Kategorie: Management

Nachhaltigkeit und Verantwortung: Druck auf die Wirtschaft steigt – Unternehmen in der Sandwich-Position #wef18 #FutureWatchDe

am von gsohnin "Unterhaltung", Bücher, Informationstechnik, Internet, Management, Medien, Wirtschaft1 Kommentar

Organisationseinheiten für Nachhaltigkeit, Verantwortung und Ethik – wenn es sie überhaupt gibt – haben in Unternehmen meistens wenig zu melden. Im Prinzip sind es die Kommunikationsabteilungen, die das in Personalunion abhandeln. Neben den Geschäftsberichten werden eben auch die Nachhaltigkeitsberichte abgehandelt. Einfluss auf das Top-Management haben die CSR-Beauftragten selten.

„Man hat den Eindruck, dass diese Abteilungen eher dafür da sind, nicht ethisches Verhalten zu legitimieren“, kritisiert Professor Lutz Becker, Studiendekan der Hochschule Fresenius.

Sein Kollege Amit Ray sieht das ähnlich. Das Ganze werde unter PR-Gesichtspunkten kommuniziert.

„Man will alles in einem positiven Licht darstellen. Das ist aber nicht vertrauenswürdig. Jeder weiß, dass Unternehmen nicht zu 100 Prozent nachhaltig unterwegs sein können. Keine Firma kann das leisten.“

Dann sollten sie ehrlicher mit der Öffentlichkeit umgehen und nicht alles als heilig und perfekt darstellen.

„Konzerne wie Bayer oder BASF transformieren nicht über Nacht zum Bio-Ponyhof“, bemerkt Becker im ichsagmal.com-Gespräch.

Klar ist allerdings auch, dass Unternehmen sich ihrer gesellschaftspolitischen Verantwortung nicht entziehen können. Es gebe Druck von unten, also von der Kundschaft, und Druck von oben, also regulatorische Anforderungen über Reporting-Systeme und anderen Maßnahmen. Es entstehe politischer Druck, etwa über die Enzyklika Laudato Si’ von Papst Franziskus, und auch durch Konsumenten, die ihre Möglichkeiten für ethischen Einkauf immer stärker nutzen. „Unternehmen geraten in eine Sandwich-Position. Selbst Banken und Rückversicherungen haben sich entschieden, aus schmutzigen Energien rauszugehen“, erläutert Becker.

Der Soziologe Holger Backhaus-Maul sieht eine gravierende Bedeutungsverschiebung zugunsten von Wirtschaft und Zivilgesellschaft.

„An die Stelle eines dominierenden korporativen Staates treten netzwerkartige Austauschbeziehungen zwischen Wirtschaft, Zivilgesellschaft und auch Staat.“

Als Instrumente und Verfahren der Handlungskoordination könnten die Beteiligten nicht auf hierarchische Weisungen zurückgreifen, sondern müssen sich in Abstimmungsprozessen verständigen und gemeinsame Vereinbarungen treffen.

„Wirtschaft und Unternehmen sind Teil der Gesellschaft und befinden sich in einem Interdependenzverhältnis mit Staat und Zivilgesellschaft. Welche Ausprägungen eines unternehmerischen Gesellschaftsverständnisses sich in einer polyzentrischen Gesellschaft herausbilden, steht in engem Zusammenhang mit den Vorstellungen und Verhandlungspositionen von Zivilgesellschaft und Staat. So ist die Zivilgesellschaft in Deutschland trotz ihrer seit Ende der 1960er Jahre beschleunigten und dynamischen Entwicklung sachlich fragmentiert und organisatorisch vielgestaltig; eine kollektiv geteilte Vorstellung von Zivilgesellschaft konnte sich unter diesen Bedingungen bisher nicht herauskristallisieren. Bemerkenswert ist in diesem Zusammenhang, dass die Zivilgesellschaft in Deutschland trotz ihrer relativen Unübersichtlichkeit und Intransparenz in der Öffentlichkeit in hohem Maße als vertrauenswürdig angesehen wird. Insofern kann die Zivilgesellschaft in Abstimmungsprozessen mit Wirtschaft und Unternehmen bisher auf einen nicht unerheblichen Vertrauensvorschuss in der Öffentlichkeit verweisen“, schreibt Backhaus-Maul in einem Beitrag für die Schriftenreihe „Aus Politik und Zeitgeschehen“.

Industrie- und Handelskammer (IHK) Bonn/Rhein-Sieg und das CSR-Kompetenzzentrum Rheinland veranstalten zu diesem Themenkomplex eine interessante Diskussion: „Unternehmerische Verantwortung und das demokratische Gemeinwesen. Herausforderungen, Chancen und Perspektiven für die Wirtschaft und Politische Bildung“ ein. Podiumsdiskussion und Publikumsgespräch zum politischen Neujahr 2018 finden am Donnerstag, 1. Februar, 2018, 18 Uhr, in der IHK Bonn Rhein/Sieg, Bonner Talweg 17, 53113 Bonn, statt – mit anschließendem Empfang und Get-Together. Unter der Moderation von Dr. Karoline Rörig, Bonn, diskutieren Daniel Kraft (Bundeszentrale für politische Bildung, Leiter Stabsstelle Kommunikation), Dr. Ulrike Hospes (Konrad-Adenauer-Stiftung, Leiterin Büro Bundesstadt Bonn), Martin Pfafferott (Friedrich-Ebert-Stiftung, Landesbüro NRW) und Stephan Multhaupt (Partner deep white, Bonn, und CSR-Botschafter des CSR-Kompetenzzentrums).

Man hört, sieht und streamt sich am 1. Februar. Wir übertragen das Ganze live.

In Davos gibt es dazu eine harte Debatte.

Wutrede des Justin Trudeau

Jobkiller-Prognosen im Rennen um Aufmerksamkeit #FutureWatchDe #DLD18 #wef18

am von gsohnin "Künstliche Intelligenz", "Technik", Informationstechnik, Internet, Management, Medien, Social Web, Wirtschaft, Wissenschaft1 Kommentar

Volkswirtschaftliche Effekte von Innovationen zu prognostizieren, ist fast ein Ding der Unmöglichkeit. Den Wirtschaftsforschungsinstituten gelingt es ja nicht einmal, die Entwicklung des BIP-Wachstums vorherzusagen, obwohl diese „Rechenschieber-Ökonomen“ mit rund 50 Millionen Euro vom Bund finanziert (alimentiert) werden. Dann kommen noch Drittmittel der Länder und anderer Träger hinzu. Aber das sollten wir mal gesondert näher beleuchten.

Wie verhält es sich mit den Arbeitsplatzprognosen in der digitalen Sphäre? Zu den bekanntesten Glaskugel-Wissenschaftlern zählt der Oxford-Ökonom Carl Benedikt Frey, der 2013 als Co-Autor der Studie „The Future of Employment“ davor warnte, dass die Digitalisierung 47 Prozent der Industriejobs in den USA gefährde.

Auf der Digitalkonferenz DLD in München hat Frey jetzt ein paar Thesen nachgelegt,die der Netzökonom Holger Schmidt dokumentiert. Beispiel: „Neue Stellen für Hochqualifizierte werden nur in den Städten geschaffen“. Das sei gut für die Städte, schlecht für die Regionen, in denen sie fehlen. Puh. Was für eine Aussage. Der Trend könnte sich allerdings auch umdrehen, wenn ländliche Regionen anfangen, in Co-Working-Angebote und superschnelles Internet zu investieren.

Auf LinkedIn habe ich auf die Thesen von Frey reagiert. Wichtigste Aussage des KI-Experten Stefan Holtel: Nicht Jobs werden wegfallen, sondern Tätigkeiten. Was sich nachhaltig ändern wird, sind die Arbeitsplatzprofile.

„KI und Robotertechnik werden in Verbindung mit der digitalen Transformation eine große Rolle spielen. Die Aussage, in 15 Jahren wird die Hälfte aller Arbeitsplätze wegfallen, macht sich für die Presse gut. Das ist aber keine seriöse Herangehensweise“, kritisiert Holtel.

Dazu gibt es einige interessante Kommentare.

Etwa von Christian M. Bartels:

„Ich sehe sehr viele Parallelen zur Automatisierung durch Industrieroboter in den 70er und 80er Jahren des letzten Jahrhunderts. Es gab massive Streiks, weil die Belegschaften ganzer Fertigungsstraßen durch Roboter ersetzt wurden. Die Voraussagen und Befürchtungen aus dieser Zeit waren mit denen aus den genannten heutigen Studien sehr ähnlich. Können wir nicht die historischen Befürchtungen, Vorhersagen und Fakten auf 2018 übertragen, um dadurch genauere Aussagen zu treffen als die erwähnten Aufmerksamkeitsstudien?“

Oder:

Auf Facebook:
Lama Alpaqqa:

„Solange weder Führungskräfte noch HR-Abteilungen präzise Anforderungsanalysen erstellen, können sie ja weder klare Einstellungsprofile generieren noch ein sauberes Lastenheft für die Automatisierung von Jobs liefern. Dass der Fachkräftemangel zu weiten Teilen auf mangelnder Personalentwicklung, unvaliden Jobkriterien und eben diesem Mangel beruht, ist eine Binse. Aber viele Firmen halten ihre eigene HR-Abteilung noch immmer für das 5. Rad am Wagen und wenn man hinschaut auf welchen Methoden dort noch immer Entscheidungen getroffen werden, dann ist das vordergründig gerechtfertigt, aber leider eben auch ursächlich für den größten Teil der Organisationsprobleme. IT lindert keines der Problem sondern schafft zusätzlichen Bedarf an Kompetenz, die dort aber nicht vorhanden ist mangels methodischer und statistischer und nicht zuletzt psychologischer Expertise. Wie immer wird auch dort der Kompetenzmangel mittels Hierarchie, Verwirrung und Nebelkerzen elegant verschleiert. In der Folge kommen die Berater und versuchen die „Kommunikationsprobleme“ aufzulösen. Nach Jahren sind die entscheidenden Personen dann so weit aufgestiegen, dass der Mangel systemische Relevanz hat und von den ehemaligen Verursachern durch M&A oder Restrukturierungen bis zur Unkenntlichkeit pulverisiert. Da ist KI oder IT dann ein Problem für andere…“

Das sind mal ein paar Reaktionen, die ich herausgesucht habe.

Ich möchte das Thema vertiefen und suche Kenner der Materie für Live-Videos via Skype. Bitte bei mir melden. Aktion läuft unter dem Hashtag #FutureWatchDe

#NewWork, Wild Ducks, Jedi Ritter, Robin Hood und die machtvolle Nomenklatura in Konzernen @digitalnaiv #ciokurator

am von gsohnin "Unterhaltung", Informationstechnik, Internet, Management, Medien, Wirtschaft4 Kommentare

In meinem Videochat, den ich als Livestreaming-Event zum Jahreswechsel organisiert habe, ging Stefan Pfeiffer tierisch auf den Senkel, dass die fast nur ausschließlich anwesenden Freiberufler glauben, denen, die in Unternehmen Dinge zu verändern suchen (Stichwort Change Management), erklären zu müssen, dass sie viel expliziter und öffentlicher mit ihren Bemühungen, den Erfolgen und Misserfolgen umgehen müssten.

„Das war der Moment, in dem mir die Haare ausfielen und ich alle die, die mühsam Veränderungen mit viel persönlichem Einsatz und unter latentem internen Beschuss treiben als Robin Hoods in Unternehmen bezeichnet und verteidigt habe. Und zu dieser Aussage stehe ich: Dies sind die Jedi Ritter, die sich jeden Tag bemühen und unter latentem Beschuss der Bürokratie und der Nomenklatura Dinge hoffentlich zum Positiven im Unternehmen zu ändern. Zwar ‚ermächtigt‘ von dem ein oder anderen Vorgesetzten, kämpfen sie doch ständig mit eingefahrenen Strukturen und vor allem Machtverhältnissen, die mit Klauen und Zähnen verteidigt werden. Welcher ‚Middle Manager‘ hört beispielsweise gerne, dass seine Stelle an Macht verlieren oder gar verschwinden könnte? Welche konzernweite Richtlinie und Initiative setzt dann einfach mal die Großraumbüros durch, statt Projekträume für agiles Arbeiten zu schaffen und vielleicht gar den Mitarbeitern trotzdem irgendwie und irgendwo ihr privates Eckchen zu lassen, wo die Fotos der Lieben oder sonstige Devotionalien stehen? Und wie viele Mitarbeiter haben Angst davor, dass ihr Wissen und damit ihre Stelle durch neue Management- und Projektmethoden obsolet wird? Das haben wir doch schon immer so gemacht…Kluge Unternehme leisten sich ‚Wild Ducks‘, wie es bei uns in der IBM heißt. IBM-Chef T.J. Watson Jr. sagte in den 60er Jahren: ‚We are convinced that any business needs its wild ducks. And in IBM, we try not to tame them.‘ Aber natürlich existieren trotzdem die angedeuteten Widerstände“, schreibt CIO-Kurator Stefan Pfeiffer.

In der von mir moderierten Runde sei dann auch gefordert worden, dass die besagten Jedi-Ritter, Robin Hoods und Change Agents doch nicht nur ihre Projekte an und für sich, sondern auch deren reale Ergebnisse öffentlich machen und entsprechende Fragen beantworten sollten.

„Wie blauäugig ist das denn? Nur selten wird ein Unternehmen das Ergebnis von Change-Initiativen wirklich mit harten Falten publik machen. Die Änderung könnte einen potentiellen Wettbewerbsvorteil öffentlich machen. Man könnte frühere Versäumnisse offenlegen. Und so was geht eh nur über die offizielle Pressestelle 😉 Hier bitte ich auch den entsprechenden Journalisten und Nachfragenden um das entsprechende Verständnis“, so Pfeiffer.

Nur diese Forderung ist in der Runde so gar nicht aufgestellt worden. Es ging um einige New Work-Lautsprecher, die auf Konferenzbühnen auftreten, ihre alchemistischen Methoden als heiligen Gral verkaufen, aber Belege für Änderungen zum Positiven verweigern. Noch nicht einmal auf der Metaebene. Welche Wirkung hat das beispielsweise auf den Zufriedenheitsindex von Gallup, wo wir doch schon seit den 1980er Jahren über New Work reden?

Darüber hatte ich ja mit dem Gallup-Studienleiter auf der re:publica in Berlin gesprochen. Wer öffentlich auftritt und goldene Regeln für das Change Management pseudoreligiös verkündet, kann danach nicht die „Wasch mich, aber mach mich nicht nass“-Politik an den Tag legen. Dann lieber ein paar Gänge rausnehmen und etwas bescheidener auftreten.

Die von Stefan Pfeiffer beschriebene Gemengelage kann ich gut nachvollziehen, auch wenn ich heute als Freiberufler arbeite. In meiner Laufbahn war ich einige Jahre in Konzernstrukturen tätig. Intern war ich vielleicht auch als Jedi Ritter oder kleiner Anarcho aktiv – aber ich habe daraus kein hochtrabendes Programm entwickelt. Ich bin sogar Risiken eingegangen, die weit über das von Stefan beschriebene Szenario hinausgehen. Etwa als Leiter der Unternehmenskommunikation bei o.tel.o.

Was ging mir 1997/98 auf den Keks? Die autokratische Kommunikationspolitik des Tochterunternehmens von RWE und Eon (damals Veba). Meine damalige Analyse: Immer noch haben Führungskräfte das Bedürfnis, jegliche Form von Kommunikation nach innen und außen zu kontrollieren. Nur PR-Mitarbeiter dürfen mit der Presse reden. Nur die Finanzexperten dürfen mit der Finanzwirtschaft sprechen und nur der Vorstandshäuptling darf sich gegenüber der Zeitschrift mit großer Reichweite äußern. So funktioniert die Welt des Internets nicht mehr, schrieb ich Ende der 1990er Jahre. Wer das Intranet im Unternehmen nur als Verkündigungsorgan für den Vorstand sieht, wird von den Möglichkeiten des neuen Mediums überrollt. Selbst in einem diktatorischen Intranet – „Ihr dürft unsere Proklamationen lesen, aber im Büro nicht darüber sprechen“ – entwickeln sich die Gespräche im Markt. So glaubte der Vorstand von o.tel.o, mit dem Intranet könne man nur die Informationen streuen, die von der Kommunikationsabteilung zugelassen werden. Dabei hatte das Unternehmen mit dem Produkt „Backweb“ elektronische Agenten eingeführt, wo jeder Mitarbeiter sein eigenes Informationsmenü festlegen konnte – mit externen und internen Kanälen. Das System wurde von mir eingekauft – hier hatte ich mich mit zwei Nerds des Konzerns verbündet 🙂

Mit der Agententechnologie konnte man automatisch nach bestimmten Inhalten im Intranet und Internet suchen. Dazu gehören auch Meldungen von Presseagenturen. Trotzdem wollte der Vorstand bestimmte Agenturmeldungen über Verkaufsgerüchte nicht ins Intranet stellen. Begründung: „Das könnte die Mitarbeiter verunsichern“. Die elektronischen Agenten übernahmen den Job und die o.tel.o-Leute waren verunsichert, warum die Meldungen nicht direkt von der internen Kommunikation verbreitet wurden. Fußnote: Der o.tel.o-Vorstand hatte keinen Zugriff auf Backweb, weil die Oberbosse zu blöd waren, dass Passwort in der angegebenen Zeit zu aktivieren.

In einem Arbeitskreis für Unternehmenskommunikation, wo ich das System vorstellte, gab es einen heftigen Streit über die Möglichkeiten für Mitarbeiter, ohne Filter und Weichzeichner direkt Informationen über das Intranet zu erhalten. Einige witterten Anarchie und Revolution. Andere sahen ihren Arbeitsplatz gefährdet, weil sie ihrer Funktion als Schönredner nicht mehr nachkommen könnten. Der Kommunikationschef der Deutschen Bank pochte auf sein Informationsmonopol. Es war also kein Wunder, dass in seiner Mitarbeiter-Zeitschrift der damalige Deutsche Bank-Chef Rolf Breuer grinsend mit Taktstock abgebildet wurde mit der sinnigen Unterzeile: „Breuer gibt den Takt an“.

Und die PR-Chefin von Arcor zeigte sich nach der Übernahme von o.tel.o entgeistert, dass ich ihre internen Propagandafibeln als anachronistisch titulierte. Die resolute Dame hatte eine Vorliebe für Firmenjubiläen, Rätselecken und Passfotos ihres Vorstandsvorsitzenden. Das sind Managementkonzepte von vorgestern, die leider heute noch die Agenda vieler Unternehmen prägen. Deshalb hege ich große Sympathien für Menschen, die für Veränderungen in ihren Organisationen kämpfen. Nur sollten sie aus ihren Maßnahmen kein Management-Evangelium entwickeln. Um mehr ging es in der Livestreaming-Runde nicht.

Rausgefeuert wurde ich bei o.tel.o übrigens nicht – man hat mich nach der Fusion schlichtweg vergessen und ich konnte jeden Tag von morgens bis abends am Werder Bremen-Kickertisch verbringen und mit Kollegen über lukrative Aufhebungsverträge sprechen. Erst danach wagte ich den Sprung in die Selbständigkeit – das war 1999.

Lieferketten des Handels unter Beobachtung – Kartellamt geht verstärkt gegen Preisbindungsstrategien vor

am von gsohnin Management, Medien, Wirtschaft1 Kommentar

Das Kartellrecht verbietet Wettbewerbsbeschränkungen nicht nur zwischen Unternehmen, die miteinander im Wettbewerb stehen (horizontal), sondern auch entlang der Lieferkette (vertikal), schreibt Axel Kallmayer in einem FAZ-Gastbeitrag:

„Ersteres betrifft vor allem Kartelle von Herstellern, die die Kartellbehörden seit Jahren intensiv verfolgen, jüngst beispielsweise im Automobilsektor. Wettbewerbsbeschränkendes Verhalten zwischen Herstellern und Händlern wurde dagegen lange kaum verfolgt.“

Das ändert sich jetzt so langsam. Problem: Besonders in der Lebensmittelbranche gibt es eine ungleiche Verteilung der Marktmacht zugunsten der großen Handelsketten, von denen Lieferanten häufig abhängig sind. Hier muss man jetzt mal genauer beobachten, wie erfolgreich das Bundeskartellamt interveniert. So untersagten die Wettbewerbshüter Edeka weitreichende Rabattforderungen gegenüber Lieferanten – hierüber hat nun der Bundesgerichtshof zu entscheiden.

„Um solches Verhalten zu begrenzen, verschärfte der Gesetzgeber jüngst das kartellrechtliche Missbrauchsverbot dahingehend, dass Marktbeherrscher andere Unternehmen nicht dazu auffordern dürfen, ihnen ohne sachlich gerechtfertigten Grund Vorteile zu gewähren – das ‚Anzapfverbot‘ gemäß § 19 des Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB)“, erläutert Kallmayer.

Wichtige Infos zur Einschätzung des Bundeskartellamtes finden sich in dem Papier „Hinweise zum Preisbindungsverbot im Bereich des stationären Lebensmitteleinzelhandels“. So dürfen Unternehmen weder durch Anreize noch durch Druckausübung versuchen, andere Unternehmen zu einer verbotenen Preisbindung zu bewegen.

„Dabei ist nicht erforderlich, dass die Preisbindung zwischen dem druckausübenden bzw. vorteilversprechenden Unternehmen und dem Adressaten vereinbart werden soll. Vom Verbot umfasst ist auch der Versuch, den Adressaten zur Vereinbarung einer Preisbindung mit einem dritten Unternehmen zu bewegen„, schreibt das Kartellamt.

Neue Verfahren wie etwa Bußgelder von 10,9 Millionen Euto gegen Peek & Cloppenburg und den Bekleidungshersteller Wellensteyn zeigen nach Auffassung von Kallmayer den Willen des Kartellamts, das vertikale Kartellrecht verstärkt durchzusetzen. „Dazu zählt auch das Vorgehen gegen Beschränkungen des Online-Handels. Hersteller und Händler sollten sich daher bewusst sein, dass das Kartellrecht bei Kontakten entlang der Lieferkette ebenso zu kennen und beachten ist wie bei Kontakten mit Wettbewerbern“, resümiert der FAZ-Gastautor.

Ich bin gespannt, wie das Bundeskartellamt die Kickback-Problematik zwischen den Handelskonzernen und den Dualen Systemen beim Verpackungsrecycling wertet. Das spielt sich ja auch in der Lieferkette des Einzelhandels ab – nämlich am Ende des Lebenszyklus der Produkte. Siehe auch: NEUER MONOPOLISMUS BEIM VERPACKUNGSRECYCLING? #DSD #GELBETONNE #REMONDIS @KARTELLAMT

Digitale Strategien – Erste Maßnahmen von Firmen: „Sie tauschen die CIOs aus“

am von gsohnin Management, Wirtschaft1 Kommentar

Um zukunftsfähig zu sein, müssen CIOs sich neu erfinden.

„Deutschland braucht neue CIOs. Im Vergleich zu den vergangen fünf bis zehn Jahren werden in Unternehmen andere Fähigkeiten nachgefragt“, sagt Mark Hayes vom Beratungshaus Harvey Nash im Interview mit CIO-Kurator.

Technologische Kenntnisse sind die Basis. Dazu kommen neue Themen wie Data Science, Big Data, Open Source, Forschung und Entwicklung, digitale Expertise, Plattform-Strategien.

„Große Unternehmen legen eine digitale Strategie fest. Das allererste was sie machen: Sie tauschen die CIOs aus“, weiß Hayes. Viele etablierte IT-Führungskräfte können mit dieser Entwicklung nicht Schritt halten.

Ist das so?

Auf ciokurator.com beobachten wir den Personalmarkt:

CIO-PERSONALIEN IM DEZEMBER

Alles auffindbar unter dem Stichwort CIO Personalien.

Über das Märchen vom ehrbaren Kaufmann: Autorengespräch mit Amit Ray und Lutz Becker @HS_Fresenius

am von gsohnin "Unterhaltung", Bücher, Forschung, Hochschule, Management, Marketing, Medien, Social Web, Wirtschaft, Wissenschaft1 Kommentar

Das Bild des ehrbaren Kaufmanns ist wohl nur eine Chimäre, genauso wie die Segnungen der unsichtbaren Hand, führen Professor Lutz Becker und Amit Ray in einem Beitrag für das Fachbuch „CSR und Marketing“ aus. Wenn sich ökonomisch, ökologische und soziale Dysfunktionalitäten ergeben, stellt sich die Frage nach den Regulativen.

Solche Moralzehrer findet man vor allem bei den Routineunternehmen, bei den Platzhirschen, bei den verkrusteten Konzernen sowie bei jenen Protagonisten, die sich über Kartelle organisieren und absichern. Atypisch-verantwortungsvolle Unternehmer findet man vor allem bei neuen Akteuren, die sich von alten Routinen, Absprachen und Ritualen abgrenzen. Es sind Unternehmer, die Anstand und Gemeinwohl als mindestens genauso wichtig erachten, wie Gewinn und Verlust.

„Unternehmer, die mit den Regeln des Marktes, die sie unanständig finden, brechen – wie etwa Viva con Agua, eine sich als Social Business verstehende Mineralwassermarke, die sich der Sicherung der Trinkwasserversorgung in den so genannten Entwicklungsländern verschrieben hat“, schreiben Becker und Ray.

Routineunternehmer lieben die Wahrung des Status quo und nutzen Situationen, um Vorteile zu erschleichen. Diese Logik zwingt den Gesetzgeber dauerhaft zum Nachziehen. Ein Katz-und-Maus-Spiel, bei dem die Handlungsethik auf der Strecke bleibt.

Im einstündigen Autorengespräch habe ich das heute mit Amit Ray und Lutz Becker erörtert.

Wie Einzelne die Ökonomie verändern – Schumpeter und die schöpferischen Unternehmer

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Die Digitalisierung fordert alle Unternehmen und auch die akademischen Disziplinen heraus. Eine Antwort will die BWL im Strategischen Management liefern. Das dokumentieren jedenfalls die Autoren Thomas Hutzschenreuter, Torsten Wulf und Dodo zu Knyphausen-Aufseß in einem Gastbeitrag für die FAZ. Keiner wisse genau, wie neue Branchenstrukturen aussehen, welche Plattformen und Technologien sich durchsetzen und wie digitale Technologien zukünftig ausgeprägt sein werden. Zudem hänge die Beschaffenheit der Welt jenseits der digitalen Transformation von den Akteuren selbst ab.

„Wir sprechen in diesem Zusammenhang von Endogenität, womit gemeint ist, dass die Veränderung eines Systems aus dem System selbst heraus und nicht ausschließlich von außen beeinflusst wird.“

Betonung der Unterschiedlichkeit

Auch wenn die Forschung zum Strategischen Management eine Reihe von inhaltlichen Beiträgen zum Umgang mit Chancen und Risiken der Digitalisierung geleistet habe, darf dies nicht darüber hinwegtäuschen, dass Digitalisierungsansätze in Unternehmen so unterschiedlich sind wie die Unternehmen selbst. Deshalb könne das Strategische Management nur in begrenztem Maße generell gültige, allgemeine Empfehlungen für den Umgang mit der digitalen Transformation liefern. Strategie sei immer individuell.

Wie Lehrstühle sowie Lehrbücher mit diesen Empfehlungen umgehen und wie man sich auf das Echtzeit-Management in der Datenökonomie ausrichtet, bleibt abzuwarten. Zumindest eine Erkenntnis hat sich bei den drei Autoren durchgesetzt: Die Zeit der „Wöhe-BWL“ sei vorbei. Was nun kommt, dass müsste erst erkundet werden. Löblich ist zumindest das Bekenntnis der drei Wissenschaftler, dem Ansatz des Nationalökonomen und Soziologen Joseph Schumpeter zu folgen. In seinem Erstlingswerk „Das Wesen und der Hauptinhalt der theoretischen Nationalökonomie“ aus dem Jahr 1908 (!) hat er auf die Bedeutung individueller Erscheinungen besonders für die Ökonomik hingewiesen.

Das erläutert Jesko Dahlmann in seiner vorzüglichen Arbeit „Das innovative Unternehmertum im Sinne Schumpeters: Theorie und Wirtschaftsgeschichte“ (erschienen im Metropolis-Verlag). Schumpeter spricht vom methodologischen Individualismus, der vom Handeln Einzelner ausgeht, um kollektive und gesellschaftliche Phänomene nachvollziehen zu können. Nur die Detailuntersuchung könne beachtenswerte Ergebnisse ergeben. Ökonomen besäßen die unglückliche Neigung, viel zu häufig zu aggregieren und auf diese Weise wichtige Unterschiede zu verschleiern. „Hütet Euch vor Durchschnitten“, sagte Schumpeter gern.

Der Entrepreneur ist kein Homo Oeconomicus

Schumpeters Entrepreneur unterscheidet sich deutlich vom so genannten Homo Oeconomicus der traditionellen Wirtschaftswissenschaft. Der Schumpetersche Unternehmer unterläuft das rein ökonomische Kalkül. Es geht ihm nicht um Zweckrationalität, sondern um das Schaffen des Neuen selbst.

Dahlmann verweist auf die wirtschaftssoziologischen Arbeiten von Euteneuer und Niederbacher, die darlegen, dass es an empirischen Belegen für Schumpeters Unternehmerbild mangelt. Diese Figur werde selbst explizit definiert und nur wenige der in der Forschungspraxis auf den Unternehmer bezogenen Hypothesen stehen auf einer soliden theoretischen Grundlage oder sind durch Fallstudien empirisch abgesichert. Was macht also einen Unternehmer konkret aus, der es vermag, die Wirtschaft in neue Bahnen zu lenken? Heute müsste man fragen, wer ist wirklich ein Homo Digitalis, der im 21. Jahrhundert Akzente setzen kann? Es geht dabei um das schöpferische Gestalten und nicht um das passive Konsequenzen ziehen.

Vulgärkapitalisten ohne dauerhaften Erfolg

Dahlmann ist den Schumpeter-Kriterien für den schöpferischen Unternehmer gefolgt und hat neun Persönlichkeiten der zweiten industriellen Revolution ausführlich untersucht. Seine Ergebnisse führen zu Überraschungen, die den vulgärkapitalistischen Lemuren im Silicon Valley wohl überhaupt nicht gefallen werden: Alle ausführlich analysierten Geschäftsmänner haben sich durch ein außergewöhnliches soziales Engagement ausgezeichnet.

„Siemens gründete bereits 1872 eine Pensions-, Witwen- und Waisenkasse für seine Angestellten, weitere Maßnahmen folgten. Rathenau war nicht nur jahrzehntelang Mitglied im karitativen Verein ‚Gesellschaft der Freunde’, auch die AEG-Arbeiter profitierten auf verschiedene Weise von seinem sozialen Verantwortungsgefühl. Oetker zahlte zusätzliche Jahresabschlussvergütungen und Weihnachtsgeld an seine Mitarbeiter, organisierte Betriebsausflüge, richtete eine Kaffeeküche ein, zudem waren die kostenlosen Koch- und Backkurse bei der weiblichen Belegschaft außerordentlich beliebt. Troplowitz reduzierte die wöchentliche Arbeitszeit der Beiersdorf-Angestellten bereits im Jahr 1912 auf lediglich 48 Stunden (üblich waren damals 60 Stunden) bei vollem Lohnausgleich.“

So gehen die Aufzählungen weiter. Diese Unternehmer waren weitaus mehr Schöpfer als Zerstörer. Sie hatten höhere Ambitionen und starrten nicht einseitig auf Profite.

„Ihre Innovationen haben ihren Unternehmen den wenig aussichtsreichen Kampf erspart, stets kostengünstiger als die Konkurrenz sein zu müssen“, so Dahlmann.

Es waren eben rebellische Unternehmer, die sich nicht mit Effizienzinnovationen zufrieden gaben oder Gewinn-Exzesse über die Entlassung von Mitarbeitern betrieben. Sie starrten nicht auf utopische Renditen, sondern konzentrierten sich auf langfristige Wettbewerbsvorteile über neuartige und bessere Produkte und neue Produktionstechniken. Es waren Unternehmen, die sich durch Erfindungen einen Vorsprung verschafften und nicht durch Kartellabsprachen im Hinterzimmer.

Kann das mit dem Methodenkasten der Mainstream-Ökonomen überhaupt abgebildet werden? Die das Allgemeine betrachten und Einzelphänomene unterschätzen, die auf exogene Faktoren schielen und Maßnahmen nach dem Gießkannen-Prinzip empfehlen? Die Manager ausbilden, aber keine rebellischen Unternehmer, die das Vorhandene in Frage stellen und das Bessere anstreben? Das kann weder die BWL noch die VWL. Schaffen wir also wie Leibniz Akademien als anti-institutionelle Einrichtungen für neues Unternehmertum. Ich sehe die Notwendigkeit einer neuen Theorie jenseits des universitären Betriebes.

Kybernetik oder: Generalisierung einer „Theorie“, die auf Täuschung beruht

am von gsohnin "Unterhaltung", Management, Medien, Wirtschaft, Wissenschaft1 Kommentar

Wenn Naturwissenschaftler und Mathematiker Ausflüge in sozial- oder geisteswissenschaftliche Disziplinen machen, als Börsengurus an die Wall Street gehen oder gar Aussagen über politische Fragen tätigen, kommt häufig mechanistischer Unfug heraus.

Beim Mathematik-Genie John von Neumann sieht das anders aus. Bei der Entwicklung der Wasserstoffbombe hatten sich für ihn Berechnungsaufgaben ergeben, die sich nur mit verbesserten Rechenmaschinen für Geschütz-Tabellen bewältigen ließen.

„Der hochrangige Geheimnisträger, wissenschaftliche Berater fast aller geheimen Militärprojekte der USA im Zweiten Weltkrieg, durfte aber diesen Zusammenhang auf keinen Fall preisgeben. Schon deshalb musste er die gefundene Maschine tarnen. Dazu verhalf ihm die Metaphorik eines Diskurses, der später als Kybernetik bekannt wurde“, schreibt Wolfgang Hagen in dem Band Cybernetics – Kybernetik, The Macy-Conferences 1946 – 1953.

John von Neumann initiiert und fördert diese Camouflage umso mehr, als die wissenschaftsübergreifende Ausrichtung der Kybernetik dem Computer und den gewaltigen Investitionen zu seinem Bau eine ideale Friedenslegitimation bietet. Von Neumann konnte mit dieser Tarnung in der Nachkriegszeit sein Ziel der Super-Bombe ungestört und erfolgreich fortsetzen.

Was er unterschätzte, war die Eigendynamik der kybernetischen Denker, die an einer Generalisierung der mathematischen Berechnungen für selbstkorrigierende Automaten arbeiteten. Zu ihnen zählte Norbert Wiener.

„Die Kybernetik im Wienerschen Sinne propagiert die These, dass in einem ganz konkreten Sinn alles, was Rückkopplung organisiert, als Medium begriffen werden kann. Kybernetik ist die erste Wissenschaft, die programmatisch darauf zählt, dass alles, was berechenbar ist, wie komplex es auch sei, in eine dem individuellen Menschen letztlich überlegene Hardware rückkoppelnder Maschinen gegossen werden könne“, führt Hagen aus.

Norbert Wiener war der bessere PR-Mann

Seinen Einspruch gegen die Kybernetik äußerte John von Neumann leider nur in persönlichen Gesprächen. Er bat seinen Freund Norbert Wiener in milden Worten, in öffentlichen Interviews alle Hinweise auf „reproductive potentialities of the machines of the future“ zu unterlassen. Leider verfügte von Neumann nicht über das Sendungsbewusstsein und die PR-Maschinerie seines Weggefährten:

„I have been quite virtuos and had no journalistic contacts whatever.“

Automatentheorie für die Konstruktivisten

Die psychophysikalischen Ableitungen der Kybernetiker lehnte von Neumann rigoros ab. In seiner eigenen Automatentheorie ging es ihm um ein auto-referentielles „Re-Entry“ des Messsystems in das gemessene System. Diese Integration des Messens ins Gemessene hat die Kybernetik später vorbehaltlos als auto-referentielle Rückeinführung des Beobachters in das beobachtete System verallgemeinert. Alle Systemversuche des Konstruktivismus von Glaserfeld, Bateson, Luhmann und Co. sind von diesem Fundament der Quantenmechanik geprägt. Die Interventionen von John von Neumann werden dabei schlichtweg ignoriert. Übertragungen auf das menschliche Nervensystem seien schlichtweg unsinnig:

„Whatever the system is, it cannot fail to differ considerably from what we consciously and explicitly consider as mathematics.“

Zum Schluss hilft nur Spiritualität

Die Camouflage der Kybernetik konnte John von Neumann zu Lebzeiten nicht mehr enttarnen. Quantenmechanisch kann man selbstreproduzierende Systeme konstruieren. Deren logische Grundlage als Messsystem scheitert grundlegend, wenn man sie auf die Gehirn-Physiologie überträgt.

Das gilt auch für die sogenannte Kybernetik zweiter Ordnung. Sie schwebt im luftleeren Raum, weil wir über die statistischen Gehirnfunktionen schlichtweg nichts wissen. Das funktioniert nur dann, wenn man die Kybernetik zweiter Ordnung im Kontext einer universellen Spiritualität propagiert, wie es explizit George Spencer-Brown praktiziert: Ein Universum gelangt zum Dasein, wenn ein Raum getrennt oder geteilt wird. Alles klar?

Soll ich in ersatzreligiöser Anbetung auf die Knie gehen vor den Thesen eines Mannes wie Stafford Beer, der von Selbstregulation und diskreter Steuerung redete und begeistert war von bio-mathematischen Experimenten mit Wasserflöhen, die von Kybernetikern mit Eisenspänen gefüttert wurden? Völlig überraschend lassen sich die Bewegungen der hüpfenden Kleintierchen in metallisierten Schwärmen mit einem Magneten an einen gewünschten Ort leiten, um sie dort wieder ihrer Eigendynamik zu überlassen. Kybernetiker werten das als eine selbstregulierende Dynamik des Schwarms, die man einer zweckgerichteten Maschine unterordnet. Für Stafford Beer werden durch diese Möglichkeiten des Umgangs mit natürlichen Körpern vollkommen andersartige Verkettungen vorstellbar.

Parasitäre Strategien

So könnten Manager auf die Selbstregulierung zugreifen und eine zweckgerichtete Lenkung bewirken. Der Manager stülpt das Interesse seines Unternehmens in einer parasitären Strategie der organischen Selbstregulierung über. Funktioniert die Verbindung als Maschine, wird der Organismus in seinem Gleichgewicht kaum beeinträchtigt und bleibt seinem Parasiten lange Zeit erhalten. Leider mutiert der selbstregulierende Organismus so weit, dass das parasitäre Unternehmen nicht mehr den erwünschten Nutzen aus ihm ziehen kann. Der Wasserfloh geht an den Eisenspänen zugrunde.

Worthülsen auf Wasserfloh-Niveau

Egal, welche Begriffskaskaden Stafford Beer und seine Jünger nachlieferten, etwa die Homöostase zur Aufrechterhaltung eines Gleichgewichtszustandes eines offenen sowie dynamischen Systems „durch einen regelnden Prozess“, ob sie noch eine Portion Ethos in ihre Zirkelschluss-Aussagen draufpacken oder aus Arschloch-Unternehmen vernünftige Organisationen stricken wollen, es sind Modellschreiner auf Wasserfloh-Niveau. Ihren Worthülsen fehlen schlüssige und überprüfbare Theorien und saubere Beweisführungen. Jede Annahme steht unter Voraussetzungen, die ihrerseits wieder hinterfragt werden müssen.

Disputation und Rechtfertigung

Auch das Geschäft der Kybernetiker, die sich in der Managementlehre austoben, Menschen und sogar Staaten regulieren wollen oder gar sozialwissenschaftliche Ausflüge unternehmen, steht unter der Bedingung der Rechtfertigung. Mit Demut kann sich eine Disputation nicht entfalten (die ist von mir mal verlangt worden nach einem Streitgespräch). Wer das verlangt, sollte häufiger den Gottesdienst besuchen. Ich nehme mir die Freiheit, Geistesgrößen wie Stafford Beer oder den Google-Chefdenker Ray Kurzweil unter die Lupe zu nehmen. So erklärt Kurzweil Eingriffe in den menschlichen Geist für wünschenswert, weil dadurch Charakterfehler behoben und Leistungssteigerungen ermöglicht werden könnten. Klingt irgendwie nach der Psychotherapie im Zukunftsroman „Clockwork Orange“ von Anthony Burgess. Es ist an der Zeit, solche Steuerungsheinis in der Öffentlichkeit mit einer kritischen Debatte zu konfrontieren. Helfen könnten paradoxe Interventionen: Steuerungssysteme entlarven, so dass ihre Modelle ins Leere laufen. Systeme mit Daten zu scheißen, so dass am Ende falsche Muster rausspringen. Mein eigenes Verhalten kann dafür sorgen, dass das System durch die Aufdeckung der dahinter stehenden Logik nicht mehr funktioniert – ganz ohne Demut.

Einzelne #NewWork Schollen ändern die Ökonomie nicht @bildungsdesign

am von gsohnin Management, Medien, Wirtschaft1 Kommentar

Das Atelier von César Manrique in Haría auf Lanzarote

Das vom Bildungsethiker Christoph Schmitt ausformulierte Atelier-Modell für die Ökonomie ist auf Twitter ein wenig reduziert kommentiert worden.

Es geht um eine Neudefinition der Volkswirtschaft im Ganzen – jenseits von New Work-Oasen, die in klassischen Konzernstrukturen errichtet werden. Ob diese Inseln irgendetwas zum Positiven wenden, steht in den Sternen und wird bislang empirisch nicht belegt. Es dominieren Meinungen, gegenseitige Bestätigungen und Schulterklopfereien. Alles nachvollziebar in einer verschworenen Gemeinschaft. Etwas radikal Neues zu etablieren jenseits der Effizienz-Logik von Siemens, Bosch und Co. ist wahnsinnig schwer:

„Klassisch hierarchische Strukturen – also annähernd 100 Prozent der KMU und Konzerne – ersticken Coworking im Keim. In solchen Monokulturen gedeiht Coworking nicht, weil hier das Querdenken und Querarbeiten strukturell verhindert wird“, schreibt Schmitt.

Das klassische Modell der Arbeitswelt wird dominiert von Belohnung und Bestrafung, von Kontrolle und Reglement – das genaue Gegenteil von Coworking und Kollaboration.

Klassische Organisationen kann man nicht revolutionieren

„Oft höre ich, dass sich doch auch in traditionellen Kulturen einzelne Schollen bilden und sich quasi unter der Oberfläche (‚unterm Schirm‘) klammheimlich vernetzen können und die Orga von unten her revolutionieren. Mit solchen Hypothesen positionieren sich im Moment vor allem klassische Consulting-Anbieter, die aus der zunehmenden Hilflosigkeit auf den Chefetagen Profit schlagen. Die Annahmen hinter diesem ‚Coworking light‘ funktionieren aber nicht“, konstatiert Schmitt.

Und er hat recht. Was mit Begriffen wie Industrie 4.0 oder New Work beschrieben wird, kaschiert nur die alte industriekapitalistische Organisationsform, die fast alle Volkswirtschaften auf unserem Planeten dominieren. Der überkommene Taylorismus der Massenfertigung bekommt nur einen digitalen Anstrich. Nach wie vor sind die Lebens- und Arbeitswelten nach funktionalistischen Prinzipien auseinandergerissen.

New Work-Berater kaschieren die alte Arbeitswelt

Da können New Work-Berater herumlabern, wie sie wollen: Man muss aus diesem Käfig ausbrechen: „Menschen und ihre Ideen entwickeln sich aus solchen Organisationen hinaus und bilden neue Netzwerke. Überall – nur nicht in der Organisation selbst“, so die Erkenntnis von Schmitt. Für den Ausbruch hat Schmitt eine gute Metapher ins Spiel gebracht: Das Atelier.

„Der Begriff stammt aus dem Französischen und steht für Werkstatt. Und ein Atelier ist noch mehr: Es ist der Arbeitsplatz eines Kreativen, beispielsweise die Werkstatt einer Künstlerin oder eines Fotografen, oder auch eine Produktionsstätte wie beim Filmatelier. Es ist auch ein Ort der Selbstinszenierung und der Ausstellung. Das Atelier ist ein Ort, an dem Menschen zugleich leben, arbeiten, lernen, wo sie ihre Produkte oder Dienstleistungen präsentieren und verkaufen. Ein Atelier birgt Werkstatt und Schaufenster in einem. Wohnen, leben und arbeiten wachsen hier zusammen… Hier verweilen Menschen und kommen miteinander ins Gespräch.“

Nachhause kommen

In der Vorstellung von Schmitt ist das Atelier in seiner ganzen Vielfalt die Art und Weise, wie Lernen und Arbeiten sich in Zukunft verbinden werden: Lernen als Kunst, als Lebenskunst, als eine Kunst des Entstehens von Leben. Leben und Lernen als Kunst. Die Kunst, das Leben zu entfalten als Lernvorgang.
So mißverständlich habe ich das doch bei den Netzpiloten nicht ausformuliert. Man sollte so eine Kolumne halt mal komplett lesen und nicht einzelne Zitate herausziehen.

Akademisches Gespräch über „digitale Käfighaltung“ mit @AlexanderKlier #NewWork

am von gsohnin "Unterhaltung", Hochschule, Management, Medien, Social Web, Wissenschaft1 Kommentar

Heute früh habe ich mich mit Alexander Klier über „Neues Arbeiten in digitaler Käfighaltung“ unterhalten. Alexander will das in seiner Vorlesung einsetzen. Einige seiner Studierenden werden das Video „Neues Arbeiten in digitaler Käfighaltung?“ als Grundlage haben. Folgende Fragen haben sich bisher für die Studierenden (daraus) ergeben:

Chancen der Digitalisierung für Unternehmen bezüglich der Steuerung in Organisationen und Vorbildfunktion der Führungskräfte?

Wie können es Organisationen schaffen die Chancen der Digitalisierung und des neuen Arbeitens zu sehen, wo es einfacher ist die Digitalisierung zu „verteufeln“ weil sie den Status quo angreift?

Durch die Aufbrechung strenger hierarchischer Strukturen in Organisiationen scheint es zu risikoreich die digitalisierte Arbeitsweise völlig in die Unternehmen zu integrieren; Warum ist das so?

Wird es als eine Art Kontrollverlust gesehen wenn Führungskräfte mit Mitarbeitenden weniger „Face to Face“ Meetings haben und diese an digitale Netzwerke auszulagern?

Wie kann mit Hilfe von digitalen Netzwerken Arbeitszufriedenheit sichergestellt werden?

Können Netzwerke dabei helfen, Führungskräfte zu unterstützen?

In wie weit und auf welchem Weg sind die jeweiligen Individuen in (betriebliche) Netzwerke eingebunden oder wie/warum/ob werden bestimmte Gruppen von gewissen Netzwerken ausgegrenzt?

Wohin führen deiner Meinung nach diese Dynamiken bzw. wie oder ob können es Organisationen schaffen, mit der sich schnell wandelnden Umwelt und ihren Anforderungen „mitzuhalten“?

Wir konnten nicht alle Fragen behandeln, da um 10 Uhr schon das nächste Live-Interview bei mir auf der Agenda stand.

Der Diskurs wird fortgesetzt 🙂