Sei am besten ätscheil wie Götterspeise – Überlebensstrategien für Untergebene

Bereit für die proaktive und agile Ambidextrie, um die ganzheitliche Disruption auf Augenhöhe zu erreichen für holistische Achtsamkeit im Geiste der Diversität? Nein? Macht nichts. In der Wortcollage erscheinen alle Zutaten für Managementphrasen, die von der Frankfurter Allgemeinen Zeitung vor längerer Zeit trefflich durch den Kakao gezogen wurden. Kriterien für die Auswahl. Die Worte sind angeberisch, verwaschen und breiten sich inflationär aus – vor allem in der Arbeitswelt. So erfuhr die Ambidextrie einen wahren Boom in der Verwendung – und zwar nicht durch Menschen, die Beidhänder sind oder Beidhänder kennen, sondern durch Führungskräfte:

„Denn in der digitalisierten Arbeitswelt zieht die Ambidextrie angeblich in die Unternehmen ein. Manager müssen Betriebe führen, die in zwei Geschwindigkeiten agieren: Ein Teil ist klassisch-langsam-konservativ, der andere start-up-mäßig-schnell-digital. Ambidextrie ist also die Fähigkeit der Stunde für gute Führungskräfte. Manche Manager aber, so munkelt man, können mit Ambidextrie so gar nichts anfangen. Ob das an mangelnder Führungsfähigkeit liegt oder an mangelnden Altgriechisch-Kenntnissen, ist allerdings nicht erforscht.“

Ich fürchte, beide Punkte spielen dabei eine Rolle. Dann gehen wir über zum Dauerbrenner Agilität. Alles sei irgendwie Ätscheil:

„Ursprünglich als Vorgabe an die Softwareentwicklung gestartet, um dynamische Programme zu ersinnen, hat sich das eigentlich so biegsame ‚agile‘ inzwischen erstaunlich zäh im Arbeitsleben eingenistet. In Teams soll ‚agile‘ gedacht, gearbeitet und geführt werden. Fragen nach dem Sinn eines Projektes? Behäbig. Pläne? Zu starr und blockierend. So agile wie Götterspeise soll das Team also die Brücke erst überqueren, wenn sie daherkommt und bis dahin sich selbst dynamisieren. Die Führungskraft darf da, wo alles fließt, nur noch ’supporten‘, bloß nicht führen: Denn bei so viel Elastizität zieht jeder an jedem und in jede Richtung. Dabei würde der Blick auf ein weiteres Fachgebiet lohnen, das sich der Wendigkeit verschrieben hat. Im ‚Agility‘ Hundesport kriechen Beagles oder Bordercollies durch Tunnel und hetzen über Hürden, während das Herrchen den Weg durch den Parcours weist. Entscheidend für den Erfolg ist dabei nur eine Kleinigkeit: das Leckerli.“

Blöd nur, dass das agile Management zentralistisch verordnet wird. Das Ganze bekommt einen agilen Anstrich und die Führungskräfte machen so weiter, wie in der Vergangenheit. Gleiches gilt für flache Hierarchien, dezentrale Einheiten oder Kulturwandel. Häufig nur Camouflage.

Die leeren Plattitüden überdecken nur die Realität einer bürokratischen Mikroherrschaft. Übrig bleibt eine höchst unfreiwillige Komik von Vorgesetzten, die sich mit dümmlicher Firmen-Semantik über Wasser halten. Zu bewundern in dem legendären Film „Office Space“ in der Rolle des Vorgesetzten Bill Lumbergh, der blöd grinsend mit aufgekrempelten Hemdsärmeln und einem Becher Kaffee durch die Büroetagen stolpert, um Untergebene an das letzte Memo und die Pflicht zu erinnern, den TPS-Bericht mit einem Deckblatt zu versehen. Bemerkenswert finde ich den Ansatz des Soziologen Stefan Kühl, aus dem ganzen Bullshit-Sprech ein grundlegendes Dilemma auf Seiten der Führungskräfte zu verorten.

Es zeich­net sich nach Auffassung des Soziologen Stefan Kühl immer deut­li­cher ein grund­le­gen­des Dilem­ma für Führungs­kräf­te ab:

„Einer­seits sollen sie Führungs­stär­ke unter Beweis stel­len, ande­rer­seits aber die Selbst­or­ga­ni­sa­ti­ons­pro­zes­se ihrer Mitar­bei­ter nicht hemmen. Bull­shit, so die These von Lars Thøger Chris­ten­sen, Dan Kärre­man und Andre­as Rasche, ist die verlo­cken­de Lösung für dieses Dilem­ma. Weil man sich mit direk­ten Befeh­len als Führungs­kraft der ‚alten Schule‘ zu erken­nen geben würde, liefern die nach wie vor gefor­der­ten Orien­tie­rungs­hil­fen immer mehr den Charak­ter allge­mei­ner Wert­for­mu­lie­run­gen. Führungs­kräf­te können so eine Anmu­tung von Anwei­sun­gen geben, ohne wirk­lich anzu­wei­sen. Bull­shit ist also das Ergeb­nis einer zuneh­mend wider­sprüch­lich werden­den Rollenerwartung.“

Und nicht nur das. Die Phraseologie ist ein Indikator für die Brüchigkeit funktionaler Macht. Man braucht sich nur die Führungskräfte in Wirtschaft und Politik anschauen, wenn sie vom Thron gestoßen wurden. Sie schrumpfen schnell auf das kleinbürgerliche Pantoffel-Niveau einer Figur wie Erich Honecker. Insofern ist es ungerecht, so Niklas Luhmann, dass man diese Vorgesetzte, die durch ihre funktionale Macht ohnehin schon privilegiert sind, auch noch von der Forschung her stützt, mit Kursen über Menschenführung beglückt und mit entsprechenden Techniken ausrüstet. Die von der Struktur her disprivilegierten Untergebenen lässt man außen vor. Luhmann hat das in einem Vortrag als Defizit erkannt und Gegenmaßnahmen vorgeschlagen unter dem Titel: „Unterwachung: Oder die Kunst, Vorgesetzte zu lenken“.

„Es gibt für mein Thema keine einschlägige Literatur, keine empirische Forschung. Wahrscheinlich haben Untergebene gute Gründe, darüber zu schweigen, wie sie ihre Vorgesetzten behandeln, aber ich hoffe, Ihnen zeigen zu können, dass es im Bereich der allgemeinen soziologischen Organisationsforschung eine Reihe von Einsichten gibt, die sich für unser Thema auswerten lassen“, erläutert Luhmann. Nachzulesen im Band „Schriften zur Organisation 1: Die Wirklichkeit der Organisation“, erschienen im Springer-Wissenschaftsverlag. Natürlich geht es dabei vor allem um Machtfragen. Die klassische Machttheorie orientiert sich am Bild physischer Kräfte, am Modell wechselseitiger Blockierung. Aktuell zu beobachten in der Ukraine-Krise.

Wer mehr Macht hat, hat allein Macht, weil er im Konflikt obsiegt. Das glauben zumindest die Protagonisten in klassischen Konfrontationen.

Bei Organisationen in Politik, Verwaltung und Wirtschaft sieht es anders aus: „Die Macht des Vorgesetzten beruht auf der Möglichkeit, Konflikte förmlich zu entscheiden, dem Untergebenen die Mitgliedschaftsalternative zuzuspielen. Die Macht des Untergebenen beruht auf der Komplexität der Entscheidungslage des Vorgesetzten. Dieser braucht Entscheidungshilfen, ist auf Vorsortierung angewiesen. Er wäre verloren, würde der Untergebene alle Probleme nach oben geben. Ironischerweise beruht auch die Macht der Untergebenen über Vorgesetzte auf formaler Organisation – nämlich auf den Aufgaben und der Verantwortlichkeit des Vorgesetzten und dem Recht des Untergebenen, Führungsentscheidungen einzuholen“, so Luhmann.

Dieses Konstrukt ist für Vorgesetzte recht fragil, seine Herrschaft ist eher brüchig. Paradiesische Zustände für Untergebene, um die Macht des Vorgesetzten zu hacken.

Rat von Luhmann: „Oberste Bedingung ist Takt: Man muß den anderen als den behandeln, der er sein möchte, sozusagen die beabsichtigte Selbstdarstellung im eigenen Handeln auffangen und reflektieren. Ich habe immer wieder versucht, an den Grenzen der Taktlosigkeit zu experimentieren; es zahlt sich nicht aus. Man kann irritieren, die Situation in ein leichtes Vibrieren bringen, vielleicht so stark stören, daß die Aufmerksamkeit von einem unangenehmen Thema wegkommt. Viel ist damit nicht zu erreichen. Besonders wichtig ist Takt in Situationen, wo der andere gar nicht frei ist, seine Selbstdarstellung zu wählen. Das ist typisch für Vorgesetzte, die nicht frei sind, sondern sich als überlegen, ausschlaggebend, erhaben darstellen müssen“, so Luhmann. Bullshit-Sprache ist dafür ein guter Indikator. Hinter der funktionalen Überlegenheit steckt eben nur Luftpumpen-Gequassel. Gerade bei ersichtlich schwachen Führungsleuten sollte man aber subtil und vorsichtig agieren. Dumme Vorgesetzte dürfen nicht entlarvt werden. Sie schlagen sonst um ich wie angeschlagene Boxer kurz vor dem Knockout.

Generell gibt es nach Erkenntnissen von Luhmann keine festen Rezepte, aber eine Differenz zwischen den kleinen Tricks und der großen Linie. Zu den Tricks zählt der Bielefelder Soziologe die Ansprache des Vorgesetzten. „Kleine Gewinne kann man zum Beispiel durch komplizierte Ausdrucksweise erzielen – bis der andere versteht, hat er die Zeit zum Widerspruch verpaßt.“

Niklas Luhmann wirkte nach außen immer so trocken, in seinen Schriften und Vorlesungen so kompliziert. Das änderte sich schlagartig im Interview oder bei der Unterhaltung am Mittagstisch. Da war er äußerst witzig und unterhaltsam. In seiner Rezeptur zum Machteliten-Hacking lässt sich gar ein geistiges Anarchentum ableiten. Seine Soziologie hat viel zu bieten.

Der folgende Instrumentenkasten dürfte hinlänglich bekannt sein. Achtung, liebe Lesende, nicht nachmachen, wenn der Untergang der eigenen Organisation noch nicht besiegelt ist:

Die Zweckentfremdung von digitalen Werkzeugen bietet eine Vielzahl von dadaistischen Möglichkeiten des Anarchentums: Powerpoint-Präsentationen für den Vorstand und selbst das Intranet sind ein ergiebiges Feld für Sticheleien. Klaut der eigene Boss regelmäßig seine Führungsweisheiten aus einschlägig bekannten Ratgeberbüchern der prahlerischen Beraterzunft, empfehle ich als Fußnote schlichtweg die Quellen-Angabe. In meiner Zeit beim Telefonie-Unternehmen o.tel.o ergänzte ich die Durchhalteparolen des Kommunikationsdirektors, die er aus einem Opus von Reinhard Sprenger abkupferte, mit einer Rezension des besagten Werkes. Die angeberischen Exkurse des Top-Managers mit dem Charme eines Autoverkäufers über seine Karriere als Bundesliga-Torwart konterte der zuständige Mitarbeiter für das Sport-Sponsoring mit einem Zitat aus dem Bundesliga-Jahrbuch: Die fußballerische Karriere des Vokuhila-Schwätzers währte nur kurz, weil der Protagonist den Anforderungen des Profivereins nicht gewachsen war. Um so mehr redete er von seinen Kitzbühl-Begegnungen mit Franz Beckenbauer und Konsorten. Alle Mitarbeiter, die unter diesem Zwergen-Regime dienen mussten, konnten mit den vermittelten „Hintergrundinfos“ die Auftritte des Direktoren-Würstchens besser ertragen.

Über den Autor

gsohn
Diplom-Volkswirt, Wirtschaftsblogger, Livestreamer, Moderator, Kolumnist und Wanderer zwischen den Welten.

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