Die Personalabteilung entdeckt ihren eigentlichen Auftrag
Seit drei Jahrzehnten wird über die strategische Rolle von HR gesprochen. Kaum eine Managementidee hat diese Debatte so geprägt wie Dave Ulrichs Modell des HR Business Partners. Es versprach der Personalfunktion den Aufstieg aus der Verwaltung in die Unternehmensführung. Der „Seat at the Table“ wurde zum Sehnsuchtsort einer Profession, die sich aus Lohnabrechnung, Formularwesen und arbeitsrechtlicher Routine lösen wollte. Dreißig Jahre später sitzt HR in einigen Unternehmen tatsächlich mit am Tisch. Die spannendere Frage lautet inzwischen: Was trägt die Funktion dort zur Wertschöpfung bei?
Ulrich beantwortet sie radikaler, als viele Verwalter seines eigenen Erbes wahrhaben wollen. In einem aktuellen Gespräch führt er vier Verschiebungen an, die HR neu vermessen. Die erste führt nach draußen: zu Kunden, Investoren und gesellschaftlichem Umfeld. Die zweite erweitert Human Capital zu Human Capability. Die dritte verlangt eine Erneuerung der HR-Funktion selbst. Die vierte führt KI und Analytics als Verstärker durch das gesamte System. Sein Ausgangspunkt ist der Markt. Ein Unternehmen, das dort keinen Erfolg hat, kann seinen Beschäftigten auf Dauer auch keinen attraktiven Arbeitsplatz bieten. HR muss deshalb seine Programme vom Ergebnis her denken: Welche Fähigkeiten helfen dem Unternehmen, Kunden zu gewinnen, Kapital zu überzeugen und gesellschaftliche Legitimität aufzubauen?
Das klingt zunächst wie die nächste Evolutionsstufe des Business Partnering. Tatsächlich verschiebt Ulrich den Gegenstand von HR. Die einzelne Person verliert ihre Alleinstellung als Maßeinheit. Talent bleibt wichtig. Hinzu treten Organisation und Führung. Aus individueller Kompetenz entsteht erst dann wirtschaftliche Leistungsfähigkeit, sobald Teams, Entscheidungswege, Technologien und Führungspraktiken diese Kompetenz produktiv machen. Ulrich nennt das Human Capability. Ein Unternehmen kann die besten Einzelspieler beschäftigen und trotzdem verlieren. Seine Fußballmetapher führt ihn ausgerechnet zum deutschen 7:1 gegen Brasilien: Für einige Minuten spielte eine Organisation gegen eine Ansammlung exzellenter Individuen.
Auf den Bühnen der Zukunft Personal gehört genau diese Verschiebung ins Zentrum der Debatte. Sie berührt den Kern des neuen Deep-Dive-Whitepapers des ZP Think Tank Innovation, „Die Feuerprobe der Großen Transformation“. Achtzehn Gespräche mit Führungskräften, Wissenschaftlern, Technologieexperten, einem Psychologen und einem Künstler prüften dort fünf Thesen zur Zukunft von HR und Organisation. Der erste Befund trifft Ulrichs gegenwärtiges Denken fast punktgenau: Die Erneuerung von HR reicht über eine Fachabteilung hinaus. People Management wandert in Führung, Organisation, Technologie und Governance. HR erhält einen anderen Auftrag.
Winfried Felser liest Ulrich gegen seine eigene Versteinerung
Winfried Felsers Analyse verdient dabei besondere Aufmerksamkeit. Er behandelt Ulrich nicht als Klassiker, dessen Modell man in Lehrbüchern konserviert. Er liest ihn als einen Denker, der seine eigenen Kategorien weiterentwickelt. Darin steckt eine wichtige Korrektur der deutschen HR-Debatte. Noch immer wird über das Ulrich-Modell gesprochen, als seien Shared Services, Center of Expertise und Business Partner der Endpunkt einer Theorie. Felser richtet den Blick auf den späteren Ulrich: auf Human Capability, auf Stakeholder Value und auf das Zusammenspiel künstlicher und menschlicher Intelligenz.
Felser verdichtet diese Entwicklung in zwei Formeln. Die erste lautet AI × HI: Artificial Intelligence multipliziert mit Human Ingenuity. Die zweite beschreibt die Bewegung vom Menschen als isoliertem Talent hin zum Human Capability Management. Das Multiplikationszeichen ist dabei mehr als typographischer Schmuck. Es verändert die Logik. KI liefert Rechenleistung, Mustererkennung, Geschwindigkeit und Zugriff auf enorme Datenbestände. Menschliche Urteilskraft liefert Kontext, Vorstellungskraft, Verantwortung und Differenzierung. Wirtschaftlicher Vorsprung entsteht aus der Verbindung.
Ulrich selbst illustriert diesen Zusammenhang mit einer kleinen Geschichte. Seine Tochter, Soziologieprofessorin, rief ihn angesichts generativer KI an und fragte sich, ob Studierende künftig überhaupt noch eigene Arbeiten schreiben würden. Ulrich ließ eine KI einen kurzen Essay über die Zukunft von HR verfassen und stellte fest, dass auch sein eigenes Geschäft plötzlich betroffen war. Die Konsequenz seiner Tochter war klüger als jedes Verbot: Studierende sollten künftig zwei Arbeiten abgeben, eine KI-Version und eine eigene. Die Maschine liefert den Wissensstand. Der Mensch muss zeigen, was er daraus macht. Für Ulrich liegt dort die Grenze zwischen Parität und Wettbewerbsvorteil. KI kann vorhandenes Wissen schnell verfügbar machen. Differenzierung beginnt bei der nächsten Frage.
Diese Unterscheidung gehört auf jede Vorstandsetage. Viele Unternehmen feiern gerade Automatisierung, weil ein Text in dreißig Sekunden entsteht, ein Lebenslauf schneller ausgewertet oder eine Stellenanzeige automatisch formuliert wird. Das ist Effizienz. Wettbewerbsfähigkeit beginnt eine Ebene später. Welche Entscheidung trifft das Unternehmen mit dieser neuen Geschwindigkeit? Welche Fähigkeit entsteht, die der Konkurrent mit Zugriff auf dieselben Modelle schwer kopieren kann? Welche Organisationsform erlaubt Menschen und Maschinen, gemeinsam bessere Resultate zu erzeugen?
Felser nennt diese nächste Stufe Hybrid Capability. Damit verlässt die Diskussion den engen Horizont der „Hybrid Workforce“. Ein hybrides Unternehmen beschäftigt künftig Menschen, externe Spezialisten und digitale Agenten, nutzt Plattformen, Daten und KI-Systeme und verbindet sie über eine Organisationsarchitektur. Die entscheidende Ressource liegt in den Beziehungen zwischen diesen Elementen. Capability entsteht in der Interaktion.
Die Feuerprobe bestätigt Ulrich und verschärft ihn
Das Whitepaper des ZP Think Tank Innovation kommt aus einer anderen Richtung zu einem verwandten Ergebnis. Seine fünf Ursprungsthesen behandeln die Erneuerung von HR, den produktiven Umgang mit Komplexität, die mögliche Humanisierung durch KI, permanente Veränderungsfähigkeit und den Umgang mit Krisen. Die Interviews sollten diese Sätze einem Praxistest aussetzen. Keine These blieb unverändert. Gerade darin liegt der Erkenntnisgewinn.
Bei der Erneuerung von HR zeigt sich eine auffällige Nähe zu Ulrich. Mehrere Gesprächspartner sehen die Zukunft der Personalfunktion in neuen Rollen mit Technologie-, Daten- und Governance-Kompetenz. Administrative Arbeit wird automatisierbar. People-Verantwortung wandert stärker zu Führungskräften. HR gestaltet Entscheidungsarchitekturen, Regeln für Mensch-Maschine-Kooperation und die organisatorischen Bedingungen für Leistung. Ein Unternehmen aus dem Mittelstand beschreibt HR ausdrücklich als Dienstleistungsfunktion nahe am operativen Geschäft. Andere Gesprächspartner ziehen die Grenze vorsichtiger und erinnern an den Wert von Rechtssicherheit, Fairness und verlässlichen Prozessen. Das Papier erzeugt damit eine produktive Spannung: strategische Erneuerung braucht eine belastbare institutionelle Basis.
Ulrichs Human-Capability-Modell liefert dafür einen Rahmen. Talent, Organisation und Leadership bilden gemeinsam die Leistungsfähigkeit des Unternehmens. Die HR-Funktion baut die institutionellen Voraussetzungen. KI verstärkt diese Felder. Felser ordnet daraus vier Pivots: Stakeholder HR gibt Richtung und Adressaten vor; Human Capability beschreibt den Gegenstand; die HR Function stellt Strukturen, Kompetenzen und Governance bereit; AI Enablement wirkt als Verstärker durch das gesamte Modell.
Das Think-Tank-Papier fügt diesem Modell eine deutsche Betriebserfahrung hinzu. In vielen Organisationen liegt das Hindernis bereits vor der KI. Alte Prozesse bleiben bestehen, interne Mikroregeln vermehren sich, Silos verteidigen Zuständigkeiten, Datenmodelle widersprechen einander. Eine KI, die auf solche Strukturen gesetzt wird, beschleunigt ihre Fehler. Ein schlechter Prozess erreicht sein falsches Ziel dann schneller. Mehr Daten erzeugen mehr Rauschen, sobald Definitionen, Qualität und Zweck ungeklärt bleiben.
Winfried Felser formuliert den gleichen Verdacht in seiner Analyse mit besonderer Schärfe. Er warnt davor, Altstrukturen mit Technologie zu überziehen und dadurch Datenmüll sowie organisatorisches Grundrauschen zu vermehren. Präzision müsse vor Datenmenge kommen. Organisationen sollten zuerst fragen, welche Prozesse, Daten und Strukturen für ihre Zukunft überhaupt relevant sind. KI wird dann zum Anlass einer Revision des Unternehmens, statt zum digitalen Lack für alte Routinen.
Von Human Resources zur Architektur von Fähigkeiten
Darin steckt eine größere Verschiebung. Der Begriff „Human Resources“ stammt aus einer Epoche, in der Unternehmen Arbeit gern in Ressourcen, Stellen und Kapazitäten zerlegten. Die neue Einheit heißt Fähigkeit. Fähigkeiten leben in Personen, Teams, Routinen, Beziehungen und Technologien. Sie entstehen aus Zugängen zu Wissen, aus Entscheidungsspielräumen, aus Datenqualität und aus Führung.
Ulrich gibt dafür eine einfache Probe. Was ist das Beste, das ein Unternehmen seinen Beschäftigten bieten kann? Psychologische Sicherheit, Zugehörigkeit, Entwicklung und Sinn wären naheliegende Antworten. Ulrich setzt noch früher an: ein Unternehmen, das im Markt erfolgreich ist. Ohne wirtschaftliche Tragfähigkeit verschwinden alle anderen Versprechen. Seine Stakeholder-Perspektive zwingt HR deshalb, die Sprache des Geschäfts zu beherrschen. Wer ein Lernprogramm, ein Vergütungssystem oder eine Engagement-Befragung vorschlägt, muss erklären können, welchen Wert daraus Kunden, Investoren, Beschäftigte und gesellschaftliches Umfeld ziehen.
Diese Forderung kann HR aus seiner Selbstreferenz befreien. Zu oft diskutiert die Profession über ihre eigenen Rollen, Namen und Methoden. People & Culture ersetzt Human Resources, Talent Experience ersetzt Personalentwicklung, Employee Journey ersetzt die Laufbahn. Die Etiketten ändern wenig, sobald das Unternehmen weiter nach den alten Regeln arbeitet. Die Feuerprobe des Think Tanks formuliert diesen Verdacht explizit: Eine neue HR-Abteilung in einer unveränderten Command-and-Control-Organisation bleibt gefangen in der alten Führungslogik.
Ulrich führt die Debatte folgerichtig zur Organisation zurück. Gute Menschen in einem schlechten System erzeugen keine verlässliche Leistung. Ein gut gebautes System ohne geeignete Menschen erstarrt. Führung verbindet Richtung, Verantwortung und Entwicklung. KI fügt eine neue Dimension hinzu, weil sie inzwischen selbst wahrnimmt, analysiert, empfiehlt und zunehmend handelt.
KI macht aus HR eine Frage der Macht
An diesem Punkt geht „Die Feuerprobe der Großen Transformation“ über klassische HR-Modelle hinaus. Das Papier beschreibt KI als „Annahmenmaschine“. Systeme bilden Vermutungen über Fähigkeiten, Motivation, Belastung, Lernwege und Potenziale. Diese Annahmen können Empfehlungen erzeugen. Empfehlungen können Karrieren beeinflussen. Aus einem technischen Modell wird eine institutionelle Machtfrage: Wer sieht diese Annahmen? Wer darf sie korrigieren? Welche dürfen in Vergütung, Personaleinsatz oder Trennungsentscheidungen einfließen?
Der Begriff dafür lautet Annahmen-Governance. Er könnte sich als eine der wichtigsten Aufgaben künftiger HR-Arbeit erweisen. Ein Skill Graph, ein Lernsystem oder ein KI-Coach trägt immer ein Bild des Menschen in sich. Dieses Bild entsteht aus Daten, Zielgrößen und Modellannahmen. Die Technik optimiert auf das Ziel, das die Organisation vorgibt. Kostenreduktion erzeugt andere Empfehlungen als Lernfähigkeit, Vertrauen und langfristige Leistungsfähigkeit. Hinter jedem Algorithmus steht daher eine Managemententscheidung.
Hier berühren sich Ulrich und die Metastudie besonders eng. Ulrich sagt: AI liefert Information, Leadership trägt Verantwortung. Das Think-Tank-Papier fragt: Welche Vermutungen erzeugt das System und wer kann ihnen widersprechen? Felser erweitert beide Gedanken zur hybriden Organisation, in der künstliche Agenten, Menschen und Plattformen gemeinsam Leistungen erbringen. Aus diesen drei Perspektiven entsteht eine neue Definition von HR: Die Funktion verwaltet künftig weniger Personalvorgänge und gestaltet stärker die Regeln, nach denen menschliche und künstliche Akteure in einer Organisation Fähigkeiten entwickeln und Entscheidungen vorbereiten.
Die gefährliche Verwechslung von Automation und Transformation
Der gegenwärtige KI-Boom verführt zu einer simplen Rechnung. Was automatisierbar erscheint, wird automatisiert. Was schneller geht, gilt als Fortschritt. Was weniger Personal benötigt, erscheint effizient. Ulrichs eigenes Denken führt aus dieser Sackgasse heraus. Er betrachtet KI als Ausgangspunkt. Dauerhafter Vorteil verlangt Differenzierung.
Ein Unternehmen kann heute mit wenigen Prompts Kompetenzmodelle, Lernpfade, Stellenbeschreibungen und Führungsleitlinien erzeugen. Seine Wettbewerber können es ebenfalls. Generative KI demokratisiert Mittelmaß mit hoher Geschwindigkeit. Die ökonomisch interessante Frage beginnt deshalb dort, wo der Benchmark endet. Was weiß dieses Unternehmen über seine Kunden, seine Märkte, seine Menschen und seine eigene Organisation, das sich in eine unverwechselbare Fähigkeit übersetzen lässt?
Felsers Bild vom Trabant und dem Xiaomi SU7 macht diesen Wandel anschaulich. Der Trabant steht als abgeschlossenes Produkt aus Material, Motor und vier Rädern. Ein modernes vernetztes Fahrzeug wird zum Knoten eines Systems aus Software, Daten, Ladeinfrastruktur, Services und Plattformen. Wertschöpfung wandert vom Gegenstand in das Netzwerk seiner Beziehungen. Für HR gilt dasselbe. Die einzelne Stelle, der einzelne Kompetenzkatalog und das einzelne Trainingsprogramm verlieren ihre isolierte Bedeutung. Wert entsteht aus einem System, das Fähigkeiten laufend verbindet und erneuert.
Die Zukunft Personal braucht den Streit um Ulrich
Auf der Zukunft Personal sollte Dave Ulrich deshalb nicht als Ahnherr des HR Business Partnering behandelt werden. Interessanter ist der heutige Ulrich, der sein eigenes Werk weitergeschrieben hat. Seine vier Verschiebungen liefern einen Prüfrahmen für beinahe jede aktuelle HR-Debatte. Welchen Wert schafft eine Initiative außerhalb der HR-Funktion? Welche Human Capability baut sie auf? Welche institutionelle Qualität braucht HR dafür? Welche Rolle übernimmt KI als Verstärker?
Die „Feuerprobe der Großen Transformation“ kann diesen Rahmen mit Reibung versorgen. Ihre achtzehn Interviews zeigen, wie schnell eine elegante Managementformel an Datenmängeln, Regulierung, veralteten Prozessen, widersprüchlichen Anreizsystemen und realer Führung scheitert. Sie zeigen auch die Chancen: administrative Entlastung, neue Entscheidungsarchitekturen, hybride Teams, personalisiertes Lernen, frühe Signalerkennung und eine HR-Funktion, die das Zusammenspiel von Mensch, Organisation und Technologie gestaltet.
Das wäre eine Debatte, die der Zukunft Personal gut steht. Ulrich liefert die Architektur. Felser liest sie für das Zeitalter von Agentic AI weiter. Der Think Tank Innovation setzt die Architektur dem Stresstest der Praxis aus. Aus diesem Dreieck entsteht ein Managementthema, das weit über HR hinausreicht.
Denn KI verändert gerade eine Grundfrage des Unternehmens. Früher lautete sie: Welche Menschen brauchen wir für unsere Organisation? Heute muss sie ergänzt werden: Welche Organisation brauchen Menschen und künstliche Agenten, damit aus ihrem Zusammenspiel wirtschaftlicher Wert entsteht? Wer darauf eine Antwort findet, führt keine Personalabteilung der Zukunft. Er baut das Unternehmen der Zukunft.