Thomas Sattelberger hat mittlerweile ein ambivalentes Verhältnis zur Nutzung des Begriffs „New Work“. Er stehe für viele inzwischen nur für angenehmeres Arbeiten abhängig Beschäftigter, denen es meist allemal materiell und immateriell passabel gut geht. Beim ersten von uns organisierten Barcamp nannten wir das elitären Scheiß.
Weder werde die eigene Abhängigkeit hinterfragt, noch die Fesseln für die Rebellen und die Silos der prekär Beschäftigten, schreibt Sattelberger in einem Beitrag für Xing. Zu oft stehe „New Work“ für unbegrenzte Blütenträume. Solche Konzepte werden rasch zu „management fads“ für Gurus, Weltbeglücker oder ganz simpel für geldgeile Minnesänger.
„Wir brauchen Ökosysteme für New Business, für New Skills und New Work, aber auch – noch schwieriger – Ökosysteme für siechendes Old Business, Old Skills bzw. Old Work. Letztere hoffentlich zur Revitalisierung oder zumindest zum sozialverträglichen Absterben, wie wir es in den Kohlerevieren Deutschlands erlebten und erleben“, fordert der HR-Experte.
„Wie werden automobile Regionen wie Wolfsburg, Ingolstadt, Deggendorf oder Saarlouis auch wieder attraktiv für Gründer und Wagniskapital, wie können Kommunen, Länder und Bund digitale Freiheitszonen fördern, um Geburtshelfer gegen Monokultur und für diversifizierte Wirtschaftsstrukturen zu werden, in denen existierende Kompetenzen in neuen zukunftsfähigen Geschäftsmodellen neue Wertschöpfung ermöglichen sollen, ja müssen? Wie können wir in etablierten Unternehmen den Skillshift für Zehntausende individuell und effizient zugleich realisieren? Das Beispiel Nixdorf und die IT-Unternehmen in Ostwestfalen zeigen, wie regionaler Umbau gelingen kann. Aus dem Absturz von Nixdorf entstanden viele Dutzend IT-Mittelständler. Zusammen mit der Universität Paderborn und weiteren Hochschulen sowie transformationsfreudigen Mittelständlern entstand das Cluster ‚Intelligente Produktionssysteme‘ und später die Marke ‚It’s OWL'“, führt Sattelberger aus. Hier fehle ein neuer ordnungspolitischer Rahmen einer Sonderwirtschaftszone – steuerliche Förderung, verwaltungsrechtliche Vereinfachung und dergleichen mehr, um den nächsten Evolutionssprung zu packen.
Was viele externe Berater und HR-Manager in Anlehnung an Frithjof Bergmann unter New Work verstehen, habe mit den ursprünglichen Konzepten von Bergmann wenig zu tun. Das ist in der Tat so. Ein bisschen mehr arbeiten. Ein bisschen mehr Bildung. Ein bisschen mehr Innovation. „Diese Maßnahmen zur Bekämpfung der Arbeitslosigkeit zu benutzen, ist das Gleiche, als würde man eine Tasse Wasser zu einem Waldbrand bringen,“ sagte mir Bergmann in einem Interview in Bonn vor rund 20 Jahren. Der Geisteswissenschaftler muss es wissen, denn er hat sich theoretisch und praktisch sein ganzes Leben mit der Beziehung zwischen Mensch und Arbeit beschäftigt. Zum ersten Mal war es in den Wäldern von New Hampshire. Dorthin hatte Bergmann sich zurückgezogen, nachdem er sich als Tellerwäscher, Preisboxer, Hafenarbeiter und Bühnenautor in den USA durchgeschlagen hatte. Er suchte ein alternatives Leben, wollte unabhängig sein und hatte beschlossen, sich selbst zu versorgen. Nach zwei Jahren gab er auf. Denn statt frei, fühlte er sich als Sklave der harten körperlichen Arbeit, die er mit einfachen Werkzeugen zu verrichten hatte, um sein karges Dasein zu sichern. Er fing an, Philosophie zu studieren, promovierte und lehrte in Princeton, Stanford, Chicago und Berkeley. Und während um ihn herum immer mehr Arbeitsplätze abgebaut wurden, analysierte Frithjof Bergmann das klassische Lohnarbeitssystem und entwickelte ein Alternativmodell.
Bergmann plädierte für eine Abkehr vom alten Denken aus dem Zeitalter der Industrialisierung. „Die Kultur der meisten Mega-Konzerne mit ihren ausgeprägten Hierarchien, ihren starren Formalitäten, ihren unbeholfenen Kommunikationsmechanismen und als Resultat davon ihren langsamen Reaktionszeiten passt offensichtlich nicht mehr zu dem heute herrschenden Tempo. Sie ist nicht mehr vereinbar mit der heute existierenden Wirtschaftskultur und erscheint im Vergleich dazu alt und atemlos.“ Gefordert seien Ideen für Smart Production und Smart Conusmption.
Sattelberger fordert unternehmerische Maker Spaces an jede Schule, in jeden passabel großen Betrieb, in die öffentliche Verwaltung für Fähigkeiten der Kollaboration, der Agilität und des Experimentierens. „Dieser Beitrag ist dabei kein Ende, sondern ein Anfang. Lasst uns zusammen nachdenken, wie wir ein ehrliches New Work zum Kernbaustein für ein neues Wirtschaftswunder werden lassen. Ob New Work Talks, Roundtables oder eine Blogparade – viele Wege zusammen lassen uns hoffentlich erfolgreich sein. Vielleicht auch ein Hackathon. Was wäre eine neue Arbeitswelt ohne die Kreativkraft der Vielen.“
Es gelingt uns in Deutschland zunehmend, die Corona-Krise zu meistern – im Vergleich zu anderen Ländern. Um so mehr sollten wir jetzt darüber nachdenken, wie wir auch die ökonomische Krise meistern können. Viele Unternehmen reduzieren ihre Engagements und konzentrieren sich auf Kosteneinsparungen. Wer setzt jetzt auf Innovationen, unkonventionelle Ideen? Wer haut nicht einfach Aufträge weg, wer stößt nicht Dienstleister ab, sondern überlegt neue Wege – beispielsweise beim Aufbau von Kundenbeziehungen?
Zum Start der NextCRM-Offensive konnten wir für das große Bild Ralf Korb von Korb & Kollegen und den Customer-Care-Unternehmer Marc Schmid von Novadoo gewinnen.
Die typische Reaktion in Krisenzeiten ist Defensive und ein „Cash is King“-Ansatz, bei dem vor allem an allen Stellen gespart wird und man in einen Winterschlaf-Modus eintaucht. Dabei kann man gerade in der Krise besondere Erfolge bei der Kunden- und Mitarbeiterbindung sowie Zugewinne bei den Marktanteilen gewinnen. Wie nehmen Analysten und Unternehmen den Status-Quo wahr? Ist Deutschland im Aufbruchs-Modus oder noch abwartend? Strategien und Lösungen in Corona-Zeiten? Mit welchen Strategien sollten Unternehmen jetzt reagieren, welche Lösungen helfen? Welche Bedeutung haben CRM-Systeme als integrative Plattformen, welche Bedeutung aber auch Einzelmaßnahmen in „Moments that matters“?
Mitdiskutieren um 15 Uhr via YouTube, Periscope/Twitter, Facebook und LinkedIn.
Bei uns stehen Kunden und Mitarbeiter im Mittelpunkt-Blabla
Jeden Tag vollbringen Service-Unternehmen eine gute Tat. Daran hat sich wohl nichts geändert. Jedenfalls nicht in der Hochglanz-Kommunikation der Service-Branche. Ich beschäftige mich nun schon seit Ewigkeiten mit diesem Thema und immer noch bekommt man die immer gleichen Plattitüden in der Werbung und in der PR an den Kopf geworfen. Es sind die Helden unseres Alltagslebens: Champions, Dienstleistungsakrobaten, weltweit führende Glücksbringer und Kundenversteher. Abgesichert und bewiesen durch Umfragen, Ranglisten, Awards, Studien und sonstigen Selbstbeweihräucherungen. Je länger man an diese selbstreferentiellen Jubelarien glaubt, desto mehr hält man diese Zahlenspiele für die Realität: „Bei uns steht der Kunde im Mittelpunkt, er ist der König, der Umworbene, der wahre Boss und wir sind seine Untertanen“. Klar. Solche Kalenderweisheiten passen in jedes Unternehmensleitbild. Es wäre ja auch eine gewaltige Überraschung, wenn Firmen das Gegenteil anstreben würden. Dumm nur, dass es die Kundschaft manchmal gar nicht merkt, welche Exzellenz sich in der Servicewelt tummelt.
Was soll man denn auch sagen, wenn ein Meinungsforschungsinstitut folgende Frage formuliert: „Denken Sie doch bitte jetzt an die Mülltrennung in Deutschland. Sind Sie der Auffassung, dass die Mülltrennung in Deutschland im Prinzip eine gute Sache ist oder eher nicht?“ Da kommt man direkt zu fantastischen Ergebnissen, um in irgendwelchen Kundenbarometern auf Platz 1 der Serivce-Hitliste zu landen. Dass rund zwei Drittel der fein säuberlich getrennten und „restentleerten“ Kunststoffverpackungen in der Hitze des Hochofens enden oder via Sortierrest im Müllofen landen, könnte als Akt der Volksverdummung gewertet werden. „Grundsätzlich“ ist das aber kein Einwand gegen das Müll-Monopoly zur ökologischen Gewissensberuhigung.
Warum fragen mich die Marktforscher nicht, ob ich prinzipiell an jedem Wochenende sechs Richtige im Lotto gewinnen will? Das Antwortverhalten dürfte auf einem noch höheren Niveau rangieren.
Ähnliches wird uns von Anbietern des Hotline-Irrsinns suggeriert: FRAU MÜLLER FREUTE SICH SCHON BEIM INS-BETT-GEHEN DARAUF, AM NÄCHSTEN MORGEN IHREN NETZBETREIBER ANZURUFEN!
So könnte man die These auf die Spitze treiben, wenn Experten der Call Center-Branche immer noch behaupten, Kunden würden den persönlichen Kontakt mit Agenten an der Hotline bevorzugen. Danach ist aber bei einer häufig zitierten Umfrage gar nicht gefragt worden. Gefragt wurde lediglich, mit welchem Medium man in der Vergangenheit mit einem Unternehmen kommuniziert habe. Als Verbraucher bleibt mir häufig gar nichts anderes übrig, als die Hotline anzurufen und in der Warteschleife zu schmoren. Automatisierter Kundenservice via Chat im Messenger? Fehlanzeige. Da ist noch nichts sinnvolles auf dem Markt.
Den meisten Kunden sind übrigens die auswechselbaren Hotline-Agenten völlig wurscht. Die Telefonate verlaufen in der Regel nach dem Alzheimer-Prinzip. Egal, wie häufig ich bereits zu einem Servicefall angerufen habe – nehmen wir mal an, meine DSL-Leitung ist platt – kann ich das jedem „persönlichen Telefonpartner“ immer wieder neu schildern. Die erinnern sich an gar nichts – auf der Call Center World (die nennt sich ja nur noch CCW – man will aus der Call Center-Ecke raus) laufen diese Dienstleistungen dann hochtrabend unter dem Schlagwort „Multi-Channel-oder-Touchpoint-Management“.
Generell scheint man heutzutage der Erforschung von geeigneten Umfragemethoden nicht mehr die gleiche Aufmerksamkeit zu schenken wie früher. Viele Umfragen sind überfrachtet und drangsalieren den Interviewten mit monotonen Fragebatterien.
Was für Kundenstrategien sind denn nun erfolgreich? Wir diskutieren das im #NextTalk am Dienstag, um 15 Uhr.
Man sollte sich von den digital-transformatorischen Keynote Dampfplauderern nicht ins Bockshorn jagen lassen. Sie haben häufig von Wirtschaft keine Ahnung. Sie trällern nach, was gerade in der Social Web-Welt en vogue ist. Das gilt selbst für die Tech-Marktschreier in den USA.
Wer ständig nur über Tiktok und Co. trällert, kommuniziert an der Lebensrealität der mittelständischen Unternehmen vorbei. Ein Maschinenhersteller, der Sensoren einführt, in den Lieferketten auf KI setzt und bei der Produktion auf komplexe Software angewiesen ist, könne mit dem Beraterquatsch auf Selfie-Niveau nichts anfangen, kritisiert Marco Petracca. „Wenn da ein Heiopei um die Ecke kommt, der noch nie in der Fertigungshalle gestanden hat und irgendetwas von verpassten Chancen in der Digitalisierung absondert, ist das nicht sehr glaubwürdig.“
Der Umgang mit Social Web-Diensten ist noch keine Expertise für den digitalen Mittelstand. Das bestätigte Nathalie Kletti von MPDV im NextTalk:
Wer hat sich denn in den vergangenen Jahren mit der Entwicklung von Managementsystemen in der Fertigung auseinander gesetzt? Verwalten von Produktionsmitteln (Ressourcen) in der Zuordnung zu Produkten; Wartungsarbeiten; Erfassen von Produktions- und Produktdaten zur statistischen Auswertung; Materialwirtschaft; Materialkunde; Einsatz von neuen Werkzeugen; Integration von 3D-Druck; Lieferketten-Monitoring und dergleichen mehr. All das lese ich höchst selten im Social Web.
ALL DAS HAT ABER MIT DIGITALISIERUNG UND AUCH MIT KI ZU TUN. UND DA IST DER MITTELSTAND SCHON WEITER ALS SO MANCHER SOCIAL WEB-BERATER DENKT.
Bei Robert Weber sieht das anders aus. Aber er zählt zu den wenigen Protagonisten in sozialen Medien, der sich mit den wirklich relevanten Fragen des Wirtschaftslebens auseinandersetzt.
Als beste Storys auf Rivva tauchen solche Berichte nicht auf. In der Netzszene werde immer nur das vermeintlich große Rad gedreht – von Storytelling bis 4K-Videos, weiß Petracca. Kleine und mittelständische Betriebe könnten damit nichts anfangen. Dabei stecken selbst hinter jeder ach so verrückten Smartphone-Anwendung die Programmierungen von alten Säcken. Etwa über Großrechner. “Der Mainframe ist eng mit unserem Alltag verwoben, aber wird kaum wahrgenommen. Geld abheben, Kreditkarten-Zahlungen, Flugbuchungen. Fast täglich kommen wir mit einem Mainframe in Berührung – privat und beruflich. Wir sehen es aber nicht, weil wir immer nur das Frontgerät wahrnehmen – etwa das Smartphone. Was dahinter in der Transaktion verarbeitet wird, bleibt verborgen“, so Andreas Thomasch von IBM.
Wie können wir das denn ändern in der Social Web-Kommunikation? Das würde ich gerne für die August-Ausgabe des prmagazins aufgreifen. Live-Interviews gefragt.
Dystopische Szenarien können helfen, den Blick für die Gefahren durch den Missbrauch von KI von Menschen gegen Menschen zu schärfen. „Doch nur ein gut begründetes, optimistisches Zukunftsbild, in der KI zum Wohl von allen Menschen in pluralen Gesellschaften wirkt, kann konstruktive Hinweise geben auf die Frage: Wie können wir KI-Technologien so einsetzen, dass sie viel mehr Menschen viel mehr nützen als schaden?“, fragt sich Thomas Ramge, Autor des Buches „postdigital“. Beide Szenarien werden in dem Opus von Ramge ausführlich beleuchtet.
Etwa die Rolle von Feedbackdaten für lernende Systeme: „Die Skaleneffekte des Industriekapitalismus haben Produkte günstiger gemacht und damit zugänglich für mehr Kunden. Die Netzwerkeffekte der Informationswirtschaft haben die erste Phase des digitalen Kapitalismus geprägt, indem sie den Aufstieg von datenreichen Marktplattformen begünstigten, aus denen die heute wertvollsten und profitabelsten Unternehmen der Welt hervorgingen. Beide Effekte beschleunigten die von Marx vorhergesagte Konzentration der Märkte, doch gegen beide gab es jenseits des Kartellrechts immer ein Mittel, Oligopole zu brechen: die kreative Zerstörung mithilfe guter Ideen. Das war nie leicht, schon gar nicht bei gut etablierten Plattformen, aber Facebook löste MySpace nahezu über Nacht ab, Apple verdrängte Nokia mit einem einzigen Produkt, und wer kennt heute noch den Namen Netscape? Die bessere Idee schlug auch in der IT-Industrie in bester Tradition von Joseph Schumpeters Innovationstheorie zu“, erläutert Ramge, Research Fellow am Weizenbaum-Institut in Berlin.
Die Feedbackeffekte durchlöchern die Innovationstheorie von Schumpeter. Sie haben etwas Alchimistisches: Sie schaffen den Rohstoff selbst, mit dem sie sich verbessern. KI teilautomatisiert die Innovation. Die Start-up-Davids mit den guten Ideen werden die datenreichen Goliaths immer seltener schlagen können. Die Innovationsrate sinkt. Fehlende Vielfalt im Markt wiederum heißt weniger Wettbewerb. Und weniger Wettbewerb heißt weniger Anreiz zu Innovation. Die vergangenen zehn Jahre war die digitale Regulierungsdebatte von der Frage bestimmt: Wie schützen Gesetze die Privatsphäre von Nutzern und Bürgern? In den kommenden zehn Jahren wird die große Frage lauten: Wer darf welche Daten nutzen?
Im Buch bezieht sich Ramge auf den Blogger und Plattform-Kenner Michael Seemann: „Der blinde Fleck des Datenschutzes ist folgender: Facebook ist nicht so mächtig, weil es so viele Daten hat. Es ist mächtig, weil es die Daten exklusiv hat, sie exklusiv auswerten darf und damit exklusive Inhalte erstellen kann.“
Die Plattformen der Internet-Giganten sind in der Lage, durch Internalisierung bestimmter ökonomischer und gesellschaftlicher Übereinkünfte, Regeln und Prozeduren, sowie deren Unterwerfung unter die eigenen Geschäftsmodelle (nennen wir es „take-over“), die Spielregeln von Angebot und Nachfrage, von Märkten und Branchen, von Kultur und Gesellschaft, von Arbeit und Kapital, substanziell und radikal zu verändern und damit den Markt und in der Folge Gesellschaften digital zu kolonialisieren, nämlich spätestens dann, wenn die Plattformen faktische Voraussetzung zur Teilnahme an Markt oder Gesellschaft werden.
Plattformen vernichten Märkte
Professor Lutz Becker spricht gar trefflich von der Marktfiktion, die die digitalen Plattformen erzeugen. Der Markt als sozio-kulturelle Veranstaltung verschwindet in den Untiefen der Plattform-Algorithmen. „Man mag nun angesichts des gerne beschworenen Begriffes vom ‚Digital Marketplace‘ meinen, dass Plattformen, wie Amazon, Facebook und Uber, die Funktionen des Marktes reproduziert und dazu noch zu einem größeren Angebot (durch Vergrößern des Marktes und Senken von Marktschranken), Effizienz (durch Senkung von Transaktionskosten und mehr Transparenz) geführt hätten.“ Das ist Mimikry.
Auf Chatbot- und KI- basierten Plattformen, insbesondere unter den Bedingungen von (Big-) Nudging sieht das anders aus. Es dominieren mehr oder weniger fest verdrahtete Sequenzen von Regeln, die sozio-technische Abläufe präzise strukturieren, automatisieren und/oder bewerten, um bestimmte ökonomische Ziele zu erreichen.
„Der Nutzer reagiert einseitig auf die Plattform, während auf der Plattform nur ein algorithmisches System, also in einem einseitig kontrollierten Prozess, eine Illusion wechselseitiger Kontingenz erzeugt wird, die mit einem ‚Verlust von Partitäten‘ einhergeht“, führt Becker aus.
Entscheidend ist also das Geschäftsmodell und nicht mehr, dass sich die Preise über Angebot und Nachfrage bilden, sondern von einem Algorithmus die Profitraten der Plattform durch Werbeeinnahmen oder Vertriebsprovisionen und am Ende den Shareholder-Value maximiert. Man könnte auch sagen, dass die Plattformen wie ein Schwarzes Loch den Markt ansaugen und verschlucken.
Es dürfte für jeden eine Plattform dabei sein, um sich die Aufzeichnung des Autorengesprächs mit Thomas Ramge anzuschauen:
Demnach sprechen die Unternehmen der Künstlichen Intelligenz eine herausragende Bedeutung zu, tun sich aber schwer damit, die Technologie praktisch einzusetzen. So sind etwa drei Viertel (73 Prozent) der Unternehmen mit 20 oder mehr Mitarbeitern in Deutschland der Meinung, KI sei die wichtigste Zukunftstechnologie. Aber gerade einmal 6 Prozent setzen KI selbst ein, lediglich jedes Fünfte (22 Prozent) plant die KI-Nutzung oder diskutiert darüber. Vor einem Jahr fiel der Anteil mit 2 Prozent KI-Nutzern und 9 Prozent, die planen oder diskutieren, aber noch deutlich niedriger aus. Das ist das Ergebnis einer repräsentativen Umfrage unter 603 Unternehmen aller Branchen mit 20 oder mehr Mitarbeitern im Auftrag des Digitalverbands Bitkom.
Mehr als jeder vierte Befragte (28 Prozent) sieht KI als Gefahr für das eigene Unternehmen. Und 8 von 10 Unternehmen (81 Prozent) geben zu Protokoll, dass ausländische Digitalunternehmen durch ihre führende Stellung bei KI zu einer ernstzunehmenden Konkurrenz deutscher Kernindustrien wie etwa der Automobilbranche werden.
Bei den Unternehmen, die heute bereits KI einsetzen, sind fortgeschrittene Anwendungen angeblich die Ausnahme. So geben rund zwei Drittel (69 Prozent) an, KI im Marketing für so genanntes Targeting und personalisierte Werbung zu nutzen. Bei jeweils 4 von 10 (40 Prozent) unterstützt KI bei der automatisierten Buchung von Zahlungen und bei der automatisierten Beantwortung von Anfragen oder Reklamationen. Jedes Dritte (32 Prozent) gibt an, KI für die Preisoptimierung zu nutzen, jedes Vierte (25 Prozent) für die vorausschauende Wartung. 19 Prozent nutzen KI zur Planung von Transportrouten, 17 Prozent zur Erstellung automatisierter Prognosen. Fast überhaupt nicht eingesetzt wird KI zur Vorauswahl von Bewerbern (2 Prozent) und bei der Produktentwicklung, etwa durch Simulationen (1 Prozent).
Fragt man jene Unternehmen, die bislang noch keine KI einsetzen, ergibt sich folgendes Bild. Ihnen schweben vor allem Szenarien vor, wo eine KI Anfragen und Reklamationen automatisch beantwortet (95 Prozent), Transportrouten plant (88 Prozent), vorausschauend Wartung empfiehlt (86 Prozent), automatisch Zahlungen bucht (84 Prozent) und Werbung personalisiert (83 Prozent). Ebenfalls häufig genannt wird der KI-Einsatz für automatisierte Forecasts (78 Prozent) und Preisoptimierung (70 Prozent). Aber auch den Einsatz von KI für die Produktentwicklung (56 Prozent) und die Vorauswahl von Bewerbern (54 Prozent) können sich die Unternehmen vorstellen.
Den Status quo der KI in Deutschland werden wir heute im #NextTalk besprechen:
Inwieweit sind Visionen von künstlicher Intelligenz heute schon Wirklichkeit in deutschen Unternehmen, inwieweit sprechen wir eher (noch) von Fiktionen und Wunschvorstellungen? Was muss in Deutschland geschehen, um eine neue Qualität der KI-Kompetenz Wirklichkeit werden zu lassen und werden wir vor allem die Rolle des Anwenders einnehmen oder auch bei den Grundlagen mitspielen …? Aus dem Alltag der KI-Projekte berichten Boris Thienert und Franz Böhmann von Opitz Consulting.
Um 15 Uhr einschalten und mitdiskutieren via YouTube, Twitter/Periscope, Facebook und LinkedIn (jeweils meine Accounts im Auge behalten):
Die Digitalisierung sei der Schlüssel zur Resilienz in der Corona-Krise, sagte Mario Ohoven, Präsident des Bundesverband mittelständische Wirtschaft BVMW, auf der Digital X-Konferenz, die von der Telekom komplett virtuell veranstaltet wurde. Die Digitalisierungs-Zauderer und -Verweigerer werden die Corona-Krise nicht überleben, prophezeit der Verbandschef. Das deckt sich mit der Studie über „Digitale Vorreiter im Mittelstand“.
Allen Unternehmen, die der digitalen Reifegradanalyse nach zu den digitalen Vorreitern gehören, ist eines gemeinsam: Die jeweiligen Top-Entscheider haben die digitale Transformation als Kulturprojekt verstanden. Bessere Kommunikation und eine höhere Transparenz, auch den eigenen Mitarbeitern gegenüber, wurden von diesen Mittelständlern als Erfolgsfaktoren erkannt. Auch auf der Technologie-Ebene werden signifikante Investitionen getätigt: Im Durchschnitt wurden 33 Prozent des Investitionsbudgets für digitale Plattformen und cloudbasierte Software aufgewendet. Online-Portale, datenbasierte Prozessanalysen und Software-Bots, die Routineaufgaben erledigen, gehören aktuell zu den Top Tech-Themen der digitalen Vorreiter aus dem Mittelstand“, schreiben die Studienautoren.
Die Top 3 Werttreiber der befragten digitalen Vorreiter aus dem Mittelstand seien erstens digitaler Verkauf und zweitens Umsätze durch neue digitalen Produkte und Services. „Als dritter Werttreiber spielt die Effizienzsteigerung und die damit einhergehende Kostensenkung durch die Neugestaltung von Lieferketten eine wichtige Rolle“, heißt es in der Mittelstandsstudie.
Als vierten Punkt sehe ich die stille digitale Veredelung von Produkten, die vom Mittelstand entwickelt und angeboten werden. Von Maschinen bis Werkzeugen – etwa im 3D-Druck. Das wird zwar nicht marktschreierisch an die große Glocke gehängt, stärkt aber die Zukunftsfähigkeit vieler Betriebe im KMU-Marktsegment. Dazu hat sich Katharina Röhrig von GFOS im #NextTalk ausführlich geäußert.
Die höchsten Wachstumsraten werden in den kommenden fünf Jahren mit 13 Prozent bei digitalen Produkte und Services erwartet, da hier der Erfolgsnachweis am Markt vielfach schon erbracht sei, prognostizieren die Analysten der Mittelstandsstudie. So habe die Haufe-Gruppe einen konsequenten Ansatz gewählt und das ursprüngliche Verlagshaus zu einem Software-Unternehmen umgebaut. 90 Prozent des Umsatzes kommen mittlerweile über digitale Angebote.
„Strategisches Innovationsmanagement ist einer der entscheidenen Erfolgsfaktoren, wenn digitale Wachstumsinitiativen wirklich greifen sollen. Das „3-Horizonte-Modell“ von McKinsey (2000) bietet Unternehmen eine Hilfestellung, um Innovationen einzuordnen und besser zu priorisieren. In dem Framework werden die unterschiedlichen Ideen und Maßnahmen für die strategische Entwicklung von Innovationen einem von insgesamt drei Horizonten zugeordnet. Unternehmen, die langfristig wachsen möchten, müssen alle drei Horizonte abdecken. Wir haben gefragt: Wie verteilen sich die Investitionen in die drei Zeithorizonte und welche Digitalisierungsmaßnahmen stehen kurz-, mittel- und langfristig im Fokus?“
In Zeithorizont 1 gehe es um Digitalisierungsmaßnahmen, die das bestehende Geschäft verteidigen, erweitern und die Profitabilität erhöhen. Die von uns befragten Unternehmen legen mit durchschnittlich 54 Prozent ihrer Investitionen einen klaren Fokus auf Maßnahmen, die in den nächsten zwölf Monaten wirksam werden. Top Prioritäten seien erstens die digitale Vermarktung mit Fokus auf eCommerce-, Kunden-, Buchungsportale. Zweitens digitale Marktplätze wie bei Sportscheck und drittens Prozessoptimierung wie bei Dräxlmeier.
In Zeithorizont 2 gehe es um strategische Wachstumsinitiativen, um neue Produkt und Kundenmärkte zu erschließen. „Das Geschäftsmodell digital weiterentwickeln“ steht mit durchschnittlich 30 Prozent im Fokus der meisten strategischen Wachstumsinitiativen, die innerhalb der nächsten zwölf bis 36 Monate ihre Wirkung entfalten sollen. Das deckt sich mit den Analysen von GFOS.
Top Prioritäten seien digitale Services, um neue Marktsegmente anzugehen, die sich ohne Digitalisierung nicht lohnen würden. Beispiele dafür sind der Mittelstandsmarkt bei Kreditversicherungen, das „intelligente Fotobuch“ bei CEWE oder Continuous Auditing mit Portallösungen bei Rödl & Partner.
In Zeithorizont 3 gehe es darum, neue Geschäftsfelder zu entdecken und das Unternehmen langfristig zukunftssicher zu machen. Immerhin 16 Prozent ihrer Mittel investieren die befragten Unternehmen in langfristig wirksame Innovationen. Meist geht es um Innovation Scouting, “das aus der Unternehmensentwicklung getrieben wird” und auf die großen Trends schaut, wie etwa bei Witte oder Messe Köln. Andere Unternehmen investieren in Think Tanks, die über Kundenszenarien nachdenken wie Haufe oder das Handelsblatt mit dem Kompetenz Zentrum KI.
Disruption sei dabei nicht immer die erste Wahl. „Digitale Vorreiter nutzen die eigenen Stärken im Kerngeschäft, um die Unternehmung mit smarten Services zukunftssicher zu machen“, resümiert Studienautor Bernhard Steimel von mind business.
Ein Tweet von @bmzimmermann erinnert mich wieder an den legendären Film „Office Space“ als Gegenbild zur wieder stärker werdenden Sehnsucht nach der Präsenzkultur im Büro – ich konnte und kann diese Sehnsucht nicht nachvollziehen. Die Dämlichkeit der ach so coolen und hemdsärmeligen Vorgesetzten wie Bill Lumbergh begegnet einem doch in jeder Büroetage.
Ich sitze im Büro, also bin ich? Diesen Mythos verbreiten vor allem Konzerne mit allerlei Bespaßungsmaßnahmen, um zu kaschieren, dass das Angestelltendasein immer noch in einem „Gehäuse der Hörigkeit“ stattfindet. https://t.co/3Egg60tnJN
Ich sitze im Büro, also bin ich? Diesen Mythos verbreiten vor allem Konzerne mit allerlei Bespaßungsmaßnahmen, um zu kaschieren, dass das Angestelltendasein immer noch in einem „Gehäuse der Hörigkeit“ stattfindet. Nachzulesen im Werk von Max Weber. Je kühner Architektur-Avantgardisten und Management-Gurus die Perfektionierung des arbeitsteiligen Miteinanders im Büro auch vorantreiben – heraus kommt immer nur eine weitere Mode der humanen Käfig- und Kleingruppenhaltung.
Letztlich versteckt sich hinter den modernen Lichtsuppen-Fassaden die alte Ideologie des industriekapitalistischen Taylorismus, der auch die Büroabläufe auf Fließband-Effizienz trimmt – mit digitalen Nasenringen. Was an Freiheiten im Bürokomplex zugelassen wird, sind reine Simulationsübungen, um die Mitarbeiter bei Laune zu halten. In der Regel tauchen ganzheitliche Phrasen auf, die in speziellen Motivationsseminaren vermittelt werden. Die lieben Kolleginnen und Kollegen stellen sich im Kreis auf, greifen zum feuchten Händchen des Nachbarn und rufen im Chor: „Es beginnt ein kreativer Tag und ich fühle mich gut.“ Gestresste Mitarbeiter bauen ihren Frust in albernen Rollenspielen ab. Managementaufgaben werden mit Knetmasse nachgestellt, weil man ja alles etwas spielerischer angehen will. Mir ist noch eindrücklich der erste Auftritt meines neuen Chefs bei o.tel.o im Gedächtnis. Nennen wir ihn Mister K. – ein Stiefbruder von Bill Lumbergh. Mit seinen Autoverkäufersprüchen (oder war es Vertreter-Geschwätz über die Vorzüge von Tiernahrung?) und Angeber-Geschichten über Ski-Urlaube in Kitzbühel brachte er in wenigen Minuten die Motivation der kompletten Kommunikationsabteilung auf eine Raumtemperatur von -20 Grad.
Es sind eben häufig Psychopathen-Systeme mit digitaler Tarnung, auch wenn es ein sehr traditionell gestrickter Unternehmensberater bei einem Talk in Fresach empört zurückweist:
Unternehmen können mit digitalen Technologien und neuen Geschäftsmodelle ihre Effizienz relevant erhöhen sowie ihre Wertschöpfung massiv verbessern. Solche Sätze werden einem in unterschiedlichen Variationen jeden Tag an den Kopf geballert. Egal, ob es um Plattform-Ökonomie, Internet der Dinge, vernetzte Fabriken oder gähnend langweilige Powerpoint-Monologe zur Digitalen Transformation geht. Die immer gleichen Wortkaskaden werden zu neuen Geschichten über den Wandel der Wirtschaft in Zeiten des Internets zusammen gewürfelt. Es regiert eine offiziöse Sprache mit leeren Floskeln und positiven Formulierungen, die kaum auf Ablehnung stoßen. Denn schließlich geht es um Ziele, Strategien, Agilität, Innovationen, Kundenorientierung, offene Kommunikation und Kollaboration. Das kann auf jeder digitalen Konferenz und in jeder internen Sitzung in Organisationen beliebig kombiniert werden – es bleibt folgenlos.
Wir erleben auf unterschiedlichen Bühnen eine postfordistische Management-Komödie, die Mark Fisher in einem Beitrag für das Buch „Schöne neue Arbeit – Ein Reader zu Harun Farockis Film ‚Ein neues Produkt’“ beisteuert. Was sich in der Wirtschaft hinter einer Fassade der digitalen Modernität abspielt, ist die heuchlerische Inszenierung des Peinlichen und Absurden. Man vermittelt das Glaubensbekenntnis, lockere Netzwerke seien offener für grundlegende Umstrukturierungen als die überkommenen pyramidalen Hierarchien, die die Ford-Ära der industriellen Massenproduktion beherrschten. Die Verbindung zwischen den Knotenpunkten ist loser, man verzichtet auf Krawattenzwang, verordnet das kollektive Duzen und produziert kecke Imagevideos für Youtube – fertig ist die vernetzte Metamorphose. Hinter den Plattitüden der digital-darwinistischen Führungskräfte wuchert weiterhin eine bürokratische Mikroherrschaft, kaschiert mit einer durchsichtigen und schmierigen Onkelhaftigkeit – siehe Mister Bill Lumbergh.
Digitale Coolness kaschiert Narzissten-Herrschaft
Fast jeder durchschaut dieses Spektakel und weiß, dass jede Hoffnung auf Freiheit nur außerhalb der Arbeit zu suchen ist. Wie kann man das in einer Netzökonomie ändern, ohne in einem fatalistischen Sumpf des Selbstbetrugs zu landen? Wenn an die Unternehmensspitze in erster Linie Borderliner und Narzissten gelangen, ist das nur schwer zu ändern. So beschreibt der Psychologe Dr. Robert Hare die Einstellungen und Handlunge vieler Führungskräfte im Unternehmen als psychopathisch. Es gilt, „Konkurrenten zu vernichten oder auf die eine oder andere Weise zu schlagen. Sie zerbrechen sich nicht lange den Kopf darüber, wie sich ihr Verhalten auf die breite Öffentlichkeit auswirkt, solange die Leute die Produkte des Unternehmens kaufen.“ Nachzulesen in dem Joel Bakan-Opus „Das Ende der Konzerne“.
Große Unternehmen unterliegen komplett der Psychopathie-Diagnose von Hare. Sie handeln unverantwortlich, weil bei der Verfolgung ihrer Ziele jeder gefährdet ist, der ihnen in die Quere kommt. Sie versuchen, alles und jeden zu manipulieren, einschließlich der öffentlichen Meinung. Im Social Web wird das mit dem Weihrauch digitaler Coolness kaschiert. Hare verortet bei Konzernen – bei großen Mittelständlern ist das nicht anders – einen Hang zum Größenwahn, wenn sie ständig behaupten, die Nummer eins zu sein.
Zu beobachten bei jedem so genannten „Kickoff“ mit Tschakka-Gebrüll. Asoziale Neigungen sind ebenfalls typisch und die Unfähigkeit, Schuldgefühle zu empfinden. Wenn sie wie VW bei einem Gesetzesverstoß erwischt werden, zahlen sie den Ablass und machen unbeirrt weiter. Bei Großunternehmen regieren oberflächliche Kontakte: „Ihr einziges Ziel besteht darin, sich der Öffentlichkeit auf eine Weise zu präsentieren, die anziehend wirkt, aber nicht kennzeichnend für ihre wahre Natur sein muss“, so Hare. Das zählt zu den herausragenden Kennzeichen von Psychopathen. Sie sind berüchtigt für ihre Fähigkeit, ihre egozentrische Persönlichkeit hinter einer einnehmenden Fassade zu verbergen. Man braucht nur auf die unrühmliche Geschichte des Energiekonzerns Enron blicken, die sich mit großzügigen Unterstützungen von Kommunen, Kunstprojekten, Museen, Bildungseinrichtungen und Umweltschutzgruppen hervortaten. Am Ende brach der Wohltätigkeitsaktionismus unter der Last von Habgier, Überheblichkeit und krimineller Energie zusammen.
„Ein Virus reißt die Weltwirtschaft in eine Jahrhundertkrise. Schon vor dieser Krise stand die Rezession vor der Tür, hatte Deutschland die niedrigste Innovatorenquote seit Beginn der KfW-Analysen 2002, erlebten Tausende Zombie-Unternehmen Scheinblüte wegen Niedrigstzinspolitik. Schon vor dieser Krise mangelte es der Automobilbranche an Transformation und der Gründerszene an Skalierung“, schreibt Thomas Sattelberger in einem Gastkommentar für das Handelsblatt.
Corona sei Brandbeschleuniger und Katalysator zugleich. „Gewinner sind Digitalfirmen wie Amazon, Zoom und Alibaba. Und Volkswirtschaften mit digitalem Spielbein“, so Sattelberger.
Überraschender Weise zählt die Fähigkeit zur Remote-Fähigkeit von Wirtschaft, Wissenschaft und Politik zu einem Stabilisator in der Krise.
Coronakrise hat in Österreich (-48 %) wesentlich stärkere Auswirkungen auf die Entwicklung der Stellenausschreibungen im Vorjahresvergleich als in Deutschland (-24 %) oder der Schweiz (-21 %).
Das wird aber nicht ausreichen, um die größte Weltwirtschaftskrise seit 1929 zu überstehen – schon gar nicht durch JA-ABER-Rückzugsgefechte in Hochschulkreisen, wie bei meiner Kontroverse mit Lars Hochmann und Lutz Becker. Beide sollten noch einmal über ihre Nachhaltigkeitskonzepte und Utopien nachdenken…..
In UK hat man ja generell Probleme mit Remote….Es kommt auf die virtuelle Format-Vielfalt an. Blended-Learning kann genauso öde sein wie Präsenz-Formate. pic.twitter.com/NG0CdhznXC
„Die Post-Corona-Trümmer sind unsichtbar“, so Sattelberger.
Sie werden von einigen Protagonisten sogar in Abrede gestellt – denen mangelt es wohl an der volkswirtschaftlichen Expertise und an der politischen Weitsichtigkeit.
Wer die jetzige Wirtschaftskrise leugnet, verhöhnt die Menschen, die unter der Rezession leiden und befeuert damit den politischen Extremismus.
Was vor uns liegt, gleicht einer Herkulesaufgabe ohne rosa Wünsch-Dir-Was-Wölkchen: „Unsere Wirtschaft steht zudem vor einem doppelten Wendepunkt: Wir müssen die Gesundung meistern und zusätzlich den Übergang vom Industrieparadigma zur digitalisierten Netzökonomie“, schreibt Sattelberger.
Wie einst bei Ludwig Erhards Wirtschaftswunder gehöre die Zukunft wieder Unternehmern, Machern, Gründern. Frauen wie Männern. „Nur dass sie heutzutage neues Wachstum in innovativen Ökosystemen schaffen müssen.“
Sieben Handlungsfelder sieht Sattelberger:
1. Deep-Tech-Republik Deutschland. Internet der Dinge, Künstliche Intelligenz, Biotech, Raumfahrt: unsere Zukunftsbranchen.
2. Digitale Freiheitszonen. Shenzhen ist um die Ecke: Frankreich, Polen, Großbritannien nutzen seit Jahrzehnten die Hebeleffekte von Hotspots und Free Enterprise Zones.
3. Systemrelevante Industrie wieder made in Germany. Puffer- und nahtlose globale Wertschöpfungsketten erweisen sich in der Krise als Mythos.
4. Antitrust & small is beautiful. Nach der Krise fressen die Großen die Kleinen. Da muss gegengesteuert werden. Das zählte übrigens zu den Meisterleistungen von Ludwig Erhard – also das Wettbewerbs- und Kartellrecht.
5. New Deal für Deutschlands digitalen Hoover-Staudamm. Deutschland hat stark entzündete Achillesfersen: Homeschooling, E-Health, E-Government, Homeoffice der öffentlichen Verwaltung.
6. Bildungsoffensive. Den alten Bildungsmuff mit digitalem Zuckerguss zu überziehen greift zu kurz.
7. Mit New Work zur Entrepreneurial Society. Das ist weit mehr als Homeoffice und die damit verbundene individuelle Souveränität für abhängig Beschäftigte. Es bedeutet balancierte Freiheits- und Schutzrechte für Freelancer und die wachsende Crowdwork.
Das sind wichtige Punkte, die ich allesamt unterschreiben kann. Thomas Sattelberger wird sie heute auf der NextAct vorstellen.
Da werden ab 16 Uhr spannende Themen auf Zoom debattiert:
Wer teilnehmen möchte an der Zoom-Konferenz, möge mich jetzt noch schnell kontaktieren via Handy 0177-6204474, über Blog-Kommentar, Direktnachricht auf Twitter oder Facebook-Messenger. Ich schicke Euch dann direkt den Zugangslink. Start 16 Uhr. Ihr solltet es nicht verpassen.
Oder mitdiskutieren via Youtube, Facebook, Periscope/Twitter oder LinkedIn. Wird dann aber nicht so lustig.
