Genau. Heute in meiner Montagskolumne für „The European“. Zwei Welten prallen im Netz aufeinander: Bürokratie und hierarchisches Management gegen verspieltes Experimentieren. Unternehmen, für die ein Twitteraccount schon die Zeitenwende bedeutet, werden daran verzweifeln. Klugheit im Durcheinander der Vernetzung speist sich nicht aus dem kümmerlichen Geist der liebwertesten Gichtlinge des Controllings. Wie man damit fertig werden kann, beantwortete Marshall McLuhan mit Verweis auf eine Kurzgeschichte von Edgar Allen Poe. Dem Matrosen in Poes Abhandlung über den „Sturz in den Malstrom“ bleibt nichts anderes übrig: Er nutzt die Strömung des Wirbels gegen ihre eigene Gewalt. Man muss mit der Geschwindigkeit gehen können, um danach erst an jenen Stellen langsam zu werden, wo es sich lohnt. Das Internet ist nur eine Zumutung, wenn man versucht, es im Griff zu haben, so das Credo des Organisationspsychologen Peter Kruse.
Bislang gibt es bei den so genannten Management-Experten zu diesem Thema eine gähnende Gedankenarmut. Etwa bei Henry Mintzberg: Das Internet habe vor allen Dingen zu einer Kommunikationsflut via E-Mails geführt. Wie der konventionelle Brief bleibe die elektronische Post auf die Aussagekraft des geschriebenen Wortes beschränkt: Der Empfänger bekomme keine Stimme zu hören, keine Gesten zu sehen und keine Anwesenheit zu spüren. „Am Telefon kann man den anderen unterbrechen, grummeln oder von einem Punkt zum andern springen; in Besprechungen kann man zustimmend nicken oder gelangweilt abwinken. Erfolgreiche Manager nehmen solche Signale wahr. Bei einer E-Mail weiss ich nicht, wie der andere reagiert“, so die tiefschürfende Erkenntnis von Mintzberg. Ob das Internet daher bessere Kontakte zur Aussenwelt bringen würde, sei fraglich. Möglicherweise fördere das Internet die Netzwerke, während es die Gemeinschaften schwächt – innerhalb der Unternehmen ebenso wie zwischen ihnen. Es könnte auch zu einer Zunahme egozentrischer und heroischer Führungsstile kommen, die in der Wirtschaft so viel Unheil anrichten. Zudem sorgt sich Mintzberg dann noch über die Frage der Lenkungs- und Kontrollmöglichkeiten. Die Kontrolle könnte den Managern entrissen werden. Aha.
Mit den neuen Realitäten des Netzes beschäftigt sich der Autor wenig bis gar nicht: „Stichworte wie Enterprise 2.0, Crowdsourcing, Collaboration, Selbstorganisation, Kunden helfen Kunden, Netzwerk-Ökonomie, starke und schwache Beziehungen im Internet, Zugang zu nichtredundanten Informationen, Wissensmanagement über kollektive Intelligenz oder Management in Zeiten des Kontrollverlustes sind das, womit sich Führungskräfte heute beschäftigen sollten. Es ist erschreckend, wenn ein Managementexperte das Internet auf die unpersönliche Kommunikation via E-Mail reduziert“, moniert der ITK-Fachmann Peter B. Záboji, Chairman des After Sales-Dienstleisters Bitronic. Manager müssten die Herausforderung meistern, Informationen aus vielen Quellen zu sammeln, die Wahrscheinlichkeit von Ereignissen zu errechnen und Entscheidungen zu treffen in Phasen der Ungewissheit. Wann werden die das begreifen in ihrer Powerpoint-Meeting-Controlling-Blabla-Welt?
Man spürt die Verkrampfung der liebwertesten Gichtlinge aus dem Industrieparadies des 20. Jahrhunderts, wenn sie sich mit Dingen beschäftigen müssen, die sie nicht kapieren. In Anlehnung an das Standardwerk von Marshall McLuhan formuliert es der Grafiker Quentin Fiore in seiner Schrift „Das Medium ist die Massage“ etwas deutlicher: Ein Überleben sei heute unmöglich, wenn man sich seiner Umwelt, dem sozialen Drama, mit einer starren, unveränderlichen Haltung nähert – eine geistlose, immer gleiche Reaktion auf das Verkannte. „Leider begegnen wir dieser neuen Situation mit einem riesigen Ballast überholter intellektueller und psychologischer Reaktionsmuster. Sie lassen uns h-ä-n-g-e-n. Unsere eindrucksvollsten Wörter und Gedanken verraten uns. Sie verbinden uns mit der Vergangenheit, nicht mit der Gegenwart“, schreibt Fiore.
Der „Salesmanager 4.0“ hasst in Wahrheit die Welt der Blogs, Foren und Netzwerke. Alles eine Zeitgeisterscheinung. Er kann einen Tweet nicht von einem Tweed unterscheiden. Letzteres hängt ja als Sakko in seinem Kleiderschrank. Warum sollte es da noch etwas anderes geben. Neumodischer Kram. Das Netz richtet sich aber nicht mehr nach den Gesetzen der Tweed-Kanalarbeiter.
Es herrscht asymmetrisch, wie es die Zeit-Autorin Tina Hildebrandt formulierte in ihrem Exkurs über den Depp-der-Woche.de. Unkontrollierbare Schwärme gegen Individuum oder Organisation. Der Salesmanager 4.0 ist in Wahrheit ein Kaiser Wilhelm der Neuzeit, der fest an die Zukunft des Pferds glaubte und das Automobile für eine vorübergehende Erscheinung hielt. In zehn Jahren wird es diesen Manager nicht mehr geben. Am Montag mehr in meiner The European-Kolumne über den Abschied von den Tweed-Managern: Die asymmetrische Herrschaft der Netzkommunikation.
beantworte ich morgen in einem Beitrag für NeueNachricht. Die Story geht auf den amerikanischen Organisationspsychologen James G. March ein, der so herrliche Modelle entwickelt hat, wie eben auch die Technologie der Torheit. „Torheit – oder das, was danach aussieht – beruht zum Teil darauf, Ideen aus anderen Bereichen zu stehlen“, so March. Wer die Torheit und den Spieltrieb in Organisationen fördert, baut Hemmungen ab. Und da wären wir dann doch auch beim Kontrollverlust, den die Führungskräfte in Wirtschaft, Politik und Verwaltung einfach nicht hinnehmen wollen. „Wenn wir spielen, können wir Dinge tun, die uns sonst nicht erlaubt sind. Wenn wir aber nicht spielen und die gleichen Dinge tun wollen, müssen wir unser Verhalten rechtfertigen. Gelegentliche Torheit erlaubt es uns, Erfahrungen mit einem möglichen neuen Ich zu machen – aber bevor wir eine Veränderung dauerhaft in die Realität umsetzen, müssen wir Gründe dafür liefern“, erklärt March. Was das Ganze mit dem Führungsnachwuchs, mit Twitter-Teams im Service und mit neuen Technologien zu tun hat, beantworte ich morgen auf www.ne-na.de.
Am besten finde ich ja das Lebensmotto von March, der seine Seminare häufig mit einem Zitat des französischen Schriftstellers Etienne Pivet de Senancour beendete. „Es mag sein, dass der Mensch vergänglich ist, aber lasst uns beim Untergang Widerstand leisten. Und selbst wenn uns das Nichts erwartet, so wollen wir nicht handeln, als wäre es unser Schicksal.“
Am Ende seien wir kleine Flecken im großen Universum. „Das Streben nach Bedeutsamkeit und Wichtigkeit ist die Illusion des Unwissenden. All unsere Hoffnungen sind nebensächlich – außer für uns selbst; aber manche Dinge sind wichtig, weil wir uns entschieden haben, dass sie wichtig für uns sind. Ich denke, was für uns einen Unterschied macht, ist, ob wir mit unseren winzigen Rollen in der kurzen Zeit, die uns zur Verfügung steht, das Leben behutsam behandeln und mehr Schönheit als Hässlichkeit beisteuern“, sagt March.
Das zweibändige Werk „Briefe an seinen Sohn“ von Lord Chesterfield gibt es übrigens in einer vorzüglichen Ausgabe im legendären Georg Müller Verlag. Und selbstredend ist das Wer in der von Otto Julius Bierbaum gegründeten Reihe „Die Bücherei der Abtei Thelem“ erschienen – im Jahr 1912. Abtei Thelem? Da war doch was? Für den Thelemiten-Geheimorden anarchischer Literatur sind das jetzt genügend Hinweise, liebwerteste Gichtlinge. Tipps kann man auch den Tags entnehmen 😉
So viel Social Media wie heute war nie! Zumindest im Dunstkreis zur Schau gestellter Lippenbekenntnisse. Blickt man hinter die Kulissen von Wirtschaft, Politik und Medien, stößt man immer noch auf verschlossene Türen, exaltierte Phrasendrescher, Mimikry-Aktionen, hierarchiegläubige Stabilitätsnarren und rückwärtsgewandte Bedenkenträger: Eine Reaktorsicherheitskommission, die die Öffentlichkeit ausschließt. Mitglieder der Bundespressekonferenz, die das Twitter-Konto des Regierungssprechers als Sicherheitsrisiko einstufen und nach der Einschaltung von Bundesnachrichtendienst und BKA fragen. Marketingmanager, die soziale Netzwerke als zusätzlichen Vertriebskanal einstufen und mit Schönwetter-Botschaften zumüllen. Sektenhaft organisierte Firmen, die kritische Verbraucherstimmen auf ihren Facebook-Präsenzen als Majestätsbeleidigung werten und Kundenbeschimpfungen über Claqueure organisieren. Staatliche Datenschützer, die den Behörden den Gefällt mir-Button untersagen und harmlose Blogger mit ordnungsrechtlichen Verfahren malträtieren. Unternehmensvorstände, die von Collaboration-Tools oder Enterprise 2.0 schwadronieren, aber in Wahrheit noch zur Fraktion der „Internetausdrucker“ zählen und sich täglich von der Sekretärin die Vorlagenmappe ins Büro reichen lassen.
In Deutschland gibt es wohl die ewige Wiederkehr der Sorge vor dem Untergang des Abendlandes. Es fehlt der Wunsch, in Bewegung zu bleiben und Neues auszuprobieren. Es dominieren die Sehnsucht nach der „steinernen Ruhe“ und der Hass auf das Werdende, Bewegliche, Schwankende und Widerstrebende, wie es Ludwig Börne in der Auseinandersetzung mit dem Geheimrat Goethe zu Papier brachte.
Unternehmen beschäftigen sich zu wenig mit den neuen Realitäten des Netzes: „Stichworte wie Enterprise 2.0, Crowdsourcing, Collaboration, Selbstorganisation, Kunden helfen Kunden, Netzwerk-Ökonomie, starke und schwache Beziehungen im Internet, Zugang zu nichtredundanten Informationen, Wissensmanagement über kollektive Intelligenz oder Management in Zeiten des Kontrollverlustes sind das, womit sich Führungskräfte heute beschäftigen sollten“, kritisiert der ITK-Fachmann Peter B. Záboji, Chairman des After Sales-Dienstleisters Bitronic. Manager müssten die Herausforderung meistern, Informationen aus vielen Quellen zu sammeln, die Wahrscheinlichkeit von Ereignissen zu errechnen und Entscheidungen zu treffen in Phasen der Ungewissheit.
„Enterprise 2.0 sucht die schöpferische Kraft der Mitarbeiter umfassend zu nutzen, indem es ihnen die Möglichkeit bietet, jenseits eines engen Aufgabengebietes freiwillig mehr Verantwortung zu übernehmen, Meinungen kundzutun und sich im beruflichen Alltag stärker als bisher von persönlichen Neigungen leiten zu lassen. Freie Zusammenarbeit von möglichst vielen Benutzern ist gewollt – weitgehend ohne Einschränkungen durch Organisationen, Prozesse oder Techniken“, erklärt Zeit-Redakteur Götz Hamann.
Eine gewollte Wirkung von Enterprise 2.0 sei der Verlust von Kontrolle in ihrer bekannten Form. Erfassung von Arbeitszeit, Abteilungsgrenzen, enge Aufgabengebiete und in größeren Konzernen die Trennung in viele Tochtergesellschaften verhindern die im Enterprise 2.0 gewollten Netzwerkeffekte ziemlich gründlich. Wie sich neue Technologien und das Internet auf Unternehmen auswirken werden, ist nach Ansicht von Aastra-Chef Jürgen Signer noch schwer zu beantworten: „Die Erwartungshaltung von jungen Leuten, die ins Berufsleben starten, ist riesengroß. Was sie im privaten Umfeld an Kommunikationstechnologien nutzen, erwarten sie auch am Arbeitsplatz. Hier müssen sich die Firmen erst herantasten“, sagt Signer.
Viele Geschäftskunden seien bei diesem Thema noch sehr zögerlich. Man müsse alle Mitarbeiter mitnehmen, nicht nur die Nachwuchskräfte. Eine deutlich gestiegene Nachfrage sieht Signer bei Systemen für Videokonferenzen. Dazu habe sicherlich der Erfolg von Skype beigetragen. Vor zehn Jahren musste man noch einen gewaltigen Aufwand mit proprietären Systemen an den Tag legen, um Videokonferenzen zu ermöglichen.
„Die haben richtig viel Geld gekostet. Heute habe ich eine Webcam auf dem Laptop und kommuniziere über offene Standards. Die Bereitschaft bei den Führungskräften ist vorhanden, die Voraussetzungen für moderne Arbeitsmethoden zu bieten. Es gibt sehr viele Pilotprojekte. Am Ende des Tages zählt allerdings der Erfolg für das gesamte Unternehmen und die Profitabilität der neuen technologischen Werkzeuge“, betont Christian Fron, Geschäftsführer von DeTeWe.
Um die Web 2.0-Philosophie in einem Unternehmen zu verankern, sollte man das machen, was die Jesuiten „Exerzitien“ nennen, so der Ratschlag des Netzwerkexperten Professor Peter Kruse. „Sie machen Übungen, die dazu geeignet sind, Wertemuster in Bewegung zu versetzen. Und ich glaube, das empfindet jeder, der mit diesen Technologien arbeitet. Wenn man sich wirklich in seinem Alltag auf die neuen Möglichkeiten einlässt, ändert sich der Arbeitsstil und nach einiger Zeit ändern sich auch die Einstellungen und Bewertungen. So merkt man zum Beispiel, dass die Bereitschaft wächst, wesentlich mehr Informationen zuzulassen, als man rational beherrschen kann.“ Das Einführen der Technologie sei noch der leichteste Teil. Man müsse einen Erlebnisraum für nicht hierarchische Kommunikation schaffen.
Allerdings werde auch die Technologie immer komplexer und schwieriger. „Entsprechend stehen die Anbieter vor der Aufgabe, das User Interface möglichst einfach für die Anwender zu gestalten. Das ist das wichtigste Kaufkriterium unserer Kunden. Darauf muss man bei der Systementwicklung besonders achten“, erläutert Aastra-Geschäftsführer Signer.
Ein Nutzer wolle sich keine Gedanken machen über IP-Adressräume, Bandbreiten oder über die Synchronisation von Protokollen. Das müsse unter der „Motorhaube“ ablaufen. Das könne man beim Schlagwort „Unified Communications“ ablesen. Bei der neuen UC-Plattform, der Aastra 400-Familie, habe man auf Einfachheit geachtet. Die Kommunikationslösung für Telefonie, E-Mail, Chatten, Video und Präsenzanzeigen könne man ohne großen Aufwand in die bestehende Technologielandschaft integrieren. Siehe auch die Aufzeichnungen der Aastra PK in München:
Viele Führungskräfte in den Unternehmen scheuen sich noch davor, ihre Unternehmen für die modernen Kommunikationsformen des Web 2.0 zu öffnen, schreibt der Unternehmensberater Michael Hengl in einem Gastbeitrag für Harvard Business Manager. „Leider blockieren Manager aber noch immer aus Angst vor Veränderung und Machtverlust den Weg zum Unternehmen 2.0. Sie verzögern und zensieren interne Foren und Blogs; öffentliche Äußerungen im Internet kontrollieren sie über Verschwiegenheitsklauseln; Zugänge zu Facebook, Twitter oder Xing sperren sie sogar ganz. Sie verharren in alten Verhaltensmustern, statt Kommunikation zu fördern und in die richtigen Bahnen zu lenken. Sie lassen die Chance ungenutzt, die Koordination im Unternehmen erheblich zu verbessern“, so Hengl.
Managern würde es zudem schwerfallen, mit der Entwicklung Schritt zu halten. Ihnen werde schmerzlich bewusst, dass die Kompetenzlücken im Unternehmen eher größer als kleiner werden. „Kein Wunder, dass sich viele Entscheider überfordert fühlen. Sie wissen nicht genau, wie sie das Zeitalter des Unternehmens 2.0 in ihrer Organisation einläuten sollen, geschweige denn wie sie den Erfolg von Investitionen in Social Media messen könnten. Zudem fehlt es oft an der sozialen Kompetenz, um mit allen Anspruchsgruppen zusammenhängende Strategien zu entwickeln“, erläutert Hengl. Auch wenn Wikileaks, Facebook und Co. derzeit polarisieren, werde sich das neue Paradigma der Social Media durchsetzen, weil die Vorteile überwiegen – es ist nur eine Frage der Zeit. In Deutschland dauert es wohl etwas länger: „Deutsche Unternehmen betreiben zwar einen immensen Aufwand an Forschung und Entwicklung, doch ihre konservativen Strukturen sind nicht dafür gemacht, wirklich bahnbrechend Neues zu entwickeln. Noch hat Deutschland Ideen und noch funktioniert die Verbesserung des Bestehenden. Im internationalen Wettbewerb schmilzt jedoch der Vorsprung. Eine Studie der weltweit innovativsten Unternehmen, die 2010 an der Handelshochschule Leipzig durchgeführt wurde, ergab: Um im globalen Wettbewerb der Ideen bestehen zu wollen, brauchen Deutschlands Firmen neue Strukturen“, fordert Jens-Uwe Meyer, Gründer und Geschäftsführer der Beratungsfirma „Die Ideeologen“.
Auch das Jahr 2010 war wieder einmal ein Jahr der Phrasendrescher. Die Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung hat einige Perlen von Managern und Politikern zusammengetragen, die wir im nächsten Jahr nicht mehr hören wollen. Dieser Wunsch wird sich nicht erfüllen. „Heute muss sich die Herrschaft verkleiden, denn der offene Befehl ist nicht mehr möglich, und dann entwickelt die Phrase eine eigene Struktur und Perfidie“, schreibt der SZ-Redakteur Thomas Steinfeld in seinem Buch „Der Sprachverführer“. Schon Kurt Tucholsky geißelte die Bürokratensprache der Buchhalter mit ihren Stempelkissen und Ärmelschonern. Geändert hat sich wenig. Hohlformeln sind so praktisch. Sie halten die Öffentlichkeit auf Distanz und sind unverbindlich. Sie sagen alles und nichts. Und so müssen wir wohl auch im Neuen Jahr die semantische Umweltverschmutzung ertragen. Führungskräfte von Wirtschaft, Staat und Politik werden wieder unentwegt Brücken bauen, Weichen stellen, Dinge auf den Prüfstand stellen und in trockene Tücher bringen, anderen vorwerfen, mit heißer Nadel zu stricken, und für sich selbst beanspruchen, auf dem richtigen Weg zu sein und sich breiter aufzustellen.
Kommen wir zur Hitliste der FAS:
Da profiliert sich Postchef Frank Appel mit folgendem Satz: „Hundertprozentige Sicherheit gibt es nirgendwo“ – schon gar nicht bei der Post.
Zur tautologischen Speerspitze zählen Unternehmenberater wie McKinsey-Häuptling Dominic Barton: „Die Welt hat sich verändert, sie ist volatiler geworden“.
Rhetorische Brillanz stellt Conti-Boss Elmar Degenhart unter Beweis: „Das sehen wir ganz gelassen.“ Wer es glaubt.
Wer höher hinaus will, gibt sich krampfhaft bescheiden wie Daimler-Finanzvorstand Bodo Uebber: „Ich habe meinen Traumjob, nämlich Finanzvorstand bei Daimler zu sein.“ Was für ein überzeugendes Statement.
Bahnbrechend ist die Erkenntnis von Metro-Chef Eckhard Cordes: „Wir sehen im Moment ganz klar die dynamischste Entwicklung in Asien.“
Bla-bla-blubb artikuliert der Celesio-Vorstandsvorsitzende Fritz Oesterle über DocMorris: „Die Marke hat enorme Anziehungskraft (die ist wohl magnetisch, gs), wir mussten aber die….Prozesse im Hintergrund verbessern.“ Klingt vordergründig.
Wirtschaftsminister Rainer Brüderle ist in Interviews immer so schwer zu verstehen. Das liegt nicht nur an der Nuschelei: „Wir wollen keine Top-Down-Prozesse initiieren, sondern fördern das Bottom-up-Prinzip.“ Ist das nun eine Kriegserklärung an Westerwelle oder nicht?
„Unser Risikomanagement ist …..gestärkt aus der Krise hervorgegangen“, sagte nicht Guido, sondern der KfW-Mann Ulrich Schröder. Ein Mutmacherspruch, der immer wirkt.
Für Banker ist es zudem wichtig, nicht die Orientierung zu verlieren. Deshalb gilt für West-LB-Vorstandschef Dietrich Voigtländer: „Wir blicken nach vorne“, um nicht in den Abgrund blicken zu müssen.
Denn: „Nichts ist in Stein gemeißelt“, betont Wolfgang Marzin, Geschäftsführer der Messe Frankfurt. Gähn.
„Sparen ist alternativlos“, sagte Karl-Ludwig Kley von der Firma Merck und ist wohl bei Merkel in die Rednerschule gegangen.
Justizministerin Sabine Leutheusser-Schnarrenberger will mehr: „Wir müssen das breiter diskutieren.“ Und danach besser aufstellen, weil es dazu keine Alternative gibt – siehe Merkel-Deutsch.
Zu den Spitzenkräften der Phraseologie zählt Steinfeld den Deutsche Bank-Chef Josef Ackermann. Seine Erklärung hat er vor zwei Jahren abgegeben. Es wäre schade, wenn sie hier fehlen würde: „Wir werden unseren Kurs der zeitnahen Transparenz fortsetzen und uns unvermindert für zielführende Reformen des Finanzsystems insgesamt einsetzen.“ Da beschleicht mich ein Gefühl. Dieser Schweizer Rhetor hat das Zeug zum Bundeskanzler.
Wer nun ist der Phrasendrescher des Jahres? Bitte abstimmen.
Unternehmen organisieren sich nach innen und außen immer vernetzter – Stichwort Enterpise 2.0 – vornehmlich in den virtuellen Räumen der sogenannten Social Media. „Ganz bewusst baut eine wachsende Schar von Konzernen und Mittelständlern darauf, Mitarbeiter in sozialen Netzwerken wie Facebook oder Twitter als Botschafter einzusetzen und aufzubauen. Mitarbeiter schreiben Blogs, laden Dokumente hoch, drehen Videos mit ihren Smartphones oder teilen Präsentationen auf Plattformen wie Slideshare. Selbst ausgeklügelte Richtlinien oder vertraglich fixierte Schweigeklauseln können nicht verhindern, dass dabei auch Daten nach außen dringen, die hätten im Unternehmen bleiben sollen“, schreibt Wiwo-Redakteur Jochen Mai.
Schon die Ambivalenz des Internets verhindere das: Man könne nicht so tun, als betreibe man ein kommunikatives, vernetztes Unternehmen auf dem Weg in die Wissensgesellschaft, das zudem auf die Eigenverantwortung seiner Mitarbeiter stolz ist – und zugleich chinesische Verhältnisse einführen, Netzwerkzugänge sperren, Blogs und Kommentare zensieren, Heimbüros schließen und am besten nur noch Rechner ausgeben, die weder über einen USB-Port, noch ein CD-Laufwerk verfügen. Das wäre vielleicht ein latenter Schutz, doch zu welchem Preis?
Aber genau das sind doch die Zustände in vielen deutschen Unternehmen. Die Konsequenzen der Netzwerkrevolution werden von vielen Vorständen einfach nicht verstanden. Immer noch haben Führungskräfte in Wirtschaft und Politik das Bedürfnis, jegliche Form von Kommunikation nach innen und außen zu kontrollieren. Nur PR-Mitarbeiter dürfen mit der Presse reden, die dann noch jeden Wort-Rülpser zur Autorisierung vorlegen muss. Nur die Finanzexperten dürfen mit der Finanzwirtschaft sprechen und nur der Vorstandshäuptling darf sich gegenüber der Zeitschrift mit großer Reichweite äußern. In privaten und staatlichen Organisationen sind noch einige neurotische Diktatoren, Borderliner, Brüller und Schreihälse unterwegs, die ihr Herrschaftswissen bunkern und für Machtspielchen missbrauchen, Untergebene runtermachen und sich am Elend der Arschkriecher ergötzen. Sie fühlen sich als Verlierer, wenn sie nicht jeden Tag siegen. In einer vernetzten Welt kann sich die cholerische Macht- und Positionselite immer weniger in Szene setzen. Und tschüs!
Literatur und Philosophie waren für Philip Dormer Stanhope, dem vierten Earl of Chesterfield (1694 – 1773), eine Einheit. Ihm schwebte eine Verbindung von französischer Geistigkeit und englischer Formenfreiheit vor, eine Literatur, die Erfahrungen vermittelte und ihren bildend-erzieherischen Zweck nie aus dem Auge verlor. Dementsprechend empfahl er seinem Sohn in erster Linie Memoirenwerke von Politikern wie dem Kardinal Retz und die Schriften der französischen Moralisten, allen voran La Rochefoucauld und La Bruyère. Legten die Maximen Rochefoucaulds das theoretische Fundament zum Verstehen der menschlichen Natur, so vermittelten die „Charaktere“ Bruyères ein Kaleidoskop der Menschenkenntnis. Und „Menschenkenntnis“ war das wichtigste Stichwort in Chesterfields Erziehungsprogramm: „Die Menschen recht zu kennen, das erfordert ebensoviel Aufmerksamkeit und Fleiss, vielleicht mehr Scharfsinn und Urteilskraft, als Bücher zu kennen. Ich kenne viel ältliche Leute, die ihr ganzes Leben in der grossen Welt zugebracht haben, aber mit solchem Leichtsinn und Mangel an Aufmerksamkeit, dass sie von ihr nicht mehr wissen, als sie im Alter von fünfzehn Jahren wussten. Schmeichle dir daher nicht mit dem Gedanken, du könntest diese Kenntnis bei dem albernen Geschwätz müssiger Gesellschaften erlangen! Nein, du musst tiefer eindringen. Du musst ebenso wohl der Leute Charaktere als auch ihre Gesichter sehen“, schreibt er in seinem legendären Opus „Lord Chesterfield: Briefe an seinen Sohn“ (u.a. beim Georg Müller Verlag 1912 erschienen).
Mit dieser skeptischen Weltsicht wäre so manchem Investor oder Anleger ein Reinfall auf die leeren Versprechen halbseidener Finanzberater erspart geblieben. Besonders Maulhelden im Wirtschaftsleben sollte man meiden. Einige Führer grosser Konzerne neigen zur Prahlerei und Herrschsucht. Keine Fernsehkamera lassen sie aus, keine Talkshow ist vor ihnen sicher. Ihre Inkompetenz kompensieren sie mit egozentrischer Polterei. Kluge Top-Manager sollten sich in Zurückhaltung und Bescheidenheit üben. Der Earl: „Je mehr du weisst, desto bescheidner solltest du sein; und, im Vorbeigehn gesagt, diese Bescheidenheit ist der sicherste Weg, deine Eitelkeit zu befriedigen. Auch wo du deiner Meinung sicher bist, da scheine lieber zweifelnd: tue Vorstellungen, aber keine Aussprüche; und wenn du andre überzeugen willst, da stelle dich selbst bereit, überzeugt zu werden…Gib dir niemals das Ansehen, als wärst du weiser oder gelehrter als die Anwesenden.“
Nichts ist anstössiger als Vermessenheit und Unverschämtheit. Man liebt keinen, der sich immer zeigen will, immer von sich selbst redet und stets der Held seines eigenen Roman ist. Neunmalkluge Phrasendrescher sind unter den Führungskräften leider keine Seltenheit – sie machen langatmige Abteilungsbesprechungen zur Qual. Dabei ist nach wie vor eine alte Weisheit gültig, die auch Stanhope bevorzugte: Reden ist Silber, Schweigen ist Gold. Manager lernen dadurch, dass sie geschickt zuhören sollen – nachdem sie ihr Gegenüber zum Reden gebracht haben. Dafür empfiehlt der Lord einen simplen Schachzug: „Sich unwissend stellen, ist sehr oft ein höchst notwendiges Mittel, um Kenntnisse in der Welt zu erwerben…Es ist die beste Methode, sich gründliche und vertrauliche Informationen zu verschaffen. Denn die meisten Leute sind zu eitel, um anderen nicht ihre Überlegenheit zu zeigen. Obwohl nur für einen Augenblick und bei reinsten Lappalien werden sie dir Dinge mitteilen, die sie nicht erzählen sollten.“
Wer es seinem unfähigen Vorgesetzten einmal so richtig zeigen will, sollte auf keinen Fall den Frontalangriff wagen. Viel besser ist es, ihn mit unverdientem Lob zu überschütten. Das ist, so Stanhope, „die bitterste Satire und der sicherste Weg, der Leute Laster und Torheiten blosszustellen. Es ist eine Redefigur, die Ironie heisst, wenn man gerade das Gegenteil von dem sagt, was man meint. Dem ungeachtet ist es keine Lügerei, weil man deutlich zeigt, dass man gerade das Widerspiel von dem Gesagten meint und also niemanden betrügt.“
Auch zur Hörigkeit von entscheidungsschwachen Managern gegenüber Managementgurus und Beratern bietet der Earl of Chesterfield eine gesunde Rezeptur: „Alles, was du lernst und lesen kannst, wird wenig fruchten, wenn du nicht selbst darüber vernünftig nachdenkst…Allein, andrer Gedanken nur zu wiederholen, ohne zu erwägen, ob sie richtig sind oder nicht, das ist bloss die Gabe eines Papageien oder höchstens eines Komödianten.“ Für den Lord bedeutet es nichts, eine Sache einmal zu lesen, wenn man sie nicht behält. „Es ist ein sicheres Zeichen eines kleinen Geistes, während man etwas vorhat, zugleich an etwas anderes oder gar nichts zu denken. Man sollte allezeit an das denken, was man tut.“ Und man sollte sein Wissen richtig organisieren.
So etwas tituliert man im feinsten Denglisch als „Knowlegde Management“. Wissensmanagement ist ein zentraler Punkt für Stanhope: „Ich wünsche mir von Herzen, dass du sofort damit beginnen mögest, ein systematisch denkender Mensch zu sein. Nichts trägt mehr dazu bei, eine geschäftliche Angelegenheit zu erleichtern und zu erledigen als Systematik und Ordnung. Halte Ordnung und Systematik in deinen Berichten, beim Lesen, in deiner Zeiteinteilung, kurz gesagt in allem…Lass es dir zur Lebensmaxime werden, alles zu wissen, was du selbst wissen kannst. Und vertraue nie blind den Informationen andrer. Diese Regel war mir Zeit meines Lebens von unendlichem Nutzen.“ Durch die Verfeinerung der Selbstorganisation erledigt man viel Arbeit in kürzester Zeit und gewinnt Freiräume, um ein ausgeglichenes Leben zu führen. So vermindern Manager das Infarktrisiko und fallen mit fünfzig Jahren nicht in eine Sinnkrise. „Geschäftliche Tätigkeit verbietet keineswegs das Vergnügen. Im Gegenteil, sie bringen einander zur Reife“, so Stanhope.
Aber auch hier gelten Regeln. „Vergnügen ist die Klippe, an der die meisten jungen Leute scheitern. Sie laufen mit vollen Segeln aus, um es aufzusuchen; aber ohne Kompass, um ihren Lauf danach zu richten, und ohne hinlänglichen Verstand um das Schiff zu steuern…Wähle deine Vergnügungen für dich selbst und lass sie dir nicht von anderen aufdrängen! Folge der Natur und nicht der Mode. Wäge den gegenwärtigen Genuss deiner Ergötzlichkeiten gegen ihre notwendigen Folgen ab und lass alsdann deinen eignen gesunden Verstand deine Wahl entscheiden!“
Die Lebensweisheiten von Lord Chesterfield eignen sich als vortreffliches Vademekum für eine Erneuerung der Marktwirtschaft – in Zeiten der Börsenabzocker, Jobkiller, Bilanzfälscher und Bankrotteure. Wahrheitsliebe und Wohltätigkeit sind für den alten Stanhope die Voraussetzungen für persönliche Glückserfahrung. Selbstverwirklichung vollzieht sich für ihn nicht in der Anpassung an fragwürdige Normen, sondern im Bestreben, über die Norm hinauszugehen. Mit der Identität und Integrität von individuellem und öffentlichem Charakter nähert man sich dem ästhetischen Ideal eines aufgeklärten Menschen.
Das Chesterfield-Buch gibt es in einer sehr hübschen Ausgabe im Georg Müller Verlag, erschienen 1912 als achter Band der Abteil Thelem – über http://www.zvab.com kann man es sicherlich erwerben.
