Am Nachmittag führe ich ein Gespräch mit Marco Nink zum aktuellen Gallup-Engagement-Index über die Arbeitszufriedenheit in Deutschland. Siehe auch: Innere Kündigung am Arbeitsplatz so hoch wie zuletzt 2012 – Nur jeder Vierte ist zufrieden mit dem direkten Vorgesetzten.
Ich verschiedene Plattformen bat ich um Anregungen für die Moderation. Sehr rege ging es auf LinkedIn zu.
Christian Thunig Profil von Christian Thunig anzeigen (Vorstand BVM) • 1.Managing Partner bei INNOFACT AG Marktforschung
Mir kommt es so vor wie das Höhlengleichnis von Platon: wann werden die Führungskräfte endlich in der Realität ankommen? Im Moment hat man das Gefühl, dass man permanent in Panels diese Themen mit großer Empathie diskutiert, aber in der Praxis kommt nichts an, obwohl die Erkenntnis hinlänglich vorhanden ist. Also wie können Führungskräfte die Wand zur Praxis durchbrechen und endlich die Themen im Sinne der Mitarbeitenden umsetzen?
Janina Kugel Profil von Janina Kugel anzeigen • Follower:inAufsichtsrätin, Advisor, Speaker, ehemalige CHRO
Mich würde mal interessieren, wieviele Unternehmen Ergebnisse wie Mitarbeiterzufriedenheit/ Kündigungszahlen usw. in ihrem Bonussystem für Führungskräfte berücksichtigen.
Dr. Lars Immerthal Profil von Dr. Lars Immerthal anzeigen • 1.Co-founder and Managing Partner
Klar ist das auch ein Thema von Führung, aber sicherlich nicht nur: Auch die Veränderung der Erwartungen, Vorstellungen und Ansprüche hinsichtlich des eigenen Arbeitsplatzes haben sich verändert.
Vielleicht auch jenseits von “Führungskräften” und Mitarbeiterzufriedenheit nach dem gesellschaftlichen und volkswirtschaftlichen Kontext fragen. Hier haben sich durchaus eine Menge an Verwerfungen und Vertrauensverlusten ereignet, die soziale Bindungen allgemein belasten.
Tobias Christmann-Knorn Profil von Tobias Christmann-Knorn anzeigen (He/him/bunt) • 2.Stadt- und Regionalentwickler
Dr. Lars Immerthal genau. Viele Erwartungen lassen sich gar nicht erfüllen, aber viele Unternehmen haben auch noch nicht begriffen, dass sie die Rahmenbedingungen verbessern sollten, um Personal zu gewinnen und zu binden.
Lutz Becker Profil von Lutz Becker anzeigen (he/him) • 1.Hochschule Fresenius Wirtschaft & Medien
Keine Frage, aber Gedanken. Hast Du nicht neulich geschrieben, dass Stress die neue Staublunge ist? Woher kommt der Stress? Du schreibst, dass mit steigender Bindung (psychological ownership?) die Burn-out Gefahr zunimmt. Wir sehen, dass Schrauben in der Prozesssteuerung gerade bei vermeintlich flachen Strukturen stark angezogen werden. Prozesse, die gut laufen, entziehen sich zunehmend dem Menschen (psychologische Kontrollbedürfnisse werden nicht erfüllt). Selbst, wenn sie schlecht laufen, kann der Mensch immer weniger oder gar nicht eingreifen. Handeln ist allenfalls dann gefragt, wenn der Prozess, von dem sich der Mensch längst entfremdet hat, völlig klemmt. Da es klemmende Prozesse per Definition möglicherweise gar nicht gibt, sind dafür keine Ressourcen vorgesehen. Hinzu kommen oft ungeeignete Führungskräfte. Habe gerade wieder einen Fall gehabt, wo sehenden Auges eine ungeeignete Führungskraft in ihrer Position bleibt, um diese zu schützen. Dafür wird massive Fluktuation stillschweigend hingenommen. In Zeiten des demographischen Wandels eine ziemlich irrsinnige Vorgehensweise. Auch selbst Ausbildung wird m. M. kaum reichen. In einer idealen Welt würde es vielleicht eine Art MPU für Manager:innen geben.
Bernhard Steimel Profil von Bernhard Steimel anzeigen • 1.Auf der Suche nach den digitalen Vorreitern im Mittelstand
Es wäre interessant zu erfahren bei welchen Unternehmen die Zuversicht und Zufriedenheit besonders hoch ist. Haben hier Familienunternehmen einen Vorteil?
Hörzeichen:
Nur 25 Prozent der deutschen Arbeitnehmenden mit direkter Führungskraft rundum zufrieden
Fast ein Fünftel der deutschen Beschäftigten hat innerlich gekündigt
Niedrige emotionale Bindung verstärkt Wechselbereitschaft
Corona, Lieferkettenprobleme, Inflation, Energiekrise, höhere Produktionskosten und Fachkräftemangel: Der Dauerkrisenmodus, in dem sich Unternehmen in Deutschland befinden, hinterlässt Spuren.
„Es scheint, dass sich Führungskräfte im vergangenen Jahr stärker um das Managen von Krisen gekümmert haben als um ihre Beschäftigten. Diese sind nach Corona wieder ein Stück weit vom Aufmerksamkeitsradar verschwunden“, so Marco Nink, Director of Research & Analytics von Gallup EMEA.
„Von denjenigen, die in einem Jahr nicht mehr bei ihrem derzeitigen Arbeitgeber sein möchten, ist jeder Fünfte (20 %) bereits aktiv auf Jobsuche, weitere 41 Prozent hören sich um. Das trifft sowohl auf Beschäftigte mit der Möglichkeit, remote zu arbeiten, als auch auf Beschäftigte mit einem festen Arbeitsplatz vor Ort zu: Beide Gruppen sind offen für einen Wechsel”, betont Nink.
Vertrauen in Unternehmen im Sinkflug, Zufriedenheit mit Führungskräften niedrig
Uneingeschränktes Vertrauen in die finanzielle Zukunft ihres Unternehmens haben dabei in diesen schwierigen Krisenzeiten nur noch 41 Prozent der Befragten (-5 % ggü. Vorjahr). Auch die Zuversicht, dass die Geschäftsführung künftige Herausforderungen erfolgreich meistern wird, hat gelitten. Nur noch 29 Prozent der Befragten trauen ihr das zu (2019: 41 %, 2020: 36 %, 2021: 34 %). Die direkte Führungskraft spielt in unruhigen Zeiten wie diesen eine besonders wichtige Rolle. Allerdings ist nur ein Viertel der Beschäftigten mit ihr äußerst zufrieden (25 %), fast vier von zehn Befragten (38 %) sehen hier Nachholbedarf. Gleichzeitig sagen nur 33 Prozent, dass Informationen zu Entwicklungen im Unternehmen optimal weitergegeben werden, ähnlich niedrig (30 %) liegt die Zahl derjenigen, die angeben, dass ihre Führungskraft immer erreichbar sei und sich Zeit nehme.
„In einem volatilen Arbeitsmarkt müssen Unternehmen alles daransetzen, ihre Mitarbeitenden zu halten. Nur so haben sie eine Chance, die Auswirkungen des Fachkräftemangels und des allgemeinen Arbeitskräftemangels abzufedern. Wenn Mitarbeitende dauerhaft bleiben, dann tun sie das aufgrund der erlebten Führung und des Arbeitsumfelds. Vor diesem Hintergrund gibt es für schlechte Führung keine Entschuldigung mehr – zumal es hier keine Erkenntnislücke, sondern ein Umsetzungsdefizit gibt. Führungskräfte brauchen ein Bewusstsein für das eigene Verhalten und sollten es auf den Prüfstand stellen”, resümiert Nink.