Für das Top-Management gibt es kaum noch Ruhezonen. Schon gar nicht in sozialen Medien, wo jeder Empfänger von Botschaften gleichzeitig Sender sein kann. Das passt allerdings nicht zur DNA der Führungskräfte in Deutschland, die sich als Betriebswirte, Ingenieure und Juristen in klassischen Laufbahnen hochgearbeitet haben. Das Ideal des neuen Managertyps sieht anders aus: Eine von Russell Reynolds Associates durchgeführte Studie zeigt, dass Führungskräfte, die Unternehmen erfolgreich bei Innovation, Digitalität und Kundenzentrierung begleiten, signifikant andere Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmale aufweisen. Mit dem radikalen Umbau des Suchmaschinenkonzerns Google zum Digitalkonglomerat Alphabet haben sich Larry Page und Sergey Brin als Archetypen dieser „Productive Disruptors“ erwiesen.

Chancen des digitalen Wandels erkennen

Sie vereinen Persönlichkeitsmerkmale und Managementfertigkeiten, die sich eindeutig von denen eines klassischen Executives abheben. Die Russell Reynolds-Berater sprechen von einem Digitalquotienten (DQ) – analog zum Intelligenzquotienten (IQ) und zum emotionalen Quotienten (EQ).

„Manager, die über einen hohen DQ verfügen“, sieht die Analystin Georgia Stegmann als Speerspitze und Erfolgsgaranten einer gelungenen digitalen Transformation.

Sie sind flexibel, furchtlos und kompetent im Veränderungsmanagement und bereit, organisatorische Widerstände zu überwinden. Sie sind Meister darin, Chancen wie Risiken des digitalen Wandels zu erkennen und dieses Wissen zum Wohle des Unternehmens einzusetzen.

Ein weiteres Ergebnis der Studie: In den USA finden sich „Productive Disruptors“ häufiger als in anderen Teilen der Welt als CEO an der Unternehmensspitze. In Europa hingegen und besonders in Deutschland ist die aktuelle Manager-Generation schon biografisch nicht optimal für die neuen Herausforderungen gerüstet.

Kaminkarrieren als Hemmschuh

Stromlinienförmigkeit, Stallgeruch und Kaminkarrieren der Deutschland AG reloaded erweisen sich immer mehr als Hemmschuh für wirtschaftliche Prosperität, betont der diagnostische Mentor, Arbeits-Vordenker und Organisationsbegleiter Guido Bosbach im Interview mit Boardreport:

„Eingesperrt zwischen Pflichten und Terminen, gefangen in lange fruchtbaren aber inzwischen nicht mehr zeitgemäßen Managementideologien, treffen deutsche Führungskräfte im Tagesgeschäft immer häufiger auf eine Welt, die sich mit rasanter Geschwindigkeit verändert und die ihnen keine Zeit mehr lässt, um sich einer dringend notwendigen reflektierten Betrachtung der Gemengelage zu widmen.“

Das Gebot der Anpassung betrifft nach den Erfahrungen von Bosbach die Aufgaben und Stellenbeschreibungen, die wir als Grundlage unserer Tätigkeit nutzen.

„Das trifft auch und ganz prominent die Top-Entscheider und Aushängeschilder von Organisationen.“

Die Arbeitsinhalte verändern sich radikal. Den Next-CEO sieht Bosbach als Chief Environmental Officer, der das Gesamtsystem der Umwelt des Unternehmens in den Fokus seiner Aktivitäten stellt.

„Er versteht die komplexen Zusammenhänge der systemischen Strukturen in denen die eigene Organisation agiert.“

Mut zur Metamorphose

Ein wenig Mut zum Neudenken der bisherigen Strukturen sei der erste Schritt, um die Metamorphose zu beginnen. An der Notwendigkeit von Netzwerkbildungen ändert sich nichts, so die Erfahrung von Dr. Günther Würtele, Gründer und Managing Partner der WP Human Capital Group. Bei der Besetzung von Top-Positionen im Management und in den Aufsichtsräten könnte man nicht nach dem Versuch- und Irrtum-Prinzip vorgehen. Der Wechsel müsse direkt funktionieren.

„Es ist sinnvoll, die Zusammensetzung der Kontroll- und Beratungsgremien systematisch zu organisieren. Wer in vielen Netzwerken aktiv ist und einen guten Namen hat, kann für eine Firma sehr wertvoll sein“, sagt Würtele.

Es gehe um Reputation, Respekt, Machtzugänge und um Vertrauen. Es gehe etwa um die Frage, ob es eine Divergenz der persönlichen Agenda der Führungskraft und der Agenda des Unternehmens gibt.

„Das lässt sich nur überprüfen, wenn man den Wechselkandidaten persönlich schon kennengelernt hat. Und das funktioniert nur über Netzwerke“, weiß Würtele.

Wer weiterhin Network Thinking mit Seilschaften verwechselt, wird sich allerdings schwertun, die gesamte Organisation auf Partizipation, vernetztes Arbeiten, Durchlässigkeit und Schnelligkeit zu trimmen und frische Talente für einen Wechsel zu begeistern. Mehr zum Thema in der Frühjahrsausgabe des Wirtschaftsmagazins Boardreport mit dem Schwerpunkt „Die Kunst des Wechsels“. Erscheint Ende März.