Wie steht es um die digitale und netzökonomische Kompetenz einzelner Führungskräfte? #iw7 Session

Man hört, sieht und streamt sich heute
Man hört, sieht und streamt sich heute

Es gibt mittlerweile inflationär viele Messmethoden, Tools, Testfragen und Studien, um den digitalen Fitnessgrad von Organisationen auszuweisen. Einen ganz wesentlichen Faktor umschiffen die meisten Initiatoren in der Regel weiträumig.

Wie steht es um die digitale und netzökonomische Kompetenz einzelner Führungskräfte?

Was nutzen sie beruflich und was nutzen sie privat? Welche Leidenschaft entwickeln sie für die Vernetzung ihres Umfeldes?

Wie sehr sind sie bereit, die eigenen digitalen Werkzeuge und Entwicklungen als erste Beta-Tester auf Herz und Nieren zu prüfen? Wie sehr setzen selbst ernannte Evangelisten für den digitalen Wandel auf Smartphone-Apps, um mit der Netzöffentlichkeit zu kommunizieren?

Wie intensiv bauen sie auf Kollaboration und eine Kultur der Beteiligung?

Wie schaffen sie digitale Zugänge zur eigenen Organisation?

Werden Twitter, Facebook und Co. nur als Berieselungsplattformen betrachtet, die dem gemeinen Netzvolk Brot und Spiele bieten, damit die Herrschenden in Ruhe ihrer Arbeit nachgehen können?

Wie gut kann der Chef eines „weltweit führenden“ Robotik-Unternehmens eine offene Plattform im industriellen Umfeld etablieren, wenn er die Social Web-Aktivitäten seines Unternehmens an die Marketingabteilung delegiert und die Bedeutung von Plattformen nur über Artikel in der Wirtschaftspresse wahrnimmt?

Ob Führungskräfte nun bei Twitter, Facebook und Co. aktiv sind, ist dabei nur ein kleiner Indikator für die Ausrichtung der Unternehmensorganisation in Richtung social, vernetzt und offen. Weitaus wichtiger ist die grundsätzliche Frage, wie viel Social Web-Kompetenz auf den Führungsetagen vorliegt.

Agieren Top-Manager mit dem Rücken zum Internet?

Sind sie wirklich bereit, in der internen und externen Kommunikation auf Mitmachwerkzeuge des Social Webs zu setzen – in welcher Ausprägung auch immer?

Oder ist das Ganze nur eine Mimikry-Aktion, um zu dokumentieren, wie fortschrittlich die Unternehmensorganisation ausgerichtet ist?

Selbstorganisation, Autonomie, Individualität, Kommunikation auf Augenhöhe, Partizipation, die Ökonomie des Gebens und Nehmens sind mit den Kontrollsehnsüchten vieler Führungskräfte nicht gerade kompatibel.

Haben Chefs wirklich keine Zeit, sich direkt mit der Netzöffentlichkeit ohne den weltweit führenden Sprachregelungsmist auseinanderzusetzen?

Gibt es keine sinnvollen Social Web-Anwendungen für die tägliche Arbeit für den Unternehmensboss?

Von Wissensmanagement bis zur Marktbeobachtung fallen mir da einige sinnvolle Applikationen ein, die sich in den Arbeitsalltag integrieren lassen.

Dazu hat Harald Schirmer von Continental ein interessantes Statement gepostet:

Um ‘Navigator’ sein zu können, muss ich mir die Füße naß machen – sprich ich muss die Quellen und Flüsse moderner Kommunikation und Co-Creation verstehen, nutzen, filtern, Mehrwert erkennen… Wie korrespondiert das mit unseren heutigen ‘Führungskräften’, die oft nicht einmal den Sinn eines LinkedIn Profils erkennen, geschweige denn in sozialen Netzen wie Twitter, Pulse etc überhaupt je waren … demnach brauchen wir entweder neue Führungskräfte (Navigatoren) oder wir müssen unsere schnellstmöglich begeistern, mitnehmen und in der digitalen Welt professionalisieren … was ich als meine Aufgabe sehe. (Working Out Loud von John Stepper ist hier sehr geeignet).”

Und weiter:…..

”MicroManager, KontrollFreaks und Dogmatiker haben in der virtuellen – freiwilligen Community und netzwerkbasierten Zusammenarbeit keine Chance. Für diese Gruppe bedeutet Transparenz und Augenhöhe schlicht Machtverlust – während für die anderen damit Effizienz, Lernen, skallierbare Zusammenarbeit, Widerstandsabbau (im Change), Kreativität und Engagement gefördert wird. Dazu gehört Mut … Mut zum Loslassen, zum Vertrauen und NeuDenken…”

Aber wer in den Chefetagen deutscher Unternehmen macht sich wirklich die Füße naß?

Wenn Borderliner oder Psychopaten nach oben gelangen? Wenn eher der Habitus in Hinterzimmer-Kungeleien zählt?

Auch die machtbesessenen Chefs sind nicht in der Lage, in gleichberechtigten Peer-Groups aktiv zu werden. Zu schnell werden ihre Schwächen sichtbar.

Sind die SAPler nun die digitale Avantgarde in Deutschland, wie das Manager Magazin in der aktuellen Ausgabe schreibt? Als Wegbereiter des jährlichen IT-Gipfels der Bundesregierung (lächerlich, gs)? Als Erfinder des Begriffes “Industrie 4.0” (jämmerlich, gs)? Mit ihren Aufsichtsratsmandaten in DAX-Konzernen (warum merkt man da nichts von Digitalkompetenz? gs)? Mit dem Hasso-Plattner-Institut in Potsdam?

Das möchte ich heute mit Euch auf der Internetwoche in Köln ab 14 Uhr diskutieren.

Man sieht, hört und streamt sich via Facebook Live.

Herr Oettinger zählt jedenfalls nicht zur digitalen Avantgarde.

Siehe auch:

IT-Gipfel-Unverbindlichkeiten statt Austin-Geist #iw7

Top-Ökonom Thomas Straubhaar: Wir müssen die Nerds zu Chefs machen – meine Rede

„Wir brauchen Nerds und Freaks auf Chefposten.“ Je älter die Vorstände, desto größer sei die digitale Kompetenzlücke. Vor allem eigentümergeführte, mittelständische Unternehmen seien gefährdet, Tempo und Intensität des digitalen Wandels zu unterschätzen.

Ein wichtiger Grund für die Digitalisierungsdefizite sieht Straubhaar in der Art, wie Vorstände und Geschäftsführer ausgesucht werden.

„Fähige und ambitionierte Kandidaten müssen sich Stufe für Stufe in die Chefetagen hocharbeiten. Das dauert meist Jahre, wenn nicht Jahrzehnte“, schreibt der Ökonom.

Eine Lösung für diese Aufgabe soll die Schwarmorganisation sein, die Daimler gerade entwickelt. Zu bestimmten Themen sollen Mitarbeiter sich in Schwärmen organisieren: „Sie agieren unabhängig von Abteilungsgrenzen sehr autonom und vernetzt, und das ist dann keinesfalls auf einzelne Projekte beschränkt, sondern eine dauerhafte Sache“, hat Zetsche der F.A.Z. erklärt. Niemand soll mehr warten müssen, bis der eigene Chef mit dem Pendant in der anderen Abteilung sich geeinigt hat, ob man hier oder da dies oder jenes tun könne. Wenn es die Aufgabe erfordert, geht es einfach weiter. Jedenfalls ist das so geplant. Nicht für irgendwann, sondern sofort.

Genügend Stoff für die Debatte.

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Vernetzungskompetenz: Neue DNA für Führungskräfte gesucht

Wer suchet, der findet
Wer suchet, der findet

Für das Top-Management gibt es kaum noch Ruhezonen. Schon gar nicht in sozialen Medien, wo jeder Empfänger von Botschaften gleichzeitig Sender sein kann. Das passt allerdings nicht zur DNA der Führungskräfte in Deutschland, die sich als Betriebswirte, Ingenieure und Juristen in klassischen Laufbahnen hochgearbeitet haben. Das Ideal des neuen Managertyps sieht anders aus: Eine von Russell Reynolds Associates durchgeführte Studie zeigt, dass Führungskräfte, die Unternehmen erfolgreich bei Innovation, Digitalität und Kundenzentrierung begleiten, signifikant andere Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmale aufweisen. Mit dem radikalen Umbau des Suchmaschinenkonzerns Google zum Digitalkonglomerat Alphabet haben sich Larry Page und Sergey Brin als Archetypen dieser „Productive Disruptors“ erwiesen.

Chancen des digitalen Wandels erkennen

Sie vereinen Persönlichkeitsmerkmale und Managementfertigkeiten, die sich eindeutig von denen eines klassischen Executives abheben. Die Russell Reynolds-Berater sprechen von einem Digitalquotienten (DQ) – analog zum Intelligenzquotienten (IQ) und zum emotionalen Quotienten (EQ).

„Manager, die über einen hohen DQ verfügen“, sieht die Analystin Georgia Stegmann als Speerspitze und Erfolgsgaranten einer gelungenen digitalen Transformation.

Sie sind flexibel, furchtlos und kompetent im Veränderungsmanagement und bereit, organisatorische Widerstände zu überwinden. Sie sind Meister darin, Chancen wie Risiken des digitalen Wandels zu erkennen und dieses Wissen zum Wohle des Unternehmens einzusetzen.

Ein weiteres Ergebnis der Studie: In den USA finden sich „Productive Disruptors“ häufiger als in anderen Teilen der Welt als CEO an der Unternehmensspitze. In Europa hingegen und besonders in Deutschland ist die aktuelle Manager-Generation schon biografisch nicht optimal für die neuen Herausforderungen gerüstet.

Kaminkarrieren als Hemmschuh

Stromlinienförmigkeit, Stallgeruch und Kaminkarrieren der Deutschland AG reloaded erweisen sich immer mehr als Hemmschuh für wirtschaftliche Prosperität, betont der diagnostische Mentor, Arbeits-Vordenker und Organisationsbegleiter Guido Bosbach im Interview mit Boardreport:

„Eingesperrt zwischen Pflichten und Terminen, gefangen in lange fruchtbaren aber inzwischen nicht mehr zeitgemäßen Managementideologien, treffen deutsche Führungskräfte im Tagesgeschäft immer häufiger auf eine Welt, die sich mit rasanter Geschwindigkeit verändert und die ihnen keine Zeit mehr lässt, um sich einer dringend notwendigen reflektierten Betrachtung der Gemengelage zu widmen.“

Das Gebot der Anpassung betrifft nach den Erfahrungen von Bosbach die Aufgaben und Stellenbeschreibungen, die wir als Grundlage unserer Tätigkeit nutzen.

„Das trifft auch und ganz prominent die Top-Entscheider und Aushängeschilder von Organisationen.“

Die Arbeitsinhalte verändern sich radikal. Den Next-CEO sieht Bosbach als Chief Environmental Officer, der das Gesamtsystem der Umwelt des Unternehmens in den Fokus seiner Aktivitäten stellt.

„Er versteht die komplexen Zusammenhänge der systemischen Strukturen in denen die eigene Organisation agiert.“

Mut zur Metamorphose

Ein wenig Mut zum Neudenken der bisherigen Strukturen sei der erste Schritt, um die Metamorphose zu beginnen. An der Notwendigkeit von Netzwerkbildungen ändert sich nichts, so die Erfahrung von Dr. Günther Würtele, Gründer und Managing Partner der WP Human Capital Group. Bei der Besetzung von Top-Positionen im Management und in den Aufsichtsräten könnte man nicht nach dem Versuch- und Irrtum-Prinzip vorgehen. Der Wechsel müsse direkt funktionieren.

„Es ist sinnvoll, die Zusammensetzung der Kontroll- und Beratungsgremien systematisch zu organisieren. Wer in vielen Netzwerken aktiv ist und einen guten Namen hat, kann für eine Firma sehr wertvoll sein“, sagt Würtele.

Es gehe um Reputation, Respekt, Machtzugänge und um Vertrauen. Es gehe etwa um die Frage, ob es eine Divergenz der persönlichen Agenda der Führungskraft und der Agenda des Unternehmens gibt.

„Das lässt sich nur überprüfen, wenn man den Wechselkandidaten persönlich schon kennengelernt hat. Und das funktioniert nur über Netzwerke“, weiß Würtele.

Wer weiterhin Network Thinking mit Seilschaften verwechselt, wird sich allerdings schwertun, die gesamte Organisation auf Partizipation, vernetztes Arbeiten, Durchlässigkeit und Schnelligkeit zu trimmen und frische Talente für einen Wechsel zu begeistern. Mehr zum Thema in der Frühjahrsausgabe des Wirtschaftsmagazins Boardreport mit dem Schwerpunkt „Die Kunst des Wechsels“. Erscheint Ende März.

Digitale Bräsigkeit und veraltete Management-Methoden – Über die kollektive Dummheit in deutschen Unternehmen

Münchner Kreis-Foto
Münchner Kreis-Foto

Warum ist die Digitalisierung immer noch eine Achillesferse von deutschen Unternehmen? Diese Frage untersucht eine Zukunftsstudie des Münchner Kreis, die in dieser Woche in den Räumen des Bayerischen Landtags vorgestellt wurde.

61 Prozent der Befragten sehen den Fachkräftemangel als strukturelle Herausforderung. Um dem zu begegnen, müsse das Bildungssystem so schnell wie möglich an die Gegebenheiten der digitalen Welt angepasst werden, die Lehrerausbildung besser ausgestaltet und die digitale Kompetenz jedes einzelnen Bürgers erhöht werden.

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Auch die Politik – was für ein Wunder – sei der Digitalisierung in ihrer heutigen Organisationsform nicht gewachsen. 86 Prozent der Experten sehen hier Restrukturierungsbedarf und denken dabei insbesondere an die Schaffung eines fachübergreifenden Bundesministeriums für Digitalisierung und Medien. Richtig so.

Die Umsetzung von Innovationsstrategien durch deutsche Unternehmen wird von mehr als der Hälfte der teilnehmenden Experten als zu selten, zu langsam und mit zu geringem wirtschaftlichem Erfolg beurteilt. „Think BIG“ müsse zur Tugend in deutschen Unternehmen werden.

Drei Fünftel der Experten geben zu Protokoll, dass die deutsche Wirtschaft zu sehr in bisher oft erfolgreichen, jedoch ausgedienten Handlungsmustern verharrt. Dadurch wird die Verwirklichung von innovativen Produktstrategien und Geschäftsmodellen vielfach verhindert. Erfolgreich könne Deutschland in Zukunft nur sein, wenn die Unternehmen mehr Mut zur „Selbst-Kannibalisierung“ beweisen, branchenübergreifend kooperieren und den Mittelstand einbeziehen.

Die Experten bestätigen, dass das bisherige Fördersystem von Forschung und Entwicklung sowie die Umsetzung und internationale Vermarktung den digitalen Märkten nicht genügen. Um digitale Produkte erfolgreich einzuführen, müsse eine schnelle Erprobung ebenso erfolgen wie eine frühe Verbreitung. Alle Akteure – Politik, Wissenschaft, Medien, Wirtschaft und Verbände – sollten sich mit den Prinzipien und den Chancen der digitalen Welt nachhaltig auseinandersetzen. Soweit die Kurzform der Ergebnisse einer TNS Infratest-Online-Befragung von 517 Experten aus Wirtschaft, Wissenschaft und Politik.

Ich sehe die Hauptursache für die digitale Bräsigkeit von Verwaltung und Wirtschaft in überkommenen Management-Konzepten, die noch aus der Zeit der Industrialisierung stammen und die heute nur einen modernen Anstrich erhalten:

In einer Wirtschaft, die sich schneller dreht als je zuvor und von technologischen Transformationswellen überrollt wird, macht nach Ansicht von Harvard Business Manager-Chefredakteur Christoph Seeger am Ende der Mensch den Unterschied. Die Zeiten der alleinherrschenden Industriekapitäne, die mit Pathos und Post herrschen, sollte eigentlich vorbei sein. Die Technologie ist nicht das Problem, es ist die systemimmanente Dummheit des Managements, die uns drosselt, so Buchautor Gunter Dueck im HBM-Interview (Januar Special zum Thema „Leadership – Wie geht Führung im Zeitalter digitaler Transformation?).

In den Führungsmethoden setzt man auf Konditionierung und nicht auf Partizipation, Transparenz oder gar liquide Demokratie. Die Wirtschaftswelt tut immer noch so, als seien Menschen und Märkte vollkommen rational und steuerbar sowie die Welt um uns herum vollkommen logisch, bemerkt Dueck:

„Die Ur-Annahmen über den Menschen als Stimulus-Response-Blackbox sind noch immer die Grundlage heutiger Management- und Incentive-Systeme.“

Statt auf die Potenziale ihrer Mitarbeiter zu setzen, verstecken sich die Excel-Führungskräfte hinter Berichtsorgien und Kennzahlen-Management.

„Der dauernde Druck und die ständigen Vorgaben zwingen die Leute dazu, sich den halben Tag Gedanken darüber zu machen, wie sie es schaffen, am ‚Ende des Tages‘ – Lieblingsformulierung der Manager – gut dazustehen. Mit Strategieentwicklung, dem Fördern von Innovation und Kreativität oder Personalführung – den eigentlichen Kernaufgaben einer Führungskraft – hat das herzlich wenig gemein“, erläutert Dueck.

Eine Organisation im Optimierungswahn über bürokratische Prozesse fördert die kollektive Dummheit in Unternehmen. Exzellenz, Aufbruchstimmung und visionäres Denken lässt sich nicht verwalten „oder in Listen und Tabellen organisieren – und schon gar nicht aus Vergangenheitsdaten extrahieren“, moniert Dueck. Bestleistungen erzeugt man nicht mit Kontrollen, sondern mit Freude und Leidenschaft.

Mit dem „Kosten-senken-und-Zeit-sparen-Mantra“ der deutschen Führungskräfte kann man keinen Blumentopf mehr gewinnen. Statt ewig über Disruptionen zu jammern oder an der eigenen Ignoranz zu sterben, sollten wir nach Ansicht von Dueck die neuen technologischen Möglichkeiten nutzen, um Neues zu schaffen. Das müssten die Manager allerdings jeden Tag vorleben, anders könne man keine Kultur ändern. Die Excel-Tabelle von heute bildet das Geschehen von gestern ab. Auf der Strecke bleibt die Gegenwart. In einer Excel-Ökonomie aus Ängsten, Planungsillusionen und sinnlosen Kontrollschleifen gedeiht weder Vertrauen noch wirtschaftliche Prosperität.

Das Thema werde ich in meiner The European-Kolumne am nächsten Mittwoch aufgreifen. Ein erstes Interview habe ich heute mit Resourceful Humans-Geschäftsführer Heiko Fischer geführt.

Weitere Statements sind erwünscht, müssen mich aber bis Montagabend erreichen gunnareriksohn@gmail.com

Begeisterte Mitarbeiter und Kunden: Normale Arschkriecherei reicht nicht mehr aus

Bei uns stehen Kunden und Mitarbeiter im Mittelpunkt-Blabla
Bei uns stehen Kunden und Mitarbeiter im Mittelpunkt-Blabla

Du musst nicht nur deine Arbeit gut machen, sondern das Ganze auch noch mit besinnungsloser Begeisterung tun, so beschreibt Matthias Nöllke in seinem Buch „Ich will mich aber aufregen!“ die Obsessionen vieler Chefs in Unternehmen. Einen kleinen Auszug seines Opus veröffentlichte Spiegel-Online:

„Die normale Arschkriecherei reicht nicht mehr. Du musst jetzt auch noch den Anschein erwecken, als würde dich das Ganze glücklich machen.“

Schlimmer könne es nur noch kommen, wenn dein Chef zusätzlich noch ein weiteres Ziel ausgibt: Die Kunden müssen ebenfalls begeistert werden.

„Und das darfst du dann übernehmen: verwöhnte, genervte, bösartige oder notorisch gelangweilte Leute in Hochstimmung versetzen. Die dir vor allem eines unterstellen: dass du sie über den Tisch ziehen willst. Was ja auch stimmt. Aber was willst du machen? Begeisterte Mitarbeiter, begeisterte Kunden, erst dann ist die wundersame kleine Welt deines Chefs wirklich in Ordnung“, so Nöllke.

Egal, ob es um die Kommunikation nach innen und außen geht, viele Führungskräfte gebärden sich wie Dompteure im Zirkus. Sie sind getrieben von einer anmaßenden Geisteshaltung, die Welt mit ihren dümmlichen Hurra-Weisheiten aus den Angeln zu heben, statt einfach nur vernünftig ihre Arbeit zu machen. Als Mitarbeiter möchte ich fair behandelt und bezahlt werden. Als Kunde verlange ich gute Produkte und Dienste. Alles andere ist nur der semantische Nebel von eitlen Wichtigtuern. Nervensägen des Alltags, auf die ich gut verzichten kann.

Statt sich in dümmlichen Parolen zu ergehen, sollten Führungskräfte anfangen, ihre Hausaufgaben zu machen: Deutsche Wirtschaft ruht sich auf „Made in Germany“ aus. Und so viel „Made in Germandy“ findet in Deutschland ja gar nicht mehr statt.

Über die Motivations-Schamanen im Büro habe ich mich ja ausführlich in meiner The European-Kolumne ausgelassen.

Arbeitswelt anders organisieren – Generaldirektor-Habitus war gestern

Letzte Recherchen für das Livestreaming-Buch
Letzte Recherchen für das Livestreaming-Buch

Flexibilisierte Arbeitszeiten, Arbeitsorte, Rollen und die zunehmende Grenzenlosigkeit von Arbeits- und Freizeit prägen die Wirtschaftsrealität. Fähigkeiten im Distanz-Management sowie die Organisation von virtuellen Teams und so genannten Cloud-Belegschaften werden wohl zur Norm. In den Top-Etagen der Wirtschaft und im Personalmanagement ist man auf diese Formen der Arbeit noch wenig vorbereitet. Selbst in der Ausbildung an Hochschulen sucht man vergeblich nach Lehrinhalten, die im Umgang mit neuen Kommunikationstechnologien erforderlich sind. Josephine Hofmann vom Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation spricht von Medien- und Moderationskompetenz.

Führungsarbeit werde anspruchsvoller, heißt es in dem Fraunhofer-Projekt „Führung in der grenzenlosen Arbeitswelt“:

„Sie befindet sich in zunehmendem Spagat – zwischen intensiver Kommunikation und individueller Entwicklung auf der einen und der Gewährung von Handlungsspielräumen für eigenständigere Mitarbeiter auf der anderen Seite. Wie sieht kluges Führungshandeln aus? Werden sich Leitbilder für Führung verändern müssen?“

Fraunhofer IAO will mit denen ins Gespräch kommen, um die es geht: mit den Führungskräften selbst, gerade die in der Sandwichposition des mittleren Managements. Wichtig wären dann vielleicht auch Hochschullehrer, die das Führungspersonal von morgen ausbilden.

In diesem Jahr werden mehrere tausend Führungskräfte von Fraunhofer IAO befragt, um Antworten zu finden für neue Formen der Arbeitsorganisation. Ende des Jahres sollen erste Ergebnisse der Öffentlichkeit präsentiert werden. In Ihrem Blog verweist Hofmann auf interessante Thesen, die von Thomas Sattelberger und Thomas Vollmoeller formuliert wurden. Etwa:

„Ergebnis zählt, nicht Anwesenheit. Ergebnisse müssen honoriert werden, nicht die Arbeitszeit im Firmenbüro. Voraussetzung für Präsenz ist, dass sie sachlich geboten ist.“

Schaut man sich die klassischen Karriere-Netzwerke in großen Organisationen an, passiert genau das Gegenteil. Wer sich nicht in relevanten Kreisen oder Seilschaften bewegt, hat kaum Aufstiegschancen. Das ist die Realität. Fragt sich nur, wie man sie ändern kann. Weitere These von Sattelberger und Vollmoeller:

„Klassische Einstellungskriterien sind Potentialverschwendung. ‚Gerade‘ Erwerbsbiographien, linearer Aufstieg und stromlinienförmige Lebensläufe waren gestern. Denn Wissen wird zunehmend digital verfügbar, kostenlos. Emotionale Intelligenz und interkulturelles Verständnis gewinnen hingegen massiv an Bedeutung. Im Einstellungsprozess muss darum der Fokus verstärkt auf individuelle Fähigkeiten, Erfahrung und Kreativität gelegt werden und die private oder familiäre Lebensphase zentral berücksichtigt werden. Denn es gibt nicht zwei Leben – Arbeit und Freizeit – sondern eines. Aus Work-Life-Balance wird Work-Life-Blend.“

Auch interessant:

„Transparente Prozesse fördern unternehmerisches Denken. Was man nicht durchschaut, macht man nicht gut. Die heute nötige offene Arbeitskultur verläuft konträr zu unserer 100jährigen Arbeitssozialisation. Das alte, an militärisch-hierarchische Strukturen ausgerichtete Bild von Unternehmensführung funktioniert nicht in der Netzwerkkultur. Die technischen Voraussetzungen für Dialog und innerbetriebliche Demokratie sind vielfach gegeben. Die entsprechenden Unternehmenskulturen oftmals noch nicht.“

Schön provokativ und für manchen Chef, der immer noch im Habitus eines Generaldirektors auftritt, harter Tobak.

Bin gespannt auf die Ergebnisse des Fraunhofer-Projektes. Darüber werde ich sicherlich berichten. Die neuen Dialogformen – extern und intern – fließen natürlich ins Livestreaming-Buch ein 🙂

Siehe auch:

WIE DAS BERUFSPENDELN BEKÄMPFT WERDEN KANN – Also nur mit einem Abschied vom Anwesenheitswahl in Unternehmen und Behörden, wo es denn möglich ist.