab, die gleichzeitig auch die ein- zige Kategorie mit überdurchschnittlichem Ergebnis ist.
Am schlechtesten ist der Handel bei den Forschungs- und Innovationsaktivitäten (3,8 Punkte).
Zuwächse erzielt der Handel vor allem in den Kategorien Innovationslandschaft (plus 25,8 Punkte) und Prozesse (plus 13,9 Punkte), Verluste in der Kategorie Qualifizierung (minus 14,6 Punkte).
Mit der zunehmenden Beliebtheit des E-Commerce (siehe auch Rusche, 2021) ist auch für die kommenden Jahre zu erwarten, dass der Handel digitaler wird.
Verkehr und Logistik
Der Indexwert in der Branchengruppe Verkehr und Logistik sinkt von 75,4 auf 70,1 Punkte.
Die Branchengruppe erreicht ihr bestes Ergebnis in der Kategorie Prozesse, ihr schlechtestes bei den Forschungs- und Innovationsaktivitäten.
Die Prozesse sind die einzige Kategorie, in der Verkehr und Logistik einen überdurchschnittlichen Wert erzielt. Sie gewinnt dort 20,2 Punkte hinzu.
Verluste werden bei Produkten (minus 32,0 Punkte), Geschäftsmodellen (minus 20,1 Punkte) und in der Qualifizierung (minus 6,8 Punkte) verzeichnet. Verkehr und Logistik bilden 2021 wie auch 2020 das Schlusslicht in der Kategorie Innovationslandschaft.
Die Entwicklungen der Branchengruppe sind insbesondere im Lichte der Corona-Pandemie zu betrachten, da sie anfangs durch Grenzschließungen und im Verlauf der Pandemie durch eine starke Nachfrage vor besonderen Herausforderungen gestanden hat und immer noch steht. Darunter hat offensichtlich auch die Entwicklung der Digitalisierung gelitten.
Tourismus
Die Digitalisierung im Tourismus nimmt stark zu. Ihr Indexwert steigt von 64,3 auf 84,4 Punkte.
Der Zuwachs um insgesamt 20,2 Indexpunkte in der Tourismusbranche (einschließlich Hotel- und Gastgewerbe) wird vor allem durch die deutlichen Steigerungen in der Kategorie Prozesse getrieben (plus 84,3 Punkte).
Bei den Produkten (plus 15,3 Punkte) und Geschäftsmodellen (plus 7,3 Punkte) legt die Branche ebenfalls zu. In allen drei Kategorien ist das Abschneiden des Tourismus überdurchschnittlich.
Einzig bei der Qualifizierung zeigen sich Verluste (minus 11,1 Punkte). Im Branchenvergleich ist der Tourismus weiterhin Schlusslicht bei Qualifizierung sowie Forschungs- und Innovati- onsaktivitäten.
Insbesondere in dieser Branche scheint die Corona-Pandemie zu einen Digitalisierungsschub geführt zu haben. Insbesondere das Gastgewerbe musste in der langen Zeit des Lockdowns und auch danach mit Einschränkungen des Geschäftsbetriebs rechnen. Viele Unternehmen haben aus der Not eine Tugend gemacht und beispielsweise ihre Produkte vermehrt über digitale Absatzkanäle angeboten.
Betriebsgröße
Vor allem große Unternehmen mit 250 und mehr Beschäftigten verzeichnen im Jahr 2021 im Vergleich zu 2020 Zuwächse. Ihr Indexwert steigt von 199,6 auf 205,2. Sie bleiben die am stärksten digitalisierte Unternehmensgrößenklasse und erreichen weiterhin einen mehr als doppelt so hohen Indexwert wie die kleinen Unternehmen.
Auch kleine Unternehmen mit 1 bis 49 Beschäftigten sind 2021 digitaler als noch 2020. Ihr Indexwert steigt von 89,2 auf 93,9 Punkte, liegt aber weiterhin deutlich unter dem Durch- schnitt der Unternehmensgrößenklassen, der 104,6 im Jahr 2021 beträgt. Sie bleiben die am wenigsten digitalisierte Unternehmensgrößenklasse.
Mittlere Unternehmen mit 50 bis 249 Beschäftigten verlieren Indexpunkte. Ihr Indexwert sinkt von 125,9 auf 119,4.
Die Wirtschaft in Deutschland ist 2021 im Vergleich zu 2020 fast durchgängig digitaler geworden. Die Treiber der Digitalisierung sind vor allem verbesserte Rahmenbedingungen, also unternehmens- externe Indexkategorien wie Technische Infrastruktur. Sie steigen im Durchschnitt stärker als die unternehmensinternen Indexkategorien, wie beispielsweise Forschungs- und Innovationsaktivitäten sowie Geschäftsmodelle.
Zu grundlegenden Verschiebungen auf den unterschiedlichen Differenzierungsebenen kommt es nicht. Große Unternehmen, die IKT-Branche, die Bundeslandgruppe Süd (Baden-Württemberg und Bayern) sowie Agglomerationen sind deutliche Digitalisierungsvorreiter. Kleine Unternehmen, das Sonstige Produzierende Gewerbe, die Bundeslandgruppe Ost (Berlin, Brandenburg, Mecklenburg-Vorpommern, Sachsen, Sachsen-Anhalt und Thüringen) und die geringverdichteten ländlichen Räume haben am meisten Aufholbedarf.
Es gibt verschiedene mögliche Erklärungsansätze dafür, warum die durchschnittlichen Zunahmen der internen und externen Digitalisierungsaspekte sich unterscheiden. Eine Erklärung ist, dass die äußeren Rahmenbedingungen, die die Unternehmen vorfinden, die Möglichkeiten der Digitalisierung in den Unternehmen determinieren. Eine entwickelte technische Infrastruktur, passende administrativ-rechtliche Rahmenbedingungen, eine digitalorientierte Gesellschaft, bereitstehendes Humankapital und eine florierende Innovationslandschaft sind Voraussetzungen und Motoren dafür, dass die Wirtschaft intern digitaler werden kann: sowohl in Prozessen, Produkten und Geschäftsmodellen, als auch in der Qualifizierung der eigenen Mitarbeiterschaft und bei den eigenen Forschungs- und Innovationsaktivitäten. Damit die Unternehmen intern digitaler werden können, müssen zunächst die externen Rahmenbedingungen verbessert werden. Dementsprechend zeigen die Rahmenbedingungen, die externen Kategorien, derzeit noch höhere Zuwächse. In Zukunft sind höhere Zunahmen bei den internen Kategorien zu erwarten.
Einen Grund zur Sorge liefern die Rückgänge in der Kategorie Qualifizierung und die teils verhaltenen Zunahmen in der Kategorie Humankapital. Kompetenzsouveränität ist die Voraussetzung für die Handlungsfähigkeit sowie Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Wirtschaft. Die Stärkung der digitalen Kompetenzen in der Gesellschaft ist somit eine zentrale Aufgabe, um die Digitalisierung der Wirtschaft in Deutschland nachhaltig voranzutreiben. Dabei geht es nicht nur um Kompetenzen für den Arbeitsmarkt, sondern auch um Kompetenzen, um als Privatperson an der Digitalisierung teilzuhaben.
Ich bereite gerade ein Interview mit der Studienautorin Barbara Engels vor.
Welche Punkte interessieren Euch? Habt Ihr Vorschläge für Fragen an die Studienautorin?
Der Fokus liegt zu oft auf Technologiesouveränität, siehe Koalitionsvertrag. Das verstellt den Blick auf die systemischen Voraussetzungen (zB Kompetenzen & Fähigkeiten) und die sozialen Auswirkungen von Technologien. Deshalb Kompetenz- oder auch #Innovationssouveränität anstreben
Spontan (1): Vor allem wären internationale Branchenvergleiche interessant. Beim Tourismus vermute ich mal, dass es sich stark auf große Player und wenige Plattformen konzentriert, die dann vielleicht 30 % vom Umsatz kassieren , wenn der Kunde gesehen werden wollen.
Was hat Science-Fiction mit der Zukunft zu tun und steuern wir auf eine Privatisierung des Kosmos hin? Dr. Hans Esselborn, Germanistik-Professor der Universität zu Köln erklärt, wie die Literatur dazu beiträgt, Zukunftsvorhersagen zu treffen und warum es wichtig ist, dass auch Literaten eine Expedition ins All wagen.
Der 1941 in Rheinland-Pfalz geborene Hans Esselborn schloss seine Stu- dien der Germanistik, Romanistik und Philosophie in Tübingen, Paris, München und Köln mit einer Promotion über Georg Trakl und Habilita- tion über die Naturwissenschaft Jean Pauls ab. Sein weiterer Weg führt ihn unter anderem an Hochschulen in Lawrence (Kansas), Nancy, Paris und Krakau. Sein jüngstes Werk befasst sich mit der Erfindung der Zu- kunft in der Literatur vom technisch-utopischen Zukunftsroman zur deutschen Science-Fiction.
An der Universität zu Köln befasst sich Esselborn intensiv mit Science- Fiction Literatur. Er ist allerdings vorsichtig mit der Aussage, ob Literatur tatsächlich Zukunftsprognosen treffen kann. Vielmehr entwerfe sie Sze- narien, in denen auch die Fragen angesprochen und zum Teil beantwortet werden sollen, die den Leser aktuell beschäftigen und sogar zum Handeln bewegen. Und dass dies in der Vergangenheit schon der Fall war, zeigt der Roman von Kurd Laßwitz4 über eine Weltraumstation, die später Wernher von Braun dazu bewegte genau diese Station nachzubauen. Doch das klappe nicht immer, so der 79-Jährige. Während sich beobachten lässt, dass die Literatur-Vorhersagen bei technischen Dingen oftmals richtig liegen, beispielsweise bei der Entwicklung der Flugzeuge und des Computerwesens, lagen die Vorhersagen vieler Romane betreffend das Internet weit daneben. Keiner habe dem Internet die große Kommunikationsmaschine, die es heute ist, zugetraut.
Im Utopieband „Was würdest du machen, wenn du König von Deutschland wärst?“ äußert Esselborn sein Unbehagen, dass die privaten amerikanischen Firmen Weltraumraketen bauen, den Mond und den Mars besiedeln wollen. Das konterkariert die politische Gemeinsamkeit. Was Musk, Bezos und Co. vorantreiben, die die Kolonialisierung des Weltalls auf privater Basis. „Ich sehe das als eine gefährliche Entwicklung. Weil die Kontrolle fehlt und es irgendwann dann die Piratenkriege im Weltraum geben wird. Dazu gibt es glaube ich auch schon vieles in der Literatur“, so Esselborn. Es entsteht kosmischer Neoliberalismus.
In der langen Nacht der Utopien hat er diesen Gedanken noch etwas präzisiert. So könnten Privatarmeen im Weltall entstehen, die dann allerdings wieder zurückwirken auf die Erde. Wer das Weltall militärisch beherrscht, beherrscht irgendwann auch unseren Planeten.
Der neue Corporate-Governance-Kodex, der 2021 verfasst wurde, verpflichtet börsennotierte Unternehmen zu nachhaltigen, langfristig wirkenden Strategien und zu Investitionen in die Dekarbonisierung. Das ist neu und musst jetzt in den Hauptversammlungen, Aufsichtsräten und Vorständen mit Leben gefüllt werden.
"In diesem Jahr fangen wir an, Nachhaltigkeit in der Vergütung des Top-Managements zu etablieren", sagt Rupert Felder, Personalchef von Heidelberger Druck. Wollen wir dafür Standards entwickeln? @LarsHochmann @DrLutzBecker1@beyond_ideology @AlexandVerne @foresight_labpic.twitter.com/L1zpHd2xIH
„In diesem Jahr fangen wir an, Nachhaltigkeit in die Vergütung des Top-Managements zu etablieren“, so Rupert Felder, Personalchef von Heidelberger Druck. Das sei eine einschneidende und bemerkenswerte Tatsache, die in Organisationen vieles verändert. Für alle Teile der Firma – von PR bis Personalmanagement – sieht Felder drei große Handlungsfelder in den nächsten Jahren: Dekarbonisierung, Digitalisierung und Demografie.
Rupert Felder, Personalchef von Heidelberger Druck: "Unternehmen werden nachhaltig oder sie werden verschwinden". Druck auf den Kapitalmärkten nimmt zu. pic.twitter.com/uXMdbKJliD
Beim Thema Nachhaltigkeit geht es nicht mehr um seichten Marketingquatsch. Wer Finanzierungen in der Wirtschaft benötigt, kommt an Klimaschutz, Ökologie, sozialer Orientierung und langfristiger Zielsetzung nicht mehr vorbei. Kurzfristige und kurzsichtige Rein-Raus-Taktiken zur Maximierung der Gewinne werden nicht mehr überlebensfähig sein. Versicherungswirtschaft, Aktionärsschutzvereinigungen, Analysten-Rankings, Berichte über Hauptversammlungen und institutionelle Anleger machen Druck auf Unternehmen, in Nachhaltigkeit zu investieren. Das sei das schärfste Schwert für die Zukunftsfähigkeit von Firmen. „Es wird immer schwerer Kapital zu bekommen, wenn man nicht in Nachhaltigkeit investiert. Unternehmen sind finanzgetrieben. Nur das zählt. Die Entscheider machen das nicht, weil sie mal von der katholischen Soziallehre gelesen haben, sondern die machen das aus knallharten wirtschaftlichen Interessen. Es funktioniert auch nur so. Das ist die Sprache, die Unternehmen verstehen“, erläutert Felder im Interview.
Deshalb sei es überlebenswichtig, an diesen Stellen eine Strategie für Nachhaltigkeit zu definieren, konkrete Instrumente aufzusetzen und die Nachweisführung auch nach außen zu kommunizieren. Von der Wirtschaftstheorie bis zur Gesetzgebung ist das Regelwerk klar ausformuliert. Man braucht sich die so genannte Principal-Agent-Theorie anschauen. Die Vergütungspolitik spielt dabei eine wichtige Rolle. „Das Design der Vertragsgestaltung kann zu mehr Nachhaltigkeit führen. Der Ritterschlag für die Nachhaltigkeitsdebatte durch die Verleihung des Nobelpreises an Oliver Hart und Bengt Homström rückt das Thema in das Scheinwerferlicht der ökonomischen Debatte. Eine wichtige Erkenntnis der beiden Forscher: Es reicht nicht aus, dass der Bonus eines angestellten Geschäftsführers allein an Gewinn und Verlust der Firma festgemacht wird. Denn oft spielen Glück und Pech als außergewöhnliche, unvorhersehbare Ereignisse eine übergeordnete Rolle“, so Felder. Beispielsweise bei der Entwicklung der Rohstoff- oder Energiepreise, die wir gerade erleben. Eine wichtige Botschaft der Wirtschaftsnobelpreisträger lautet, dass in Branchen mit hohem Risiko die Gehälter nicht variabel, sondern eher fix festgelegt werden sollten. Damit kann man vermeiden, über die Vergütung Anreize für riskante Investments zu fördern.
Roulette hat hohe Gewinnchancen. Es besteht aber auch die Gefahr, gnadenlos abzustürzen und dauerhaft in der Schuldenfalle zu landen. Diesen Teufelskreis dürfen sich Unternehmen nicht mehr leisten. Ein wichtiger Instrumentenkoffer für mehr Nachhaltigkeit sieht Felder im Personalmanagement. Schon bei der Auswahl der Kandidaten für das Top-Management – und das gilt für alle unternehmerischen Rechtsformen – müssen geeignete Führungskräfte ins Boot geholt werden. Keine Zocker, sondern ehrbare Kaufleute. Rupert Felder hat dazu einen lesenswertes Opus geschrieben: Nachhaltigkeit und HR, erschienen im Haufe Verlag.
Spannendes Interview. Drum teilet das Opus und verkündet es der ganzen Social-Web-Welt 🙂
Ist der Mittelstand noch das Rückgrat der Wirtschaft in Deutschland? Es gibt Handlungsbedarf. Die Investitionsbereitschaft im Mittelstand ist nach KfW-Analysen erheblich an die Person der Unternehmensinhabenden gekoppelt. Und da gibt es eine negative Entwicklung:
Die Neigung zu investieren sinkt mit zunehmendem Alter massiv. Das gilt für das Investitionsvolumen und für Kapazitätserweiterungen. Dieses Muster verhindert enorme Investitionen – seit 2002 ist das Durchschnittsalter der Inhaber um acht Jahre gestiegen. Hinzu kommt vielfach eine bevorstehende Unternehmensnachfolge. Je näher der Zeitpunkt der geplanten Nachfolge rückt, desto seltener werden Investitionen angegangen. Ungeklärte Nachfolgen drücken das Investitionsniveau zusätzlich.
Zudem hat die Corona-Krise die Investitionslaune des Mittelstands erheblich gedämpft.
Noch nie haben so viele kleine und mittlere Unternehmen ihre ursprünglichen Investitionspläne nicht wie vorgesehen umgesetzt. Größere Vorhaben wurden von den Betrieben häufiger zurückgestellt.
Dagegen dominierten kleinere Investitionsvorhaben zur Anpassung und Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebs in der Krise. Die durchschnittliche Investitionshöhe im Mittelstand verringerte sich deutlich um 22 Prozent. Dadurch erhielten die Investitionen insgesamt einen empfindlichen Dämpfer, der Rückgang zieht sich durch alle Segmente.
Zwar gilt der Mittelstand mit seinen rund 3,8 Millionen Unternehmen zu Recht als das Rückgrat der Wirtschaft in Deutschland – an den gesamten Neuinvestitionen der Unternehmen beträgt sein Anteil mittlerweile allerdings „nur“ noch 42 Prozent. Auch dies ist nicht ausschließlich, aber auch eine nicht zu vernachlässigende Krisenfolge.
Die Investitionstätigkeit des Mittelstands (-7 Prozent) war im Jahr 2020 etwas stärker von den Auswirkungen der Corona-Krise betroffen als Großunternehmen (-4 Prozent). KMU haben in den vergangenen Jahren – selbst ohne Corona-Krise – kontinuierlich an relativer Bedeutung für das gesamte Investitionsgeschehen im Unternehmenssektor verloren. Im Jahr 2008 lag der Mittelstandsanteil am gesamten Investitionsvolumen der Unternehmen in Deutschland noch bei 49 Prozent. Seitdem gingen demnach 7 Prozentpunkte verloren. Die Krise beschleunigt daher eine sich schon länger abzeichnende Entwicklung.
Enormer Investitionsbedarf voraus: Transformation in Richtung Klimaneutralität und Digitalisierung müsste auf der Agenda stehen
Ob es einen raschen Nachholeffekt bei den Unternehmensinvestitionen geben wird, ist gegenwärtig noch nicht abzusehen. Der Wunsch nach mehr Absicherung und Stärkung der finanziellen Robustheit könnte zur Zurückhaltung wesentlicher Zukunftsinvestitionen führen. Dabei steht die Transformation zu einer klimaneutralen und nachhaltigen Wirtschaft auf der Agenda (Klimaneutralität bis 2045), auch bei der Digitalisierung gibt es großen Nachholbedarf.
So beziffert eine aktuelle Studie im Auftrag der KfW die notwendigen Klimaschutzinvestitionen zur Erreichung des Ziels der Klimaneutralität bis zum Jahr 2050 auf rund 5 Billionen Euro oder rund 190 Milliarden Euro jährlich. Gleiches gilt für die digitale Transformation. Gegenwärtig rangiert Deutschland bei der Anwendung digitaler Technologien in der Wirtschaft im EU Vergleich bestenfalls im Mittelfeld. Um zu vergleichbaren Ländern aufzuschließen, müssten sich die Digitalisierungsinvestitionen in Deutschland von 49 Milliarden Euro auf 100 bis 150 Milliarden Euro jährlich verdoppeln bis verdreifachen. Allein im Mittelstand müssten die Digitalisierungsausgaben von jährlich 18 Milliarden Euro auf 35 bis 50 Milliarden Euro zunehmen.
Für die stark inlandsorientieren kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) wirkt dabei die heimische Nachfrage besonders stimulierend. Die Auslandsnachfrage hat hingegen eine untergeordnete Relevanz. Innovationen und Digitalisierungsanstrengungen sind weitere wichtige Treiber der Investitionen im Mittelstand.
Den Ausschlag für ein konkretes Investitionsvorhaben gibt am Ende vielfach schlicht das vorhandene finanzielle Polster. Ginge es allein danach, ließe sich seit Jahren eine Investitionsrally im Mittelstand beobachten – denn die Unternehmen haben ihre Gewinnzuwächse weitgehend einbehalten und Rücklagen aufgebaut. An zweiter Stelle der Rangfolge stehen die Erfahrungswerte der Inhabenden. Dies macht deutlich, dass die Investitionsbereitschaft im Mittelstand oft weniger stark durch die Einbettung in ein strategisches Gesamtkonzept gekennzeichnet ist, sondern generell erheblich an die Person des Unternehmensinhabers gekoppelt ist. Vor allem bei kleinen mittelständischen Unternehmen ist dieser Aspekt deutlich höher gewichtet als klassische Faktoren von Investitionsentscheidungen wie Amortisation, Kosten oder Rendite. Darin kommt auch die Kleinteiligkeit des Mittelstands zum Ausdruck – denn auch rund eine Million Soloselbstständige zählen dazu. Und die werden in Deutschland eher mangelhaft unterstützt, kritisiert der brandeins-Redakteur Wolf Lotter: „Niemand in der Politik setzt sich tatsächlich für die Interessen der Selbständigen ein. Das wird sich auch in der neuen Regierung nicht ändern.“
Man müsse sich halt um seinen eigenen Kram kümmern und den auch durchsetzen. Und dem wirken leider demographische Prozesse entgegen.
So sinkt die Neigung zu investieren mit dem Alter des Inhabers erheblich. Viele Investitionen besitzen bei hohem Alter aus Inhabersicht schlicht eine zu lange Amortisationszeit – die finanzielle Verpflichtung wird dann eher gescheut. Dies gilt besonders bei eher umfangreichen, aber den Wettbewerb stärkenden Investitionen. Dies lässt sich in Zahlen belegen: Während im langjährigen Mittel (2004–2020) etwa 57 Prozent der jüngeren Inhaber unter 40 Jahren Investitionen vornehmen, sinkt dieser Anteil bei den älteren Inhabern (über 60 Jahre alt) auf nur noch 36 Prozent.
Die entsprechende Lücke im Investorenanteil von etwa 20 Prozentpunkten ist dabei im Zeitverlauf recht konstant. Zudem investieren jüngere Inhaber einen größeren Anteil ihres Gesamtvolumens in Kapazitätserweiterungen (50 gegenüber 20 Prozent), weisen häufiger positive Nettoinvestitionen (38 gegenüber 22 Prozent) sowie eine deutlich höhere Investitionsintensität auf. Führt man sich dabei den raschen Alterungsprozess vor Augen, den die Inhaberschaft im Mittelstand durchläuft, zeigt sich die in den vergangenen Jahren gestiegene Relevanz dieses Aspekts. Gegenwärtig liegt das Durchschnittsalter eines Inhabers im Mittelstand bei 52,8 Jahren. In den vergangenen zehn Jahren ist dieser Wert um drei Jahre gewachsen, seit 2002 sogar um acht Jahre. Zum damaligen Zeitpunkt waren gerade einmal 20 Prozent der Inhaberschaft 55 Jahre oder älter. Aktuell ist es mit einem Anteil von 50 Prozent bereits jeder Zweite.
Firmenchefin Kerstin Hochmüller sieht dennoch die Perspektiven für den Mittelstand positiv. „Besonders im technischen Sektor sehen wir eine hohe Investitionsbereitschaft.“ Familienunternehmen würden generell vorsichtiger agieren. „Wir hatten Jahre des Wachstums, wo Kapazitäten extrem ausgelastet waren. Bevor man das nächste Investment tätigt, schaut man sich sich die aktuellen Geschehnisse genau an“, so Hochmüller vom Antriebsmotorenhersteller Marantec. Zur Zeit werden so viele Themen gespielt, von Liegenschaften über die Finanzierung von Maschinen, die zu einer Verunsicherung führen. Wenn sich das Krisenszenario abschwächt, geht die Firmenchefin von einem gewaltigen Investitionsschub aus. Die Störungen der Angebotsseite – Lieferketten, Inflation, Energiepreise – werden wohl das ganze Jahr noch anhalten.
„Auf jedem Fall ist mit Preissteigerungen zu rechnen. Das liegt deutlich über unseren Erwartungen. Weitergeben können wir das nicht wirklich. Entsprechend sinken Margen und Liquidität.“ Von der neuen Bundesregierung erwartet Hochmüller klare Vorgaben für Homeoffice und einer Flexibilisierung der Arbeitswelt. Zudem müsse der Förderdschungel durchleuchtet werden. Hier sei Einfachheit gefragt: Unternehmen nicht als Bittsteller betrachten, sondern nachhaltig fördern. Ein wichtiges Thema, dass wir mit unserem Konzertprogramm „Schubkraft“ unterstützen. Um bei der Digitalisierung weiterzukommen, brauchen wir eine gute Navigation durch die Förderprogramme https://geschaeftskunden.telekom.de/vernetzung-digitalisierung/foerderungen-homeoffice/digitale-foerderung/foerderung-unternehmen.
Generell ist für die Marantec-Chefin der Zeitpunkt gekommen für Kooperationen und Netzwerke. „Wir müssen jetzt Dinge tun, die wir vorher nicht für nötig gehalten haben.“ Besonders Mittelstandsunternehmen seien bereit, ins Risiko zu gehen. Optimismus ist dabei ein Kriterium für die Bereitschaft für Neuinvestitionen, betont die KfW-Chefvolkswirtin Dr. Fritzi Köhler-Geib. Wenn die Barrieren weggeräumt werden, könnte es noch 2022 zu einer dynamischen Entwicklung kommen.
Das korrespondiert mit der Neujahrsumfrage des Bundesverbandes mittelständische Wirtschaft, die ich Ihnen ans Herz legen möchte. Trotz Corona-Pandemie, Lieferengpässen, Rohstoffknappheit und explodierende Energiekosten startet der Mittelstand mit Zuversicht ins neue Jahr. Mehr als die Hälfte der befragten Mittelständler schätzen die eigene Geschäftslage als gut oder sehr gut ein, knapp ein Drittel als befriedigend. Zudem rechnen vier von fünf Unternehmen damit, dass sich die Geschäftslage im kommenden Jahr gleichbleibend oder sogar günstiger entwickeln wird.
Ziel unseres Projektes #KönigvonDeutschland ist es, Möglichkeitsräume durch utopisches Denken zu eröffnen und über öffentliche Debatten im Social Web zu erschließen. Das Ganze – Buch und Podcast – dreht sich um Rio Reisers Textzeile „Das alles, und noch viel mehr | würd’ ich machen, wenn ich König von Deutschland wär“.
Es geht darum, die rebellische Perspektive in unseren Gesprächen einzunehmen und darüber alternative Zukünfte zu entdecken. Ein wenig folgen wir Friedrich Nietzsche und seiner fröhlichen Wissenschaft: Die Freiheit des Neuanfangs. Wer vorausblickt, hat das Mögliche vor sich und ist nicht in die Wirklichkeit bestimmter Erwartungen verstrickt. Wir wollen die Freiheit im Denken erschließen – die Freiheit des Blicks und der Gedanken. Nietzsche fordert zu einem Gedankenexperiment auf: „Wie wäre es, wenn …“ Die Frage provoziert ein ausdrückliches Verhalten zum eigenen Leben allein dadurch, dass sie gestellt wird. Und wer die Frage beantwortet, ändert damit schon ein Stückchen die Realität. Was wir hingegen bei vielen Entscheiderinnen und Entscheidern in Politik, Wirtschaft und Wissenschaft erleben, ist eher die Geisteshaltung: Wie können wir den Status quo bewahren?
Können wir das ändern?
Man hört, sieht und streamt sich ab 19 Uhr. Im Multistream via YouTube, Facebook, Twitter und Co.
Bereit für die proaktive und agile Ambidextrie, um die ganzheitliche Disruption auf Augenhöhe zu erreichen für holistische Achtsamkeit im Geiste der Diversität? Nein? Macht nichts. In der Wortcollage erscheinen alle Zutaten für Managementphrasen, die von der Frankfurter Allgemeinen Zeitung vor längerer Zeit trefflich durch den Kakao gezogen wurden. Kriterien für die Auswahl. Die Worte sind angeberisch, verwaschen und breiten sich inflationär aus – vor allem in der Arbeitswelt. So erfuhr die Ambidextrie einen wahren Boom in der Verwendung – und zwar nicht durch Menschen, die Beidhänder sind oder Beidhänder kennen, sondern durch Führungskräfte:
„Denn in der digitalisierten Arbeitswelt zieht die Ambidextrie angeblich in die Unternehmen ein. Manager müssen Betriebe führen, die in zwei Geschwindigkeiten agieren: Ein Teil ist klassisch-langsam-konservativ, der andere start-up-mäßig-schnell-digital. Ambidextrie ist also die Fähigkeit der Stunde für gute Führungskräfte. Manche Manager aber, so munkelt man, können mit Ambidextrie so gar nichts anfangen. Ob das an mangelnder Führungsfähigkeit liegt oder an mangelnden Altgriechisch-Kenntnissen, ist allerdings nicht erforscht.“
Ich fürchte, beide Punkte spielen dabei eine Rolle. Dann gehen wir über zum Dauerbrenner Agilität. Alles sei irgendwie Ätscheil:
„Ursprünglich als Vorgabe an die Softwareentwicklung gestartet, um dynamische Programme zu ersinnen, hat sich das eigentlich so biegsame ‚agile‘ inzwischen erstaunlich zäh im Arbeitsleben eingenistet. In Teams soll ‚agile‘ gedacht, gearbeitet und geführt werden. Fragen nach dem Sinn eines Projektes? Behäbig. Pläne? Zu starr und blockierend. So agile wie Götterspeise soll das Team also die Brücke erst überqueren, wenn sie daherkommt und bis dahin sich selbst dynamisieren. Die Führungskraft darf da, wo alles fließt, nur noch ’supporten‘, bloß nicht führen: Denn bei so viel Elastizität zieht jeder an jedem und in jede Richtung. Dabei würde der Blick auf ein weiteres Fachgebiet lohnen, das sich der Wendigkeit verschrieben hat. Im ‚Agility‘ Hundesport kriechen Beagles oder Bordercollies durch Tunnel und hetzen über Hürden, während das Herrchen den Weg durch den Parcours weist. Entscheidend für den Erfolg ist dabei nur eine Kleinigkeit: das Leckerli.“
Blöd nur, dass das agile Management zentralistisch verordnet wird. Das Ganze bekommt einen agilen Anstrich und die Führungskräfte machen so weiter, wie in der Vergangenheit. Gleiches gilt für flache Hierarchien, dezentrale Einheiten oder Kulturwandel. Häufig nur Camouflage.
Die leeren Plattitüden überdecken nur die Realität einer bürokratischen Mikroherrschaft. Übrig bleibt eine höchst unfreiwillige Komik von Vorgesetzten, die sich mit dümmlicher Firmen-Semantik über Wasser halten. Zu bewundern in dem legendären Film „Office Space“ in der Rolle des Vorgesetzten Bill Lumbergh, der blöd grinsend mit aufgekrempelten Hemdsärmeln und einem Becher Kaffee durch die Büroetagen stolpert, um Untergebene an das letzte Memo und die Pflicht zu erinnern, den TPS-Bericht mit einem Deckblatt zu versehen. Bemerkenswert finde ich den Ansatz des Soziologen Stefan Kühl, aus dem ganzen Bullshit-Sprech ein grundlegendes Dilemma auf Seiten der Führungskräfte zu verorten.
Es zeichnet sich nach Auffassung des Soziologen Stefan Kühl immer deutlicher ein grundlegendes Dilemma für Führungskräfte ab:
„Einerseits sollen sie Führungsstärke unter Beweis stellen, andererseits aber die Selbstorganisationsprozesse ihrer Mitarbeiter nicht hemmen. Bullshit, so die These von Lars Thøger Christensen, Dan Kärreman und Andreas Rasche, ist die verlockende Lösung für dieses Dilemma. Weil man sich mit direkten Befehlen als Führungskraft der ‚alten Schule‘ zu erkennen geben würde, liefern die nach wie vor geforderten Orientierungshilfen immer mehr den Charakter allgemeiner Wertformulierungen. Führungskräfte können so eine Anmutung von Anweisungen geben, ohne wirklich anzuweisen. Bullshit ist also das Ergebnis einer zunehmend widersprüchlich werdenden Rollenerwartung.“
Und nicht nur das. Die Phraseologie ist ein Indikator für die Brüchigkeit funktionaler Macht. Man braucht sich nur die Führungskräfte in Wirtschaft und Politik anschauen, wenn sie vom Thron gestoßen wurden. Sie schrumpfen schnell auf das kleinbürgerliche Pantoffel-Niveau einer Figur wie Erich Honecker. Insofern ist es ungerecht, so Niklas Luhmann, dass man diese Vorgesetzte, die durch ihre funktionale Macht ohnehin schon privilegiert sind, auch noch von der Forschung her stützt, mit Kursen über Menschenführung beglückt und mit entsprechenden Techniken ausrüstet. Die von der Struktur her disprivilegierten Untergebenen lässt man außen vor. Luhmann hat das in einem Vortrag als Defizit erkannt und Gegenmaßnahmen vorgeschlagen unter dem Titel: „Unterwachung: Oder die Kunst, Vorgesetzte zu lenken“.
„Es gibt für mein Thema keine einschlägige Literatur, keine empirische Forschung. Wahrscheinlich haben Untergebene gute Gründe, darüber zu schweigen, wie sie ihre Vorgesetzten behandeln, aber ich hoffe, Ihnen zeigen zu können, dass es im Bereich der allgemeinen soziologischen Organisationsforschung eine Reihe von Einsichten gibt, die sich für unser Thema auswerten lassen“, erläutert Luhmann. Nachzulesen im Band „Schriften zur Organisation 1: Die Wirklichkeit der Organisation“, erschienen im Springer-Wissenschaftsverlag. Natürlich geht es dabei vor allem um Machtfragen. Die klassische Machttheorie orientiert sich am Bild physischer Kräfte, am Modell wechselseitiger Blockierung. Aktuell zu beobachten in der Ukraine-Krise.
Wer mehr Macht hat, hat allein Macht, weil er im Konflikt obsiegt. Das glauben zumindest die Protagonisten in klassischen Konfrontationen.
Bei Organisationen in Politik, Verwaltung und Wirtschaft sieht es anders aus: „Die Macht des Vorgesetzten beruht auf der Möglichkeit, Konflikte förmlich zu entscheiden, dem Untergebenen die Mitgliedschaftsalternative zuzuspielen. Die Macht des Untergebenen beruht auf der Komplexität der Entscheidungslage des Vorgesetzten. Dieser braucht Entscheidungshilfen, ist auf Vorsortierung angewiesen. Er wäre verloren, würde der Untergebene alle Probleme nach oben geben. Ironischerweise beruht auch die Macht der Untergebenen über Vorgesetzte auf formaler Organisation – nämlich auf den Aufgaben und der Verantwortlichkeit des Vorgesetzten und dem Recht des Untergebenen, Führungsentscheidungen einzuholen“, so Luhmann.
Dieses Konstrukt ist für Vorgesetzte recht fragil, seine Herrschaft ist eher brüchig. Paradiesische Zustände für Untergebene, um die Macht des Vorgesetzten zu hacken.
Rat von Luhmann: „Oberste Bedingung ist Takt: Man muß den anderen als den behandeln, der er sein möchte, sozusagen die beabsichtigte Selbstdarstellung im eigenen Handeln auffangen und reflektieren. Ich habe immer wieder versucht, an den Grenzen der Taktlosigkeit zu experimentieren; es zahlt sich nicht aus. Man kann irritieren, die Situation in ein leichtes Vibrieren bringen, vielleicht so stark stören, daß die Aufmerksamkeit von einem unangenehmen Thema wegkommt. Viel ist damit nicht zu erreichen. Besonders wichtig ist Takt in Situationen, wo der andere gar nicht frei ist, seine Selbstdarstellung zu wählen. Das ist typisch für Vorgesetzte, die nicht frei sind, sondern sich als überlegen, ausschlaggebend, erhaben darstellen müssen“, so Luhmann. Bullshit-Sprache ist dafür ein guter Indikator. Hinter der funktionalen Überlegenheit steckt eben nur Luftpumpen-Gequassel. Gerade bei ersichtlich schwachen Führungsleuten sollte man aber subtil und vorsichtig agieren. Dumme Vorgesetzte dürfen nicht entlarvt werden. Sie schlagen sonst um ich wie angeschlagene Boxer kurz vor dem Knockout.
Generell gibt es nach Erkenntnissen von Luhmann keine festen Rezepte, aber eine Differenz zwischen den kleinen Tricks und der großen Linie. Zu den Tricks zählt der Bielefelder Soziologe die Ansprache des Vorgesetzten. „Kleine Gewinne kann man zum Beispiel durch komplizierte Ausdrucksweise erzielen – bis der andere versteht, hat er die Zeit zum Widerspruch verpaßt.“
Niklas Luhmann wirkte nach außen immer so trocken, in seinen Schriften und Vorlesungen so kompliziert. Das änderte sich schlagartig im Interview oder bei der Unterhaltung am Mittagstisch. Da war er äußerst witzig und unterhaltsam. In seiner Rezeptur zum Machteliten-Hacking lässt sich gar ein geistiges Anarchentum ableiten. Seine Soziologie hat viel zu bieten.
Die Zweckentfremdung von digitalen Werkzeugen bietet eine Vielzahl von dadaistischen Möglichkeiten des Anarchentums: Powerpoint-Präsentationen für den Vorstand und selbst das Intranet sind ein ergiebiges Feld für Sticheleien. Klaut der eigene Boss regelmäßig seine Führungsweisheiten aus einschlägig bekannten Ratgeberbüchern der prahlerischen Beraterzunft, empfehle ich als Fußnote schlichtweg die Quellen-Angabe. In meiner Zeit beim Telefonie-Unternehmen o.tel.o ergänzte ich die Durchhalteparolen des Kommunikationsdirektors, die er aus einem Opus von Reinhard Sprenger abkupferte, mit einer Rezension des besagten Werkes. Die angeberischen Exkurse des Top-Managers mit dem Charme eines Autoverkäufers über seine Karriere als Bundesliga-Torwart konterte der zuständige Mitarbeiter für das Sport-Sponsoring mit einem Zitat aus dem Bundesliga-Jahrbuch: Die fußballerische Karriere des Vokuhila-Schwätzers währte nur kurz, weil der Protagonist den Anforderungen des Profivereins nicht gewachsen war. Um so mehr redete er von seinen Kitzbühl-Begegnungen mit Franz Beckenbauer und Konsorten. Alle Mitarbeiter, die unter diesem Zwergen-Regime dienen mussten, konnten mit den vermittelten „Hintergrundinfos“ die Auftritte des Direktoren-Würstchens besser ertragen.
Auf was sollte man in der Literaturwissenschaft, im Theater, in der Buchhandlung, beim Kauf von Theaterkarten im Ticketshop, beim Einschalten des TV-Gerätes, beim Start von Hörbüchern hingewiesen werden, wenn man sich beispielsweise mit Shakespeares Hamlet beschäftigt? Ihr wisst schon, diese Trigger-Warnungen, die uns mittlerweile auch bei Streaming-Plattformen, Kinofilmen und anderen Dingen an den Kopf geklebt werden: Brudermord, Blutrache, Selbstmord, Schmähungen gegen Frauen, Alkoholkonsum, Hinweise auf Kannibalismus.
Es gibt sogar Überlegungen und konkrete Maßnahmen, die europäische Literatur zur rauch- und alkoholfreien Zone zu degradieren. Dann folgen auf Warnungen säubernde Taten. Diese Reinheits-Dämlichkeit schreckt noch nicht einmal davor zurück, künstlerische Werke zu „verändern“: Sartre wurde in einer Foto-Ausstellung seiner obligaten Zigarette beraubt und das Cover für die Memoiren von Jacques Chirac musste zurückgezogen werden, weil es ihn mit Zigarette zeigte.
Wo liegen bei den Trigger-Warnungen und den „präventiven Maßnahmen“ für das selbst konstruierte moralische Reinheitsgebot noch Unterschiede zum Zensurzirkus des „Kölner Männerverein zur Bekämpfung öffentlicher Unsittlichkeit“ und dem daraus hervorgegangenen „Volkswartbund“, der dem Erzbischöflichen Ordinariat der Stadt Köln untersteht? Ich sehe da keinen Unterschied mehr. Heute heißt dieser Hausmeister-Verein in der Domstadt etwas unverfänglicher „Katholische Bundesarbeitsgemeinschaft Jugendschutz“. Die bigotten Wächter von Sitte und Anstand waren die eifrigsten Zuträger der Bundesprüfstelle für jugendgefährdende Schriften. „Jahrzehntelang hat diese Vereinigung, meist unter dem Vorwand des Jugendschutzes, die bundesdeutschen Justiz- und Polizeibehörden zur Durchsetzung des eigenen Weltbilds missbraucht. Systematisch durchkämmten die Mitglieder die Buchhandlungen, stets auf der heimlichen Suche nach Publikationen, an denen sie Anstoß nehmen könnten, und stets waren eigene Rechtsanwälte zur Hand, um die moralische Entrüstung in Worte zu fassen und an die Staatsanwaltschaft weiterzuleiten“, schreibt Werner Fuld in seinem lesenswerten Werk „Das Buch der verbotenen Bücher“ (Verlag Galiani Berlin).
Ob diese Herren auch bei der Aufdeckung von Missbrauchsskandalen in katholischen Jugendeinrichtungen ebenso eifrig die Staatsanwaltschaft einschalteten, ist mir allerdings nicht bekannt.
Jedenfalls brachten die „Blockwarte des Kardinals“ (eine Formulierung von Robert Neumann) alles zur Anzeige, was nicht ins eigene Milieu passte. „Gleichgesinnte Staatsanwälte setzten beflissen die Einsatzkräfte in Bewegung: Im Fall von Henry Millers ‚Opus Pistorum‘ durchsuchten 1985 mindestens 700 Polizisten insgesamt 285 Läden und beschlagnahmten alle vorhandenen Exemplare im Auftrag des Darmstädter Staatsanwalts“, erläutert Fuld. Arno Schmidt zählte zu den bevorzugten Angriffszielen des Volkswartbundes. Seine „Pamphlete“ würden die Einrichtungen und Gebräuche der christlichen Religionsgemeinschaften beschimpfen und seien Gotteslästerung. Zu den beanstandeten Meinungsäußerungen zählte: „Ich? Atheist, allerdings! Wie jeder anständige Mensch!“. Die Staatsanwaltschaft bejahte den literarischen Wert der Ausführungen von Arno Schmidt und stellte das Verfahren ein – wie großzügig.
Irgendwann kommt auch hausgemachte Griebenwurst auf den Index, um den durchschnittlichen Cholesterin-Wert der Deutschen zu senken – im Sinne der Volkshygiene. Wie gehen wir mit den alten Sherlock Holmes-Filmen um, mit einem bekennenden Drogenabhängigen als Hauptperson? Wie können wir den kettenrauchenden Lucky Luke aus den Comics verbannen? Was machen wir mit dem Lehrer Lämpel bei Max und Moritz? Oder der trunksüchtigen Großmutter, die ihr Enkelkind mit dem roten Käppchen für den Nachschub an Rotwein instrumentalisiert? Habt Ihr weitere beklemmende Beispiele aus Kunst und Kultur?
