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Kontrollfreaks und Statistikakrobaten schlechte Innovatoren – Wirtschaft braucht neue Erfindungsimperien

am von gsohnin "Apple", "Dienstleistungsökonomie", "Google", "iPhone", "Technik", "Web 2.0", Dienstleistungen, Forschung, Hochschule, Informationstechnik, Internet, Kreativwirtschaft, Management, Marketing, Medien, Telekommunikation, USA, Wirtschaft, Wissenschaft4 Kommentare

Der Erfolg von technischen Innovationen und neuen Produkten ist schwer zu prognostizieren. Das papierlose Büro ist gefloppt, intelligente Kühlschränke haben heimische Küchen noch nie von innen gesehen und die dritte Mobilfunktechnologie UMTS ist in den vergangenen Jahren vor allem wegen hoher Lizenzkosten in die Schlagzeilen geraten. Hat die Glaskugel der Prognostiker versagt, sind Forscher und Entwickler schuld oder die Konsumenten schlichtweg noch nicht reif für die Produkte? Die Liste der Technik-Prognosen ist so lang wie ihr Scheitern. Der Robotik-Freak Hans Moravec freut sich seit Jahrzehnten, dass die Roboter die Menschen beerben, er freut sich vergeblich. Der IT-Vordenker Ray Kurzweil prognostizierte das Zeitalter der Avatare, aber auch er wird noch etwas länger auf sie warten müssen. Entscheidend ist die richtige Mischung aus Vertrautem und Überraschendem, damit Technologie nicht an den Bedürfnissen der Menschen vorbeigeht. Wir sollten uns generell von der Planungshybris verabschieden. Mit mechanistischen Dogmen kommt man in der Geschäftswelt nicht weit. Die Voraussagbarkeit der Zukunft nimmt ab und unübersichtliche Ereignisse nehmen zu. Ein Unternehmen kann nur überleben, wenn es sich in einer turbulenten Umwelt nicht mit Rationalitätsmythen von Kontrollfreaks und Statistikakrobaten zufrieden gibt. Innovationen, neue Produkte, Märkte oder Trends lassen sich nur schwer prognostizieren und die Bedürfnisse der Verbraucher von heute sind kein aussagekräftiger Indikator für die Produkte von morgen. Wir brauchen Menschen, die Erwartungen durchbrechen und etwas tun, womit zuvor niemand gerechnet hat.

Ein Innovator ist derjenige, der sieht, dass man in turbulenten Situationen mit einem stoischen Verhalten in Probleme gerät. Er bleibt nicht ruhig und gelassen, sondern produziert schon jetzt die Störungen, damit die Organisation rechtzeitig lernt, darauf zu reagieren. Urteilskraft, Witz und Scharfsinn bringen den guten Einfall hervor, mit dem der Handelnde die drohende Überwältigung durch die Umstände parieren kann. So hat es schon im 17. Jahrhundert der Jesuit Balthasar Gracián in seiner Klugheitslehre treffend beschrieben.

Die Empfehlung von Gracián sollten sich einige Managementstrategen hinter den Spiegel stecken: „Ein unerträglicher Narr ist, wer alles nach seinen Begriffen ordnen will“. Zu ähnlichen Ansichten gelangt Bolko v. Oetinger, Direktor des Strategieinstituts der Boston Consulting Group, in seinem neuen Buch „Hänsel und Gretel und die Kuba-Krise“ (Hanser Verlag): Innovationen konnten sich in der Wissenschaftsgeschichte und auf Märkten häufig nur durch Außenseiter durchsetzen. „Die Technologiegeschichte wimmelt von Beispielen, die zeigen, dass der Marktführer oft nicht fähig ist, sich von seiner Lösung rechtzeitig zu trennen. Deshalb bringt so häufig ein Außenseiter die Lösung auf den Markt. Der PC wurde von Apple und nicht von IBM, DEC, Wang, Bull oder Nixdorf, den großen Datenverarbeitern jener Zeit, eingeführt. Die Mobiltelefonie begann in Deutschland mit einer Stahlfirma, Mannesmann. Die großen Internetanwendungen entstammen nicht Microsoft“, schreibt Oetinger.

Die bahnbrechenden Innovationen setzen sich meistens gegen die vorherrschenden Regeln des Marktes durch. Die Kreativität und das Spielerische der Ideenfindung steht im Widerspruch mit den Beharrungskräften des etablierten Managements, das mit den Erfolgen von gestern groß geworden ist. Deshalb ist es wichtig, im Unternehmen Freiräume für Querköpfe zu schaffen, eher in kleinen Teams zu arbeiten, die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter zu wecken, zu experimentieren und zu akzeptieren, dass mehr Innovationen misslingen als gelingen. Der Trendforscher Matthias Horx bemängelt, dass die meisten Produkt-Branchen durch geringe Innovationsraten gekennzeichnet sind, obwohl die Anzahl der Artikel und die Produktvarianten im Handel in den vergangenen Jahren deutlich zugenommen haben. „Aber es sind für den Käufer keine einsichtigen Innovationen. Meistens sind es nur verquirlte Diversifikationen des Vorhandenen oder Scheininnovationen“, kritisiert Horx. Der Mobilfunk biete dafür Anschauungsmaterial. Handys werden ausgestattet mit Megapixel-Kamera, Farbdisplay, Java-Interpreter, UKW-Radio und schneller Bandbreite für Datenübertragung. Trotzdem gehen die Umsätze pro Kunde und die Margen zurück. Neue Dienste setzen sich nicht durch. Die Handy-Hersteller kämpfen um Marktanteile mit Preisnachlässen und „Innovationswellen“ von 30 bis 40 Modellen pro Jahr.

„Darum haben viele Käufer aufgegeben, etwas Neues zu erwarten. Die Menschen sind an einem gewissen Punkt müde geworden, sich entscheiden zu müssen. Der Preis ist dann ein unheimlich betörender und einfacher Differenzierungsfaktor. Er setzt ja auch ein archaisches menschliches Beuteverhalten in Gang. Mit dem Spruch ‚Geiz ist geil’ hat man tatsächlich daraus eine Werbekampagne formuliert. Man sieht aber auch, dass sich komplette Märkte mit diesen Kampagnen zum Teil selbst zerstören. Die Billigmärkte befinden sich momentan in einem massiven Verdrängungswettbewerb, weil sie beispielsweise die Servicefrage nicht lösen können. Die Zeiten, in denen die Leute zu Tausenden die Computer von Aldi wegschleppten, sind vorbei; die Firmen, die billige Elektronik angeboten haben, gehen Pleite“, sagt Horx.

Die Mobilfunkhersteller müssten derweil aufpassen, dass sie durch schlecht bedienbare Handys keine Kunden verlieren. Das heikelste Stück Technik ist auch nach Erfahrung von Branchenexperten immer noch das User-Interface, die Benutzerschnittstelle. Dort, wo der Anwender das Gerät berührt, wo er Informationen abliest und eingibt, entscheidet sich, ob die Maschine das tut, was sie soll. Nicht, ob die Technik es kann, ist die Frage – sondern, ob der Benutzer selbst herausfindet, wie es geht: „Und das ohne stundenlanger Lektüre der Bedienungsanleitung. Hier machen die Hersteller unglaublich viele Fehler und überfordern die Konsumenten. Ich möchte ohne große Umwege Dinge am Gerät direkt ausprobieren. Wenn ich dann sofort auf Hindernisse stoße, verliere ich schnell die Lust, mit Anwendungen zu experimentieren. Das iPhone hat einen durchschlagenden Erfolg, weil es sofort nach wenigen Minuten intuitiv beherrschbar ist. Und es ist peinlich, dass die restlichen Handyhersteller die Apple-Lektion immer noch nicht gelernt haben“, kritisiert Udo Nadolski, Geschäftsführer des Beratungshauses Harvey Nash. Der Computerunternehmer Steve Jobs demonstriere eindrucksvoll, wie man Eleganz, Perfektion und Benutzerfreundlichkeit vereinen könne. „Dieser Dreiklang des Apple-Chefs ist auch eine robuste Philosophie, um die Konsumentennachfrage anzukurbeln“, sagt Nadolski.

Gefordert ist ein neuer Radikalitätsbegriff in der Innovation. „Unternehmen, die den Begriff der radikalen Innovation ernst nehmen, sind sehr erfolgreich. Das Imperium des britischen Unternehmers und Ballonfahrers Richard Branson ist ein ‚Erfindungsimperium’; da geht einiges schief, aber man erfindet auch das Zugfahren neu, das Fliegen, die Weltraumfahrt. Die Ideenschmiede Apple ist ein sehr risikoreiches und gewaltiges Laboratorium, das aber auch eine Innovationskultur transportiert, die vorbildhaft für andere ist“, so das Resümee von Horx. Innovationsprozesse sollten sich außerhalb der klassischen Verkaufs- und Verteilungslogik abspielen und dürften nicht durch die Marktforschungs- und Marketingmühle gejagt werden.

Neues soziales Netzwerk „Dienstleistungsökonomie“ – Ning macht es möglich, dauerte nur ein paar Minuten

am von gsohnin Dienstleistungen, Informationstechnik, Internet, Management, Medien, Telekommunikation, USA, Wirtschaft, Wissenschaft1 Kommentar

Folgende Fragen stehen im Vordergrund: Wie können Unternehmen in der postindustriellen Ära überleben? Wie muss eine robuste Dienstleistungsökonomie gestaltet werden?

Nettes Tool von Ning, geht ratz fatz…..Mal sehen, wie sich das entwickelt….
Gruß
Gunnar

Studie: Telekom-Branche in Deutschland braucht das Google-Gen und weniger Ingenieursdenken – Netzbetreiber verlieren und Serviceanbieter gewinnen

am von gsohnin "Technik", Dienstleistungen, Europa, Informationstechnik, Internet, Management, Marketing, Medien, Telekommunikation, USA, WirtschaftHinterlasse einen Kommentar

Die zunehmende Marktsättigung sowie weiter fallende Preise führen in der deutschen Telekommunikationsindustrie zu deutlichen Verschiebungen und einer weiteren Konsolidierung und Übernahmewelle. Zu diesem Ergebnis gelangt eine aktuelle Studie des Beratungshauses Booz & Company mit Ausblick auf den World Mobile-Kongress, der vom 16. bis 19. Februar in Barcelona stattfindet.

„Wir haben strukturell eine Sättigung des klassischen TK-Marktes. Durch die Rezession werden allerdings viele Entwicklungen beschleunigt, die bereits angedacht waren“, sagte Dr. Roman Friedrich von Booz & Company in Düsseldorf. Der Umsatz in den Kernmärkten der bisher von zweistelligen Zuwachsraten verwöhnten Mobilfunk- und Festnetzanbieter werde im Schnitt um 1,1 Prozent bis 2012 sinken. Damit reduziert sich der Gesamtumsatz in Deutschland für klassische Sprach- und Datendienste trotz der
signifikant ansteigenden transportierten Volumina von 44,3 Milliarden Euro im vergangenen Jahr auf 42,4 Milliarden Euro in 2012. Die Margen werden sich dramatisch von den Netzbetreibern zu Serviceanbietern verschieben. Neue Technologien würden diese Verlagerung beschleunigen. Ähnliche Tendenzen zeichnen sich in anderen europäischen Ländern ab.

„Die TK-Unternehmen müssen erkennen, dass Wachstum erfolgreiche Innovationen erfordert und andere Erfolgsfaktoren aufweist als das Netzwerkgeschäft. So sind beispielsweise ‚Open Innovation-Modelle, wie man sie von Apple oder Google kennt, zukünftig viel systematischer anzuwenden. Erforderlich ist ein neuer Managementfokus, neue Organisationsstrukturen und unternehmerischer Geist, um sich am Markt zu behaupten. Die Telcos brauchen das Google-Gen und weniger Ingenieursdenken“, forderte Friedrich. Swisscom und France Telecom würden diesen Weg schon gehen. In Deutschland sei das auch erkannt, zumindest in den Strategieabteilungen. Internetexperten äußern sich allerdings skeptisch über die Zukunftschancen der TK-Anbieter. „Von einer Google-Ökonomie sind die deutschen Firmen noch Lichtjahre entfernt. Die großen Konzerne werden immer noch geführt wie in den guten alten Zeiten des Industriekapitalismus. Freiräume für kreative Köpfe und smarte Dienstleister bestehen kaum. Man konzentriert sich eher auf die Erfassung von Arbeitszeiten, definiert ständig neue Abteilungsgrenzen, enge Aufgabengebiete und blockiert Netzwerkeffekte. Wo sind denn bei uns im Lande die offenen Plattformen, wo sich Entwickler austoben könnten wie bei Google oder Apple? Da findet man nichts vernünftiges“, kritisiert Sebastian Paulke von der Agentur Wort + Welt, Co-Autor der Studie „Kollaborieren oder Kollabieren? Team Collaboration in der Enterprise 2.0“.

Die deutschen TK-Manager hätten immer noch nicht begriffen, wie man die Marktmechanismen der digitalen Ökonomie über Netzwerkeffekte beherrschen könne. „Die Innovationskultur und das Innovationsmanagement von Google kann man nicht so einfach kopieren“, so Paulke gegenüber NeueNachricht http://www.ne-na.de. Was man derzeit erlebe, sei eine notwendige Konsolidierungsphase, so Andreas Latzel, Deutschlandchef der Aastra-Gruppe in Berlin. „Viele Firmen haben sich schlichtweg verzockt. Sie haben auf einen unendlich steigenden Bandbreitenbedarf spekuliert und die Erosion der Preise nicht beachtet, die aus dem Überangebot resultiert. Die Equipment-Hersteller wiederum haben sich zu sehr auf die Big Deals im Carrier-Geschäft fokussiert und die Unternehmenskommunikation mit vergleichsweise kleinem Projektvolumen vernachlässigt“, erklärt Latzel.

Die scharfe Rezession werde nach Analysen von Booz & Company eine Katalysatorfunktion für die Strukturanpassung der Telekommunikationsindustrie übernehmen. Große Chancen würden sich für Akteure bieten, die eine solide Bilanzstruktur vorweisen können. „Durch Übernahmen, Zusammenschlüsse und Kooperationen lassen sich für die Netzbetreiber noch weitere Skaleneffekte erzielen. Gleichzeitig ermöglichen neue Netzbetriebsmodelle wie Outsourcing, Netzwerk-Sharing oder die Integration des Festnetz- und Mobilfunk-Netzbetriebs deutliche Kostensenkungen um bis zu 30 Prozent“, so Friedrich. Diese Kostensenkungen seien dringend notwendig. Durch Flatrateangebote und den stärkeren Preiskampf werde der durchschnittliche Preis für eine Mobilfunk-Gesprächsminute von aktuell 13 Cent bis Ende 2012 auf etwas über 9 Cent reduziert. „Bei der mobilen Datenübertragung fallen die Preise bis 2012 sogar um rund 30 Prozent während das Übertragungsvolumen gleichzeitig um 45 Prozent zunehmen wird. Diese erodierenden Umsätze können Anbieter nur mit neuen Erlösquellen durch innovative Inhalte und Services wie Musik- und Videodownloads, Navigationsdienste oder technische Lösungen für mobile Finanzdienstleistungen kompensieren“, sagte Friedrich. Eine Verminderung der Dienstreisen wegen der Wirtschaftskrise könnte zudem Videokonferenzen und Teleworking zum endgültigen Durchbruch verhelfen. „Am Ende der Rezession wird die Telekommunikationsindustrie sich komplett verändert haben: Die starken und finanziell solide aufgestellte Anbieter können – nicht zuletzt durch Akquisitionen – Marktanteile in einem weitgehend gesättigten Markt hinzugewinnen. Die schwachen, kleinen Player werden vom Markt verschwunden sein“, so das Fazit von Friedrich.

Die Entdeckung der Einfachheit: Technik, die funktioniert, tut auch der Wirtschaft gut.

am von gsohnin "Technik", Dienstleistungen, Informationstechnik, Internet, Management, Marketing, MedienHinterlasse einen Kommentar
Auch im Einzelhandel entdeckt man die Einfachheit
Auch im Einzelhandel entdeckt man die Einfachheit

Im vergangenen Jahr hatte ich einen längeren Artikel für die absatzwirtschaft geschrieben über die Entdeckung der Einfachheit. Können die Alleskönner tatsächlich zu viel? Oder sind wir ein Volk von Technikfeinden? Verderben die Tücken der Technik die Freude am Fortschritt? Gibt es die Angst des Nutzers beim Lesen der Gebrauchsanweisung? Einerseits gibt es Produkte, die – Stichwort „Tripleplay“ – Telefonie, Fernsehen und Internet vereinen. Andererseits will längst nicht jeder Kunde diese Kombination und fühlt sich überfordert. Die rasante Entwicklung der Informationstechnik bestimmt zunehmend das tägliche Leben, das in der Folge f lexibler, dynamischer und individueller geworden ist. Ein möglicher Fehler im System: Nutzerfreundliche Technik kreist in der Warteschleife und wird nur selten als Bestandteil von
Technikinnovation gesehen. Auch das muss sich ändern und kann positiv auf die Konjunktur wirken.

Nochmal: Innovatoren für den Aufschwung – Deutschland braucht mehr Quertreiber und den Sputnik-Effekt

am von gsohnin "Technik", Auto, Dienstleistungen, Europa, Informationstechnik, Internet, Management, Marketing, Medien, Telekommunikation, USAHinterlasse einen Kommentar

Trendforscher Matthias Horx hat es bereits Ende vergangenen Jahres treffend analysiert: Es beginnt eine neue Ära für Innovatoren. Nie waren die Chancen besser. Allerdings müssen wir uns abwenden von den klassischen Massenanwendungen, von der industriekapitalistischen Denkweise, vom Fordismus des vergangenen Jahrhunderts. „Alle unsere Kernbranchen – die Banken, die Automobilbranche, die Energiebranche, die Pharmaindustrie, die Medien – tun seit vielen Jahren immer nur das Gleiche. Sie verbessern ihr Marketing. Sie steigern den Absatz, weil die Märkte global geworden sind. Wirkliche Innovationen im Sinne von klugen, smarten intelligenten Lösungen: Mangelware“, so Horx, Chefredakteur des Bonner Fachdienstes Zukunftsletter. Unternehmen und Branchen die sich nach wie vor so definieren, entwickeln sich zu den Stahlbranchen der kommenden Jahre und verschwinden vom Markt. „Alte Messlatten taugen halt nicht für Neuerungen”, schreibt der Strategieplaner Andreas Frank in seiner Studie „Deutschland ein Land der Innovationen?“. 43 Prozent aller Geschäftsführer haben die Verantwortung für Innovationen schlicht wegdelegiert, etwa ans Marketing oder an die Personalabteilung. Fast ein Viertel erklärte ausdrücklich, vor lauter Arbeit keine Zeit für Innovationen zu haben. Schlimmer noch sind jene Firmenvertreter, die meinen, ohnehin schon produktiv und innovativ genug zu sein.

„Basisinnovationen kommen daher eher von Außenseitern, Quertreibern oder sind Zufallsprodukte. Wir brauchen deshalb weniger Barrieren, weniger Restriktionen und weniger Steuerung”, fordert Dr. Johannes Bussmann von der Beratungsfirma Booz & Co.. Die Ideen müssten bei wenigen generiert werden. Dafür müsse eine Kultur vorhanden sein, um mit den Ideen auch voran zu kommen. Man sollte sich generell von der Planungshybris verabschieden. Mit mechanistischen Dogmen komme man in der Geschäftswelt nicht weit.

Wirtschaftsexperten wie Bussmann predigen schon seit einigen Jahren, dass die Voraussagbarkeit der Zukunft abnehmen und unübersichtliche Ereignisse zunehmen. Innovationen, neue Produkte, Märkte oder Trends lassen sich nur schwer prognostizieren und die Bedürfnisse der Verbraucher von heute sind kein aussagekräftiger Indikator für die Produkte von morgen. Deshalb braucht man Menschen, die Erwartungen durchbrechen und etwas tun, womit zuvor niemand gerechnet hat. Ein Innovator ist derjenige, der sieht, dass man in turbulenten Situationen mit einem stoischen Verhalten in Probleme gerät: „Der Wandel zu Neuem geschieht nicht kontinuierlich. In der Wissenschaft nennt man das ‚Paradigmenwechsel’, treffend und umfassend beschrieben von Thomas S. Kuhn in ‚Die Struktur wissenschaftlicher Revolutionen’. Der wesentliche Zug seiner Theorie ist der diskontinuierliche Wandel von Methoden, Beschreibungen, Theorien und Erkenntnissen. Und genau dieser Wandel findet derzeit in der globalen Kommunikation statt, ein Vierteljahrhundert nach der Erfindung des Internets: Die Art und Weise, wie wir künftig innovative Produkte und Dienstleistungen erfinden, hat sich schon gewandelt und wird sich weiter in Richtung Cyberinnovation entwickeln”, glaubt Andreas Rebetzky, CIO des Technologiespezialisten Bizerba und Sprecher des cioforums in München.

Der Düsseldorfer Personalexperte Udo Nadolski vermisst allerdings den dafür notwendigen mentalen Umschwung in Deutschland. „Politiker beschäftigen sich mehr mit der Technikfolgenabschätzung als mit den Technologien selbst. Was kann Bundeskanzlerein Angela Merkel denn vorweisen bei der Umsetzung der Lissabon-Strategie. So sollte doch Europa bis 2010 zum wettbewerbsfähigsten und dynamischsten wissensgestützten Wirtschaftsraum der Welt gemacht werden. Bislang existiert diese Vision nur auf dem Papier“, bemängelt Nadolski, Chef des Beratungshauses Harvey Nash.

Wer in der Krise seine Stellung behaupten wolle, müsse seine Ressourcen und die Geisteskraft seines Landes bündeln und in einer gesellschaftlichen Kampagne für Innovationen mobilisieren. „In den USA wird die aufrüttelnde Antrittsrede von US-Präsident Barack Obama eine ähnliche Wirkung haben, wie der Sputnik-Schock Ende der 1950er Jahre. Amerika investierte damals massiv in die Bildung, brachte die Lehrpläne in Mathematik und Naturwissenschaften auf eine hohes Niveau und sorgte mit staatlichen Mitteln dafür, dass die Apollo-Mission zum Mond erfolgreich abgeschlossen werden konnte. Obama wirkt ähnlich mitreisend wie John F. Kennedy, um eine neue Innovationsoffensive zu starten. Davon können wir in Deutschland nur träumen“, resümiert Nadolski.

Würde mich über Eure Anregungen für eine Innovationsoffensive sehr freuen!!!!

Kollektive Intelligenz für den Aufschwung – Gute Zeiten für Innovatoren

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Trendforscher Matthias Horx hat es bereits Ende vergangenen Jahres treffend geschrieben. Es beginnt eine neue Ära für Innovatoren. Nie waren die Chancen besser. Allerdings müssen wir uns abwenden von den klassischen Massenanwendungen, von der industriekapitalistischen Denkweise, vom Fordismus des vergangenen Jahrhunderts. „Alle unsere Kernbranchen – die Banken, die Automobilbranche, die Energiebranche, die Pharmaindustrie, die Medien – tun seit vielen Jahren immer nur das Gleiche. Sie verbessern ihr Marketing. Sie steigern den Absatz, weil die Märkte global geworden sind. Wirkliche Innovationen im Sinne von klugen, smarten intelligenten Lösungen: Mangelware“. Unternehmen und Branchen die sich nach wie vor so definieren, entwickeln sich zu den Stahlbranchen der kommenden Jahre und verschwinden vom Markt. „Alte Messlatten taugen halt nicht für Neuerungen“, schreibt der Strategieplaner Andreas Frank in seiner Studie „Deutschland ein Land der Innovatoren?“. 43 Prozent aller Geschäftsführer haben die Verantwortung für Innovationen schlicht wegdelegiert, etwa ans Marketing oder an die Personalabteilung. Fast ein Viertel erklärte ausdrücklich, vor lauter Arbeit keine Zeit für Innovationen zu haben. Schlimmer noch sind jene Firmenvertreter, die meinen, ohnehin schon produktiv genug zu sein.

„Basisinnovationen kommen daher eher von Außenseitern, Quertreibern oder sind Zufallsprodukte. Wir brauchen deshalb weniger Barrieren, weniger Restriktionen und weniger Steuerung“, fordert Dr. Johannes Bussmann von der Beratungsfirma Booz Allen. Die Ideen müssten bei wenigen generiert werden. Dafür müsse eine Kultur vorhanden sein, dass die Leute, die Ideen haben und mit den Ideen auch vorankommen. Man sollte sich generell von der Planungshybris verabschieden. Mit mechanistischen Dogmen kommt man in der Geschäftswelt nicht weit.

Die Voraussagbarkeit der Zukunft nimmt ab und unübersichtliche Ereignisse nehmen zu. Innovationen, neue Produkte, Märkte oder Trends lassen sich nur schwer prognostizieren und die Bedürfnisse der Verbraucher von heute sind kein aussagekräftiger Indikator für die Produkte von morgen. Wir brauchen Menschen, die Erwartungen durchbrechen und etwas tun, womit zuvor niemand gerechnet hat. Ein Innovator ist derjenige, der sieht, dass man in turbulenten Situationen mit einem stoischen Verhalten in Probleme gerät. „Der Wandel zu Neuem geschieht nicht kontinuierlich, sondern in Stufen. In der Wissenschaft nennt man das ‚Paradigmenwechsel‘, treffend und umfassend beschrieben von Thomas S. Kuhn in ‚Die Struktur wissenschaftlicher Revolutionen‘. Der wesentliche Zug seiner Theorie ist der diskontinuierliche Wandel von Methoden, Beschreibungen, Theorien und Erkenntnissen. Und genau dieser Wandel findet derzeit in der globalen Kommunikation statt, ein Vierteljahrhundert nach der Erfindung des Internets: Die Art und Weise, wie wir künftig innovative Produkte und Dienstleistungen erfinden, hat sich schon gewandelt, und wird sich weiter in Richtung Cyberinnovation entwickeln“, glaubt Andreas Rebetzky, CIO des Technologiespezialisten Bizerba. Welche Cyberinnovationen werden das sein? Welche Außenseiter, Quertreiber und Erfinder sind bereits am Start? Das werde ich hier weiter berichten. Vielleicht habt Ihr ja Anregungen?

Deloitte-Studie bestätigt meinen Beitrag zur Technik-Skepsis der Deutschen

am von gsohnin "Technik", Dienstleistungen, Informationstechnik, Internet, Marketing, Medien, Telekommunikation, USA, Werbung, Wirtschaft1 Kommentar

Das habe ich mit Deloitte aber nicht abgesprochen…... Interessant auch Mobile Zeitgeist.

Die Deutschen gelten generell als Skeptiker, wenn es um die Adaption und Nutzung neuer Medienangebote geht. Die repräsentative weltweite Deloitte-Studie „The State of Media Democracy“ beweist: Deutsche sind wirklich zurückhaltender als Briten, US-Amerikaner, Japaner und Brasilianer. Sie verbringen am wenigsten Zeit mit medialen Aktivitäten und halten nicht viel von Werbung. Auch weisen deutsche Haushalte die geringste Unterhaltungselektronikdichte auf. Insgesamt besteht somit noch ein erhebliches Potenzial für den Ausbau von „Multimedia“ in Deutschland.

„Für die Studie wurden über 8.800 Verbraucher in fünf Ländern zu ihren Mediennutzungsgewohnheiten befragt, 1.882 davon in Deutschland. Elektronisch am besten ausgestattet sind die Amerikaner und Briten, den meisten Enthusiasmus findet man bei Brasilianern und Japanern. Obwohl die Deutschen den technologischen Fortschritt in puncto Medien routiniert und pragmatisch einsetzen, sind sie doch in nahezu allen Bereichen eher zurückhaltend. Wer die deutschen Konsumenten überzeugen will, braucht gute Argumente“, erklärt Klaus Böhm, Director Media bei Deloitte.

Jedes der untersuchten Länder weist in einem bestimmten medialen Bereich Spitzenwerte vor: So verfügen die US-Amerikaner über die meisten Digital-Videorecorder, die Briten haben die meisten Notebooks, Flachbildschirm-Fernseher und Digitalradios, die Japaner haben die größte Erfahrung in der Anwendung von Mobiltelefonen und die Brasilianer verbringen die meiste Zeit mit Medien aller Art. Letztere fühlen sich auch von allen Befragten am wenigsten von Online-Werbung gestört. Jedoch beschränkt sich das allgemeine Medieninteresse hier vorwiegend auf die jüngere, urbane Bevölkerung, während in den USA, Großbritannien und Deutschland auch die Älteren immer stärker von den technologischen Entwicklungen im Medienbereich profitieren. Erstaunlicherweise legen die als technologieversessen geltenden Japaner wenig Wert auf die jeweils maximal verfügbare Bandbreite. Sie sind auch die Einzigen, die eigenen Content statt in sozialen Netzwerken lieber als Blog ins Netz stellen.

In Deutschland gehört die Bevölkerung mit einem Durchschnittsalter von 44 Jahren wie auch in Japan zu den ältesten weltweit – davon sind hierzulande 64 Prozent online. Entsprechend ihrem Ruf zeigten sich die Deutschen reserviert gegenüber Trends und Entwicklungen auf dem Medienmarkt, Faktoren wie „Faszination“ und „Lifestyle“ spielten für sie im Zusammenhang mit Technologie kaum eine Rolle. Die Deutschen verwenden im Vergleich am wenigsten Zeit für mediale Aktivitäten (63 Stunden/Woche), lehnen personalisierte Werbung ab und legen keinen großen Wert auf Breitbandinternetanschlüsse – was allerdings auch an der flächendeckenden DSL-Versorgung liegt. Ganze 57 Prozent finden jedoch, dass Online-Werbung nach TV-Werbung am einflussreichsten ist.

Doch sind die Deutschen in ihrem Alltagsverhalten keinesfalls technikfeindlich. Zwar lesen sie im Vergleich mehr Bücher, hören konventionelles Radio und sehen „normales“ TV. Jedoch nutzt mehr als die Hälfte ihren Computer häufiger zur eigenen Unterhaltung als den Fernseher, über ein Viertel verwendet das Mobiltelefon als Entertainment-Plattform. Auch wird viel Zeit mit Online-Gaming verbracht. Und die Deutschen sind sendungsbewusster als angenommen: 41 Prozent nutzen „eigene“ Medien, um ihren individuellen Content zu veröffentlichen, 38 Prozent stellen mithilfe aktueller Technologie eigene Unterhaltungsprogramme aus Musik, Fotos und Videos zusammen.

Die in Deutschland befragten Studienteilnehmer lassen sich in drei Altersgruppen aufteilen: „Millenials“ (14 – 25 Jahre), „Xers“ (26 – 42 Jahre) und „Older Adults“ (43 – 75 Jahre). Während die junge Zielgruppe statt auf TV-Konsum und vorgefertigte Angebote auf eigenen Content setzt und das Internet vorwiegend als soziales Medium nutzt, sind die Älteren eher online-abstinent und informieren sich durch klassische Medien („Paper Generation“). Die mittlere Altersgruppe tut beides: Sie setzt den PC als Allzweck-Instrument ein (vorwiegend auch in Social Networks), liest aber lieber Zeitungen und Magazine.

„In Deutschland besteht nach wie vor eine deutliche Dominanz traditioneller Medien wie TV, Bücher und Zeitungen. Andererseits erkunden gerade die Jüngeren verstärkt die technischen Möglichkeiten von Internet- und Multimedia-Applikationen bei Endgeräten wie Smartphones. Generell sind die Deutschen aber schwerer zu begeistern als beispielsweise Anglo-Amerikaner oder Brasilianer. Da der Sättigungsgrad bei zahlreichen Geräten und Technologien noch lange nicht erreicht ist, gibt es hier noch Potenzial – was klug genutzt werden kann“, resümiert Klaus Böhm.

Eigensinnige Technik: Gescheiterte Innovationen und Prognosen für die Zukunft

am von gsohnin "Technik", Informationstechnik, Internet, Management, Marketing, Medien, Telekommunikation, Wirtschaft1 Kommentar

Der technische Fortschritt ist unberechenbar und eigensinnig, meint der FAZ-Redakteur Michael Spehr und analysiert die Tops und Flops des vergangenen Jahres: In Fachzeitschriften war die Rede vom Siegeszug der OLED-Displays, die ein sehr kontrastreiches Bild liefern, von Brennstoffzellen als alternativer Stromversorgung elektronischer Kleingeräte, von der Durchsetzung des DVB-H-Standards für mobilen Fernsehempfang mit dem Handy. Dann sollte die Bluray-Scheibe der DVD den Garaus machen und USB 3.0 mehr Tempo bei der Datenübertragung bieten. Die Handy-Magazine präsentierten Nokias „iPhone-Killer“ mit berührungsempfindlichem Display, und die PC-Zeitschriften beschworen in der Computerwelt das Credo von „noch mehr Leistung“ mit Achtkernprozessoren und dass natürlich alles immer schneller und besser wird.

„Keiner dieser Hellseher lag richtig, DVB-H wurde zum Technik-Flop des Jahres, USB 3.0 ist gerade mal angekündigt worden, und die Bluray verkauft sich nur sehr verhalten. Der Markt hat sich vollkommen anders entwickelt. Das Paradebeispiel ist der Überraschungserfolg der Netbooks, der kleinen Mini-Notebooks in der Preisklasse von um die 400 Euro, die allemal genug Leistung für Internet, E-Mail und Textverarbeitung bieten und ausnahmslos unter Windows XP laufen. Für Standardaufgaben am PC braucht kein Mensch einen Achtkernprozessor, und das ressourcenhungrige Vista hat paradoxerweise nicht zu dem erwarteten Ansturm auf neue PCs mit mehr Rechenleistung und Speicher geführt, sondern zu einem neuen Trend, der sich besinnt auf Werte wie Nachhaltigkeit und Effizienz“, so Spehr. Das erkläre auch den Erfolg der Mac-Rechner von Apple: Sie sind schick, schnuckelig, schnell, sicher, selbsterklärend und werden auch in diesem Jahr ihren Marktanteil gewaltig vergrößern.

„Auch bei der Software lief alles anders als vorhergesehen: weg von der Opulenz überdimensionierter Pakete hin zu kompakten und schlichten Programmen, die genau das tun, was sie sollen, und auf nervigen Schnickschnack verzichten. Solche Anwendungen kommen meist aus der Open-Source-Bewegung, wie der Firefox-Browser 3 oder das Büropaket Open Office 3, das sich hinter einem Microsoft Office nicht zu verstecken braucht. Alle diese Programme sind kostenlos, klar dokumentiert und haben keine Falltüren à la Zwangsregistrierung oder Kopierschutz“, erklärt Spehr. Generell werde Mammut-Software aussterben und mit ihr jene Unternehmen, die das nicht begreifen. Man müsse nicht mehr alles mitmachen, was die Industrie als „neu“ oder „modern“ anpreist. Einfache, faire und überschaubare Produkte seien stärker denn je gefragt, etwa die Flatrate fürs Telefonieren und in diesem Jahr die Datenflatrate, die einen endlich unabhängig macht vom DSL-Anschluss der Telekom. Zudem wachse das Unbehagen gegenüber Gängelungen.

„Die Macht der Meinungen im Internet wird stärker. Bewertungsportale, Foren und private Seiten legen Finger in die Wunden und werden von potentiellen Käufern um so mehr gelesen, wie der Technikjournalismus der Fachzeitschriften seine Jubelarien mit hübschen Produktbildern und halbnackten Mädels garniert“, resümiert Spehr.

Nach Ansicht von Udo Nadolski, Geschäftsführer des Düsseldorfer Beratungshauses Harvey Nash, hängt der Markterfolg neuer Technologien nicht vom Featurismus ab: „Der iPod von Apple in Verbindung mit iTunes ist ein gutes Beispiel hierfür, ebenso das iPhone und der iPod Touch, die ja auch über den iTunes-Store Musik, Videos und Software herunterladen können. Nach nur etwa einem Jahr hat das iPhone den Spitzenplatz unter den verkauften Smartphones eingenommen, da Komfort wie auch Inhalte den überzeugend sind. Sollte Apple tatsächlich einen XXL-iPod Touch mit 9 bis 10 Zoll Display bringen, könnte das den Markt der so genannten Netbooks noch stärker beflügeln“, prognostiziert der IT-Experte Nadolski.

Innovationen wie HDSPA, Blu-ray und USB 3.0 seien wirkungslos, solange sie nicht auf tragfähigen Geschäftsmodellen beruhen und attraktive Dienste für Anwender erbringen. „Das Dilemma bei Mobile TV in Deutschland belegt diese These genauso wie das Scheitern des digitalen Radio-Standards DAB. Wenn sich für den Anwender keine Vorteile hinsichtlich Inhalt, Komfort und Qualität in einem Maße ergeben, dass er bereit ist, dafür extra zu bezahlen, bleibt nur noch eine Finanzierung über Dritte durch Werbung, Kunden-Profiling und andere Dienste. Hat die Anwendung aber noch keine kritische Masse im Markt erreicht, wird auch die Drittfinanzierung nicht funktionieren“, sagt Nadolski.

Das Problem der Tragfähigkeit der Geschäftsmodelle stelle sich auch den Online Communities, die oft als typische Beispiele für das Web 2.0 genannt werden. „Mit Ausnahme von Xing ist vermutlich keine der vielfältigen Communities von Facebook bis Wer-kennt-wen? heute profitabel. Der Nutzen gerade der privat orientierten Communities ist zwar für Anwender greifbar, aber die Akzeptanz und Verbreitung beruht in hohem Maße darauf, dass sie kostenlos sind. Die Drittfinanzierung funktioniert bisher nicht ausreichend. Das dürfte auch das Problem des Open Source-Betriebssystems Linux sein. Mit allen Distributionen hat Linux heute einen Marktanteil von weniger als einem Prozent bei Desktop oder mobilen Computern. Ein akzeptables Geschäftsmodell fehlt bislang“, meint der Harvey Nash-Chef.

Online Communities werden sich nach Marktanalysen von Mind-Geschäftsführer Bernhard Steimel weiter ausbreiten mit einer stärkeren Spezialisierung. Ein gutes Beispiel ist ‚World of Warcraft‘. Die Erweiterung des System unter dem Namen ‚Wrath of the Lich King‘ verkaufte sich am ersten Tag 2,8 Millionen mal und die Spielteilnahme kostet pro Monat 11 bis 13 Euro“, erläutert Steimel. Cloud Computing, also die Nutzung von Applikationen über das Netz, wurde schon oft propagiert, wird sich nach Expertenansicht auch mit den Netbooks für Standard-Anwendungen wie Office-Applikationen nicht durchsetzen. „Warum soll der Anwender für die Nutzung einer Software bezahlen, die er ebenso gut kostenlos als Open Source installieren kann, und die dabei immer – unabhängig vom Online-Zugang – verfügbar ist“, so Nadolski.

Internet-Telefonie – mittlerweile in der SIP-Variante – werde sich nach seiner Erfahrung durchsetzen, wenn die Netzbetreiber eine direkte SIP-Anbindung bieten. „Es ist davon auszugehen, dass in diesem oder im nächsten Jahr derartige Dienste massiv angeboten werden. Mobile Breitbandzugänge, HSDPA oder später LTE (Long Term Evolution) werden dann interessant, wenn die Flat Rate-Tarife marktgerecht sind und SIP-Telefonie gleich mit angeboten wird. Auch die Anbieter von Breitbandzugängen werden noch einmal neu sortiert, wobei wenige Anbieter mit xDSL- und 3G-Portfolio übrig bleiben“, vermutet Nadolski.

Narren, Chaotiker, Außenseiter und Regelbrecher: Strategen für turbulente Zeiten – Warum Unternehmen ihre Controller entlassen sollten

am von gsohnin "Technik", Bücher, Bildung, Dienstleistungen, Forschung, Informationstechnik, Internet, Management, Medien, Wirtschaft, Wissenschaft4 Kommentare

Der Philosoph des politischen Absolutismus, der Engländer Thomas Hobbes, machte sich eine bereits gängige Vorstellung aus dem 16. Jahrhundert zu eigen, wenn er zu verstehen gab, der Staat, der Zusammenschluss der Menschen zu einer Einheit, eben der „Staatskörper“, sei wie jeder Körper eine Maschine, ein von einem Uhrwerk angetriebener Automat. Planungs- und Regelungsfanatiker scheinen auch heute noch dieses Weltbild zu lieben. Thomas Waschke, Leiter der Society and Technology Research Group von Daimler, warnt vor der verführerischen Kraft mechanistischer Denkmodelle im Management. „Drop your tools“ ist eine seiner zentralen Botschaften. Wer sein Unternehmen mit starren Instrumenten führe, scheitere an dem Unvorhersehbaren. Der Nutzen eines Werkzeugs kann nur darin liegen, dass es auf Phänomene anwendbar ist, die in der Vergangenheit stabil waren. In Phasen vollkommener Stabilität muss man lediglich wissen, wie man die Werkzeuge richtig einsetzt. Doch in Zeiten, die von raschem Wandel geprägt sind, darf man ihnen nicht mehr vertrauen. „Heute kann man es sich nicht mehr leisten, nicht zu verstehen, wie Innovationen zustande kommen. Heute kann man es sich nicht mehr leisten, die Rolle von Zufällen und die komplexen Voraussetzungen ihrer Ausbeutbarkeit zu unterschätzen“, schreibt der Soziologe Dirk Baecker in seinem Buch „Postheroisches Management“ (sehr empfehlenswert – erschienen im höchst originellen Merve Verlag).

Es gehörte auch in weniger turbulenten Tagen zum Mythos des kontrollierenden Managers, dass niemand zugeben konnte, dass Innovationen häufig durch glückliche Zufälle zustande kommen. Als sei es kein des Managers würdiges Verdienst und Risiko, Zufälle nicht nur zu erkennen, sondern auch zu wissen, was man aus ihnen machen kann. Kontrollsüchtige Führungskräfte sollten vielleicht einmal den Roman von Lawrence Sterne „Leben und Ansichten von Tristam Shandy“ studieren, um sich mehr Weitsicht zu verschaffen. Denn dieses Werk befasst sich mit komplizierten erkenntnistheoretischen Fragen, die auch im Unternehmen jeden Tag gelöst werden müssen: Wie können die vielen widersprüchlichen Ereignisse eines Lebens zu einem irgendwie gearteten einheitlichen Ganzen werden? Wie kann denn einer Angelegenheit, die eben so gut hätte ganz anders verlaufen können, Sinn zugeschrieben werden? Wie kommt das Ich inmitten dieser Fülle von Erlebnissen und Möglichkeiten ihrer Auslegung zu einer identifizierbaren Form? Sterne erzählt vom Konjunktiv des Seins. Eine literarisch-empfindsame Chaostheorie liegt dem Erzählen zugrunde – Chaos, verstanden als ein Wort nicht so sehr für Wirrwarr als vielmehr für Unvorhersehbarkeit. Das Ich, das da erzählt, gerät dank seiner sensiblen Reaktionsfähigkeit, seiner psychischen Flexibilität, unaufhörlich an Stellen, die es zu Abschweifungen vom schematischen Hauptstrang verführen. Und dieses Abschweifen, dieses Abzweigen, ist die Methode, dem Augenblick und seiner Erfahrungssubstanz ein Höchstmaß an Bedeutung zuzumessen.
Es ist der Punkt der Kreativität – das Ganze mag darüber vergessen werden. Das Buch ist chaotisch in dem Sinn, dass es mit dem Unvorhersehbaren spielt, und darin mag eine Vorstellung der heutigen Chaos-Theorie anklingen. Sterne verweist darauf, dass nicht vorhersehbar ist, wann, wo, in welche Richtung sich ein Blitz oder ein Baum verzweigt.

Politische, wirtschaftliche und gesellschaftliche Systeme können in Katastrophen enden. Vorhersagen lässt sich das nur schwer – auch wenn jetzt einige Crashpropheten das natürlich anders sehen.

Man denke an die Auflösung der Sowjetunion, den Absturz der New Economy oder den Zusammenbruch des Finanzsystems, wie wir ihn zur Zeit erleben. In dieser Unvorhersehbarkeit liegen Chance und Risiko nebeneinander. Das erkannte schon im 19. Jahrhundert der große Militärstratege und preußische General Carl von Clausewitz. Sein berühmtestes Traktat „Vom Kriege“ kann als eine allgemeine Anleitung gelesen werden, wie sich ein Weg aus dem rätselhaften Widerspruch zwischen Theorie und Praxis finden lässt. Clausewitz ging in seinen Analysen bewusst das Risiko ein, sowohl die Theoretiker als auch die Praktiker vor den Kopf zu stoßen: Die Theoretiker, indem er auf die Suche nach kategorischen Wahrheiten verzichtete, die Praktiker, indem er zeigte, wie schnell sie mit ihrem Latein am Ende sind, wenn sie vom Zufall oder kreativen Gegnern überrascht werden. Clausewitz versucht nicht, Widersprüche zu beseitigen. In seinen Augen besteht die Aufgabe weniger in der Auflösung von Gegensätzen, sondern im ewigen Wechselspiel zwischen gegensätzlichen Vorstellungen von der Wirklichkeit im Denken des Befehlshabers. Clausewitz’ ständiges Beharren darauf, dass Strategie die intelligente Verknüpfung einzelner Schlachten zur Gestaltung eines langfristig erfolgreichen Feldzuges ist, passt gut zum unternehmerischen Befund, dass der Marktwettbewerb weder durch Zeit noch Raum begrenzt ist.

Der sparsame Ressourceneinsatz, die Verfolgung von Visionen, die Sammlung von Nachrichten und der Einsatz der übrigen Fähigkeiten einer großen Organisation dürfen nicht länger auf die gegenwärtige Schlacht beschränkt bleiben. Die Auseinandersetzung auf dem Markt müsse man sich als einen niemals endenden Feldzug vorstellen. Dabei müssen Unternehmensführer in der Lage sein, Ungewisses, Rätselhaftes und Unvorgesehenes zu ertragen, ohne ständig aufgeregt nach Fakten und Logik zu suchen. Entscheidungen, die im Bewusstsein der Zweifel getroffen werden, sind nach Ansicht von Clausewitz meist besser, als Entscheidungen, bei denen die Zweifel verdrängt wurden. Richtig gehegte Zweifel kann man nutzen, eine wohl durchdachte Handlung zu unterstützen. Friktionen, Zufälle, bahnbrechende Entdeckungen, konjunkturelle Bewegungen oder politische Entwicklungen sind nicht hinreichend planbar. Sokrates’ Ausspruch, dass die Erkenntnis unserer Unwissenheit der Anfang der Weisheit ist, sollte die Richtschnur für das Handeln in Krisenzeiten sein. Planung ist gerade dann notwendig, wenn man eine komplexe Tätigkeit organisiert. Jedoch gleichzeitig davon auszugehen, dass diese sorgfältig ausgelegten Pläne keine große Gültigkeit haben können, ist für viele Führungskräfte in der Wirtschaft schwer nachzuvollziehen. Absolute Planbarkeit war für Clausewitz eine gefährliche Illusion. Je genauer und klüger man plant, desto wahrscheinlicher scheitert man an nicht kalkulierbaren Friktionen.

Die amerikanische Historikerin Barbara Tuchman beschrieb 1984 in ihrem Buch „Die Torheit der Regierenden“ anhand von Beispielen einige Kardinalfehler, die von Regierenden zum Nachteil ihrer Länder und entgegen aller Vernunft und ihren eigenen Interessen begangen wurden. Dabei zählt sie nur Fehler auf, dich nicht erst im Nachhinein, sondern schon von Zeitgenossen als solche erkannt worden sind. Die Antike erklärte diese Fehler mit der Hybris des Menschen, der es Göttern gleichtun wolle und darum von ihnen mit Blindheit geschlagen wurde. Heute sucht man psychologische Erklärungen. Barbara Tuchman schreibt: „Engstirnigkeit, die Quelle der Selbsttäuschung, ist ein Faktor, der eine überaus wichtige Rolle in Wirtschaft und Politik spielt. Sie besteht darin, eine Situation nach vorgefassten, festen Anschauungen einzuschätzen und gegenteilige Anzeichen zu missachten oder zu verleugnen. Daraus erwächst ein ‚Wunschhandeln‘, das sich von den Tatsachen nicht beirren lässt“. Wie soll man sich in dieser Situation verhalten? Je dringlicher von Werkzeugen, Gesetzen und Patentrezepten die Rede ist, desto gründlicher scheint sich die Zukunft von Wirtschaft, Technologie und Bildung der Planbarkeit zu entziehen. Die entscheidungsoffenen Spielräume nehmen zwar zu, gleichzeitig aber auch die unbeabsichtigten Folgen.

„Von einem Ameisenhaufen können wir mehr über Organisationsformen und Prozesse lernen als durch Rechenmodelle“, postuliert Kevin Kelly, einer der Pioniere des Netzwerkgedankens und frühere geschäftsführende Herausgeber des amerikanischen Internet-Magazins „Wired“. Die Wirtschaft ist ein komplexes, dynamisches System: Alle Ereignisse werden permanent durch das Zusammenspiel von Ordnung und Chaos, Gesetz und Zufall, Freiheit und Strukturierung beeinflusst. Rationale Berechnung zukünftiger Ereignisse, letzte Gewissheit für Voraussagen sind nicht möglich – Zukunft ist nicht berechenbar. Deshalb sei die Furcht vor zentralistisch angelegten Großorganisationen, die uns global beherrschen wollen, nach Ansicht von Kelly unsinnig. „Man kann sich die zukünftige Gestalt von Unternehmen so vorstellen: Sie dehnen sich aus, bis sie zu echten Netzwerken geworden sind. Ein Unternehmen, das ein echtes Netzwerk darstellen würde, hätte folgende Eigenschaften: verteilt, dezentralisiert, auf Zusammenarbeit bedacht und anpassungsfähig. Es gibt nicht nur einen einzigen Ort, an dem das Geschäft abgewickelt wird. Das Geschäft läuft an vielen Orten gleichzeitig ab. Das Unternehmen hat vielleicht nicht einmal nur eine einzige Zentrale“, skizziert Kelly seine Vision.

Trotz der Tendenz, die Netzwerke so weit wie möglich auszudehnen, werden die Unternehmen nach seiner Meinung nicht zu einem Netzwerk allein vor sich hin arbeitender Individuen verkommen: „Sowohl die bisher gesammelten Fakten als auch meine Erfahrung besagen, dass die natürliche Auflösung eines vollständig aufgeteilten Unternehmens zu Arbeitsgemeinschaften von acht bis zwölf Personen führt, die an einem Ort zusammenarbeiten. Ein sehr großes globales Unternehmen, das ganz die Form eines Netzwerks annehmen würde, kann als ein System von Zellen mit jeweils einem Dutzend Personen angesehen werden, das folgendes umfasst: Kleinfabriken mit einem Dutzend Leuten, eine Zentrale mit einem Stab von zwölf Menschen, Profit Centers, die von acht Personen geleitet werden, und Zuliefererbetriebe, bei denen zehn Menschen arbeiten“.

Die besten Systeme würden über die lebendige Qualität weniger Regeln nahe dem Chaos verfügen. Es gäbe genügend bindende Übereinkünfte zwischen Mitgliedern, so dass sie nicht in Anarchie verfallen. Technischer Fortschritt, Ideen oder Kreativität könne man nur schwer institutionalisieren. „Tatsächlich bedeutet Innovation definitionsgemäß, aus etablierten Mustern auszubrechen, was wiederum bedeutet, dass sie bekannte Formeln missachtet. In Zeiten heftigen Flusses, wie dem Übergang von einer ressourcenbasierten zu einer wissensverknüpften Wirtschaft, in dem wir uns derzeit befinden, betritt der Wandel andere Ebenen“, so Kelly. „Zahlen sie den Preis radikalen Durcheinanders: Akzeptieren Sie die Weitschweifigkeit und Ineffizienz, und versetzen sie die Braven in Aufregung. Wenn sich die Leute nicht darüber beschweren, wie chaotisch es bei Ihnen sei, haben sie ein Problem. Es ist nicht notwendig, dass die gesamte Organisation im Chaos aufgeht“, führt Kelly aus. Die Buchhaltung sollte man davon mit Sicherheit aussparen. Doch bei den Kernbereichen eines Unternehmens würden die üblichen Führungsprinzipien schaden. Der Internet-Pionier plädiert für eine Maximierung der Möglichkeiten. Eine Möglichkeit im Unternehmen soll die andere ablösen, um eine explosionsartige Beschleunigung zu erreichen. Doch wenn eine Möglichkeit zehn weitere auslöst, handelt es sich um einen Schneeballeffekt, der weit und schnell wirkt. Eine entscheidende Frage müssten sich Unternehmen stellen: „Wie viele weitere Technologien oder Geschäfte können von anderen auf der Grundlage dieser Möglichkeiten begonnen werden?“

Chance schlägt das einseitige Streben nach Effizienz. Obwohl ein Vermögen damit gemacht werden kann, Maschinen auf größere Effizienz zu trimmen, kann noch weit größerer Reichtum dadurch erworben werden, dass ineffiziente Strategien preisgegeben und neue Möglichkeiten geschaffen werden. Doch von diesem Modell der Selbstorganisation sind viele Unternehmen in Deutschland weit entfernt. Der globale Wettbewerb funktioniert nicht mehr wie ein Schachspiel – mit Eröffnung, Mittelphase und Endspiel. So komplex das Spiel auch sein mag, so dient dieser geordnete Ablauf der Phasen, die jeweils den Einsatz eigener, ganz spezieller Fähigkeiten und Künste erfordern, dem Schachgroßmeister doch als zuverlässige Orientierungshilfen. Früher galt das auch für das Wirtschaftsleben. Auf die Eröffnungsphase der Innovation folgten die Nachahmung durch Konkurrenz und ein intensiver Wettbewerb, der schließlich in eine Branchenkonsolidierung mündete. Übrig blieben einige wenige Unternehmen mit annähernder Monopolmacht. Unternehmerischer Erfolg bestand folglich darin, das Spiel beendet zu haben. Der Sieger konnte unangefochten die Früchte seiner Investitionen ernten. Heute sind Verbraucher und Märkte nicht mehr bereit, dem Sieger diesen Preis auf Dauer zuzugestehen. Trotzdem dominiert immer noch der Wunsch, das Endspiel zu gewinnen: Er ist der geistige Vater vieler Fusionen und Akquisitionen, der sich fast immer als fataler Irrtum erweist und Unternehmenswerte zerstört.

Selbsttäuschung und konstruierte Wirklichkeit prägen den Alltag von Topmanagern in unübersichtlichen Organisationen. Protegés und Kriechern fehle es typischerweise an Gradlinigkeit und geistiger Unabhängigkeit, bemängelt der Managementexperte Erhard Glogowski. Für ein Unternehmen können die übertriebene Sicherheit des Managements, exzessiver Stolz und Arroganz häufig verheerende Folgen nach sich ziehen. Kluge Führungskräfte sollten daher immer sehr kritisch überprüfen, ob das, was Sie reden, mit dem übereinstimmt, was Sie tun. Von den eigenen Mitarbeitern oder Aufsichtsräten ist eine kritische Reflexion kaum zu erwarten. Zu stark ist der Konformitätsdruck. „In Anbetracht der ungleichen Beziehung zwischen Führungspersonen und ihren Untergebenen halten viele Führungskräfte es für selbstverständlich, Regeln zu übertreten, die für normale Sterbliche Gültigkeit besitzen“, führt der Wirtschaftswissenschaftler und Psychologe Manfred F. R. Kets de Vries aus. Das Problem bestehe darin, die Unternehmenschefs auf die Gefahrensignale der Hybris aufmerksam zu machen, denn dies sei die einzige Möglichkeit zu verhindern, dass sie nur das sehen, was sie sehen wollen – ein Prozess, dem die Idealisierung durch ihre Gefolgschaft Vorschub leiste. Weitsichtige Vorstände oder Geschäftsführer sollten deshalb die Position eines Hofnarren einrichten, der die Außen- und Innensicht des Unternehmens kritisch beleuchtet. Er hätte die Aufgabe, „Wahrheiten“ zu überbringen, die kein anderer auszusprechen wagt, ohne Angst vor den Folgen haben zu müssen. Nur so könnte man verhindern, Opfer der eigenen Eitelkeit und Selbstüberschätzung zu werden. Starrheit und Verblendung verhindern die Wahrnehmung von Chancen.

In seinem im 16. Jahrhundert veröffentlichten Buch „Lob der Torheit“ untersucht der Humanist Erasmus von Rotterdam die traditionelle Beziehung zwischen dem Narren und dem Führer sowie die spezifische Bedeutung, die dieser Beziehung dabei zukommt, die Folgen des Hochmuts zu begrenzen:

Das ist nun der wunderliche Vorzug meiner blöden Gefolgschaft, dass man von ihnen nicht nur die Wahrheit, sondern sogar Beschimpfungen mit Vergnügen annimmt. Es geht so weit, dass das gleich Wort, das im Munde eines Weisen zu einem todwürdigen Verbrechen würde, im Munde des Narren unglaubliches Vergnügen hervorruft“, schreibt Erasmus. Der Narr schafft eine emotionale Atmosphäre und erinnert den Führer an die Vergänglichkeit der Macht. Er wird zum Hüter der Realität und verhindert in paradoxer Weise närrische Handlungen. Indem der Narr die Torheit von Entscheidungen aufzeigt, die auf einen verzerrten und verengten Blickwinkel zurückzuführen sind, kann er der Führungskraft helfen, an einer soliden Realitätsgrundlage festzuhalten. Wenn wir unterstellen, dass der Narr ein unentbehrliche Rolle für das gesunde Funktionieren des sozialen Lebens spielt, müssen wir die Frage stellen, ob jene Rolle überhaupt in das Organisationsleben eines Unternehmens integriert werden kann: „Ebenso wie der Weise, der Narr als Künder der Wahrheit mit dem Feuer spielte, wenn er dem König unangenehme Wahrheiten sagte, ist es auch riskant, geheime Machenschaften innerhalb einer Organisation ans Licht zu befördern“, so de Vries. In Organisationen sei es trotz bester Absichten immer schwierig, offene Kommunikation zu praktizieren. „Zumeist wirkt die Struktur des Unternehmens einem solchen Prozess entgegen, so dass dem Grundsatz der Offenheit letztlich nur Lippendienste geleistet werden“, betont de Vries. Führungskräfte haben eher das Bedürfnis, jegliche Form von Kommunikation nach innen und außen zu kontrollieren. Der britische Unternehmensberater Paul Bate vertritt die Ansicht, dass eine Firma mit starker Kultur lustig sein sollte. Da lachen die Angestellten viel und laut, erlauben sich Albereien und ziehen Maskenkostüme an. Sie veranstalten regelmäßig Bierpartys und überreichen sich witzige Geschenke und Preise.

Als Vorstandschef muss man sich ja nicht gleich eine Pappnase aufsetzen. Aber ein närrischer Humor trägt zur Spannungsminderung bei, wenn ein sensibles Thema angesprochen werden muss. Humor erleichtert die Aufnahme einer unbequemen Information – ohne das Ganze der Lächerlichkeit preiszugeben. „Mit Humor und offener Kommunikation spielen der ‚Narr’ und der ‚König’ ein tiefgründiges Spiel, in dessen Mittelpunkt fundamentale Fragen des Menschseins stehen – Kontrolle, Rivalität, Passivität und Aktivität“, so de Vries. Wenn der Humor kontrolliert bleibt, so dass er nicht zerstörerisch, aggressiv und zynisch wird, kann er eine Atmosphäre des Vertrauens fördern. George Bernard Shaw hat einmal ausgeführt, „dass jeder Despot einen ungetreuen Untertan haben muss, damit er geistig gesund bleibt“. Das ist die Funktion des Narren. Führungskräfte sollten von ihrem hohen Sockel runtersteigen und so souverän sein, dieses Narrentum zuzulassen und zu fördern, um die eigenen destruktiven Kräfte des Hochmuts unter Kontrolle zu halten. Das erfordert allerdings Weisheit und Mut.