In meinem Videochat, den ich als Livestreaming-Event zum Jahreswechsel organisiert habe, ging Stefan Pfeiffer tierisch auf den Senkel, dass die fast nur ausschließlich anwesenden Freiberufler glauben, denen, die in Unternehmen Dinge zu verändern suchen (Stichwort Change Management), erklären zu müssen, dass sie viel expliziter und öffentlicher mit ihren Bemühungen, den Erfolgen und Misserfolgen umgehen müssten.

„Das war der Moment, in dem mir die Haare ausfielen und ich alle die, die mühsam Veränderungen mit viel persönlichem Einsatz und unter latentem internen Beschuss treiben als Robin Hoods in Unternehmen bezeichnet und verteidigt habe. Und zu dieser Aussage stehe ich: Dies sind die Jedi Ritter, die sich jeden Tag bemühen und unter latentem Beschuss der Bürokratie und der Nomenklatura Dinge hoffentlich zum Positiven im Unternehmen zu ändern. Zwar ‚ermächtigt‘ von dem ein oder anderen Vorgesetzten, kämpfen sie doch ständig mit eingefahrenen Strukturen und vor allem Machtverhältnissen, die mit Klauen und Zähnen verteidigt werden. Welcher ‚Middle Manager‘ hört beispielsweise gerne, dass seine Stelle an Macht verlieren oder gar verschwinden könnte? Welche konzernweite Richtlinie und Initiative setzt dann einfach mal die Großraumbüros durch, statt Projekträume für agiles Arbeiten zu schaffen und vielleicht gar den Mitarbeitern trotzdem irgendwie und irgendwo ihr privates Eckchen zu lassen, wo die Fotos der Lieben oder sonstige Devotionalien stehen? Und wie viele Mitarbeiter haben Angst davor, dass ihr Wissen und damit ihre Stelle durch neue Management- und Projektmethoden obsolet wird? Das haben wir doch schon immer so gemacht…Kluge Unternehme leisten sich ‚Wild Ducks‘, wie es bei uns in der IBM heißt. IBM-Chef T.J. Watson Jr. sagte in den 60er Jahren: ‚We are convinced that any business needs its wild ducks. And in IBM, we try not to tame them.‘ Aber natürlich existieren trotzdem die angedeuteten Widerstände“, schreibt CIO-Kurator Stefan Pfeiffer.

In der von mir moderierten Runde sei dann auch gefordert worden, dass die besagten Jedi-Ritter, Robin Hoods und Change Agents doch nicht nur ihre Projekte an und für sich, sondern auch deren reale Ergebnisse öffentlich machen und entsprechende Fragen beantworten sollten.

„Wie blauäugig ist das denn? Nur selten wird ein Unternehmen das Ergebnis von Change-Initiativen wirklich mit harten Falten publik machen. Die Änderung könnte einen potentiellen Wettbewerbsvorteil öffentlich machen. Man könnte frühere Versäumnisse offenlegen. Und so was geht eh nur über die offizielle Pressestelle 😉 Hier bitte ich auch den entsprechenden Journalisten und Nachfragenden um das entsprechende Verständnis“, so Pfeiffer.

Nur diese Forderung ist in der Runde so gar nicht aufgestellt worden. Es ging um einige New Work-Lautsprecher, die auf Konferenzbühnen auftreten, ihre alchemistischen Methoden als heiligen Gral verkaufen, aber Belege für Änderungen zum Positiven verweigern. Noch nicht einmal auf der Metaebene. Welche Wirkung hat das beispielsweise auf den Zufriedenheitsindex von Gallup, wo wir doch schon seit den 1980er Jahren über New Work reden?

Darüber hatte ich ja mit dem Gallup-Studienleiter auf der re:publica in Berlin gesprochen. Wer öffentlich auftritt und goldene Regeln für das Change Management pseudoreligiös verkündet, kann danach nicht die „Wasch mich, aber mach mich nicht nass“-Politik an den Tag legen. Dann lieber ein paar Gänge rausnehmen und etwas bescheidener auftreten.

Die von Stefan Pfeiffer beschriebene Gemengelage kann ich gut nachvollziehen, auch wenn ich heute als Freiberufler arbeite. In meiner Laufbahn war ich einige Jahre in Konzernstrukturen tätig. Intern war ich vielleicht auch als Jedi Ritter oder kleiner Anarcho aktiv – aber ich habe daraus kein hochtrabendes Programm entwickelt. Ich bin sogar Risiken eingegangen, die weit über das von Stefan beschriebene Szenario hinausgehen. Etwa als Leiter der Unternehmenskommunikation bei o.tel.o.

Was ging mir 1997/98 auf den Keks? Die autokratische Kommunikationspolitik des Tochterunternehmens von RWE und Eon (damals Veba). Meine damalige Analyse: Immer noch haben Führungskräfte das Bedürfnis, jegliche Form von Kommunikation nach innen und außen zu kontrollieren. Nur PR-Mitarbeiter dürfen mit der Presse reden. Nur die Finanzexperten dürfen mit der Finanzwirtschaft sprechen und nur der Vorstandshäuptling darf sich gegenüber der Zeitschrift mit großer Reichweite äußern. So funktioniert die Welt des Internets nicht mehr, schrieb ich Ende der 1990er Jahre. Wer das Intranet im Unternehmen nur als Verkündigungsorgan für den Vorstand sieht, wird von den Möglichkeiten des neuen Mediums überrollt. Selbst in einem diktatorischen Intranet – „Ihr dürft unsere Proklamationen lesen, aber im Büro nicht darüber sprechen“ – entwickeln sich die Gespräche im Markt. So glaubte der Vorstand von o.tel.o, mit dem Intranet könne man nur die Informationen streuen, die von der Kommunikationsabteilung zugelassen werden. Dabei hatte das Unternehmen mit dem Produkt „Backweb“ elektronische Agenten eingeführt, wo jeder Mitarbeiter sein eigenes Informationsmenü festlegen konnte – mit externen und internen Kanälen. Das System wurde von mir eingekauft – hier hatte ich mich mit zwei Nerds des Konzerns verbündet 🙂

Mit der Agententechnologie konnte man automatisch nach bestimmten Inhalten im Intranet und Internet suchen. Dazu gehören auch Meldungen von Presseagenturen. Trotzdem wollte der Vorstand bestimmte Agenturmeldungen über Verkaufsgerüchte nicht ins Intranet stellen. Begründung: „Das könnte die Mitarbeiter verunsichern“. Die elektronischen Agenten übernahmen den Job und die o.tel.o-Leute waren verunsichert, warum die Meldungen nicht direkt von der internen Kommunikation verbreitet wurden. Fußnote: Der o.tel.o-Vorstand hatte keinen Zugriff auf Backweb, weil die Oberbosse zu blöd waren, dass Passwort in der angegebenen Zeit zu aktivieren.

In einem Arbeitskreis für Unternehmenskommunikation, wo ich das System vorstellte, gab es einen heftigen Streit über die Möglichkeiten für Mitarbeiter, ohne Filter und Weichzeichner direkt Informationen über das Intranet zu erhalten. Einige witterten Anarchie und Revolution. Andere sahen ihren Arbeitsplatz gefährdet, weil sie ihrer Funktion als Schönredner nicht mehr nachkommen könnten. Der Kommunikationschef der Deutschen Bank pochte auf sein Informationsmonopol. Es war also kein Wunder, dass in seiner Mitarbeiter-Zeitschrift der damalige Deutsche Bank-Chef Rolf Breuer grinsend mit Taktstock abgebildet wurde mit der sinnigen Unterzeile: „Breuer gibt den Takt an“.

Und die PR-Chefin von Arcor zeigte sich nach der Übernahme von o.tel.o entgeistert, dass ich ihre internen Propagandafibeln als anachronistisch titulierte. Die resolute Dame hatte eine Vorliebe für Firmenjubiläen, Rätselecken und Passfotos ihres Vorstandsvorsitzenden. Das sind Managementkonzepte von vorgestern, die leider heute noch die Agenda vieler Unternehmen prägen. Deshalb hege ich große Sympathien für Menschen, die für Veränderungen in ihren Organisationen kämpfen. Nur sollten sie aus ihren Maßnahmen kein Management-Evangelium entwickeln. Um mehr ging es in der Livestreaming-Runde nicht.

Rausgefeuert wurde ich bei o.tel.o übrigens nicht – man hat mich nach der Fusion schlichtweg vergessen und ich konnte jeden Tag von morgens bis abends am Werder Bremen-Kickertisch verbringen und mit Kollegen über lukrative Aufhebungsverträge sprechen. Erst danach wagte ich den Sprung in die Selbständigkeit – das war 1999.