Heike Scholz von Mobile Zeitgeist erinnert an ein Unternehmen (kein Mobilfunkunternehmen, sondern eine Firma, die der Telekom im Festnetz Kunden abjagen sollte), das 1999 aufgelöst wurde und nun als Billigmarke von Vodafone wieder aufersteht, o.tel.o. 1997 aus der Vebacom und RWE Telliance entstanden, wurde o.tel.o 1999 für 1,15 Mrd. Euro von Arcor übernommen.
„Zu diesem Zeitpunkt war o.tel.o mit mehr als einer Million Pre-Selection-Kunden der erfolgreichste private Anbieter. Aus dieser Zeit besitze ich sogar noch einen formschönen Schlüsselanhänger, der gleichzeitig auch Flaschenöffner ist“, schreibt Scholz.
Vodafone werde nun unter dem Markennamen o.tel.o einen Mobilfunk-Discounter starten. Mit einem Einheitstarif von neun Cent pro Minute ins Festnetz von 32 Ländern und in alle Mobilfunknetze und nur über das Internet vermarktet, will Friedrich Joussen nach drei Geschäftsjahren in Folge, in denen die Umsätze zurück gingen, den Negativtrend stoppen: „Und diese Ankündigung bringt mich dann zum zweiten Blick zurück. Im Dezember 2007 hatte ich schon einmal auf die sich stark ändernden Sichtweisen von Joussen, dem Chef von Vodafone in Deutschland, hin gewiesen“, so die Mobile Zeitgeist-Autorin. Damals konnte sie Joussen auf die Frage, ob Vodafone eine Billigmarke etablieren würde, zitieren:
„Unsere Marke steht glasklar. Wir machen so etwas nicht. Wir haben eine hervorragende Qualität, wir sind Spitze in Service, Technik und Innovation.” Die Preise von Vodafone seien wettbewerbsfähig. „Wir brauchen uns nicht zu verstecken.” Auch den Zehn-Cent-Tarif des Konkurrenten E-Plus hält der Vodafone-Chef nicht für erfolgversprechend. „Wenn Sie kein gutes Netz und keinen guten Service bieten, dann müssen Sie mit dem Preis spielen”, sagte Joussen. “Das ist die Strategie, die E-Plus fährt, das ist nicht Vodafone. Ich glaube auch, sie werden mit ihrem Zehn-Cent-Tarif nicht erfolgreich Kunden aus dem Festnetz abwerben.” Dafür sei der Tarif einfach viel zu teuer. “Für Mobilfunk ist das ein ordentliches Angebot, für das Festnetz aber völlig ungeeignet.”
„Drei Jahre später dann also doch die Billigmarke von Vodafone. Gut, hinterher ist man immer schlauer, aber schon vor drei Jahren war es abzusehen, dass immer mehr Menschen auf einen Festnetzanschluss verzichten werden und nur noch mobil telefonieren werden“, kommentiert Scholz.
Aber das sind nicht die einzigen Wirrnisse in der Geschichte von o.tel.o. Nach der Übernahme durch Arcor wurde die orangefarbene Marke nicht aufgelöst. Den Top 80-Führungskräften von o.tel.o wurde vom damaligen Arcor-Chef Harald Stöber verkündet, dass man eine Zwei-Marken-Strategie fahren wolle, um die Gemüter in der Firmenzentrale am Düsseldorfer Albertusbogen zu beruhigen. Kein einziger Manager glaubte diesen Schwur kurz nach Ostern und wertete das eher als Aprilscherz. Denn arcor und o.tel.o waren identisch als Spiegelbild der Telekom konzipiert worden. So waren alle Funktionen doppelt besetzt. Mit den rund 3.500 Mitarbeitern konnte arcor nichts anfangen. Die Marke o.tel.o existierte noch bis zum Sommer 2001 – allerdings nicht im Mobilfunk! Sie war damals sogar populärer als die Rotköpfe von Arcor. Ende August 2001 verkündete dann Arcor das Ende der Marke und sorgte direkt für einen Eklat.
Auf einer Pressekonferenz in Köln (auf der ich zugegen war und den Kölner Teil des Tagesspiegel-Artikels beisteuerte) erklärte Klaus Thiemann, damals Vorstand Privatkunden von Arcor, den überraschten Journalisten, dass man nicht nur die Marke o.tel.o vom Markt nehmen wolle, sondern auch den Sponsorenvertrag mit Hertha BSC kurzfristig kündigen werde. „Wir wollen aus dem Vertrag mit Hertha kurzfristig aussteigen.“ Zur selben Zeit gab Harald Stöber auf einer Pressekonferenz bei der Internationalen Funkausstellung in Berlin bekannt: „Wir stehen auch weiterhin zu Hertha.“ Was nun? Kein Wunder, dass der frühere Hertha-Manager Dieter Hoeneß, von „Irritationen“ sprach. Die würden aber schnell beseitigt werden. Zur Begründung für den angeblich beabsichtigten Ausstieg des Telekommunikationsunternehmens gab Thiemann in Köln an, die Trikotwerbung passe nicht mehr ins Konzept, weil Arcor „mittlerweile eine Markenbekanntheit von 70 Prozent hat“. Und weiter: „Wir wollen die Arcor-Gruppe stärker mit Produktinhalten aufladen. Deshalb werden wir versuchen, kurzfristig aus dem laufenden Vertrag mit Hertha rauszukommen.“ Der Vertrag ist bis Mitte 2003 befristet. Nach Ansicht Thiemanns sei es „kein Problem“, aus dem Kontrakt rauszukommen, weil bei dem „hervorragenden Ansehen des Vereins genügend alternative Sponsoren auf der Matte stehen“.
Eingeweihte Kreise glauben zu wissen, dass Thiemann wegen seiner Äußerung in Köln erhebliche Schwierigkeiten bei dem Unternehmen bekommen hat. Sie haben die Vermutung, er habe die Absicht der Telefonmarke richtig wiedergegeben, sei aber ohne Absprache mit dem Gesamtvorstand vorgeprescht.
Stöber betonte dagegen in Berlin, Hertha brauche sich keinen neuen Sponsor zu suchen. Es habe zwar noch keine offiziellen Gespräche mit dem Verein gegeben, man wolle aber eine einvernehmliche Lösung finden. Auf derselben Linie befand sich Dieter Hoeneß. „Das Vertragsverhältnis wird fortgesetzt. Es bedarf aber noch einiger Gespräche.“
Im Endergebnis landete dann der Schriftzug Arcor auf den Hertha-Trikots und verursachte für den Sponsor wohl sogar noch Zusatzkosten. Denn der Name o.tel.o prangte nicht nur nicht nur auf den Trikots, sondern auch auf den Trainingsanzügen, den Banden im Stadion, auf den Pressemappen und anderswo. Die Geschichte von o.tel.o geht nun also weiter. Schon der Start war spannend. So nutzten vor allen Dingen Unternehmensberater die Goldgräberstimmung in der Telefonbranche für waghalsige Empfehlungen, ausgelöst durch die Liberalisierungsoffensive der Europäischen Union.
Die großen deutschen Industriekonzerne beauftragten in dieser Zeit die führenden Beratungsunternehmen, um massiv in den Markt für Telekommunikation einzusteigen. Roland Berger & Partner für RWE (später o.tel.o), Eutelis Consult für CNI (später Arcor) und Booz Allen & Hamilton für Vebacom (später o.tel.o).Vor allen Dingen o.tel.o sollte nach den Vorstellungen der Berater als verkleinerte Kopie der Deutschen Telekom etabliert werden. Die Geschäftspläne und die Infrastruktur waren exakt nach dem Muster des Ex-Monopolisten konzipiert. Rund 3,5 Milliarden Euro wurden in das Telefonnetz investiert.
Über 10.000 Mitarbeiter wollte o.tel.o innerhalb weniger Jahre rekrutieren. Gestützt wurde die Gigantomanie der Berater mit der Fixierung des Geschäftes auf Telefonminuten bei nationalen und internationalen Ferngesprächen. o.tel.o setzte dabei alles auf das eigene hochmoderne und teure Glasfasernetz, versuchte im Gegensatz zu Mobilcom mit Kunden feste Verträge abzuschließen (Preselection). Die Prognosen der Berater und die Naivität der Energiekonzerne in einer fremden Branche erwiesen sich als tickende Zeitbombe. Die schlauen Berater rechneten in den ersten Jahren mit einem gemäßigten Preisverfall der Telefontarife und kalkulierten mit sehr viel höheren Erlösen pro Gesprächsminute. Nach den windelweichen Voraussagen wurden deshalb alle Investitionen in die Sprachvermittlungstechnik und die Infrastruktur gesteckt. Der schon ab 1995 sichtbare Boom des Internets wurde von den Beratern vollkommen ignoriert.
Da der Preisverfall 1998 im Telefonmarkt schon zu Jahresende die angenommen Marktpreise für 2000/2001 erreichte, platzten sämtliche Geschäftspläne wie Seifenblasen und o.tel.o wurde vom Markt gefegt. Tausende Arbeitsplätze gingen den Bach hinunter, den Beratern passierte nichts. Als Schlussakt servierte eine eigentlich zur Rettung des TK-Unternehmens engagierte britische Unternehmensberatung die Gründe für den Absturz: o.tel.o war ein Kinder reicher Eltern (Stromkonzerne) und wurde wohl nie richtig erwachsen.
Es wäre interessant zu erfahren, ob es wieder Berater waren, die auf die Idee einer Mobilfunk-Billigmarke kamen. Zum Image von o.tel.o passt das nicht, liebe Vodafonisten.
„Das klingt zunächst trivial, ist es aber nicht. Bei der Integration der Sprachkommunikation in die IT-Infrastruktur sind besondere Dinge zu berücksichtigen, wie etwa die Echtzeitanforderung und hohe Verfügbarkeit. Die klassische Telefonie bietet Leistungsmerkmale, an die sich die Anwender in vielen Jahren gewöhnt haben und so in der IT nicht vorkommen: Vermittlungsarbeitsplätze, verkettete Anrufweiterschaltung, Chefsekretärin-Funktion und ähnliches. Viele reine IP-Lösungen haben heute genau mit diesen Funktionen ihre Schwachstellen. Ob der Anwender hingegen die vielgerühmten neuen Funktionen der Unified Communications immer nutzen kann und möchte, steht auf einem ganz anderen Blatt. Das unterscheidet sich deutlich von Unternehmen zu Unternehmen, hängt von Firmenkultur, Demokratie der Arbeit, Hierarchie- und Entscheidungsmodell, von Branche und dem Arbeitsplatz selbst ab. Stark virtualisierte Unternehmen der Beratungsbranche, die mit wenigen festen Büroarbeitsplätzen und Desk Sharing auskommen, stehen eher klassisch arbeitenden Produktions- und Verwaltungsbetriebe gegenüber, wo das Telefon zum Telefonieren benutzt wird und es wenig bis gar nichts mit der IT zu tun hat“, erläutert Latzel.