TTIP, Diesel-Autos und die Apfel-Birnen-Gleichnisse des VW-Chefs #dieselgate

vw-manager

Im Interview mit der Frankfurter Allgemeinen Sonntagszeitung offenbart VW-Chef Matthias Müller wieder einmal, was er von Kunden, der Konkurrenz und der eigenen Herrlichkeit hält. Kunden in Deutschland und Europa entschädigen, die mit der Mogel-Software verarscht wurden, hält er nicht für notwendig. Da sei ja die Ausgangslage ganz anders – also die rechtlichen und regulatorischen „Umstände“ im Vergleich zu den USA.

„In Amerika werden wir für 2,0-Liter-TDI-Fahrzeuge auch nach dem Rückruf die dort sehr viel strengeren Emissionswerte nicht zu 100 Prozent erfüllen können. Dies trifft für unsere Kunden in Europa nicht zu“, so Müller.

Bekanntlich sieht beispielsweise das Landgericht München die Gemengelage etwas anders: Das Gericht hatte im Mai einen Autohändler dazu verpflichtet, das manipulierte Fahrzeug zurückzunehmen und den Kaufpreis zu erstatten. Und wie sah das mit den Werbebotschaften bis zum Bekanntwerden des Software-Skandals auf dem europäischen Markt aus? Gibt es nicht auch hierzulande eine Menge Käufer, die die Dieselfahrzeuge vor allem wegen der niedrigen Verbrauchswerte erworben haben?

Emotional könne Müller die Aufregung ja nachvollziehen. „Aber man kann das nicht über einen Kamm scheren, denn die Ausgangssituation ist völlig unterschiedlich. Den Kunden in Europa entsteht ja kein Nachteil, weder beim Verbrauch noch bei den Fahreigenschaften“, so Müller und ergänzt die Ausführungen mit einer weiteren Hammer Aussage:

„Auf der einen Seite kritisieren viele die amerikanische Gesetzgebung in anderen Zusammenhängen, siehe TTIP. Wenn es aber darum geht, selbst Vorteile daraus zu ziehen, scheint das amerikanische Recht auf einmal der richtige Weg zu sein.“

Wahnsinn. Das muss man sich mal auf der Zunge zergehen lassen. Deutsche und europäische Käufer, denen die Schummelsoftware untergejubelt wurde, instrumentalisieren die amerikanischen Gesetze, um Vorteile zu erlangen. Mal davon abgesehen, dass zwischen den TTIP-Protesten und der VW-Thematik kein Zusammenhang besteht, äußert Müllerchen hier eine bodenlose Unterstellung. Im selben Atemzug proklamiert der leidenschaftliche Porsche-Fahrer, dass der VW-Konzern sich auf die traditionellen Stärken besinnen wolle und das Vertrauen bei Kunden, Händlern und Mitarbeitern zurückgewinnen möchte.

Die Basis dafür sei, dass Integrität bei VW ganz oben steht, mehr als früher. Und da folgt der nächste Ausrutscher. Die deutsche Autoindustrie habe nichts verschlafen bei der Elektromobilität. Am Angebot würde es nicht mangeln, sondern an der Nachfrage.

„Auf der einen Seite denken und handeln viele Deutsche im Alltag, wenn es aber um E-Mobilität geht, haben wir als Verbraucher spitze Finger. So ganz habe ich dieses paradoxe Phänomen noch nicht verstanden“, erläutert Müller.

Muss ich also erst mal meine Nachfrage bei Herrn Müller adressieren, damit der Konzern sich bewegt? Da bleibt mir die Spucke weg. Warum kritisierte der VW-CEO vor ein paar Wochen die Deutsche Post, die es wagt, mit dem Streetscooter einen eigenen Elektro-Transporter auf die Straße zu bringen? Müller frage sich, warum man so etwas nicht mit VW auf die Beine stelle, sagte er im Club Hamburger Wirtschaftsjournalisten. Die Deutsche Post reagierte auf die Vorwürfe: Man habe sehr wohl bei den Konzernen wegen eines Elektroautos angefragt, sagte ein Post-Sprecher der FAZ zufolge. „Doch es war kein Fahrzeug zu bekommen, das unseren Ansprüchen gerecht wurde.“ Oder der Preis sei zu hoch gewesen.
Liegt es nun an der mangelhaften Nachfrage oder an dem schlechten Angebot?

Was muss man sich eigentlich noch an Beschimpfungen und Unterstellungen gefallen lassen von diesem selbstherrlichen Konzernführer?

Tschakka-Gebrüll im System der Größenwahnsinnigen – #VW und Co.

Machtelite von gestern
Machtelite von gestern

Die großen Konzerne in Deutschland sind nach Auffassung von Thomas Sattelberger selbstherrliche Parallelgesellschaften:

„Und innerhalb der großen Konzerne sind Leitungsgremien noch mal eigene Parallelwelten, die umgeben sind von einem Hofstaat ähnlich wie bei Ludwig XIV. Das ist aber ein Spiegelbild der Gesellschaft.“

Die Folgen dieser abgeschotteten Machtblöcke kann man bei VW wie in einem Brennglas beobachten.

„Ein altes System versucht verzweifelt, alte Macht und alte Technologie zu verteidigen – zuerst in Grauzonen und dann illegal“, kritisiert der ehemalige DAX-Vorstand.

Aggressive Konzernziele

Generell setzen sich diese Organisationen extreme ökonomische Marktziele mit aberwitzigen Renditeerwartungen. Und das gilt nicht nur für VW. Diese aggressiven Ziele sind häufig mit nicht-innovativen Strukturen gekoppelt und einem strengen Regime des Gehorsams. Wer nicht spurt, wird bestraft.

„Da hocken dann die verängstigten oberen und mittleren Manager sowie Vorstände in ihren Büros und stellen sich die Frage, wer als Nächstes geköpft wird. Ihre gesamte Welt ist die Konzernwelt. Sie sind mit ihrer Rolle total verschmolzen, die sogar bis zum Suizid führt“, erläutert Sattelberger

Wer sich die Kommunikationsdesaster von VW anschaut, erkenne schnell, wie entrückt Wolfsburg von der realen Welt ist. Es ist der anmaßende Glaube, dass nichts schief gehen kann.

Und das war nach Meinung von Sattelberger auch lange Zeit so:

„Der Lopez-Skandal ging durch, der Skandal mit dem bezahlten niedersächsischen SPD-Bundestagsabgeordneten ging durch, die 13.000 Euro von Kanzler Schröder für den Wiener Opernball gingen durch, die Brasilien-Exkursion von Peter Hartz ging durch. Piech wurde dadurch nicht beschädigt. Der Druck auf Kunden und Partner, den VfL Wolfsburg zu sponsern, ging durch. Das ist ein System der Omnipotenz.“

Da werde despotisch durchregiert und der Vorstandschef bekommt nur das zu hören, was er hören will. Vonnöten wären Checks and Balances, um diesem Treiben ein Ende zu bereiten. Also ein Regelwerk, dass es unfähigen und machtbesessenen Managern sowie Unternehmern erschwert, allzu großen Schaden anzurichten. Die Mütter und Väter des Grundgesetzes haben das für die Politik sehr gut hinbekommen.

Die Täter des alten Systems können nicht sanieren

Für die Wirtschaft gilt das nicht. Die Machtsysteme von Konzernen und großen mittelständischen Unternehmen benötigen Störungen. VW hingegen holt die Täter des alten Systems an die Macht, um die Sünden der Vergangenheit zu bewältigen. Das könne nicht gutgehen, moniert Sattelberger. Die jüngsten Berichte über Audi und den VW-Aufsichtsratschef belegen das.

„Man darf nicht den Bock zum Gärtner machen“, moniert Sattelberger und fordert härtere Corporate Governance-Regeln, die in der angelsächsischen Welt schon vor Jahrzehnten öffentlich debattiert und eingeführt worden sind.

Auch in Skandinavien gibt es gute Modelle. So wird der Nominierungsausschuss für Vorstandsposten nicht vom Aufsichtsrat gebildet, sondern von der Hauptversammlung bestimmt.

Wer sich hingegen Aufsichtsräte wie bei VW näher anschaut, weiß, warum es keine richtige Aufsicht gibt.

„Da sitzen die Familienmitglieder Piech und Porsche, da sitzen zwei ruhige Vertreter aus Katar, da sitzt eine Bankerin aus der befreundeten Wallenberg-Familie, das Land Niedersachsen und die wohlgestimmte Arbeitnehmerseite. Wir alle wissen, was da passiert. Das ist eine Konstruktion, um als Arbeitsbeschäftigungsmaschine für Niedersachsen zu dienen“, führt Sattelberger aus.

Von wirklicher Kontrolle könne da nicht gesprochen werden.

Habitus statt Qualifikation

Nominierungen für Vorstandsposten würden leider im Verborgenen laufen. Die Entscheidung der Telekom, ihn als Personalvorstand an Bord zu holen, sei klandestin – also im Verborgenen – auf einem Schloss in der Nähe von Berlin abgelaufen. Oben zähle nur noch der Eindruck im Gespräch. Habitus sei dabei wichtiger als die Qualifikation.

„Das ist nur ein kleines Referenzsystem. Unterhalb der Top-Etage sieht das anders aus. Da kommt eine ausgefeilte und sehr valide psychologische Eignungsdiagnostik zum Einsatz“, weiß Sattelberger.

Würde man dieses Verfahren auch bei Top-Managern als Hürde setzen, könnte man schnell erkennen, dass viele von denen einen Schatten in der Birne haben – neurotisch, aggressiv, machiavellistisch und teilweise auch psychopathisch.

„In einer guten Eignungsdiagnostik kommt man an solche Themen ran. Aber oben wird die nicht mehr angewandt. Das wissenschaftliche Auswahlverfahren gibt es für das gemeine Volk. An der Unternehmensspitze zählt nur noch der Habitus“, so Sattelberger.

Zu einem ähnlichen Befund gelangt der Psychologe Dr. Robert Hare. Auch er wertet die Einstellungen und Handlungen vieler Führungskräfte im Unternehmen als psychopathisch.

Es gilt, „Konkurrenten zu vernichten oder auf die eine oder andere Weise zu schlagen. Sie zerbrechen sich nicht lange den Kopf darüber, wie sich ihr Verhalten auf die breite Öffentlichkeit auswirkt, solange die Leute die Produkte des Unternehmens kaufen.“

Nachzulesen in dem Joel Bakan-Opus „Das Ende der Konzerne“.

Psychopathie-Diagnose für Konzerne

Große Unternehmen unterliegen komplett der Psychopathie-Diagnose von Hare. Sie handeln unverantwortlich, weil bei der Verfolgung ihrer Ziele jeder gefährdet ist, der ihnen in die Quere kommt. Sie versuchen, alles und jeden zu manipulieren, einschließlich der öffentlichen Meinung. Im Social Web wird das mit dem Weihrauch digitaler Coolness kaschiert. Hare verortet bei Konzernen – bei großen Mittelständlern ist das nicht anders – einen Hang zum Größenwahn, wenn sie ständig behaupten, die Nummer eins zu sein. Zu beobachten bei jedem Messe-Kickoff mit Tschakka-Gebrüll. Asoziale Neigungen sind ebenfalls typisch und die Unfähigkeit, Schuldgefühle zu empfinden. Wenn sie wie VW bei einem Gesetzverstoß erwischt werden, zahlen sie den Ablass und machen unbeirrt weiter. Bei Großunternehmen regieren oberflächliche Kontakte:

„Ihr einziges Ziel besteht darin, sich der Öffentlichkeit auf eine Weise zu präsentieren, die anziehend wirkt, aber nicht kennzeichnend für ihre wahre Natur sein muss“, so Hare.

Das zählt zu den herausragenden Kennzeichen von Psychopathen. Sie sind berüchtigt für ihre Fähigkeit, ihre egozentrische Persönlichkeit hinter einer einnehmenden Fassade zu verbergen. Man braucht nur auf die unrühmliche Geschichte des Energiekonzerns Enron blicken, die sich mit großzügigen Unterstützungen von Kommunen, Kunstprojekten, Museen, Bildungseinrichtungen und Umweltschutzgruppen hervortaten. Am Ende brach der Wohltätigkeitsaktionismus unter der Last von Habgier, Überheblichkeit und krimineller Energie zusammen.

Es reicht dabei allerdings nicht aus, mit dem Finger auf einzelne Führungspersönlichkeiten zu zeigen.

„Ob sich Mitarbeiter unethisch verhalten, hängt entscheidend von Strukturen, Regeln und Gepflogenheiten der gesamten Organisation ab“, schreibt Kilian Wawoe in einem Beitrag für die Zeitschrift „Psychlogie heute“ (September-Ausgabe).

Der Autor verweist auf die Forschungsarbeiten von Leon Festinger, der das Konzept des sozialen Vergleichs entwickelt hat.

„Es besagt, dass Mitglieder einer Gruppe miteinander wetteifern, um sozialen Status zu erlangen. Nun könnte man meinen, dass die Person an der Spitze glücklich mit ihrer Position sei und weiteren Wettbewerb einstellt. Dies ist jedoch nicht der Fall“, so Wawoe.

Sie fangen an, sich mit anderen Top-Managern zu messen. Etwa der ehemalige VW-Chef Winterkorn, der sein Unternehmen zum „profitabelsten, faszinierendsten und nachhaltigsten Automobilhersteller der Welt“ führen wollte. Klingt nach Größenwahn. Was passiert, wenn überhebliche Manager Ziele setzen, die unmöglich zu erreichen sind? Intern führt das zu „groupthink“.

„Die Gruppe isoliert sich selbst, und ihre Mitglieder bestärken sich gegenseitig in ihren Plänen und Ideen“, erläutert Wawoe, früherer Personalchef der ABN-AMRO-Bank.

Informationen, die diese Planungen widerlegen könnten, werden systematisch ignoriert – beispielsweise die Unmöglichkeit, preisgünstige und zugleich saubere Dieselautos zu fertigen.

Was nicht passt, wird passend gemacht

Der Psychologie heute-Autor vergleicht das mit den Fünfjahresplänen der Sowjetunion. Am Ende werden die Arbeitsresultate so manipuliert, dass das Ergebnis dem Plan entspricht. Was nicht passt, wird passend gemacht. Wer aus diesem Raster ausschert, wird bestraft. Wer weiter an der Inszenierung der Baron Münchhausen-Projekten strickt, macht Karriere. Die Ursachen für den Diesel-Gate basieren auf den Organisationsstrukturen, die sich in fast allen Weltkonzernen finden lassen: Geschlossene und egozentrische Einheiten agieren wie ein Psychopath: Unberechenbar, unkontrolliert und beziehungsunfähig. Das Fundament sind autokratische Top-Manager, die mit emotionalen Ausbrüchen ihre Belegschaft zu Ja-Sagern degradieren. Ein Konzern sei nichts anderes als ein Psychopath, bemerkt auch Stefan Holtel im Gespräch mit dem Soziopod-Blogger Patrick Breitenbach. Diese Erkenntnis hilft vor allem dem gemobbten Mitarbeiter weiter, weil er Abstand finden kann zwischen sich und der Konzernstruktur.

„Mit Psychopathen zu interagieren ist schwierig. Man kann keine Vertrauensbasis aufbauen, man weiß nie, was im nächsten Augenblick passiert“, sagt der Spezialist für Künstliche Intelligenz.

Für die Überlebensstrategie innerhalb des Konzerns mag diese Erkenntnis hilfreich sein, auch wenn eine Portion Fatalismus dabei herausspringt oder die innere Kündigung. In den Machtbeziehungen zur Außenwelt ist diese Konstellation äußerst problematisch. Patrick Breitenbach warnt vor einer Akkumulation von Macht, die von psychopathischen Organisationen ausgeht. Konzerne akkumulieren nicht nur ökonomisches Kapital, sondern soziales Kapital über Beziehungen, Netzwerke und Eliten, kulturelles Kapital über Informationsvorsprünge und symbolisches Kapital über Expertentum und Maschinen.

Um das zu ändern, fordert Sattelberger eine Corporate Governance, die ein strengeres Regelwerk erstellt und Fehlverhalten sanktioniert. Man brauche Störenfriede im Vorstand und eine Graswurzelbewegung im Unternehmen. Es müsse eine Personalfunktion geben, die souveräner agiert. Zudem benötigt man eine konsistente kritische Medienbranche als Kompass für gutes Unternehmertum und gutes Management. Fehlentwicklungen und Korruption müssten kontinuierlich angeprangert werden. Darüber hinaus benötige man analog zu Politikern eine ManagerWatch-Plattform und eine digitale APO, um den zivilgesellschaftlichen Druck zu erhöhen.

Reicht das? Was könnte man noch machen?

Wir sollten bei diesem Thema nicht zur Tagesordnung übergehen.

Warum VW-Chef Müller agile Führungsmethoden braucht #Boardreport

VWStory

Willms Buhse hat in seinem Blog sehr nette Worte über mich veröffentlicht :-):

„Zunächst einmal möchte ich Gunnar Sohn gratulieren. Der hat ein tolles, neues Magazin herausgebracht: Boardreport – ein Magazin für Manager, Geschäftsführer, Vorstände und andere Interessierte. Als Printausgabe! 😉 Und das erste befasst sich mit der Misere rund um VW. Vordergründig. Hintergründig geht es um die Managementkultur, die VW und natürlich auch jeder andere Konzern – gleich welcher Branche – braucht, um im digitalen Zeitalter erfolgreich zu sein.“

Grund genug, Euch hier die komplette Story zum Schwerpunkt der aktuellen Ausgabe von Boardreport zu präsentieren – das nächste Heft erscheint Ende März.

Ende März gibt es wieder eine offene Redaktionssitzung von Boardreport via Live-Hangout :-)
Ende März gibt es wieder eine offene Redaktionssitzung von Boardreport via Live-Hangout 🙂

Der Dieselskandal von VW hat das innerste Selbstverständnis eines Landes getroffen, das sich immer noch als ein großes Ingenieurbüro und als Talentschmiede des Maschinenbaus versteht. Im internationalen Ansehen steht Deutschland für technologische Exzellenz, Perfektion und Zuverlässigkeit. Und genau deshalb reagieren wir auf die softwaregesteuerte Abgasmanipulation in Wolfsburg so fassungslos. In den USA muss der Konzern mit Strafzahlungen von rund 18 Milliarden Dollar rechnen. Dazu kommen Luftverschmutzungsklagen von Bundesstaaten und Kreisen wie Harris County in Texas, die sich auf mehr als 100 Millionen Euro belaufen. Tennessee debattiert, ob VW Subventionen von 900 Millionen Dollar zurückzahlen muss. Schwer abschätzbar sind die Schadensersatzforderungen von Sammelklagen und Strafen. In Australien könnten über 600.000 Euro fällig werden – pro manipuliertem Auto. Betroffen sind Millionen Fahrzeuge und weit mehr erzürnte Kunden.

Händler und Kunden besser informieren

„Man beklagt im Top-Management zwar den Niedergang des Aktienkurses, ist als Weltkonzern aber nicht in der Lage, Kunden und Händler zu informieren und sich persönlich zu entschuldigen“, kritisiert der Kommunikationsexperte Frank Michna.

VW sei im September mit dem Dieselgate konfrontiert worden und agiert in der Öffentlichkeit mit angezogener Handbremse.

„Der Handel erfährt vom Hersteller nichts. Entsprechend wenig kommt beim Kunden an. Es gibt ein internes Kommunikationsproblem bei VW. Mit der Entlassung des Pressesprechers bestraft man eine Führungskraft, die an der Misere am wenigsten beteiligt ist. VW gibt zwar Designvorgaben für die Gestaltung des Verkaufsraums raus, die bis zur Serviette und Kaffeetasse reichen, aber es ist nicht möglich, eine eindeutige Kommunikationsstrategie für alle Ebenen des Unternehmens zu formulieren“, so Michna.

Bitter für jene Kunden, die für einen VW-Golf 40.000 Euro bezahlt haben und nicht wissen, was ihr Fahrzeug in drei Jahren noch wert sei.

Obertechniker sind nicht automatisch gute Manager

Schuldeingeständnisse, hektische Personalwechsel und Krisensitzungen dominieren im Wochentakt die Schlagzeilen. Eingestanden wird im VW-Konzern nur das, was sich ohnehin nicht mehr leugnen lässt. Souveränes Krisen-Management sieht anders aus. Konturen eines Reinigungsprozesses lassen sich noch nicht erkennen.

Angstkultur, Gruppendruck und die Tendenz, „wegzusehen, solange das Ergebnis stimmt“ sind Kontextbedingungen, die das Fehlverhalten im Konglomerat VW-Audi-Porsche möglich machten, so die Analysen von Peter Kinne, Dozent an der FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen. Die Vorstände verstanden sich als Obertechniker und der Konzernchef als Überingenieur, die alle zwei Wochen die Entwickler und Produktionsplaner an den so genannten „Schadenstisch“ versammelten, um neue Modelle im Hauruckverfahren technische Probleme und sonstige Mängel zu beseitigen. Das von Ferdinand Piech etablierte und von Winterkorn weitergeführte Führungsverständnis beruhte auf perfektionistischem Drill. Kritische Rückmeldungen waren eher unerwünscht. Der neue Chef Matthias Müller, der wie Audi-Vorstand Rupert Stadler aus der Winterkorn-Denkschule stammt, müsse eine neue Kultur schaffen, bemerkt Bernd Ziesemer in einer Kolumne für die Zeitschrift Capital:

„Was mit dem Betrug am Kunden und an den Umweltbehörden endete, begann mit dem verbohrten Versuch, eine neue Technik auf Biegen und Brechen durchzusetzen.“

Der „Clean Diesel“ als strategisches Lieblingsprojekt Winterkorns leitet nach Ansicht des ehemaligen Telekom-Personalvorstands Thomas Sattelberger die Götterdämmerung des Verbrennungsmotors ein. Was man in Wolfsburg hoch und runter betet, beruhe auf einer alten Technologie, die mit Software-Mogeleien aufgehübscht wurde, um im Verdrängungswettbewerb letzte Marktanteile zu erobern. „Das Thema ist nun endgültig zu Ende“, betont Sattelberger gegenüber Board Report.

In die VW-Führungsetagen wandern nach Analysen von Professor Lutz Becker meistens Ingenieure nach oben, die in Aachen studiert haben und vom Traum besessen sind, ein 12-Zylinder-Auto zu bauen.

„Vieles, was jetzt passiert, zerstört diesen Traum“, sagt der Studiendekan der Fresenius-Hochschule in Köln.

Die Hackordnung im VW-System funktionierte nach dem Prinzip der Selbstbestätigung.

VW braucht neue Expertise für E-Mobilität und Software

Jetzt stehe VW-Chef Müller vor der Herausforderung, unterschiedliche Angriffe zu überstehen.

„In der Mittelklasse mit A3, A4, A6, Golf und Passat ist man noch stark. Aber auch hier fehlen bahnbrechende Innovationen. Man ist im VW-Konzern zu stark auf die Bewahrung des Brot-und-Butter-Geschäftes fixiert“, meint Becker im Telefoninterview mit Board Report: „Ich sehe die Gefahr, dass VW im Sandwich aufgefressen wird. Der Head of Audi in den USA versteht Tesla als Role Model, also läuft man da schon hinterher. Von dort kommt der Druck von oben. Die Japaner drücken von unten. Wenn VW nicht konsequent seinen Kernmarkt innoviert, also herausragende E-Mobilität in den Markt drückt, wird es eng werden. Die Elektrifizierung des Antriebs wie beim E-Golf unter Beibehaltung des Power Trains ist nur ein halbgares Konzept. Die digitalen Geschäftsmodelle sind einfach anders. Das ist bei VW einfach nicht angekommen.“

Becker merkt das als Audi-Fahrer jeden Tag. Etwa bei der Lektüre des unverständlichen Handbuchs. Anachronistisch sei auch die Start-Stop-Automatik, die er als Beweis heranzieht für das Ende eines technologischen Lebenszyklus. Innovationskompetenz mutierte zu einem Absurditäts-Gadget.

„Die Software in meinem A6 ist auf dem gleichen Usability-Niveau wie meine Philips Universal Fernbedienung für TV und Video in den 1990er Jahren. Und die war damals schon schlecht“, weiß Becker.

Falsche Managementlehre

Hier stehe sich die Ingenieurs-Organisation von VW selbst auf den Füßen. Die Ursache sieht der Hochschulprofessor im Business Reengineering.

„Das ist für mich die größte Erbsünde der Managementlehre aus den 1980er Jahren. Man kann soziale Organisationen nicht Reengineeren, weil es keine simplen Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge gibt. Kultur kann man nur durch Narrative und vorgelebte Praktiken ändern. Die Prozesse zur Diffusion dauern in großen Organisationen natürlich lange. Trägheitsmomente und Verharrungsvermögen haben da eine andere Qualität. Deshalb macht es Sinn, kleine und selbständig agierende Kerne zu bilden.“

Nach Auffassung des Wirtschaftshistorikers Klemens Skibicki wird im Top-Management von VW nicht genügend getan, die neue Agenda des Netzwerkökonomie zu meistern.

„Dabei geht es sowohl um vernetzte Menschen als auch um vernetzte Dinge, die gemeinsam das ‚Internet of everything’ ausmachen. In diesen Rahmenbedingungen werden viele Wertschöpfungsprozesse und die meisten Kommunikationsprozesse neu definiert, so dass diese mit Messgrößen der alten Welt kaum erfasst werden können. So macht es mir Sorgen, dass der heutige Vorstandsvorsitzende Müller noch in seiner Rolle als Porsche-Chef äußerte, den Silicon Valley-Aufsteiger Tesla ignorieren zu wollen, die seien schließlich ein Startup, das Verluste mache und deswegen könne er auch nichts dazu sagen. Nicht nur angesichts des Umstandes, dass Tesla zu diesem Zeitpunkt eine doppelt so hohe Marktkapitalisierung wie Porsche hatte, finde ich eine solche Aussage sehr anmaßend. Ich hätte hier keine Angst und Ehrfurcht aber zumindest Respekt sowie Interesse an den Gründen für den Erfolg des Aufsteigers erwartet.“

Vernetzungskompetenz

Tesla denke weniger in „verkauften Autos“, sondern in vernetzten Mobilitäts- und Energiesystemen. Das kalifornische Unternehmen betrachte dabei seine Kunden als Teil des Systems.

„Das entspricht dem digital vernetzten Zeitalter weitaus mehr als ich es bei deutschen Herstellern beobachte. Der frühere Tesla-Deutschland-Chef sagte vor ein paar Monaten noch sinngemäß, dass die Tesla-Fahrer die besten innovativen Testimonials sind und klassische Kommunikationsmaßnahmen in den Schatten stellen.“

In Zeiten von Social Media seien klassische Marketing-Budgets nicht mehr nötig, wenn das Produkt cool sei.

„Ich denke, eine solche Aussage würde bei VW niemanden über die Lippen kommen. Der derzeitige Skandal unterstützt das Gefühl, dass nicht verstanden wird, dass man in der Transparenz des digitalen Zeitalters nichts mehr unter den Teppich kehren kann und negative Faktoren ein Unternehmen weitaus schlimmer treffen als in der Vergangenheit“, führt Skibicki gegenüber Board Report aus.

VW-Chef Müller stehe vor einer Radikalkur seines Unternehmens. Das erfordere ein anderes Verständnis von Geschäftsmodellen, die datengetrieben sind und weniger nach der Logik des Industriezeitalters funktionieren. Mechanische Komponenten spielen kaum noch eine Rolle. In Zeiten nach dem Verbrennungsmotor steigt die Relevanz von Internet-Technologien und Software-Anwendungen. IP-Netzwerke, Algorithmen sowie digitale Plattformen bestimmen das Geschäft und nicht mehr die Produktion von Komponenten. Wer das Betriebssystem besitzt, verfügt über zentralen Zugang zu den wichtigsten Datenquellen. Ähnliches erlebten die Netzbetreiber in den vergangenen Jahren. Nicht mehr der Leitungsbau generiert Umsätze, sondern das Geschäft mit Daten. Und hier dominieren Apple, Google, Amazon und Co. und nicht Telefonica, Telekom oder AT&T.

Müller braucht externe Führungskräfte aus der Software-Industrie

VW ist auf dem Weg, in eine ähnliche Situation zu geraten wie IBM zu Beginn der PC-Ära. Das Betriebssystem überließ man Microsoft und im übriggebliebenen Hardware-Geschäft wurde IBM austauschbar. Um das zu verhindert, braucht die VW-Führung unter Müller externe Führungskräfte aus der Software-Industrie, empfiehlt Willms Buhse, Experte für Digital Leadership.

„Man sollte sich in Wolfsburg an den Methoden des agilen Managements orientieren und die sehen anders aus als in den klassischen Industrieunternehmen.“

Agile Programmiermethoden bauen ein System ohne Pflichtenheft wie einen App-Store mit vielen kleinen Anwendungen darin. Systemarchitekten und Vertreter der Anwender entscheiden gemeinsam, welche Funktionen wirklich gebraucht werden. Es sinkt die Gefahr, nach einer langen Planung am Reißbrett ein völlig veraltetes System in Betrieb zu nehmen.

Bei der agilen Programmierung wird stärker das Unvorhersehbare einkalkuliert. Unmittelbares Feedback ist möglich. Wenn eine Entwicklung misslingt, kann sie schnell wieder entfernt und verändert werden, ohne große Flurschäden zu produzieren.

Agile Methoden statt Zentralismus

„Zentral gelenkte, hierarchische Organisationen sind in ihrer starren Verfasstheit kaum in der Lage, angemessen auf Veränderungen zu reagieren. Es geht darum, die Organisation von VW agiler zu machen, den Mitarbeitern Freiraum für selbst organisiertes Arbeiten zu schaffen“, so Buhse im Interview mit Board Report.

Dafür sei eine Vertrauenskultur vonnöten, die bislang bei VW nicht existiert.

„Fehler wurden nicht geduldet und Abweichungen von den Zielvorgaben straften die Top-Manager ab. Agilität funktioniert aber nur mit Fehlertoleranz.“

Die heutige Komplexität im Organisationsgeschehen erlaube es Chefs nicht mehr, mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern nach Gutsherrenart umzugehen, betont Hochschuldozent Kinne:

„Ein einseitig autokratischer Führungsstil neutralisiert die Vielfalt des Wissens, der Perspektiven und Herangehensweisen, die zur Bewältigung der heutigen Komplexität im Organisationsgeschehen dringend benötigt wird und die prinzipiell jeder Belegschaft innewohnt.“

Komplexitäts-Kompetenz gehöre heute zu den Bausteinen von Zukunftsfähigkeit und basiert auf einer Paradoxie: Orientierungsdefizite, Interaktionsbarrieren und organisatorischer Ballast müssten abgebaut, Horizonte und Handlungsspielräume hingegen erweitert werden. Der Umgang mit dieser Paradoxie mache Führung nicht gerade einfacher. Um das zu erreichen, müsse sich VW vom Zwang zur Synergie trennen, fordert Sattelberger.

„Eine verwertbare Plattform zu schaffen, die für alle Marken funktioniert, ist nicht sinnvoll. VW sollte sich radikal dezentralisieren, um die Organisation wieder führbar zu machen.“

Als Vorbild sieht er die Holding-Struktur von Google unter dem Namen „Alphabet“. Der Suchmaschinen-Gigant orientiert sich an der Berkshire-Hathaway-Holding des milliardenschweren Investors Warren Buffet und beendete damit sein Dasein als Gemischt-Warenladen. Mit den neuen Führungsstrukturen kann man sich jetzt auf einzelne Sparten konzentrieren. Mit dem Überbau stärkt man den Glauben an das große Wachstum in den wilden Projekten, mit denen noch kein Cent verdient wird.

Google entwickelt eine Blaupause für den radikalen Weg in die vernetzte Wirtschaft und zeigt, wie das funktionieren kann. Es erleichtert das Schrotflinten-Prinzip in den Aktivitäten außerhalb des Kerngeschäfts. Wer im technologischen Sektor in zehn Jahren noch überleben möchte, der müsse jetzt Produkte und Services für Märkte und für eine Nachfrage entwickeln, die es noch gar nicht geben kann. Genau diesen Geist brauche VW, um sich von der alten Diesel-Denke zu lösen, resümiert Sattelberger.

Soweit die Schwerpunkt-Story.

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Kommunikationsdebakel von #VW Chef Müller – Er sollte die Reset-Taste betätigen #Boardreport

Mit meiner ersten Titelstory für das Boardreport-Magazin liege ich wohl goldrichtig
Mit meiner ersten Titelstory für das Boardreport-Magazin liege ich wohl goldrichtig

Wenn ich mir die aktuelle Spiegel-Story über das Kommunikationsdesaster von VW-Chef Mathias Müller bei seinem Gang nach Canossa seiner USA-Visite durchlese, könnte die erste Titelstory, die ich als neuer Chefredakteur der Zeitschrift Boardreport geschrieben habe, nicht aktueller sein 🙂

Kleiner Auszug:

„Man beklagt im Top-Management zwar den Niedergang des Aktienkurses, verpasst aber als Weltkonzern Kunden und Händler zu informieren und sich persönlich zu entschuldigen“, kritisiert der Kommunikationsexperte Frank Michna.

VW sei im September mit dem Dieselgate konfrontiert worden und agiert in der Öffentlichkeit mit angezogener Handbremse.

„Der Handel erfährt vom Hersteller nichts. Entsprechend wenig kommt beim Kunden an. Es gibt ein internes Kommunikationsproblem bei VW. Es gibt zwar Designvorgaben für die Gestaltung des Verkaufsraums, die bis zur Serviette und Kaffeetasse reichen, aber es ist nicht möglich, eine eindeutige Kommunikationsstrategie für alle Ebenen des Unternehmens zu formulieren“, so Michna.

Bitter für jene Kunden, die für einen VW-Golf 40.000 Euro bezahlt haben und nicht wissen, was ihr Fahrzeug in drei Jahren noch wert sei.

Nicht jeder exzellente Ingenieur ist automatisch ein guter Manager

Schuldeingeständnisse, Personalwechsel und Krisensitzungen dominieren im Wochentakt die Schlagzeilen. Kommuniziert wird im VW-Konzern das, was schon publik ist. Angstkultur, Gruppendruck und die Tendenz, wegzusehen, solange das Ergebnis stimmt“ sind Kontextbedingungen, die das Fehlverhalten im Konglomerat VWAudiPorsche möglich machten, so die Analysen von Peter Kinne, Dozent an der FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen.

In die VW-Führungsetagen wandern nach Analysen von Professor Lutz Becker meistens Ingenieure nach oben, die in Aachen studiert haben und vom Traum besessen sind, ein 12-Zylinder-Auto zu bauen.

„Vieles, was jetzt passiert, zerstört diesen Traum“, sagt der Studiendekan der Fresenius-Hochschule in Köln.

Jetzt stehe VW-Chef Müller vor der Herausforderung, unterschiedliche Angriffe zu überstehen.

„In der Mittelklasse mit A3, A4, A6, Golf und Passat ist man noch stark. Aber auch hier fehlen bahnbrechende Innovationen. Man ist im VW-Konzern zu stark auf die Bewahrung des Brot-und-Butter-Geschäftes fixiert“, meint Becker im Telefoninterview mit Boardreport: „Ich sehe die Gefahr, dass VW im Sandwich aufgefressen wird. Der Head of Audi in den USA versteht Tesla als Role Model, also läuft man da schon hinterher. Von dort kommt der Druck von oben. Die Japaner drücken von unten. Wenn VW nicht konsequent seinen Kernmarkt innoviert, also herausragende E-Mobilität in den Markt bringt, wird es eng werden. Die Elektrifizierung des Antriebs wie beim E-Golf unter Beibehaltung des Power Trains ist nur ein halbgares Konzept. Die digitalen Geschäftsmodelle sind einfach anders.“

Erneuerung der Managementlehre

Hier stehe sich die Ingenieurs-Organisation von VW selbst auf den Füßen. Die Ursache sieht der Hochschulprofessor im Business Reengineering.

„Das ist für mich die größte Erbsünde der Managementlehre aus den 1980er Jahren. Man kann soziale Organisationen nicht Reengineeren, weil es keine simplen Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge gibt. Kultur kann man nur durch Narrative und vorgelebte Praktiken ändern. Die Prozesse zur Diffusion dauern in großen Organisationen natürlich lange. Trägheitsmomente und Verharrungsvermögen haben da eine andere Qualität. Deshalb macht es Sinn, kleine und selbständig agierende Kerne zu bilden.“

Nach Auffassung des Wirtschaftshistorikers Klemens Skibicki wird im Top-Management von VW nicht genügend getan, die neue Agenda des Netzwerkökonomie zu meistern.

„Dabei geht es sowohl um vernetzte Menschen als auch um vernetzte Dinge, die gemeinsam das ‚Internet of Everything’ ausmachen. In diesen Rahmenbedingungen werden viele Wertschöpfungsprozesse und die meisten Kommunikationsprozesse neu definiert, so dass diese mit Messgrößen der alten Welt kaum erfasst werden können. So macht es mir Sorgen, dass der heutige Vorstandsvorsitzende Müller noch in seiner Rolle als Porsche-Chef äußerte, den Silicon Valley-Aufsteiger Tesla ignorieren zu wollen, die seien schließlich ein Startup, das Verluste mache und deswegen könne er auch nichts dazu sagen. Nicht nur angesichts des Umstandes, dass Tesla zu diesem Zeitpunkt eine doppelt so hohe Marktkapitalisierung wie Porsche hatte, finde ich eine solche Aussage sehr anmaßend. Ich hätte hier Respekt sowie Interesse an den Gründen für den Erfolg des Aufsteigers erwartet.“

Neue Denkhaltung des Managements: Vernetzungskompetenz

Tesla denke weniger in „verkauften Autos“, sondern in vernetzten Mobilitäts- und Energiesystemen. Das kalifornische Unternehmen betrachte dabei seine Kunden als Teil des Systems.

„Das entspricht dem digital vernetzten Zeitalter weitaus mehr als ich es bei deutschen Herstellern beobachte. Der frühere Tesla-Deutschland-Chef sagte vor ein paar Monaten noch sinngemäß, dass die Tesla-Fahrer die besten innovativen Testimonials sind und klassische Kommunikationsmaßnahmen in den Schatten stellen.“

In Zeiten von Social Media seien klassische Marketing-Budgets nicht mehr nötig, wenn das Produkt cool sei.

„Ich denke, eine solche Aussage würde bei VW niemanden über die Lippen kommen. Der derzeitige Skandal unterstützt das Gefühl, dass nicht verstanden wird, dass man in der Transparenz des digitalen Zeitalters nichts mehr unter den Teppich kehren kann und negative Faktoren ein Unternehmen weitaus schlimmer treffen als in der Vergangenheit“, führt Skibicki gegenüber Boardreport aus.

VW-Chef Müller stehe vor einer Radikalkur seines Unternehmens.

Das erfordere ein anderes Verständnis von Geschäftsmodellen, die datengetrieben sind und weniger nach der Logik des Industriezeitalters funktionieren. Mechanische Komponenten spielen kaum noch eine Rolle. In Zeiten nach dem Verbrennungsmotor steigt die Relevanz von Internet-Technologien und Software-Anwendungen. IP-Netzwerke, Algorithmen sowie digitale Plattformen bestimmen das Geschäft und nicht mehr die Produktion von Komponenten. Wer das Betriebssystem besitzt, verfügt über zentralen Zugang zu den wichtigsten Datenquellen. Ähnliches erlebten die Netzbetreiber in den vergangenen Jahren. Nicht mehr der Leitungsbau generiert Umsätze, sondern das Geschäft mit Daten. Und hier dominieren Apple, Google, Amazon und Co. und nicht Telefonica, Telekom oder AT&T.

Müller braucht externe Führungskräfte aus der Software-Industrie

VW ist auf dem Weg, in eine ähnliche Situation zu geraten wie IBM zu Beginn der PC-Ära. Das Betriebssystem überließ man Microsoft und im übriggebliebenen Hardware-Geschäft wurde IBM austauschbar. Um das zu verhindern, braucht die VW-Führung unter Müller externe Führungskräfte aus der Software-Industrie, empfiehlt Willms Buhse, Experte für Digital Leadership.

„Man sollte sich in Wolfsburg an den Methoden des agilen Managements orientieren und die sehen anders aus als in den klassischen Industrieunternehmen.“

Agile Programmiermethoden bauen ein System ohne Pflichtenheft wie einen App-Store mit vielen kleinen Anwendungen darin. Systemarchitekten und Vertreter der Anwender entscheiden gemeinsam, welche Funktionen wirklich gebraucht werden. Es sinkt die Gefahr, nach einer langen Planung am Reißbrett ein völlig veraltetes System in Betrieb zu nehmen. Bei der agilen Programmierung wird stärker das Unvorhersehbare einkalkuliert. Unmittelbares Feedback ist möglich. Wenn eine Entwicklung misslingt, kann sie schnell wieder entfernt und verändert werden, ohne große Flurschäden zu produzieren.

Soweit ein kleiner Appetitmacher für die erste Boardreport-Ausgabe unter meiner Regie.

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Würde mich freuen, wenn Ihr mich kräftig bei der Weiterenticklung des Magazins unterstützt. Vor allem bei der Konzeption von Online-Formaten, um eine Verzahnung mit der gedruckten Ausgabe auf die Beine zu stellen.

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Manager sollten in der Netzwerk-Ökonomie wie Architekten arbeiten – Abgesang auf die Macho-Elite #dieselgate #NEO15

Auch eine Möglichkeit des Krisenmanagements
Auch eine Möglichkeit des Krisenmanagements

Welche Management-Kompetenzen sind in Krisen wichtig? Mitnichten die Macho-Sprüche von Freenet-Chef Christoph Vilanek, der im Interview mit der Süddeutschen Zeitung den allwissenden Entscheider auf der Chefetage simulierte. Sätze wie „Das ist mit allen abgestimmt“ lösen bei ihm körperliche Beschwerden aus. Etwa mehr Harndrang? Egal. Er glaubt, dass das ganze Gefasel von Teambildung nicht „mehr“ funktioniert.

„Das stammt aus einer Zeit, in der Mitarbeiter deutlich breitere Aufgabenfelder hatten. Inzwischen sind alle Spezialisten. Wir überfordern die Menschen maßlos damit, einzuschätzen, welche Auswirkung eine fachlich richtige Entscheidung in einem Bereich auf alle anderen Bereiche hat. Diesen Überblick muss derjenige haben, der auch die Führungsverantwortung hat. Deshalb muss ein Manager heute autokratischer führen als vor 15 Jahren“, glaubt Vilanek.

Ein BWL-Sprücheklopfer aus dem Bilderbuch, der wahrscheinlich breitbeinig den Redakteuren erklärte, warum er Porsche fährt und warum er vor seiner Managerkarriere als 27jähriger auch schon Porsche gefahren ist. Solche Sympathieträger sind mir auch bei meinem VWL-Studium an der FU-Berlin über den Weg gelaufen – es waren meistens Betriebswirte, die mit schnellen Wagen unterwegs waren und am Freitag schon das Surfbrett aufs Dach schnürten. Sicher ein Klischee, aber bei manchen Zeitgenossen eben doch kein Klischee.

Autokraten sind schlechte Krisenmanager

Wäre Vilanek ein guter VW-Krisenmanager? Weit gefehlt. Er wäre genauso in die Affäre hinein gestolpert wie das autokratische Winterkorn-Regiment. Testosterongesteuerte Schönwetter-Chefs, die bei Gegenwind zu Zwergen schrumpfen und dümmliche Ehrenwort-Pressestatements vom Teleprompter ablesen.

Wer fachliche Entscheidungen und deren Auswirkungen nicht transparent diskutiert, beitreibt Seilschaften-Politik und demontiert nötige Gegengewichte, um Fehlentscheidungen zu minimieren.

„Ein Despot wie Piëch und seine despotischen Vasallen Winterkorn et al produzieren eine Kultur kalter Gier und Macht“, kommentierte Personal-Experte Thomas Sattelberger auf Twitter.

Sattelberger Demokratisierung

Alleinherrscher erhöhen die Wahrscheinlichkeit von Fehlentscheidungen. In Anlehnung an den Philosophen Karl Popper könnte man auch sagen: Es kommt darauf an, Institutionen so zu organisieren, dass es schlechten oder inkompetenten Herrschern unmöglich ist, allzu großen Schaden anzurichten. Das gilt für Demokratien, für Unternehmen und sonstige Organisationen. Besonders in einer Zeit, wo selbst Produkte mit der Außenwelt vernetzt sind. Dort würde die Digitalisierung jene Zusammenarbeit erzwingen, die der Gewerkschafter Osterloh bei VW einfordert.

Vernetzung erfordert Zusammenarbeit

„Aber auch hier scheint es bei Volkswagen erhebliche Defizite zu geben. Wenn im Konzern die Transparenz herrschte, die moderne IT möglich macht, müsste man sich nicht darüber streiten, wann die Information eines Mitarbeiters über das Softwareproblem an einen Chef der Motorenentwicklung und danach vielleicht an den Vorstandsvorsitzenden weitergegeben worden ist. Man wüsste es einfach“, schreibt FAZ-Redakteur Knop.

Ausführlich in meiner The European-Kolumne nachzulesen.

Ein Manager sollte in der Netzwerk-Ökonomie eher wie ein Architekt arbeiten, fordert Professor Martin Kornberger „Management Reloaded – Plan B“, erschienen im Murmann-Verlag:

„Denn beide greifen nicht direkt in das Leben der Menschen ein, aber schaffen Strukturen – Orte des Austausches, Zonen der Konzentration, Übergänge und Verbindungen – und damit Möglichkeitsräume.“

In einer vernetzten Wirtschaft liegt die Aufgabe des Managers eher bei der Bereitstellung einer Infrastruktur, die Dritten erlaubt, miteinander zu arbeiten, ohne auf einen über ihnen stehenden Manager als allwissenden Koordinator angewiesen zu sein.

„Der Netzwerkmanager gleicht eher einem Diplomaten, der Beziehungen zwischen Systemen mit Eigensinn und -logik auslotet, als dem Ingenieur, der die Zahnräder einer Maschine festschraubt.“

Wie man die geschlossenen Kasten der Wirtschaftselite durchbricht, thematisiert der ehemalige Telekom-Personalvorstand Thomas Sattelberger in seiner Keynote am ersten Tag der Next Economy Open. Thema: “Unternehmensbürger, digitale APO und Offline-Rebellen – Zusammen für Pluralismus und Transformationsfähigkeit von Organisationen”.