Neue Zahnrad-Logik mit Big Data im Personalmanagement? #rpTEN #HRFestival

rpTEN-Debatte über Big Data und Arbeitnehmer
rpTEN-Debatte über Big Data und Arbeitnehmer

Was können Big Data-Systeme im Personalmanagement leisten? Beispielsweise bei der Prognose von Kündigungsabsichten. Nutzt man das, um eine Kündigung zu verhindern oder werden Maßnahmen eingeleitet, um die Kandidaten loszuwerden?

Führt Big Data unternehmensintern zu einem weiteren Controlling-Wahnsinn, der jetzt schon zur Zahnrad-Logik mit digitalen Mitteln genutzt wird?

Im Ideen-Management wären solche Anwendungen höchst nützlich, um in Echtzeit Clusterungen vorzunehmen, Mitarbeiter zu matchen und interdisziplinäre Teams aufzustellen.

Auch Stimmungsbarometer könnte man auf Knopfdruck abrufen.

Auf der re:publica gab es zwei Panel-Diskussionen, die sich mit Big Data im Unternehmen auseinander gesetzt haben. Da gibt es wohl noch eine Menge Klärungsbedarf.

Hier die Podcast-Variante des Interviews für die Badewanne 🙂

Und ohne Open Data – also die Offenlegung aller Algorithmen – geht es nach meiner Meinung überhaupt nicht.

Youtube-Playlist zum HRFestival auf der re:publica in Berlin.

Kuratoren des Wechsels: Talent-Management in Trennungszeiten #Boardreport

Die Themen der aktuellen Ausgabe
Die Themen der aktuellen Ausgabe

In der Plattformökonomie geht es bekanntlich um die Verbindung von Neigungen und Interessen. Eigene Ressourcen und Kompetenzen reichen dabei nicht aus. Sie entfalten sich erst durch den Zugang zu Netzwerken. Nur so erreicht man ein neues Qualitätsniveau, das vergleichbar ist mit den Aufgaben eines Kurators, der sich nicht auf das Sammeln und Sortieren beschränkt. Es geht um „curare“ im Sinne von kultivieren, anbauen, in Form bringen und dafür sorgen, dass Menschen und ihr gemeinsames Umfeld gedeihen. Ein wahrer Meister des Kuratierens ist Hans Ulrich Obrist.

Er beginnt seine Arbeit immer mit einem Gespräch, in dem er die Künstler nach ihren nicht realisierten Projekten fragt und versucht, die Mittel zu deren Realisierung zu finden:

„Die Aufgabe des Kuratierens ist es, Verbindungen zu schaffen, dafür zu sorgen, dass verschiedene Elemente miteinander in Berührung kommen, selbst wenn es bisweilen schwierig ist, die Wirkung solcher Gegenüberstellungen exakt nachzuzeichnen.“

Obrist bezeichnet das Kuratieren als den Versuch einer Art kulturellen Befruchtung oder als eine Form der Kartographie, die neue Wege durch eine Stadt, eine Kultur oder eine Welt eröffnet.

Exzellente Kuratoren braucht auch das Talent-Management bei Führungskräften. Vor allem, wenn sie „strategisch“ nicht mehr zu einem Unternehmen passen. Wenn es zur Trennung kommt, gibt es vielleicht noch den „goldenen Handschlag“ – mehr nicht. „Viele Führungskräfte, die Managementpositionen verlassen müssen, sind es nicht gewöhnt, sich der Welt zu präsentieren, Neues zu wagen und ihre Fähigkeiten anders zu kombinieren“, so Raimund Nickel, Leiter von WP Management Solutions, im Gespräch mit Boardreport.

In Kunst und Kultur liegen diese Aufgaben bei Kuratoren.

„Im Profifußball sind es Spielerberater, die die Karriere ihrer Klienten auf ein neues Level heben. Also Forechecking betreiben, den Markt sondieren und Konditionen abstimmen. Wir machen mit unsrem Career Advice Programm exakt das, was Spielerberater machen. Wir sind Partner der Führungskräfte und der Unternehmen, platzieren Wechselkandidaten in einer Festanstellung, im Interims-Management oder als Industrie-Experte beispielsweise bei Investoren. In einer späteren Phase kommen Mandate für Aufsichtsräte und Beiräte in Betracht“, betont Nickel.

Matching im Top-Management

Wenn also ein so genanntes Outplacement für Führungskräfte eintritt, komme mit Career Advice eine neue Disziplin zum Tragen, die es so auf dem Markt als Standard noch nicht gibt. Befördert werde das durch die Tatsache, dass besonders bei Top-Positionen Wechsel zur „Tagesordnung“ gehören.

„Fast niemand bleibt mehr sein komplettes Berufsleben bei einem Unternehmen. Hier liegt die zweite Aufgabe unserer Leistungen, nämlich die permanente Begleitung und Optimierung beim Wechsel von Führungskräften“, erläutert Nickel.

Die klassischen Personalberatungen und die traditionelle Rekrutierung bieten für ausgeschiedene Top-Kräfte nur wenige Möglichkeiten.

„Die wichtigste Ressource, die wir in Deutschland haben, sind die Menschen und deren Fähigkeiten. Deshalb ist es wichtig, Führungskräfte, die aus welchen Gründen auch immer wechseln müssen oder wollen, im systematischen und zielgerichteten Management Ihres Wechsels zu unterstützen. Und genau das ist unsere Aufgabe“, sagt Nickel.

Viele seien nicht gut darin, sich richtig zu vermarkten. Sie verkaufen sich unter Wert oder verlieren auf dem oft steinigen Weg zur neuen Aufgabe ihr Selbstbewusstsein als Manager.

„Aus der Perspektive der Deutschland AG ist das der Super-GAU. Wir brauchen dringend diese Ressourcen“, resümiert Nickel.

Entscheidend ist die richtige Matching-Methode – das gilt besonders für Positionen im Top-Management.

Nachzulesen in der aktuellen Ausgabe von Boardreport.

Eine pdf-Datei zur Rezension des Heftes schicke ich gerne per E-Mail zu. gunnareriksohn@gmail.com

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Monotonie in Vorständen und Aufsichtsräten: Anmerkungen über Wechsel-Strategien – #Boardreport Ausgabe im März

Vorbereitung der offenen Redaktionssitzung von Boardreport
Vorbereitung der offenen Redaktionssitzung von Boardreport

Es sind vor allem Juristen, Wirtschaftsprüfer und Finanzmanager, die in der ersten Reihe der Konzerne sitzen. Nerds, Mathematiker, Naturwissenschaftler oder selbst klassische IT-Führungskräfte schaffen es selten an die Spitze von großen Unternehmen. Aufsichtsräte und Vorstände glänzen nicht mit einem durchlässigen System. Das könnte sich rächen. Netzwerke sind ja prinzipiell eine gute Sache und Vitamin B für das berufliche Fortkommen zu nutzen, ist völlig in Ordnung. Problematisch wird es, wenn es keine Auffrischungen mehr gibt und keiner neuer Geist nachrückt.

Mauertaktik mit Libero

Sozusagen ein Otto-Rehhagel oder Thomas-Schaaf-Syndrom. Die griechische Nationalmannschaft ist zwar unter der Führung von „Rehakles“ mit der Libero-Mauertaktik und einer stahlharten Mann-Deckung im Jahr 2004 überraschend Fußball-Europameister geworden. Es war aber ein Triumph ohne Zukunft. Ein ähnliches Eintagswunder wird Schaaf bei Hannover 96 mit seiner Raute-Taktik wohl nicht vollbringen. Der Fußball-Lehrer glaubt zu sehr an die alte Erfolgsmethodik aus seiner Zeit bei Werder Bremen.

In der Deutschland AG gibt es zu viele Cheftrainer, die nach der Rehhagel-Schaaf-Philosophie arbeiten. Ein allzu häufig auftauchender Rückschaufehler. Was früher gut funktionierte, wird als Beweis für zukünftige Taten herangezogen. Dabei ist es nach Ansicht von Jürgen Stäudtner, Autor des Buches „Innovationsstau in Deutschland – Wie wir einen neuen Gründergeist erschaffen“, besonders für Vorstandschefs und Aufsichtsräte wichtig, bekanntes Wissen in Frage zu stellen, neue Wege zu finden, nicht verbundene Sachverhalte oder Ideen zu kombinieren, Menschen zu treffen, die andere Geistesblitze, Hintergründe und Perspektiven mitbringen sowie unorthodoxe Antworten zu provozieren für überraschende Erkenntnisse.

Die perfekte Zirkulation

Man braucht System-Revolutionen, die der Fußball-Stratege Pep Guardiola etabliert hat: Hohe Positionsvariation in der Offensive, permanente Veränderung von Grundordnungen im Spiel, insbesondere der Wechsel zwischen Dreier- und Viererkette sowie eine perfekte Ballzirkulation.

Diese Zirkulation sollte auch in die Chefetagen der Deutschland AG einziehen. Wie das gelingen kann, schildert Francis Cepero im Gespräch mit brandeins. Er war bei SAP Berater, Entwickler, Projektleiter, Manage.

„Ich rotiere gern zwischen Managementaufgaben und den Fachbereichen, habe immer wieder Personalverantwortung und Leitungsfunktionen abgegeben, um etwas Neues zu machen.“

Und das gilt in seinem Unternehmen auch für den Konzernvorstand. Der ehemalige CO-CEO Jim Hagemann Snabe lebte das imponierend vor. Er durchlief Beratung, Vertrieb und Entwicklung, bevor er in die Top-Etage eintrat.

Generell sollten sich die liebwertesten Management-Gichtlinge die Frage stellen, ob auch die Richtigen nach oben kommen. Passen die Aufstiegs-Szenarien zu den Interessen der Firma? Welche Fähigkeiten sind wichtig für Führungsaufgaben? Resümee von brandeins:

„Fakt ist, dass die alleinige Fokussierung auf den Aufstieg gefährlich für das gesamte Unternehmen ist: Der Abgas-Skandal bei Volkswagen ist nicht zuletzt ein Karriereproblem.“

Ausführlich nachzulesen in meiner The European-Kolumne.

Genau diese Fragen wollen wir in der Frühjahrsausgabe des Wirtschaftsmagazins Boardreport als Schwerpunktthema aufgreifen: Die Kunst des Wechsels. Das Heft erscheint am 15. März und wurde in einer offenen Redaktionssitzung diskutiert. Nicht nur die nächste Ausgabe, sondern die Planungen für das komplette Jahr.

Es gab eine Menge Anregungen. Etwa von Jan Steinbach, der bei der Wechselstrategie auf das richtige Timing aufmerksam macht und die Bedeutung der internen Kommunikation betont, um die Organisation auf das neue Führungspersonal vorzubereiten. Guido Bosbach verweist auf die Frage, wie Wechsel wirklich funktionieren:

„Welche Netzwerke sind relevant, das gilt für die sichtbaren und für die unsichtbaren Netzwerke. Wie kann man bei einem Wechsel die Kultur der neuen Organisation schneller nachvollziehen.“

Frank Michna empfiehlt, über Werkzeuge zu recherchieren, um den Wechsel besser vorzubereiten. Damit meinte er nicht nur den Wechselkandidaten, sondern auch das Unternehmen, das den Wechsel organisiert.

Würde mich sehr freuen, wenn ich weitere Tipps für die Recherche über die Kunst des Wechsels bekomme 🙂 Am 15. Februar ist Redaktionsschluss.

Schwerpunktthemen der weitere Ausgaben von Boardreport:

Ausgabe 2 – Erscheinungstermin Mitte Juni: Internationalität des Managements.

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Ausgabe 3 – Erscheinungstermin Mitte September: Unternehmerische Erfahrung – Unternehmer versus Manager.

Ausgabe 4 – Erscheinungstermin Ende November: New Work/Digitalisierung.

Davon kann die Deutschland AG nur träumen: Alphabet stößt Apple vom Thron.

Wenn Müller nur Müllerchen rekrutiert – Die Seilschaften-Politik der Deutschland AG #NEO15 @th_sattelberger @breitenbach

Sattelberger-Keynote auf der #NEO15 „Wir haben es mit einer Verrohung von Führung zu tun.“
Sattelberger-Keynote auf der #NEO15 „Wir haben es mit einer Verrohung von Führung zu tun.“

Technologische Innovationen nutzen nach Auffassung von Lars Vollmer überhaupt nichts, wenn das Management veraltet ist. Aber genau da fangen die Probleme an. Im Kern dominieren auf den deutschen Chefetagen immer noch paternalistische SOZIAL-Technologien auf dem Kenntnisstand des letzten und mit einem Menschenbild des vorletzten Jahrhunderts.

Management-Denken 1.0 ist für diesen Zustand eher die harmlose Beschreibung der Gemengelage der Deutschland AG. Man braucht sich nur die Keynote von Thomas Sattelberger auf der Next Economy Open in Bonn anzuschauen.

Als ehemaliger Personalvorstand in Unternehmen wie Daimler, Continental, Lufthansa und Telekom plauderte er im Rheinischen Landesmuseum aus dem Nähkästchen. 50 Prozent der DAX-Konzerne stecken in einer akuten Krise oder sind an die Grenzen ihres Geschäftsmodells gelangt. Aus der blühenden Bankenlandschaft ist eine am staatlichen Tropf hängende Commerzbank und eine um ihre globale Wirkung ringende Deutsche Bank geworden. Bei den ehemaligen Energie-Giganten E.ON und RWE werde an der Börse schon der Exitus durch spekuliert. Viele große Spieler stehen mit dem Rücken zur Wand und sind unfähig, sich zu transformieren.

Wie soll das in einem Inzucht-System auch gelingen, wenn Müller nur Müllerchen rekrutiert. Seilschaften sichern sich ihre Karrieren in den obersten Chefetagen ab. Die Denkschulen für Manager und Ingenieure sind auf Berechenbarkeit und Planungsillusionen aufgebaut. Sie scheuen Experimente und blockieren Investitionen in ungewohnte Territorien, die zu schlechteren Quartalszahlen führen könnten. Es geht um Effizienz sowie um die Bewahrung von Margen und nicht um neue Geschäftsmodelle.

Reaktionäre Denkmodelle und Altherren-Dünkel

Zu beobachten am maroden Telekom-Konzern, der sich als Avantgarde der Besitzstandswahrer jetzt sogar die Startup-Szene zur Brust nehmen will. Wer keinen Vorfahrtschein für den bevorzugten Datentransport im Internet einlöst, muss halt Geschäftsanteile an den ehemaligen Monopolisten abdrücken. Die Digitale Transformation zelebriert der Magenta-Laden nicht mit attraktiven Datendiensten, sondern mit einem dümmlichen politischen Lobbyismus.

Die reaktionären Denkmodelle aus der Zeit der Massenproduktion, in denen man ausgebildet und sozialisiert wurde, stellt man nur ungern auf den Kopf. Höttges, Zetsche & Co. wird es allerdings nicht gelingen, mit diesem Altherren-Dünkel über die Runden zu kommen.

„Bei den DAX-Konzernen gibt es 29 Absteiger seit 1988, von denen 24 dauerhaft verschwunden sind. Der Lebenszyklus der deutschen Konzerne wird immer kürzer. Nur vier Prozent der DAX-Vorstände verfügt über unternehmerische Erfahrung. Da hilft dann auch der Silicon Valley-Tourismus nichts. Da kommt man hin, macht große Augen, kommt zurück, fällt in die alte Max Werberscher Bürokratie hinein und repetiert die alten Routinen“, moniert Sattelberger.

Alter Mittelstand

Im Mittelstand sieht es nicht viel besser aus. Nur sechs Prozent der sogenannten Hidden Champions wurden nach 1964 gegründet. 94 Prozent der Top-Mittelstandsfirmen sind älter als 50 Jahre. Konsequenz: Die Investitionsbereitschaft von Inhabern sinkt mit zunehmendem Alter rasant. Von den Unternehmern über 60 Jahren investiert laut einer KfW-Analyse nur noch rund jeder Dritte. Die anderen ziehen sich aus der Weiterentwicklung ihres Unternehmens zurück. Das gefährdet den künftigen Geschäftserfolg, bremst die Modernisierung und reduziert das gesamtwirtschaftliche Wachstum. Sinkt die Wettbewerbsfähigkeit, sind häufig auch Arbeitsplätze gefährdet.

Verschärft wird der Status quo durch die miserable Reproduktionsquote von neuen und frischen Unternehmen jenseits von Nagelstudios und Shops zur Haarverlängerung. In Europa sind wir bei den Firmenneugründungen fast das Schlusslicht. Nur Frankreich schneidet schlechter ab. Und nur acht Prozent der deutschen Startups hat mit Mathematik, Naturwissenschaften oder Technik zu tun.

Sattelberger wünscht sich den Tod der Personalfunktion

Was wir in Konzernen und im industriellen Mittelstand erleben, sind häufig reine Abwehrschlachten.

„Der VW-Skandal ist geprägt von einem Endkampf des innovationsärmsten Automobil-Unternehmens um den Verbrennungsmotor“, sagt Sattelberger.

Die Dieselgate-Machenschaften seien beispielhaft für die Führungskultur in Konzernen und patriarchalisch geprägten Mittelständlern:

„Filz wie bei der Fifa oder der Kommunistischen Partei. Zuvor waren es Siemens, ThyssenKrupp, Deutsche Bahn, Telekom, Münchner Rück/Ergo, Deutsche Bank, Infineon und Daimler. Das hat etwas mit den systemstabilisierenden Mechanismen geschlossener und einfältiger Organisationen zu tun, mit tradierten Machtkernen Wirtschaft, Politik und Gesellschaft. Es hat leider auch etwas mit der Erfüllungsgehilfen-Politik des Personalmanagements zu tun“, erklärt Sattelberger, der sich als ehemaliger Personalvorstand in DAX-Konzernen den Tod oder das Ende der klassischen Personalfunktionen wünscht.

Nur so sei eine Revitalisierung der Wirtschaft möglich. Die noch nicht im Sozialprodukt messbare Schieflage vieler Firmen hängt auch mit der mangelhaften Koalitionsfähigkeit der Veränderer zusammen. Die Graswurzelbewegungen, die von außen Druck ausüben könnten, schottet sich in Silos ab. Sattelberger fordert deshalb eine Große Koalition von digitaler APO und Offline-Rebellen, um die geschlossenen Systeme zu knacken, die sich nur über Beförderungs- und Rekrutierungsmechanismen über Wasser hält.

Popper war ein Hacker der politischen Elite

Distanziert äußerte sich Sattelberger in Bonn über die Forderungen nach Leadership oder charismatischer Führung. Leider sei jetzt schon der kooperative Führungsstil auf dem Rückzug. Bevorzugt werde die autoritäre Seite, die zum Duckmäusertum wie bei VW beiträgt:

„Wir haben es mit einer Verrohung von Führung zu tun.“

Es sei ja wunderbar, wenn Arbeitsministerin Andreas Nahles schon von Arbeiten 4.0 spricht. Wir müssten aber erst einmal Reparaturen im alten Betriebssystem vornehmen. Menschen werden im Arbeitsleben leider immer noch wie Objekte behandelt wie in Zeiten der Dampfmaschine. Gefordert ist jetzt Diversität, um geschlossene Systeme aufzubrechen.

In einer Session der NEO15 plädierte Soziopod-Blogger Patrick Breitenbach im Streitgespräch mit dem Brightone-Analysten Stefan Holtel gar für ein Machteliten-Hacking. Man müsse Gegen-Narrative in die Organisation bringen. Die alten Eliten sind von einer Blase der Ja-Sager umgeben. Wie wäre es mit einer subversiven Injektion für kritisches Denken? Der Philosoph Karl Popper hatte eine sehr intensive Beziehung zum leider verstorbenen Altkanzler Helmut Schmidt. Das habe den früheren Regierungschef in seinem politischen Denken sehr stark geprägt.

„Popper war indirekt ein Hacker der politischen Elite“, bemerkt Breitenbach.

Man brauche zudem starke Metaphern, um bei den Entscheidern der Machtelite etwas anzurichten, ergänzt Holtel.

Um Peer-to-Peer-Prinzipien von Formaten wie der Next Economy Open in wirtschaftliche oder politische Organisationen zu bringen, braucht man also nicht nur digitale Werkzeuge.

Zuerst erschienen in meiner Notiz-Amt-Kolumne bei den Netzpiloten.

Über die Geschlossenheit der digitalen Tschakka-Brüller: Vom Netz reden und in Hinterzimmern agieren #KölnerBarcampKontroverse #nöccn

Netzökonomie-Campus

Mister Unternehmerplattform Winfried Felser hat einige Gedanken zur ‪#‎KölnerBarcampKontroverse formuliert‬: Wir brauchen offene, kollaborative Netzwerke und Plattformen sowie offene, vernetzte kollaborative Maßnahmen, etwa weiterentwickelte BarCamps.

„Dass dies nicht alle so sehen, zeigte die Kölner BarCamp Kontroverse, die sich aus dem letzten Käsekuchen-Event von Gunnar Sohn entwickelt hat. Ist es am Schluss dann doch eher eine geschlossene Elite der digitalen Macher, die uns in die Zukunft führt, wo andere nur reden?
Und am Ende werden wir weitgehend unberührt von lokalen, aber sicherlich paradigmatisch beispielhaften Diskussionen (offene Gesellschaft versus geschlossene Zirkel, nur Top-Down-Macher oder Mitnehmen aller, …) den Siegeszug der „neuen“ Ökonomie und ihrer neuen Wertschöpfung erleben. Soweit die Zusammenfassung des Abschnitts über unseren Netzökonomie-Campus vor einer Woche“, schreibt Felser.

Es geht also nicht nur um Sinn und Unsinn von Barcamps, sondern um die geistigen Haltungen, die in der ‪#‎KölnerBarcampKontroverse‬ zum Vorschein kamen.

Gegen die digitalen Tschakka-Brüller formiert sich eine interessante Graswurzel-Bewegung. Zarte Pflänzchen der Spontan-Vegetation. Mal schauen, was daraus wird.

Naiv darf man allerdings nicht ans Werk gehen: Über die Desorganisation der Netzbewegung und die Herrschaft der alten Eliten #DigitaleAPO @WinfriedFelser @th_sattelberger

Wie das Establishment auf Graswurzel-Initiativen reagiert, sieht man hier: Telekom greift Freifunk-Bewegung an.