#NewWork, Wild Ducks, Jedi Ritter, Robin Hood und die machtvolle Nomenklatura in Konzernen @digitalnaiv #ciokurator

In meinem Videochat, den ich als Livestreaming-Event zum Jahreswechsel organisiert habe, ging Stefan Pfeiffer tierisch auf den Senkel, dass die fast nur ausschließlich anwesenden Freiberufler glauben, denen, die in Unternehmen Dinge zu verändern suchen (Stichwort Change Management), erklären zu müssen, dass sie viel expliziter und öffentlicher mit ihren Bemühungen, den Erfolgen und Misserfolgen umgehen müssten.

„Das war der Moment, in dem mir die Haare ausfielen und ich alle die, die mühsam Veränderungen mit viel persönlichem Einsatz und unter latentem internen Beschuss treiben als Robin Hoods in Unternehmen bezeichnet und verteidigt habe. Und zu dieser Aussage stehe ich: Dies sind die Jedi Ritter, die sich jeden Tag bemühen und unter latentem Beschuss der Bürokratie und der Nomenklatura Dinge hoffentlich zum Positiven im Unternehmen zu ändern. Zwar ‚ermächtigt‘ von dem ein oder anderen Vorgesetzten, kämpfen sie doch ständig mit eingefahrenen Strukturen und vor allem Machtverhältnissen, die mit Klauen und Zähnen verteidigt werden. Welcher ‚Middle Manager‘ hört beispielsweise gerne, dass seine Stelle an Macht verlieren oder gar verschwinden könnte? Welche konzernweite Richtlinie und Initiative setzt dann einfach mal die Großraumbüros durch, statt Projekträume für agiles Arbeiten zu schaffen und vielleicht gar den Mitarbeitern trotzdem irgendwie und irgendwo ihr privates Eckchen zu lassen, wo die Fotos der Lieben oder sonstige Devotionalien stehen? Und wie viele Mitarbeiter haben Angst davor, dass ihr Wissen und damit ihre Stelle durch neue Management- und Projektmethoden obsolet wird? Das haben wir doch schon immer so gemacht…Kluge Unternehme leisten sich ‚Wild Ducks‘, wie es bei uns in der IBM heißt. IBM-Chef T.J. Watson Jr. sagte in den 60er Jahren: ‚We are convinced that any business needs its wild ducks. And in IBM, we try not to tame them.‘ Aber natürlich existieren trotzdem die angedeuteten Widerstände“, schreibt CIO-Kurator Stefan Pfeiffer.

In der von mir moderierten Runde sei dann auch gefordert worden, dass die besagten Jedi-Ritter, Robin Hoods und Change Agents doch nicht nur ihre Projekte an und für sich, sondern auch deren reale Ergebnisse öffentlich machen und entsprechende Fragen beantworten sollten.

„Wie blauäugig ist das denn? Nur selten wird ein Unternehmen das Ergebnis von Change-Initiativen wirklich mit harten Falten publik machen. Die Änderung könnte einen potentiellen Wettbewerbsvorteil öffentlich machen. Man könnte frühere Versäumnisse offenlegen. Und so was geht eh nur über die offizielle Pressestelle 😉 Hier bitte ich auch den entsprechenden Journalisten und Nachfragenden um das entsprechende Verständnis“, so Pfeiffer.

Nur diese Forderung ist in der Runde so gar nicht aufgestellt worden. Es ging um einige New Work-Lautsprecher, die auf Konferenzbühnen auftreten, ihre alchemistischen Methoden als heiligen Gral verkaufen, aber Belege für Änderungen zum Positiven verweigern. Noch nicht einmal auf der Metaebene. Welche Wirkung hat das beispielsweise auf den Zufriedenheitsindex von Gallup, wo wir doch schon seit den 1980er Jahren über New Work reden?

Darüber hatte ich ja mit dem Gallup-Studienleiter auf der re:publica in Berlin gesprochen. Wer öffentlich auftritt und goldene Regeln für das Change Management pseudoreligiös verkündet, kann danach nicht die „Wasch mich, aber mach mich nicht nass“-Politik an den Tag legen. Dann lieber ein paar Gänge rausnehmen und etwas bescheidener auftreten.

Die von Stefan Pfeiffer beschriebene Gemengelage kann ich gut nachvollziehen, auch wenn ich heute als Freiberufler arbeite. In meiner Laufbahn war ich einige Jahre in Konzernstrukturen tätig. Intern war ich vielleicht auch als Jedi Ritter oder kleiner Anarcho aktiv – aber ich habe daraus kein hochtrabendes Programm entwickelt. Ich bin sogar Risiken eingegangen, die weit über das von Stefan beschriebene Szenario hinausgehen. Etwa als Leiter der Unternehmenskommunikation bei o.tel.o.

Was ging mir 1997/98 auf den Keks? Die autokratische Kommunikationspolitik des Tochterunternehmens von RWE und Eon (damals Veba). Meine damalige Analyse: Immer noch haben Führungskräfte das Bedürfnis, jegliche Form von Kommunikation nach innen und außen zu kontrollieren. Nur PR-Mitarbeiter dürfen mit der Presse reden. Nur die Finanzexperten dürfen mit der Finanzwirtschaft sprechen und nur der Vorstandshäuptling darf sich gegenüber der Zeitschrift mit großer Reichweite äußern. So funktioniert die Welt des Internets nicht mehr, schrieb ich Ende der 1990er Jahre. Wer das Intranet im Unternehmen nur als Verkündigungsorgan für den Vorstand sieht, wird von den Möglichkeiten des neuen Mediums überrollt. Selbst in einem diktatorischen Intranet – „Ihr dürft unsere Proklamationen lesen, aber im Büro nicht darüber sprechen“ – entwickeln sich die Gespräche im Markt. So glaubte der Vorstand von o.tel.o, mit dem Intranet könne man nur die Informationen streuen, die von der Kommunikationsabteilung zugelassen werden. Dabei hatte das Unternehmen mit dem Produkt „Backweb“ elektronische Agenten eingeführt, wo jeder Mitarbeiter sein eigenes Informationsmenü festlegen konnte – mit externen und internen Kanälen. Das System wurde von mir eingekauft – hier hatte ich mich mit zwei Nerds des Konzerns verbündet 🙂

Mit der Agententechnologie konnte man automatisch nach bestimmten Inhalten im Intranet und Internet suchen. Dazu gehören auch Meldungen von Presseagenturen. Trotzdem wollte der Vorstand bestimmte Agenturmeldungen über Verkaufsgerüchte nicht ins Intranet stellen. Begründung: „Das könnte die Mitarbeiter verunsichern“. Die elektronischen Agenten übernahmen den Job und die o.tel.o-Leute waren verunsichert, warum die Meldungen nicht direkt von der internen Kommunikation verbreitet wurden. Fußnote: Der o.tel.o-Vorstand hatte keinen Zugriff auf Backweb, weil die Oberbosse zu blöd waren, dass Passwort in der angegebenen Zeit zu aktivieren.

In einem Arbeitskreis für Unternehmenskommunikation, wo ich das System vorstellte, gab es einen heftigen Streit über die Möglichkeiten für Mitarbeiter, ohne Filter und Weichzeichner direkt Informationen über das Intranet zu erhalten. Einige witterten Anarchie und Revolution. Andere sahen ihren Arbeitsplatz gefährdet, weil sie ihrer Funktion als Schönredner nicht mehr nachkommen könnten. Der Kommunikationschef der Deutschen Bank pochte auf sein Informationsmonopol. Es war also kein Wunder, dass in seiner Mitarbeiter-Zeitschrift der damalige Deutsche Bank-Chef Rolf Breuer grinsend mit Taktstock abgebildet wurde mit der sinnigen Unterzeile: „Breuer gibt den Takt an“.

Und die PR-Chefin von Arcor zeigte sich nach der Übernahme von o.tel.o entgeistert, dass ich ihre internen Propagandafibeln als anachronistisch titulierte. Die resolute Dame hatte eine Vorliebe für Firmenjubiläen, Rätselecken und Passfotos ihres Vorstandsvorsitzenden. Das sind Managementkonzepte von vorgestern, die leider heute noch die Agenda vieler Unternehmen prägen. Deshalb hege ich große Sympathien für Menschen, die für Veränderungen in ihren Organisationen kämpfen. Nur sollten sie aus ihren Maßnahmen kein Management-Evangelium entwickeln. Um mehr ging es in der Livestreaming-Runde nicht.

Rausgefeuert wurde ich bei o.tel.o übrigens nicht – man hat mich nach der Fusion schlichtweg vergessen und ich konnte jeden Tag von morgens bis abends am Werder Bremen-Kickertisch verbringen und mit Kollegen über lukrative Aufhebungsverträge sprechen. Erst danach wagte ich den Sprung in die Selbständigkeit – das war 1999.

Elektronische Agenten, o.tel.o, verunsicherte Mitarbeiter und das Informationsmonopol der Deutschen Bank #meinweginsweb

o.tel.o

In der Interview-Serie #meinweginsweb von Annette Schwindt habe ich in aller Kürze meinen beruflichen Einstieg ins Internet beschrieben:

Seit Mitte der 1990er Jahre bin ich online aktiv, damals noch in Funktionen als Pressesprecher und Leiter der Unternehmenskommunikation.

In meiner Zeit bei o.tel.o (als die Firma noch als Firma existierte – heute ist das nur noch eine Marke im Vodafone-Imperium) folgte dann 1997/98 ein Projekt, was es wohl damals so in keinem anderen Unternehmen gegeben hat – sag ich jetzt einfach mal etwas prahlerisch.

Als Abteilungsleiter ging mir bereits damals die Haltung des Top-Managements auf den Keks, Mitarbeiter in der Informationspolitik am Nasenring vorzuführen. So glaubte der Vorstand von o.tel.o, mit dem Intranet könne man nur die Botschaften in die Firma streuen, die von der Kommunikationsabteilung zugelassen werden. Dabei hatte ich mit einem Entwicklerteam bereits elektronische Agenten eingeführt, mit dem jeder Mitarbeiter sein eigenes Informationsmenü festlegen konnte – mit internen und externen Quellen. In Deutschland waren wir wohl die ersten, die dieses System namens „Backweb“ vom Anbieter Autonomy etablierten. Mit der Agententechnologie konnte man nach bestimmten Inhalten im Intranet und Internet suchen sowie Infos automatisch empfangen – dazu gehörten Meldungen von Presseagenturen und Nachrichten-Websites (hört sich heute wie kalter Kaffee an, in den 1990er Jahren waren wir von dem Dienst elektrisiert). Trotzdem wollte die o.tel.o-Chefetage erste Agenturmeldungen über Verkaufsgerüchte, die sich später bewahrheiteten (wir sind an Mannesmann-Arcor vertickt worden), nicht ins Intranet stellen. Begründung:

„Das könnte die Mitarbeiter verunsichern.“

Unsere elektronischen Agenten übernahmen den Job und die o.tel.o-Mitarbeiter waren verunsichert, warum die Meldungen nicht direkt von der internen Kommunikation verbreitet und kommentiert wurden. Spätestens am Zeitungskiosk oder in den Abendnachrichten von WDR Aktuell wäre die Belegschaft mit den Gerüchten konfrontiert worden. Da ist es wohl besser, die eigenen Leute vorher in Kenntnis zu setzen und qualifizierte Stellungnahmen des Top-Managements abzugeben.

Als ich in einem Arbeitskreis für Unternehmenskommunikation die Backweb-Lösung vorstellte, gab es einen heftigen Streit über die Möglichkeiten für o.tel.o-Mitarbeiter, ohne Filter und Weichzeichner direkt Informationen zu erhalten. Einige witterten gar Anarchie und Revolution. Andere sahen ihren Arbeitsplatz gefährdet, weil sie ihrer Funktion als Schönredner nicht mehr nachkommen konnten. Ein Vertreter der Deutschen Bank pochte auf sein Informationsmonopol. Es war also kein Wunder, dass in seiner Mitarbeiter-Zeitschrift der frühere Deutsche Bank-Chef Rolf Breuer grinsend mit dem Taktstock abgebildet wurde mit der sinnigen Unterzeile:

„Breuer gibt den Takt an.“

Und die PR-Chefin von Arcor war nach der o.tel.o-Übernahme entgeistert, dass ich ihre internen Propagandafibeln als anachronistisch titulierte. Die resolute Dame hatte eine Vorliebe für Firmenjubiläen, Rätselecken und Passfotos ihres übergewichtigen Vorstandsvorsitzenden.

Schon damals war meine Bereitschaft zur Hinnahme des Unterwerfungsanspruches des Arbeitgebers im Gehäuse der Hörigkeit nicht sehr ausgeprägt. Deshalb arbeite ich ja auch nur noch als Freiberufler 🙂

„Wie schalte ich Twitter ab?“: Wenn Marketing-Direktoren um Hilfe schreien

Der Kommunikations-Vampir

Spiegel Online hat ein sehr schönes Beispiel dokumentiert, wie die Konzern-PR im Verbund mit Social Media-Blindheit total in die Grütze gehen kann.

„Wütende Angestellte der insolventen britischen Handelskette HMV haben für einige Minuten den offiziellen Twitter-Account ihres Arbeitgebers übernommen – und ätzende Kommentare gegen die Entlassungswelle im Unternehmen in die Welt geschickt.“

Da konnte man dann einige Minuten recht eindrucksvolle Tweets lesen. Etwa:

„Eine Massenhinrichtung von loyalen Angestellten, die die Marke lieben.“

Oder den Hilferuf:

„Ich habe gerade unseren Marketing-Direktor (der übrigens seinen Job behält) sagen hören: Wie schalte ich Twitter ab?“

Die temporäre Social Media-Desorientierung hatte eine profunde Ursache: Der Twitter-Account wurde wohl von einem unbezahlten Praktikanten eingerichtet – da erklärt sich die Aussage des Marketing-Direktors.

Die Geschichte erinnert mich an meine Zeit bei o.tel.o, die ja zumindest als Marke wieder reanimiert wurde (auf den Trikots von Fortuna Düsseldorf). So glaubte der Vorstand von o.tel.o, mit dem Intranet könne man nur die Informationen streuen, die von der Kommunikationsabteilung zugelassen werden – also von meinem Team. Dabei hatten wir mit dem Produkt „Backweb“ elektronische Agenten eingeführt (1998!). Jeder Mitarbeiter legte sein eigenes Informationsmenü fest – mit externen und internen Kanälen. Mit der Agententechnologie konnte man automatisch nach bestimmten Inhalten im Intranet und Internet suchen. Dazu gehörten natürlich auch Meldungen von Presseagenturen. Trotzdem wollte der Vorstand bestimmte Nachrichten über Verkaufsgerüchte, die über eine undichte Stelle im Aufsichtsgremium an die Presse lanciert wurden, nicht ins Intranet stellen.

„Das könnte die Mitarbeiter verunsichern.“

Die elektronischen Agenten übernahmen den Job und die o.tel.o-Belegschaft war verunsichert, warum die Meldungen nicht direkt von der internen Kommunikation verbreitet und kommentiert wurden. Kleine Randnotiz. Da die Top-Manager ihr Passwort für das neu eingeführte Intranet mit Backweb nicht aktiviert hatten, konnten sie über Wochen nicht auf das neue System zugreifen. In der Mittagspause bin ich dann in die Vorstandsbüros gestiefelt und habe die Accounts aktiviert. Genutzt wurde die Plattform von den Führungskräften aber weiterhin nicht. E-Mails wurden ausgedruckt und landeten in der Tagesmappe der Büro-Assistenz. Telefon und Papier waren die vorherrschenden Kommunikationsinstrumente der Nadelstreifen-Manager mit Bömmelchen Slipper-Schuhwerk.

In einem Arbeitskreis für Unternehmenskommunikation stellte ich in Frankfurt unsere Plattform vor, mit der man ohne Filter, Sprachregelungen, Autorisierungen und Weichzeichner direkt und in Echtzeit Informationen über das Intranet organisieren konnte. Einige Teilnehmer der Runde witterten Anarchie und Revolution. Andere sahen ihren Arbeitsplatz gefährdet, weil sie ihrer Funktion als Schönredner nicht mehr nachkommen konnten. Ein Vertreter der Deutschen Bank pochte auf sein Informationsmonopol. Es wunderte mich nicht, dass in seiner Mitarbeiter-Postille der damalige Deutsche Bank-Chef Rolf Breuer grinsend mit Taktstock auf dem Titelbild prangte mit der sinnigen Bild-Unterschrift „Breuer gibt den Takt an“. Wie kreativ.

Nach der Übernahme von o.tel.o durch Mannesmann (die Verkaufsgerüchte bewahrheiteten sich also – der Vorstand von o.tel.o wollte die eigenen Leute so lange für blöd verkaufen, bis der Laden zu einem guten Preis vertickt werden konnte) reagierte die PR-Chefin von Arcor entgeistert, dass ich ihre internen Propagandafibeln als anachronistisch titulierte. Die resolute Dame hatte eine Vorliebe für Firmenjubiläen, Rätselecken und Passfotos ihres übergewichtigen Vorstandsvorsitzenden. Kommunikative Selbstorganisation über digitale Dienste würde viele Mitarbeiter überfordern. Zuviel Selbstorganisation überfordert wohl eher das Top-Management.

Nun bestätigt auch Vodafone die Wiederbelebung von o.tel.o – Ein 9 Cent-Produkt

Vodafone bringt nach eigenen Angaben ab Februar 2010 das neue Produkt „o.tel.o prepaid“ auf den Markt. In diesem Tarif kosten Telefonate in alle deutschen Netze und in das Festnetz von über 30 Ländern 9 Cent pro Minute. „Damit ist das neue Angebot insbesondere auch für Kunden attraktiv, die Verwandte und Bekannte in Ländern wie Türkei, Griechenland, Italien, Kroatien, Russland und Ukraine haben (‚Ethno-Tarif‘), so Vodafone.

SMS in alle deutschen Netze sollen ebenfalls 9 Cent kosten und auch für mobiles Surfen über den Zugangspunkt data.otelo.de werden 9 Cent pro Minute berechnet. „o.tel.o prepaid kennt keine Grundgebühr und keine Vertragsbindung“. Das ist ja eine echte Überraschung bei Prepaid-Produkten. Gespräche zur Kundenhotline schlagen allerdings mit 49 Cent pro Minute zu Buche. Das Angebot unter der Marke o.tel.o werde über die Massenkanäle Online, Fachhandel sowie Partnerunternehmen/Service Provider (Debitel, Mobilcom, The Phone House, Drillisch) vermarktet, nicht jedoch in den 1.600 eigenen Filialen inklusive der Partneragenturen. „Mit dem neuen Prepaid-Produkt soll der Discountermarkt (‚No-Frill-Segment‘) bedient werden. Die größten Wettbewerber hier sind Discounter wie Simyo, Fonic, ALDI, klarmobil, Congstar und blau.de. Vodafone ist in diesem Segment bislang ausschließlich über Wholesale-Partner wie Edeka mobil, Schlecker Mobil und BILDmobil vertreten – und ab Februar auch über eine eigene Marke“, so Vodafone. Das ist ja eine Blitzaktion, nachdem schon über Jahre die Konkurrenz entsprechende Dienste platziert hat.

„Die Rechte an o.telo hält Vodafone seit April 1999. Damals übernahm die Vodafone-Tochter Arcor für 1,15 Mrd. Euro seinen Festnetz-Konkurrenten o.tel.o von den Vorbesitzern RWE und Veba. o.tel.o war zu diesem Zeitpunkt mit über einer Million Pre-Selection-Kunden der erfolgreichste private Festnetzanbieter in Deutschland. Zusätzlich hatte die Tochtergesellschaft germany.net bereits 600.000 Onlinekunden. Die Marke o.tel.o wurde durch Arcor noch bis November 2001 weitergeführt“. Fraglich ist dann, warum o.tel.o verkloppt wurde? Aber das habe ich ja schon im Detail ausgeführt. Siehe unten.

Eine Wiederbelebung erfuhr o.tel.o im Dezember 2006, da nun Vodafone unter diesem Namen einen Onlineshop für Handys zum Normalpreis (ohne Subventionierung) betrieb. Jetzt erfolge also die Wiederbelebung der Marke für das neue Prepaidprodukt.

Mit dem teuer bezahlten Markenkern von o.tel.o hat das Ganz allerdings nicht mehr viel zu tun.

Meine ausführliche Analyse zur „Wiederauferstehung“ findet Ihr hier. Bleibt noch eine Frage zu klären. Was macht man denn mit der Rotschopfmarke Arcor????

Twitter, Netzwerkrevolutionen und die Ziegelsteindiktatur in Unternehmen

Brick to Click? In deutschen Konzernen immer noch die Ausnahme
Brick to Click? In deutschen Konzernen immer noch die Ausnahme
Deutsche Unternehmen wagen sich nach einem Bericht des FAZ-Redakteurs Holger Schmidt nur sehr vorsichtig auf das unbekannte Twitter-Terrain. Nur etwa fünf Prozent der börsennotierten Firmen nutzen diese Art der Kommunikation aktiv. „Die meisten Unternehmen wissen offenbar noch nicht so recht, was sie mit dem neuen Instrument anfangen sollen“, schreibt Schmidt. So habe Daimler zwar seit langem Twitteraccounts gesichert, um Missbräuche des Firmennamens zu unterbinden. Zur Zeit werde allerdings erst intern geprüft, wie man das neue Medium in die Kommunikationsstrategie einbinden könne. „Denn Twitter stellt die Kommunikationspolitik vieler Unternehmen auf den Kopf. Wenn plötzlich einzelne Abteilungen mit dem Twittern anfangen, wird das Kommunikationsmonopol der Pressestelle durchbrochen“, vermutet FAZ-Blogger Schmidt.

Da schwebt wohl immer noch die Sehnsucht nach den glücklichen Tagen einer autokratischen Informationspolitik über den Köpfen der PR-Verantwortlichen. Diese Zeit ist auch ohne Twitter, Facebook und Co. schon lange vorbei. So funktioniert die Welt des Internets seit zehn Jahren nicht mehr. Wer das Intranet im Unternehmen immer noch als reines Verkündigungsorgan für den Vorstand sieht, wird von den Möglichkeiten des Mediums überrollt. Selbst in einem diktatorischen Intranet – „Ihr dürft unsere Proklamationen lesen, aber im Büro nicht darüber sprechen“ – entwickeln sich die Gespräche im Markt. So glaubte Ende der 1990er Jahre der Vorstand von o.tel.o (war mal ein Herausforderer der Telekom….), mit dem Intranet könne man nur die Informationen steuern, die von der Kommunikationsabteilung zugelassen werden. Dabei hatte das Unternehmen mit dem Produkt „Backweb“ elektronische Agenten eingeführt, wo jeder Mitarbeiter sei eigenes Informationsmenü festlegen konnte – mit externen und internen Kanälen. Mit der Agententechnologie konnte man automatisch nach bestimmten Inhalten im Intranet und Internet suchen. Dazu gehörten auch Meldungen von Presseagenturen.

Trotzdem wollte der o.tel.o-Vorstand bestimmte Agenturmeldungen über Verkaufsgerüchte nicht ins Intranet stellen. Begründung: „Das könnte die Mitarbeiter verunsichern“. Die elektronischen Agenten übernahmen den Job und die o.tel.o-Belegschaft war verunsichert, warum die Meldungen nicht direkt von der internen Kommunikation verbreitet und vom Vorstand kommentiert wurden. Auch damals gab es unter den Kommunikationschefs in großen Konzernen große Bedenken gegen die o.tel.o-Anarchie im Intranet. Ein Vertreter ein großen Frankfurter Bank (…..) pochte auf sein Informationsmonopol. Da konnte es nicht verwundern, dass in seiner Mitarbeiter-Zeitschrift der Chef seines Finanzhauses grinsend mit Taktstock abgebildet war mit der sinnigen Bildunterschrift: „xy gibt den Takt an“. Und die PR-Chefin eines TK-Unternehmens zeigte sich entgeistert, dass man ihre internen Propagandafibeln als anachronistisch titulierte. Die resolute Dame hatte eine Vorliebe für Firmenjubiläen, Rätselecken und Passfotos ihres übergewichtigen Vorstandsvorsitzenden mit Doppelkinn.

Wer jetzt mit Twitter-Regeln, Schulungen oder sonstigem Coaching-Quatsch aufwartet, um sich schmerzlos im Social Web zu bewegen, der hat die Eigendynamik des Internets immer noch nicht kapiert. Meinungen, schlechte Nachrichten, Gerüchte und Skandale verbreiten sich mit oder ohne Twitter-Gehirnwäsche. Entscheidend ist die Reaktionsschnelligkeit der Unternehmen, sich den Gesprächen im Netz ohne Wenn und Aber zu stellen. Mitarbeiter lassen sich nicht mehr von oben nach unten steuern. Firmen sollten daher auf Selbstorganisation setzen und nicht auf Regulierung.

Oder wie es viel prosaischer der italienische Schriftsteller Alberto Savinio ausdrückt: „Der Grad von Menschlichkeit eines Unternehmens, einer Tat, einer Lage, ist messbar an dem Mehr oder Weniger an Freiheit, die sie uns gewähren, über uns selbst zu verfügen“.