Blecherne Stimmen, verkrampfte Moderation, kaum Interaktion und Referenten, die mit einer Flut von Powerpoint-Folien monoton loblabern und wehrlose Zuschauerinnen und Zuschauer in den Netzschlaf wiegen: Man nennt das Ganze auch Heizdecken verkaufen über Webinare.
Robert Weber beschreibt das auf Facebook recht hübsch: „Situation: Marketing bestellt Webinar bei Verlag, Marketing bestimmt Redner, der oft keine Lust hat, nicht im Thema ist. Der will auch keine Fragen, weil nicht tief genug im Thema, weil sowieso unmotiviert. Redakteur/Moderator bleibt also im Allgemeinen, kritische Fragen ausgeschlossen, weil ja bezahlt von der Industrie. Alle sind froh, wenn die 45 Min rum sind. Die Zuhörer auch.“
Kann ich bestätigten. Alles schon erlebt.
Und mit Powerpoint-Folien, Teleprompter-Aufsager oder vorformulierten Karteikarten oder sonstigen Hilfsmitteln geht das regelmäßig in die Grütze: Besser ist es, direkt in den Dialog zu gehen, das Tempo im Ping-Pong-Verfahren hoch zu halten, zu versuchen, im Gespräch die Goldnuggets herauszufischen.
Ansonsten läuft es halt so:
Auf Exkursionen in die Untiefen der Kongresslandschaft entdecke ich unterschiedliche Powerpoint-Rhetoriker: Jeder hat sie schon erlebt oder schlafend verpasst. Folgende Typologien fallen dabei ins Gewicht:
Der Überflieger hechelt mindestens zehn Folien pro Minute durch, weil er insgesamt 129 Folien hat. Die Psychofolter für das Publikum ist die Nummerierung der Folien mit Gesamtanzahl: 64 von 129, 65 von 129…
Der Vorleser hat deutlich weniger Folien – dafür sind sie randvoll in kleiner Schrift und mit Grafiken überladen. Weil sein Publikum nichts erkennen kann, muss er alles vorlesen: staubtrockene Zahlen und Fakten. Der geistige Phantomschmerz wirkt noch tagelang nach.
Der Schüchterne spricht sehr leise. Aber nicht zum Publikum, sondern zur Folie, zur Wand oder zu sich selbst.
Der Kommandeur hat Befehlsempfänger für Folienproduktion und Laptop-Bedienung. Der Kommandeur tritt manchmal auch als machtvoller Ignorant in Erscheinung, kennt den Inhalt der Präsentation nicht und überspielt es mit halblaut gebellten Anweisungen: „Nein, noch mal kurz zurück“ – „Jetzt nächste Folie!“.
Die Corona-Krise bietet Führungskräften die seltene Gelegenheit, einen Schritt zurückzutreten, über neue kreative Lösungen nachzudenken und dynamische Veränderungen für eine bessere Zukunft vorzunehmen. Nicht an der Oberfläche kratzen, sondern radikal über Initiativen zur Transformation nachdenken.
Reaktionäres Management ist keine strategische Führung. Es ist jetzt an der Zeit, sich neu zu erfinden.
„Die größte Gefahr in Turbulenzen ist nicht die Turbulenz, sondern das Handeln mit der Logik von gestern“, sagte Peter Drucker.
Wie sieht die Logik von morgen aus? Wie gestaltet man Virus-Anpassungsmanagement?
Darum geht es beim #NextTalk mit Dr. Carsten Bange (BARC) & Ansgar Eickeler (Board).
Ein eigentlich schon sehr etabliertes Konzept wird laufend neu erfunden und gewinnt in Corona-Zeiten noch einmal deutlich an Dynamik – im doppelten Sinne. Was viele nicht wissen: Der Begriff „Business Intelligence“ ist 155 Jahre alt.
Richard Millar Devens beschrieb damit 1865 in einem seiner Werke, wie der Banker Sir Henry Furnese durch überlegene Informationsverfügbarkeit erfolgreich wurde. Richtig populär wurde der Begriff erst Ende der 1990er.
Ende der 90er Jahre erkannten immer mehr Unternehmen das „Reporting“ oder „Decision Support Systems“ nicht ausreichend die komplexen Anforderungen an die Business-Intelligenz in der VUCA-Welt unterstützten. Vor 20 Jahren: Gründung BARC, vor 25 Jahren: Gründung Board. Wenig später wurde das BARC (Business Application Research Center) am Lehrstuhl von Professor Thome unter Leitung von Dr. Carsten Bange gegründet, Board war damals schon 5 Jahre alt und Pionier der BI Bewegung. BI die frühen Jahre … wichtige Meilensteine bis heute 20 Jahre BARC und mehr als 25 Jahre Board sind auch über 20 Jahre BI als etabliertes Konzept. Was waren wichtige Meilensteine von den ersten BI- Konzepten bis heute und wo stehen wir heute?
BI, Planung & Analytics in dynamischen Zeiten
Was sind heute die Anforderungen an moderne BI-Systeme – gerade auch in Zeiten von Corona? Wie trennt sich die Spreu vom Weizen in dieser Branche? Was zeichnet die überlegenen Systeme aus und was lässt sich aus den neuesten Studien über die wichtigsten Entwicklungen & Player sagen?
HR als Verwalter von Humanen Ressourcen ist Geschichte und auch das HCM-Paradigma, das den Mitarbeiter als Humankapital sieht und „pflegt und hegt“, neigt sich dem Ende zu, weil beide Paradigmen unternehmenszentriert sind.
HXM als radikaler, paradigmatischer Wandel
Human Experience Management stellt einen radikalen paradigmatischen und perspektivischen Wandel dar. An die Stelle der Unternehmenssichtweise tritt zumindest komplementär die Mitarbeiterperspektive und der Fokus auf die Mitarbeitererfahrung. Human Experience Management integriert in diese Sicht zusätzlich auch den Kunden.
HXM konkret – Moments thatMatter …
Wie aber wird HXM konkret? Mit den Mitarbeitern für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter: Moments that Matter, als Schlüsselmomente des Erlebens können hier ein wichtiges Werkzeug sein, um systematisch die Werterfahrung im Employee Journey zu verbessern.
Corona – Treiber oder Verhinderer des Paradigmenwechsels?
Nun ist People Management – um es neutral zu formulieren – in Zeiten von Corona nicht vergleichbar mit People Management in ruhigem Fahrwasser.
Ist Corona nun ein Treiber des Wandels und wie konkretisiert sich HXM und Mitarbeiterzentrierung in Zeiten von Corona? Oder ist eher zu fürchten, das Krisenzeiten alte Paradigmen stärken und New Work, HXM … wieder auf bessere Zeiten hoffen müssen?
Diese Fragen kann niemand besser beantworten als Frauke von Polier. „Groß“ geworden in einem „Startup“ namens Zalando und heute COO People bei SAP, Europas größtem Softwarekonzern.
Nicht verwirren lassen von der 6 Uhr-Angabe, irgendwo ist da die MEZ nicht richtig eingestellt – auf ichsagmal.com habe ich das überprüft, auf FB auch:
Venezianische Inseln der Maskerade könnten uns guttun, sagt Johannes Wiele gegenüber brandeins. „Geschaffen durch eine Kombination aus Software, Gesetzen und sozialen Regeln. So gebe es Hierarchien – etwa in Firmen -, die einen freien Gedankenaustausch der Kollegen untereinander erschwerten. Oder Unternehmen, die den Weg durchs Netz von privaten Internetnutzern gegen deren Willen protokollierten und speicherten. Die Nutzer sollten das Recht bekommen, sich dagegen zu wehren, und mit einer virtuellen Maske das ‚Ungleichgewicht der Kräfte‘ ausgleichen“, berichtet brandeins.
Mit der Maske könnte man sich gar zum Regisseur seines Mythos machen und sich durch Unfassbarkeit sowie Unnahbarkeit der indiskreten Einschätzung entziehen, die alles sofort herabwürdigt und einebnet. Sozusagen eine Rezeptur gegen hausmeisterliche Krämerseelen, die mit dem Finger gerne auf andere Menschen zeigen, jeden Tag eine Ermahnung vom Stapel lassen und dabei vergessen, in welch brüchigem Glashaus sie selbst sitzen.
Es war übrigens ein sehr interessantes Gespräch, das wir bei #SohntrifftBecker mit Johannes Wiele führen konnten.
Hier die Aufzeichnungen auf unterschiedlichen Plattformen (auf YouTube bekomme ich irgendwie den Hintern nicht hoch):
Ich meine so etwas wie mehrtägige virtuelle Messen, durch getaktet mit 45-Minuten Vorträgen, die von einer Mittagspause unterbrochen den ganzen Tag gehen! #gähn Und die „tollen“ virtuellen Messestände! Ich glaub das war in letzten Tagen Thema bei @gsohn @Digitalnaiv @larsbas
„Der Erfolg der digitalen Transformation hängt nicht vom Einsatz neuer Technologien ab“, proklamiert die Zeitschrift brandeins auf dem Titel eines Themen-Heftes. Entscheidend sei, dass wir willens und in der Lage sind, die Welt mit diesen Werkzeugen neu zu denken.
Ich halte diese Aussage nur für halb richtig. Schon der Einsatz von digitalen Werkzeugen kann eine Änderung bewirken. Das habe ich auf Twitter mit einigen Protagonisten debattiert. Tools sind sogar in der Lage, Demokratisierungseffekte im Unternehmen auszulösen. Zu dick aufgetragen? Dann ersetzen wir das Wort Demokratie mit Autarkie oder Autonomie. Gabriel Rath, im vergangenen Jahr noch bei der OstseeSparkasse Rostock tätig, diskutierte dieses Thema auf dem IOM Summit in Köln mit Fabian Schütz (Otto), Harald Schirmer (Continental), Julia Wieland (SMA) und Alexander Kluge (Kluge Konsorten) über die Entwicklung des Digital Workplace. Seine These dabei war, dass man durch den konsequenten Einsatz von digitalen Collaboration-Tools eine Demokratisierung in Unternehmen anstoßen könnte. Das Credo von Rath: Durch Social Tools erlebe man einen deutlichen Shift in der Kommunikationskultur. „Früher liefen Informationen gefiltert von oben nach unten und der Mitarbeiter war nur Empfänger. Heute sind Mitarbeiter auch Sender, können Ideen einbringe, Feedback geben und Initiativen starten. Wir erleben das bei der OstseeSparkasse Rostock auch in unserem Enterprise Social Network ‚OSPA Connect‘. Seit gut vier Jahren gibt es die Möglichkeit für jeden Mitarbeiter, Communitys, Blogs und Wikis zu starten, zu kommentieren und zu empfehlen. Diese neue Freiheit, sichtbar zu werden und eigene Impulse zu setzen, möchten die Kollegen nicht mehr missen. Leider ist dieser Fall in der Sparkassenwelt noch eine Seltenheit“, so Rath im Interview mit dem prmagazin.
Den Demokratisierungseffekt über Tools hatte ich in meiner Angestelltenzeit bei o.tel.o als Leiter der Unternehmenskommunikation getestet. Das war 1997/98. So glaubte der Vorstand von o.tel.o, mit dem Intranet könne man nur die Informationen streuen, die von der Kommunikationsabteilung zugelassen werden. Dabei hatten wir ein wenig anarchisch mit dem Produkt „Backweb“ elektronische Agenten eingeführt, mit denen jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter eigene Informationsmenüs festlegen konnte. Vom Betriebsrat bis zu Spiegel Online wurden die Inhalte automatisch zur Verfügung gestellt, wie auf einer Menükarte. Dazu gehörten auch Meldungen von Presseagenturen. Trotzdem wollte der Vorstand Agenturmeldungen über Verkaufsgerüchte nicht ins Intranet stellen. Begründung: „Das könnte die Mitarbeiter verunsichern.“
Die o.tel.o-Belegschaft war dann aber verunsichert, weil die Meldungen nicht direkt von der internen Kommunikation verbreitet wurden. Spätestens auf der Rückfahrt ins eigene Heim trällerten die Hiobsbotschaften über WDR 2 oder waren am Frühstückstisch in den Lokalzeitungen nachzulesen. Der Vorstandschef hätte das direkt über Backweb kommentieren können, dann wäre die Belegeschaft etwas weniger zornig gewesen.
In einem Arbeitskreis für Unternehmenskommunikation, in dem ich das Programm Backweb vorstellte, gab es einen heftigen Streit über die Möglichkeiten der Belegschaft, ohne Filter und Weichzeichner direkt externe und interne Informationen zu erhalten. Einige witterten bei dieser Tagung in den Räumen der Deutschen Bank Anarchie und Revolution. Andere sahen den eigenen Arbeitsplatz gefährdet, weil sie ihrer Funktion als Schönredner nicht mehr nachkommen konnten und pochten auf die Bewahrung ihres Informationsmonopols. Mich hat nicht gewundert, dass in der Mitarbeiter-Zeitschrift der Deutschen Bank der damalige Vorstandschef Breuer grinsend mit Taktstock abgebildet wurde mit der sinnigen Unterzeile:
„Breuer gibt den Takt an“.
Der Einsatz von neuen Technologien verändert nicht nur die Unternehmenskultur, sondern führt autoritäre Führungskräfte ad absurdum.
Der damalige o.tel.o-Boss konnte übrigens Backweb gar nicht bedienen, weil er es nicht freigeschaltet hatte……
Winfried Felser rief zu einer New Work-Blogparade auf und wählte als Plattform die Huffington Post Deutschland. Ich machte mit und musste dann zur Kenntnis nehmen, dass die HuffPo in Teutonien eingestellt wurde. Kein Verlust. Dort regierte mehrheitlich Clickbaiting-Schrott. Nun ist mein Beitrag damit auch im Netz-Müllschlucker gelandet und war nicht mehr netzöffentlich rezipierbar. Da kam der Aufruf von Birgit Eschbach gerade richtig: „Welcher Unsinn ist euch schon begegnet, der sich unter dem Deckmantel NEW Work an Produkten und Angeboten auf dem Markt befindet?“
Ein guter Anlass, mein Blogparaden-Opus hier noch einmal zu veröffentlichen – ich plane hier keinen Rücktritt und auch keine Schließung von ichsagmal.com.
#BällebadNewWorkWeisheiten
Hier nun der Text:
In den vergangenen Jahren lieferte ich in Beiträgen viele Anregungen für die Formierung einer digitalen APO, um das Inzest-System des Top-Managements der Konzerne, von autoritär geführten mittelständischen Unternehmen und von korrumpierbaren Elite-Hochschulen zu durchbrechen. Wie kann man mit politischen Mitteln den Gehorsamskäfig in Organisationen aufbrechen? Wenn wir in der digitalen Sphäre von Partizipation, Transparenz und einer Kultur der Beteiligung reden und auch danach handeln, darf das in Wirtschaft und Politik nicht ohne Konsequenzen bleiben.
Wenn ich mir die Inflation von Beiträgen und Kongressen über Unternehmensdemokratie, New Work und diese bescheuerte 4.0-Brabbelei über das Arbeiten von morgen anschaue, müssten wir schon längst in Zeiten der Glückseligkeit leben. Es sind Schönwetter-Diskurse, die sich an der Realität vorbeimogeln.
Elitärer Scheiß
„Menschen, die es eigentlich betreffen sollte, die Menschen also, deren Jobs durch die nächste Automatisierungswelle mal eben vernichtet werden, die Menschen also, die tagein tagaus 40 Wochenstunden ihrer Lebenszeit in Krankenhäusern, in Einrichtungen für Menschen mit Behinderung, in Kindergärten und Altenhilfeeinrichtungen verbringen, also die Menschen, die vielleicht wirklich einen Beitrag zur Entwicklung unserer Gesellschaft leisten, bekommen von dem ganzen Tamtam gar nichts mit“ , kritisiert Hendrik Epe in einem Beitrag unter dem trefflich formulierten Titel „New Work zwischen Spiritualität, elitärem Scheiß und dringender Notwendigkeit“ .
Anstatt Verbesserungen in der Zusammenarbeit, in der Wertschätzung ihrer Arbeit, in der Möglichkeit, menschenwürdige Arbeit menschenwürdig leisten zu können, erfahren diese Menschen, dass durch zunehmende Detailregelungen, Prozesssteuerung und Bürokratismus das genaue Gegenteil passiert. Sie erfahren digitale Käfighaltung mit einem scheinheiligen Anstrich von Wohlfühl-Maßnahmen.
Wirkungslose Canapé-Events
Die New Work-Bewegung betreibt in Deutschland wirkungslose Canapé-Events zur Gewissensberuhigung. Supermarkt-Verkaufspersonal, Personal von Pflegediensten, Betriebsräte, Beschäftigte im Niedriglohnsektor, schlecht bezahlte Clickworker oder Vertreter der rund 1,5 Millionen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, die sich mit Arbeitsverträgen auf Abruf herumschlagen müssen, von fiesen Chefs am Arbeitsplatz mit Webcams überwacht und in Echtzeit dirigiert werden, sucht man bei den hochpreisigen Veranstaltungen in cool wirkendem Ambiente vergeblich. Änderungen im Gallup-Zufriedenheitsindex sind auch nicht feststellbar.
So unternehmen angeblich viele Arbeitgeber große Anstrengungen, um Mitarbeiter an sich zu binden. Dennoch stagniert der Anteil der Arbeitnehmer, die eine hohe emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber aufweisen bei mageren 15 Prozent. Ebenso viele Arbeitnehmer haben innerlich bereits gekündigt. 70 Prozent der Beschäftigten sind emotional gering gebunden und machen lediglich Dienst nach Vorschrift. Rechnet man die 85 Prozent Unzufriedenen auf die erwerbstätige Bevölkerung hoch, sind das rund 30 Millionen Menschen. Und dieser Wert hat sich seit dem Start des Index vor 17 Jahren kaum verändert. Der Anteil der Zufriedenen lag damals bei 16 Prozent.
Graswurzelbewegung über Dorfcamps
Beim deutschlandweit ersten Dorfcamp ist das intensiv mit Ute Schulze, Mike Schnoor, Tim Ebner und Christian Bartels in einer Session unter dem Thema „New Work – Mehr Schein als Sein“ diskutiert worden. Resümee: Menschen müssen sich in der Dienstleistungs- und Netzökonomie besser organisieren. In der industriellen Revolution ist das durch Arbeitervereine und Gewerkschaften geschehen. Die zersplitterte und hoch moderne Arbeitswelt unserer Tage hat den Organisationsgrad der Beschäftigten dramatisch reduziert.
Mike Schnoor verwies auf die Startup-Szene und auf Agenturen. Als Indikator könnte die Zahl der Betriebsräte in solchen Unternehmen herangezogen werden. Sie wird wohl erschütternd niedrig ausfallen. Bei den sogenannten Leiharbeitern und den Beschäftigten auf Abruf werden die Ergebnisse auch nicht besser abschneiden. Wie kann man das ändern?
Wie wäre es, eine Vielzahl von Dorfcamps durchzuführen, um irgendwann in der Fläche eine Graswurzelbewegung auszulösen. Verbunden mit dem spontihaften Aufruf von Soziopod-Blogger Patrick Breitenbach zum Machteliten-Hacking. Man müsse Gegen-Narrative in die Organisationen bringen. Die alten Eliten sind von einer Blase der Ja-Sager umgeben. Wie wäre es mit einer subversiven Injektion für kritisches Denken?
Wie könnte eine Graswurzelbewegung die Werkzeuge des Social Webs einsetzen, um Verkrustungen in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft aufzubrechen? Eine Möglichkeit sehe ich in der Ideen-Infiltration, die der Jesuit Michel de Certeau in seinem Band „Kunst des Handelns“ für listenreiche Konsumenten aufgebracht hat.
Es geht um normale User, die beim Surfen durch die Warenwelt in den Nischen des Konformismus auf ungeahnte Autonomiemöglichkeiten stoßen, ohne sich der Aufgabe des aufopfernden Heldentums widmen zu müssen. Wer ist schon gerne Märtyrer? Es reichen kleine Regelverletzungen. Man könnte während der Arbeitszeit unauffällig anderen Tätigkeiten nachgehen, Meetings mit endlosen Monologen ad absurdum führen, Vorgesetzte mit falschen Excel-Tabellen in den Wahnsinn treiben und Macho-Manager bei der nächsten Weihnachtsfeier mit scharfsinnigen Witzen als eitle Trottel bloßstellen.
Zweckentfremdung von digitalen Werkzeugen
Die Zweckentfremdung von digitalen Werkzeugen bietet eine Vielzahl von dadaistischen Möglichkeiten des Anarchentums: Powerpoint-Präsentationen für den Vorstand und selbst das Intranet sind ein ergiebiges Feld für Sticheleien. Klaut der eigene Boss regelmäßig seine Führungsweisheiten aus einschlägig bekannten Ratgeberbüchern der prahlerischen Beraterzunft, empfehle ich als Fußnote schlichtweg die Quellen-Angabe. In meiner Zeit beim Telefonie-Unternehmen o.tel.o ergänzte ich die Durchhalteparolen des Kommunikationsdirektors, die er aus einem Opus von Reinhard Sprenger abkupferte, mit einer Rezension des besagten Werkes. Die angeberischen Exkurse des Top-Managers mit dem Charme eines Autoverkäufers über seine Karriere als Bundesliga-Torwart konterte der zuständige Mitarbeiter für das Sport-Sponsoring mit einem Zitat aus dem Bundesliga-Jahrbuch: Die fußballerische Karriere des Vokuhila-Schwätzers währte nur kurz, weil der Protagonist den Anforderungen des Profivereins nicht gewachsen war. Um so mehr redete er von seinen Kitzbühl-Begegnungen mit Franz Beckenbauer und Konsorten. Alle Mitarbeiter, die unter diesem Zwergen-Regime dienen mussten, konnten mit den vermittelten „Hintergrundinfos“ die Auftritte des Direktoren-Würstchens besser ertragen.
Machtmissbrauch eindämmen
Für wichtig erachte ich vor allem die machtpolitische Dimension. Das ist nicht zynisch, wie mir eine New Work-Protagonistin vorwarf, sondern mehr als überfällig. Sollen wir uns wirklich nur auf den guten Willen von Unternehmensentscheidern verlassen? Das wäre zynisch und naiv. Es geht um das konkrete Handeln und nicht um esoterische sowie ganzheitliche Wohlfühl-Schwurbeleien. Es geht um Checks-and-Balance-Maßnahmen, die den Machtmissbrauch von pathologisch gepolten Führungskräften eindämmen. Alleinherrscher erhöhen die Wahrscheinlichkeit von Fehlentscheidungen.
In Anlehnung an den Philosophen Karl Popper könnte man auch sagen: Es kommt darauf an, Institutionen so zu organisieren, dass es schlechten oder inkompetenten Herrschern unmöglich ist, allzu großen Schaden anzurichten. Das gilt für Demokratien, für Unternehmen und für sonstige Organisationen.
Sind meine Forderungen unrealistisch, etwa meine vorgeschlagenen Maßnahme zur Begrenzung der Exzesse bei den Managergehältern? Weit gefehlt. Das Europäische Parlament hat eine neue Richtlinie für Aktionärsrechte verabschiedet, die die Mitgliedstaaten in nationales Recht umsetzen müssen. Sie sieht vor, dass die Aktionäre in Zukunft jährlich über den Vergütungsbericht ihres Unternehmens abstimmen sollen und überdies mindestens alle vier Jahre über das gesamte Vergütungssystem. Jeder Mitgliedstaat darf dabei selbst entscheiden, ob der Beschluss der Aktionäre bindend oder nur als Empfehlung gedacht ist. In Deutschland ist die Tendenz klar. Man wird sich für die bindende Wirkung entscheiden. Die Aktionäre bekommen wieder mehr Macht. Wird das reichen? Nein.
Die meisten Konzerne werden von institutionellen Anlegern mit ihren kurzatmigen Exit-Strategien dominiert. Sie werden die Gehaltsschraube nicht nach unten drehen, sondern eher unheilige Allianzen mit der Vorstandsetage eingehen. So sind sie halt, die Dealmaker. Deshalb meine Vorschläge:
1. Wer an der Bestellung des Aufsichtsrates und über diesen Weg an der Corporate Governance mitwirkt, sollte als Aktionär einer Haltefrist unterworfen werden. Wer das nicht tut, darf in der Hauptversammlung kein Stimmrecht haben. 2. Verbesserung der Transparenz bei den Beteiligungsverhältnissen und Offenlegung von Überschneidungen zwischen Top-Management und institutionellen Anlegern.
Mit kleinen Stellschrauben der Ordnungspolitik kann man dem Inzuchtsystem der Deutschland AG kräftig in die Suppe spucken im Sinne einer humaneren und gerechteren Arbeitswelt.
New Work will ich an dieser Stelle nicht mehr erwähnen. Ich halte diesen Nebel-Begriff mittlerweile für toxisch.
Es gibt immer noch sinnlose Parallelwelten, Medienbrüche, irgendwelche unübersichtlichen Listen, Meeting-Fluten, schlechte Intranets, digitale Schreibtische mit eingebauter Bürokratie in der Benutzeroberfläche und, und, und.
Vor rund fünf Jahren haben wir das Thema der 9vor9-Sendung auch schon intensiv diskutiert – also Stefan, Winfried Felser und icke. Das hatte ich in meiner legendären Liebwerteste Gichtlinge-Kolumne aufgegriffen – die gibt es ja leider nicht mehr (ich war mit dem politischen Kurswechsel des neuen Eigentümers nicht einverstanden und bin es bis heute nicht).
Hier der Text, der im Frühjahr 2015 erschien:
Totgesagte leben länger. Seit der E-Mail-Geburtsstunde hat sich die Art und Weise, wie wir mit Nachrichten umgehen, nicht wesentlich geändert. Nur die Flut der E-Mails steigt rasant an. Im Berufsleben erhält man durchschnittlich 122 elektronische Mitteilungen. Parallel dazu werden immer neue Kommunikationsplattformen eröffnet – soziale Netzwerke, Kurznachrichten, Instant Messaging und mehr. Die Zahl der Botschaften, die ständigen Unterbrechungen und die unterschiedlichen Präferenzen für Kommunikation sind generationsübergreifend eine große Herausforderung. „Die E-Mail wird immer noch für Zwecke genutzt, für die sie nicht konzipiert wurde. Nehmen wir das simple Beispiel Datei-Anhänge. Da werden Anhänge mit 20 oder 30 Mbit an 50 Kollegen geschickt, obwohl es schon lange Alternativen wie die Dropbox gibt. Das ist lächerlich“, moniert Stefan Pfeiffer von IBM im Interview mit The European auf der re:publica in Berlin (da war The European noch in einem guten Zustand unter dem früheren Chefredakteur Alexander Görlach)
Kollaborationswerkzeuge statt elektronische Post
Es sollte eigentlich eine Selbstverständlichkeit sein, solche Dokumente mit Kollaborationswerkzeugen im Netz zu teilen. „Das liegt an Gewohnheiten, die man seit Jahrzehnten praktiziert. Es werden sogar Projekte über E-Mails abgewickelt. Auch hier haben sich sinnvollere Tools etabliert“, weiß der Social Media-Experte Pfeiffer. Man dürfe dabei nicht unterschätzen, dass sich sehr viele Mitarbeiter in den Unternehmen nicht sehr stark in sozialen Netzwerken bewegen und ihre Arbeit digital organisieren – etwa der Einsatz von Online-Meeting-Anwendungen.
Beharrungskräfte in Organisationen
Die Anbieter von entsprechenden Systemen unterschätzen das Beharrungsvermögen und die nicht vorhandenen digitalen Erfahrungen in Organisationen. Ein weiteres Hemmnis kommt von den IT-Abteilungen, die sich gegen den Einsatz von Diensten sperren, die über das Internet abgerufen werden. „Da werden Besitzstände verteidigt. Dazu zählen die eigenen Rechenzentren und Server. Die Verantwortung liegt aber auch bei den Software-Firmen, die bei der Benutzerfreundlichkeit ihre Hausaufgaben nicht gemacht haben“, moniert der IBM-Manager. Es mussten erst smarte Eco-Syteme wie das iPhone oder Lösungen wie die Dropbox auf den Markt kommen, bis sich auch die liebwertesten Gichtlinge der Software-Industrie in Richtung Anwenderfreundlichkeit bewegte. Dennoch gibt es eine Menge zu überdenken, um nicht mehr ein Dasein als digitaler Aktenknecht zu fristen.
Namen für 10.000 Schafe
„Ein Schreibtisch ist passiv, der Computer ist aktiv – er kann Dokumente selber beschriften, suchen und ordnen. Die Idee, dass wir jedem Dokument einen Namen geben sollen, ist schlicht lachhaft. Wenn Sie drei Hunde haben, ist das sinnvoll. Besitzen Sie aber 10.000 Schafe, ist es Irrsinn“, bemängelt der IT-Kenner David Gelernter. Informationen sollten zeitlich strukturiert werden und nicht mehr räumlich in Ordnern. So korrespondiert die Anordnung der Information mit den Ereignissen des Lebens. „Unser erstes Dokument ist die elektronische Geburtsurkunde, und jedes Dokument, das hinzukommt, wird chronologisch bis zur Gegenwart eingeordnet. Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um E-Mails, Fotos, MP3s oder den Entwurf eines Buchkapitels handelt“, erläutert Gelernter. Dateien müsse man dann nicht mehr mit Namen bezeichnen, da sie sich selbstständig nach Inhalten, Stichworten, Ort und Zeit vernetzen. Ordner werden überflüssig.
Wieso eigentlich? Text Entwurf-zu-einem-Einwand-gegenüber-Gunnar-Sohn-in-Bezug-auf-die-Benennung-von-Dokumenten-Version2-überarbeitet-Version3-freigegeben-durch-GL-Korrektur-durch-ComplianceAbteilung-ergänzt-durch-Kommunikationsabteilung-endgültige-Version.doc ist aber eindeutig!
Nur der Einsatz von digitalen Werkzeugen bringt keine Änderung: „Viele der heutigen digitalen Systeme und Köpfe sind aus dem alten Geist sowie den alten Strukturen geboren. Die kann man morgen in die digitale Tonne treten“, kritisiert Netzökonomie-Campus-Kollege Winfried Felser.
Um vom E-Mail-Sortier-Management wegzukommen, muss also mehr passieren. Einen Ansatzpunkt sieht Stefan Pfeiffer bei lernenden elektronischen Assistenten, die das Verhalten des Nutzers antizipieren und Dinge automatisch organisieren. Wichtig ist es vor allem, mir Informationen dann zur Verfügung zu stellen, wenn ich sie benötige. Nicht vorher, nicht nachher. „Wenn wir hier ein Interview führen, warum soll Watson nicht in der Lage sein, die letzten fünf E-Mails oder Nachrichten, die wir ausgetauscht haben und Deine wichtigsten Artikel zu unserem Thema einzublenden. Das ist kein Hexenwerk“, resümiert Pfeiffer. Soweit die Kolumne.
Hat sich etwas verändert? Eure Meinung interessiert mich.
@DerJopen beim Barcamp Bonn – Der Mann mit Rücken.
Das Konzept von Frithjof Bergmann „Die Neue Arbeit, Neue Kultur“ sei mitnichten ein Maßnahmenpaket für die HR-Abteilung (ein bisschen Homeoffice hier, ein bisschen Shared Desk da) – sondern eine gesellschaftliche Utopie, eine kühne Vision eines alternativen Wirtschaftssystems, schreibt Lydia Krüger aka Büronymus in ihrem Blog. „Sie war nie dazu gedacht, Unternehmen als Feigenblatt zu dienen in Kombination mit modischen Schlagworten wie Agilität, Selbstorganisation, Holokratie oder Scrum. So etwas mag für Unternehmen sinnvoll sein – hat aber nichts mit New Work zu tun.“
So habe ich ihn auch in Bonn erlebt, wo er vor 16 Jahren seine Thesen vorgestellt hat:
Der amerikanische Philosoph Bergmann, der 1930 in Sachsen geboren wurde und an den renommierten Universitäten Princeton, Stanford und Chicago lehrte, reist ja als Emeritus rund um den Globus, stellt sein Know-how Regierungen und Projektgruppen zur Verfügung und stellt auf Vorträgen und Diskussionsveranstaltungen sein Konzept der „Neuen Arbeit“ vor.
Bergmann hat sich einst als Preisboxer, Hafenarbeiter und Bühnenautor durchgeschlagen. Mit 24 Jahren war er schon Professor in Princeton. Eine Karriere, wie sie wohl nur in den Vereinigten Staaten möglich ist.
Seine zentrale These:
Durch mobile Fabriken und dezentrale Produktion sei es möglich, die Arbeit neu zu verteilen. „Obwohl ich Professor der Philosophie bin, habe ich mich mein ganzes Leben über bemüht, etwas Sinnvolles zu tun“, sagte Bergmann in Bonn.
Die gute alte Zeit der industriellen Massenproduktion und damit auch die Zeit der Großkonzerne sei vorbei oder gehe ihrem Ende entgegen. Die Tendenz gehe hin zu dezentraler Produktion. Selbst Großkonzerne, so Bergmann, hätten erkannt, dass es sinnvoll ist, bestimmte Produktionsabläufe und Dienstleistungen an kleine Anbieter auszugliedern. „Große Betriebe sind teuer. Denken Sie an die Infrastruktur, den Parkwächter, das Reinigungspersonal. Dagegen müssen Sie sich diese Selbstbau-Werkstätten wie Copyshops vorstellen: Die benutzen Sie auch für wenig Geld, um etwas selbst herzustellen. Heute kann man sich ja schon Bücher oder Briefmarken selbst drucken.“ Seine Überlegungen sind im Kern Werkstätten für die Eigenproduktion.
Technologisch rücken wir immer näher an diese Visionen von Bergmann heran, etwa durch 3D-Druck oder durch den Obst- und Gemüseanbau auf Dächern.
Sie passen sehr gut zu den Thesen, die der Unternehmer Werner Koch auf der Next Economy Open vorgestellt hat:
Ideen für Sprunginnovationen – Interview mit Rafael Laguna de la Vera #StudioZ: Wer es gestern nicht live anschauen konnte, bekommt hier die Aufzeichnung.
