Mister Unternehmerplattform Winfried Felser hat einige Gedanken zur #KölnerBarcampKontroverse formuliert: Wir brauchen offene, kollaborative Netzwerke und Plattformen sowie offene, vernetzte kollaborative Maßnahmen, etwa weiterentwickelte BarCamps.
„Dass dies nicht alle so sehen, zeigte die Kölner BarCamp Kontroverse, die sich aus dem letzten Käsekuchen-Event von Gunnar Sohn entwickelt hat. Ist es am Schluss dann doch eher eine geschlossene Elite der digitalen Macher, die uns in die Zukunft führt, wo andere nur reden?
Und am Ende werden wir weitgehend unberührt von lokalen, aber sicherlich paradigmatisch beispielhaften Diskussionen (offene Gesellschaft versus geschlossene Zirkel, nur Top-Down-Macher oder Mitnehmen aller, …) den Siegeszug der „neuen“ Ökonomie und ihrer neuen Wertschöpfung erleben. Soweit die Zusammenfassung des Abschnitts über unseren Netzökonomie-Campus vor einer Woche“, schreibt Felser.
"Nur ein bisschen Facebook machen" reicht in Digitalien nicht aus, wir brauchen Eco-Systeme statt Ego-Systeme. https://t.co/s8ZmUXT8Xr
— Petra-Alexandra Buhl (@BuhlCoaching) June 15, 2015
Es geht also nicht nur um Sinn und Unsinn von Barcamps, sondern um die geistigen Haltungen, die in der #KölnerBarcampKontroverse zum Vorschein kamen.
— Thomas Sattelberger (@th_sattelberger) June 14, 2015
Gegen die digitalen Tschakka-Brüller formiert sich eine interessante Graswurzel-Bewegung. Zarte Pflänzchen der Spontan-Vegetation. Mal schauen, was daraus wird.
Warum ist die Digitalisierung immer noch eine Achillesferse von deutschen Unternehmen? Diese Frage untersucht eine Zukunftsstudie des Münchner Kreis, die in dieser Woche in den Räumen des Bayerischen Landtags vorgestellt wurde.
61 Prozent der Befragten sehen den Fachkräftemangel als strukturelle Herausforderung. Um dem zu begegnen, müsse das Bildungssystem so schnell wie möglich an die Gegebenheiten der digitalen Welt angepasst werden, die Lehrerausbildung besser ausgestaltet und die digitale Kompetenz jedes einzelnen Bürgers erhöht werden.
Auch die Politik – was für ein Wunder – sei der Digitalisierung in ihrer heutigen Organisationsform nicht gewachsen. 86 Prozent der Experten sehen hier Restrukturierungsbedarf und denken dabei insbesondere an die Schaffung eines fachübergreifenden Bundesministeriums für Digitalisierung und Medien. Richtig so.
Die Umsetzung von Innovationsstrategien durch deutsche Unternehmen wird von mehr als der Hälfte der teilnehmenden Experten als zu selten, zu langsam und mit zu geringem wirtschaftlichem Erfolg beurteilt. „Think BIG“ müsse zur Tugend in deutschen Unternehmen werden.
Drei Fünftel der Experten geben zu Protokoll, dass die deutsche Wirtschaft zu sehr in bisher oft erfolgreichen, jedoch ausgedienten Handlungsmustern verharrt. Dadurch wird die Verwirklichung von innovativen Produktstrategien und Geschäftsmodellen vielfach verhindert. Erfolgreich könne Deutschland in Zukunft nur sein, wenn die Unternehmen mehr Mut zur „Selbst-Kannibalisierung“ beweisen, branchenübergreifend kooperieren und den Mittelstand einbeziehen.
Die Experten bestätigen, dass das bisherige Fördersystem von Forschung und Entwicklung sowie die Umsetzung und internationale Vermarktung den digitalen Märkten nicht genügen. Um digitale Produkte erfolgreich einzuführen, müsse eine schnelle Erprobung ebenso erfolgen wie eine frühe Verbreitung. Alle Akteure – Politik, Wissenschaft, Medien, Wirtschaft und Verbände – sollten sich mit den Prinzipien und den Chancen der digitalen Welt nachhaltig auseinandersetzen. Soweit die Kurzform der Ergebnisse einer TNS Infratest-Online-Befragung von 517 Experten aus Wirtschaft, Wissenschaft und Politik.
Ich sehe die Hauptursache für die digitale Bräsigkeit von Verwaltung und Wirtschaft in überkommenen Management-Konzepten, die noch aus der Zeit der Industrialisierung stammen und die heute nur einen modernen Anstrich erhalten:
In einer Wirtschaft, die sich schneller dreht als je zuvor und von technologischen Transformationswellen überrollt wird, macht nach Ansicht von Harvard Business Manager-Chefredakteur Christoph Seeger am Ende der Mensch den Unterschied. Die Zeiten der alleinherrschenden Industriekapitäne, die mit Pathos und Post herrschen, sollte eigentlich vorbei sein. Die Technologie ist nicht das Problem, es ist die systemimmanente Dummheit des Managements, die uns drosselt, so Buchautor Gunter Dueck im HBM-Interview (Januar Special zum Thema „Leadership – Wie geht Führung im Zeitalter digitaler Transformation?).
In den Führungsmethoden setzt man auf Konditionierung und nicht auf Partizipation, Transparenz oder gar liquide Demokratie. Die Wirtschaftswelt tut immer noch so, als seien Menschen und Märkte vollkommen rational und steuerbar sowie die Welt um uns herum vollkommen logisch, bemerkt Dueck:
„Die Ur-Annahmen über den Menschen als Stimulus-Response-Blackbox sind noch immer die Grundlage heutiger Management- und Incentive-Systeme.“
Statt auf die Potenziale ihrer Mitarbeiter zu setzen, verstecken sich die Excel-Führungskräfte hinter Berichtsorgien und Kennzahlen-Management.
„Der dauernde Druck und die ständigen Vorgaben zwingen die Leute dazu, sich den halben Tag Gedanken darüber zu machen, wie sie es schaffen, am ‚Ende des Tages‘ – Lieblingsformulierung der Manager – gut dazustehen. Mit Strategieentwicklung, dem Fördern von Innovation und Kreativität oder Personalführung – den eigentlichen Kernaufgaben einer Führungskraft – hat das herzlich wenig gemein“, erläutert Dueck.
Eine Organisation im Optimierungswahn über bürokratische Prozesse fördert die kollektive Dummheit in Unternehmen. Exzellenz, Aufbruchstimmung und visionäres Denken lässt sich nicht verwalten „oder in Listen und Tabellen organisieren – und schon gar nicht aus Vergangenheitsdaten extrahieren“, moniert Dueck. Bestleistungen erzeugt man nicht mit Kontrollen, sondern mit Freude und Leidenschaft.
Mit dem „Kosten-senken-und-Zeit-sparen-Mantra“ der deutschen Führungskräfte kann man keinen Blumentopf mehr gewinnen. Statt ewig über Disruptionen zu jammern oder an der eigenen Ignoranz zu sterben, sollten wir nach Ansicht von Dueck die neuen technologischen Möglichkeiten nutzen, um Neues zu schaffen. Das müssten die Manager allerdings jeden Tag vorleben, anders könne man keine Kultur ändern. Die Excel-Tabelle von heute bildet das Geschehen von gestern ab. Auf der Strecke bleibt die Gegenwart. In einer Excel-Ökonomie aus Ängsten, Planungsillusionen und sinnlosen Kontrollschleifen gedeiht weder Vertrauen noch wirtschaftliche Prosperität.
Das Thema werde ich in meiner The European-Kolumne am nächsten Mittwoch aufgreifen. Ein erstes Interview habe ich heute mit Resourceful Humans-Geschäftsführer Heiko Fischer geführt.
Weitere Statements sind erwünscht, müssen mich aber bis Montagabend erreichen gunnareriksohn@gmail.com
Das Manager Magazin fragt in der November-Ausgabe „Die Bonsai-Manager – wer braucht eigentlich noch HR?“ und nimmt sich damit der Thematik an, dass DAX-Unternehmen aktuell ihre Personalvorstände abschaffen (SAP, Deutsche Post) und HR in vielen Unternehmen in die esoterische Ecke abdriftet.
Das beschreibt die Probleme des Personalmanagements nur an der Oberfläche. Es geht um die Gestaltung einer vernetzten Ökonomie mit neuen Arbeitskonzepten. Auf diesem Feld hört man von klassischen Personalmanagern wenig:
„Es sind bisher die Ingenieure, Informatiker und Betriebswirte, die sich Gedanken über die Arbeitswelten der Zukunft und den immensen Einfluss von Digitalisierung, Vernetzung und Globalisierung als Treiber machen. Sie vernetzen Teile, Produkte und Anlagen zu selbststeuernder Herstellung. Sie lenken Entwicklungsprozesse und dringen bis in Vertrieb und Distribution. Aber sie blenden die Mitarbeiter im neuen Arbeits- und Führungskontext aus. Es ist die originäre Aufgabe von Personalern, parallel zu dieser technologischen Entwicklung entsprechende neue Formen der sozialen Arbeitswelt zu schaffen. Sie müssen schleunigst an den Start, sonst werden Personalabteilungen reine Reparaturbetriebe. Reparaturarbeit am Menschen aber, den man am Beginn des Fortschritts vergessen hat, behindert die notwendigen und gewollten Veränderungen“, sagt der ehemalige Telekom-Personalvorstand Thomas Sattelberger im Haufe-Interview.
Zentralistische Führung und Organisationskonzepte aus dem Industriezeitalter haben nach seiner Einschätzung ausgedient, weil die Souveränitätspotenziale des einzelnen Mitarbeiters größer werden.
„Schließlich gibt es ja auch keinen Zentralrechner mehr, sondern die Cloud.In dieser evolutionären Entwicklung, die durchaus größere Sprünge macht, kann nicht mehr zwischen Produktions- und Wissensarbeiter unterschieden werden. Die bisher noch getrennte Hand- und Kopfarbeit rücken zusammen – und deshalb müssen die Führungs- und Arbeitsstrukturen andere werden. Experten nennen das die Demokratisierung der Produktion“, so Sattelberger.
Die Personalabteilungen müssten in dieser Gemengelage Treiber sein, hinken aber noch hinterher.
„Sie wissen zu wenig über die technologischen und sozialen Kräfte der Digitalisierung in der Arbeitswelt. Viele sind noch in der Logik industrieller Massenfertigung verfangen, normieren und standardisieren Prozesse. Momentan stabilisieren Personaler damit eher die Verhältnisse statt die kreativen Potenziale selbststeuernder ‚Smart Factories‘ für den Menschen zu entdecken.“
Wie wäre es mit einem Pilotprojekt, in dem Mitarbeiter ihrer Führungskräfte selber wählen können? http://t.co/TXUZCs5Zgf via @@kf_Reihe
Machtstrukturen in Großorganisationen würden die Kreativität töten. Ob flexible Arbeitszeiten, demokratisierte Prozessteuerung oder das temporär befristete Mandat, ein Team zu führen – mit den alten Konzepten des Personalmanagements sei eine zukunftsorientierte Entwicklung nicht möglich.
Eine reduzierte Betrachtung auf das Personalmanagement reicht also nicht aus. Man müsse das ganze Managementsystem hinterfragen und wohl auch die komplette Betriebswirtschaftslehre.
„Agile Programmiermethoden bauen ein IT-System wie einen App-Store mit vielen kleinen Anwendungen darin. CIO, Systemarchitekten und Vertreter der Anwender entscheiden gemeinsam, welche Funktionen das Unternehmen braucht“, erläutert brandeins-Autor Thomas Ramge.
So sinkt die Gefahr, nach einer langen Planung am Reißbrett ein völlig veraltetes System in Betrieb zu nehmen. Bei der agilen Programmierung werde stärker das Unvorhersehbare einkalkuliert, so Ramge. Unmittelbares Feedback sei möglich. Wenn eine Applikation misslingt, kann sie schnell wieder entfernt und verändert werden – ohne große Flurschäden für das gesamte Unternehmen. Siehe auch: Scrum Kompakt.
Was wir auf jeden Fall erleben, ist der Niedergang eines Manager-Kapitalismus, der auf den Prinzipien „Head down and deliver“ beruhen: Schnauze halten und abliefern, was verlangt wird. Führungskräfte definieren sich selbst gerne als Agenten des Wandels.
„In Wahrheit sind sie meist das Gegenteil, nämlich Advokaten des betriebswirtschaftlich optimierten Status quo. Sie sind ökonomische Fossilien einer Zeit vor der Krise. Innovativ sind die Technokraten-Manager nur bei der Gestaltung ihrer PowerPoint-Folien“, kritisiert Benedikt Herles in seinem Opus „Die kaputte Elite: Ein Schadensbericht aus unseren Chefetagen“.
Das theoretische Fundament habe substanziell versagt und sei moralisch verrottet, urteilt Sattelberger:
„Ideologisch gesehen sind die großen Business Schools doch fast alle lebendige Leichen.“
„Demokratisierung und Flexibilisierung von Organisationsformen, die digitalen Wertschöpfungsprozesse, New Leadership und agile Managementmethoden wie Scrum, Kanban, Design Thinking oder Lean Start Up. Auch Methoden wie Jams oder Social Forecasting dürfen heutzutage in keinem modernen HR-Werkzeugkoffer fehlen.“
Der Wandel zur vernetzten Ökonomie, die von Digitalisierung, Partizipation, Agilität, Netzwerk-Effekten und Transparenz geprägt ist und die Neujustierung des Personalmanagements stehen im Mittelpunkt der ersten Sendung eines neuen Formats unter dem Titel „Kompetenzgespräche“, die ich in Zusammenarbeit mit der Competence Site von Winfried Felser organisiere.
Thema: Von der aussterbenden Spezies des Personalmanagers. Gäste: Dr. Ralf Gräßler, Thomas Eggert und Winfried Felser. Moderation: Gunnar Sohn.
Schönes Thema für die nächste netzökonomische Käsekuchen-Runde
Es kann ja noch so viele Mimikry-Aktivitäten von deutschen Unternehmen in sozialen Netzwerken geben. Nach innen sind die Organisationen alles andere als social, offen und vernetzt. Das brachte ich in meiner The European-Kolumne zum Ausdruck: Digitalisierung, Internet und soziale Netzwerke erfordern neue Führungsprinzipien, lautet die zentrale These des neuen Buchs „Management by Internet“ von Willms Buhse. Die Technik stehe dabei gar nicht im Vordergrund. Viel wichtiger seien Änderungen jener Mentalitäten und Organisationsformen, die den Arbeitsalltag der meisten Menschen in Deutschland prägen.
“Zentral gelenkte, hierarchische Organisationen sind in ihrer starren Verfasstheit kaum in der Lage, angemessen auf Veränderungen zu reagieren. Es geht darum, Unternehmen agiler zu machen, ihnen Freiraum für selbst organisiertes Arbeiten zu schaffen”, erläutert der Enterprise-2.0-Experte.
Die bittere Realität in deutschen Unternehmen bringt Ex-Telekom-Personalvorstand Thomas Sattelberger auf den Punkt:
„Noch immer herrscht das Bild vor, dass man auch gesellschaftliche wie menschliche Herausforderungen wie ein Ingenieur oder Techniker lösen kann. Auch deshalb hält sich das internationale Ansehen der deutschen Führungskräfte in Grenzen. Sie gelten als eher stur, nüchtern, extrem sachlich und wenig beziehungsorientiert.“
Wir brauchen daher viel mehr Unternehmenslenker, die mit Mut echte soziale Laboratorien schaffen, wo zumindest schon einmal in einigen Bereichen die Arbeitskultur radikal auf den Prüfstand gestellt wird.
„Sei es durch direkte Wahl von Vorgesetzten, sei es durch neue souveränitätseinräumende Arbeitszeitkonzepte, sei es durch das Rekrutieren neuer Mitarbeiter durch das suchende Team und nicht durch die Personalabteilung, sei es durch praktische Reduzierung der Einkommensspreizung, sei es durch Laboratorien, in denen Bürger die Entwicklung des Unternehmens mitdiskutieren“, sagt Sattelberger im Gespräch mit Xing.
Und dann folgt eine Passage, die sich die Dax-Vorstände hinter den Spiegel stecken können: Wir brauchen mehr Diversität an den Unternehmensspitzen.
„Das Klonen in deutschen Chefetagen ist extrem ausgeprägt. Viele Topmanager sind deutsche, weiße, männliche, ähnlich ausgebildete Konzerngewächse, meist mit einem ansehnlichen ‚McKinsey & Co‘-Hintergrund, die dann eine lineare, gleichförmig verlaufende Schnelldusche als Manager in Hauptverwaltungen absolviert haben. Die Topmanager heute sind zwar akademischer als früher, aber damit nicht unbedingt gebildeter. Statt vieler Patriarchen haben wir jetzt mehr Technokraten in den Konzernen.“
Dingdong. Es seien eben nur leitende Angestellte und keine echten Unternehmer. Nur 4 Prozent der DAX30-Vorstände haben je unternehmerische Erfahrung gesammelt. Insbesondere was die Unternehmensführung angeht, werde in DAX30-Konzernen oder auch in GmbHs vieles nicht ohne weiteres möglich sein – das verhindern derzeit allein schon rechtliche Rahmenbedingungen, wie etwa das Aktiengesetz. Auch die Corporate Governance Vorgaben seien zu weich und zu schwammig.
Wie kann man diese Verkrustungen wirklich aufbrechen? Irgendwelche Facebook-Fanseiten ändern hier gar nichts. Das ist reines Marketing-Einweg-Gedöns. Wenn wir die nächste netzökonomische Käsekuchen-Runde einläuten, würde ich gerne die geklonten McKinsey-Schnelldusch-Manager der Deutschland AG in den Vordergrund rücken.
In ihrem Misstrauen gegenüber dem digitalen Wandel bilden Politiker, Manager und Gewerkschafter derzeitig eine Große Koalition im XXL-Format. Wer überall nur Gefahren verortet, erstickt in einem Angstregime von Kontrolle und Bewegungslosigkeit.
Zu bewundern bei der Ankündigung von Microsoft, sich in Deutschland vom Anwesenheitswahn in Bürosilos zu verabschieden. Sofort warnten Bedenkenträger vor der Gefahr einer Rund-um-die-Uhr-Verfügbarkeit, statt auch nur ansatzweise über die Chancen flexibler Arbeitsorganisation nachzudenken. Das liegt wohl nicht nur an einer etwas naiven Idealisierung der klassischen Büroarbeit, die von Überstunden, Stress im Berufsverkehr, Flurfunk-Tratsch, Mobbing und dem Fluch der ständigen E-Mail-Erreichbarkeit geprägt ist.
In einer vernetzten Ökonomie gehe das Planungsgedöns der Manager ins Leere.
Es gehe nicht darum, dezentrales Arbeiten zu verordnen, sondern den Wunsch des Mitarbeiters stärker in den Mittelpunkt des Personalmanagements zu stellen. Die Souveränität über die Arbeitszeit werde beim Abschied von Anwesenheitspflichten nicht geschwächt, sondern fundamental gestärkt. Entscheidend sei nicht mehr das tägliche Absitzen von Bürostunden, sondern das erzielte Arbeitsergebnis.
Die Langsamkeit der Planungsbürokraten
„Wir sind mit unserem Modell ohne Einsatzplanung und Präsenzpflichten in der Lage, 90 Prozent der aller Kundenanfragen zu bearbeiten“, sagt Dehler.
Planungsbürokraten sind zu dieser schnellen Reaktionsfähigkeit nicht in der Lage. Und wenn sich Gewerkschafter zum Thema Ausbeutung äußern, sollten sie den Arbeitsweg nicht ausklammern, denn der wird vom Arbeitnehmer bezahlt und wirkt wie eine Subvention zugunsten des Arbeitgebers.
Soziales und kollaboratives Arbeiten sei mit digitalen Technologien wie Videostreaming-Dienste im Social Hub sehr gut und sogar besser zu realisieren als in irgendwelchen aseptischen Glaspalästen in den einschlägig bekannten Gewerbegebieten.
Excel-Manager schauen in den Rückspiegel
Statt auf die Potenziale ihrer Mitarbeiter zu setzen, verstecken sich die liebwertesten Gichtlinge des Top-Managements hinter Berichtsorgien und Kennzahlen-Management. „Sie beschäftigen sich mehr mit der Administration und dem Befüllen von Excel-Tabellen und vernachlässigen dabei die neuen Themen ihres Marktes“, bemerkt Dehler in der Streamcamp-Paneldiskussion. Echtzeit-Management sieht anders aus. Die Excel-Tabelle von heute bildet das Geschehen von gestern ab. Auf der Strecke bleibt die Gegenwart.
In einer Excel-Ökonomie aus Ängsten, Planungsillusionen und sinnlosen Kontrollschleifen gedeiht weder Vertrauen noch wirtschaftliche Prosperität.
Multikopter sind nicht bedrohlich
Ähnlich angstbesessen verläuft die Diskussion über den Einsatz von Drohnen, die in der Regel aber nur harmlose Multikopter sind, wie Bloggercamp.tv-Kollege Frank Michna auf dem Streamcamp demonstrierte. In der Presse werde ja inflationär vor der Gefahr des Absturzes von Drohnen gewarnt.
„Da fällt nichts vom Himmel. Verliert das Fluggerät die GPS-Verbindung oder geht die Akkuleistung runter, kehrt der Multikopter automatisch zum Startpunkt zurück und landet. Die Systeme kalibrieren sich ständig.“
Genauso unsinnig seien die Hiobsbotschaften der Polizeigewerkschaft, die in den Mini-Drohnen eine neue Terrorgefahr sieht. Und welche Gefahren entstehen eigentlich, wenn man Veranstaltungen via Multikopter live ins Netz überträgt? Das Streamcamp hat das natürlich vorgeführt und damit neue Perspektiven nicht nur für Outdoor-Sportarten eröffnet.
Im nächsten Jahr sehen wir uns am 21. und 22. November 2015 beim Streamcamp15 in Paderborn wieder, was wir morgen bei Bloggercamp.tv näher erläutern. Wie immer um 20:15 Uhr direkt nach der Tagesschau:
Ich sitze im Büro, also bin ich? Diesen Mythos verbreiten vor allem Konzerne mit allerlei Bespaßungsmaßnahmen, um zu kaschieren, dass das Angestelltendasein immer noch in einem „Gehäuse der Hörigkeit“ stattfindet, wie es die Wirtschaftswoche mit Verweis auf Max Weber beschreibt. Freiheit am Arbeitsplatz sei nur ein anderes Wort für Dressur.
„Die Welt dreht sich schnell und immer schneller, verraten uns die Soziologen, nur im Büro steht alles still. Kein Fortschritt nirgends, weit und breit. Der Mensch hat im vergangenen Jahrhundert den Fernseher erfunden, den Mond besucht und das Genom entschlüsselt, allein sein Angestelltenleben innoviert, das hat er nicht“, so die Wirtschaftswoche.
Noch immer rieche die Büroluft nach Anonymität und Organisation, nach Funktionalität und Vergemeinschaftung, nach Kreativitätswüste und liniertem Denken:
Die nine-to-five-Ketten
„Ganz gleich, ob eingepfercht in blickgeschützten Boxen oder lichtdurchfluteten Aquarien, in milchverglasten Vorzimmern oder verschließbaren Zellen, ob Seit an Seit im Metropolenloft oder eingelassen in die Weite einer aufgelockerten Bürolandschaft mit Kaffee-Vollautomat und Schallschutz-Stellwänden – im Büro beschleicht einen, frei nach Jean-Jacques Rousseau, das Gefühl: ‚Der Mensch ist frei geboren, und liegt doch nine-to-five in Ketten’.“
Je kühner Architektur-Avantgardisten und Management-Gurus die Perfektionierung des arbeitsteiligen Miteinanders auch vorantrieben – heraus komme immer nur eine weitere Mode der humanen Käfig- und Kleingruppenhaltung.
Letztlich versteckt sich hinter den modernen Lichtsuppen-Fassaden die alte Ideologie des industriekapitalistischen Taylorismus, der auch die Büroabläufe auf Fließband-Effizienz trimmt. Was an Freiheiten im Bürokomplex zugelassen wird, sind reine Simulationsübungen, um die Mitarbeiter bei Laune zu halten. Selbstbestimmtes Arbeiten sieht anders aus, ob nun die Angestellten am Freitag mit oder ohne Hawaii-Hemd am Arbeitsplatz erscheinen dürfen.
Es sind mehr oder weniger originelle Einfälle des Personalmanagements, um das Büroleben erträglicher zu machen. Das geht am besten mit ganzheitlichen Konzepten, die in speziellen Motivationsseminaren eingeimpft werden. Die lieben Kolleginnen und Kollegen stellen sich im Kreis auf, greifen zum feuchten Händchen des Nachbarn und rufen im Chor:
„Es beginnt ein kreativer Tag und ich fühle mich gut. Just great.”
Gestresste Mitarbeiter können ihren Frust in albernen Rollenspielen abbauen. Managementaufgaben werden danach mit Knetmasse nachgestellt, weil man ja alles etwas spielerischer angehen will. Meinen Ex-Kollegen von o.tel.o dürfte der erste Auftritt unseres neuen Chefs – nennen wir ihn Mister K. – noch gut in Erinnerung sein. Mit seinen Autoverkäufersprüchen brachte er in wenigen Minuten die Motivation der kompletten Kommunikationsabteilung auf eine Raumtemperatur von Minus zwanzig Grad. Schon mal ähnliches erlebt? Mehr davon in meiner The European-Mittwochskolumne.
Mehr wissenschaftliches Denken, werte Herren der Alltagspsychologie
„Forscher“ haben festgestellt, dass Kakerlaken schneller laufen, wenn ihnen Artgenossen dabei zuschauen. Mit dieser tierschürfenden Erkenntnis beglücken uns die Psychologen Volker Kitz und Manuel Tusch in einem Spiegel-Beitrag, der in ähnlicher Variante auch in ihrem Buch „Warum uns das Denken nicht in den Kopf will“. Mussten die kleinen Krabbeltierchen komplexere Aufgaben lösen, etwa den Weg aus einem Labyrinth finden, störten die Zuschauer. „Daraus entstand die Hypothese: Bei einfachen Aufgaben steigt die Leistung, wenn andere anwesend sind – bei schwierigen sinkt sie“, so Kitz und Tusch. Der Test funktioniert angeblich auch bei Menschen, behaupten die beiden literarischen Scherzkekse.
„Die Wissenschaftler sagen Probanden, sie müssten sich für ein Experiment eine bestimmte Laborkleidung anziehen – in Wahrheit geht es um das Umziehen selbst: Eigene Schuhe ausziehen, Laborsocken überziehen, Laborschuhe und Labormantel anziehen. Dann sagt man den Probanden, das Experiment finde leider doch nicht statt – sie könnten sich wieder umziehen. Schaut jemand demonstrativ zu, brauchen die Probanden für die ‚leichten‘ Aufgaben – die eigenen Schuhe aus- und wieder anziehen – 30 Prozent weniger Zeit als ohne Zuschauer. Und selbst wenn nur ‚zufällig‘ jemand im Raum ist und gar nicht aufmerksam hinschaut, sind sie immer noch fast 20 Prozent schneller als allein.“
Bei den ’schweren‘ Aufgaben – die ungewohnte Laborkleidung an- und wieder ausziehen – sei es umgekehrt:
„Hier brauchen die Probanden länger, wenn jemand aufmerksam zuschaut oder auch nur ‚zufällig‘ im Raum ist. Für jede Tätigkeit gibt es folglich eine richtige Umgebung: Routineaufgaben erledigen sich leichter im Großraumbüro, hinter einer gläsernen Bürotür oder im Café – und viel schwerer im Einzelbüro oder allein im Homeoffice. Wer vorwiegend komplexe Dinge zu erledigen hat, arbeitet hingegen zurückgezogen am besten.“
Was kann man von diesen biologistischen Kakerlaken-Weisheiten ableiten? Wer einfache Arbeiten verrichtet, sollte in Großraumbüros verfrachtet werden und wer anspruchsvollen Tätigkeiten nachgeht, sollte auch die Vorteile von Homeoffice-Arbeit genießen? Das haben Kitz und Tusch zwar nicht geschrieben, man könnte es im Personalmanagement aber so interpretieren, schließlich ist der Herr Tusch auch als „Coach“ unterwegs und der Herr Kitz verbreitet Erkenntnisse über die Büropsychologie.
„Schon jetzt fürchten sich viele Arbeitnehmer davor, dass Führungskräfte und der Chef ihre Leistungen bei dezentraler Arbeit nicht wahrnehmen. Sie fürchten sich also, allein das Thema ‚Work at Home‘ für sich zu adressieren. Weiterhin spielt auch eine Rolle, dass dem Konzept ‚Homeoffice‘ häufig eine elitäre Konnotation anhaftet, also eher den Führungskräften vorbehalten ist. Zumindest ist es dort verbreiteter, als etwa bei den Leistungserbringern beim Service. Mit den Kakerlaken-Thesen wird so eine zweifelhafte Denkhaltung in den Führungsetagen sogar noch untermauert.“
Solche Ausflüge ins Tierreich gehen nach Auffassung von Dehler meistens schief:
„Es soll auch Versuche und Studien geben, wo man trainierten Springflöhen die Beine ausreißt. Es wäre dann vermessen zu sagen, wenn dieser Floh seine Beine verliert, verliert er auch sein Gehör, auf Anweisung zu springen.“
Menschliches Verhalten kann nicht auf Kakerlaken-Niveau erklärt werden. Als Beispiel können die so genannten Hawthorne-Experimente genannt werden. So wollten „Forscher“ herausgefunden haben, dass Arbeiterinnen auch ohne Lohnerhöhung schneller und besser arbeiten, wenn man freundlich zu ihnen ist und die Wände der Werkstatt gelb anstreicht. Nachdem sich jedoch unter den Beschäftigten herumgesprochen hatte, dass das Management mit seinem Schmusekurs und der Farbgestaltung nur Geld sparen wollte, kam es zu Lohnforderungen und einem Streik. Die Geltung solch dünner Theorien wird spätestens nach dem Bekanntwerden ihrer Absichten und Steuerungsinstrumente obsolet.
Zudem geht es den meisten Unternehmen beim Arbeiten in Großraumbüros nicht um Effekte der sozialen Erleichterung, sondern schlichtweg um mehr Kontrolle.
„Bewegt sich auch jeder? Klappert es? Dann ist es ja gut“, schreibt Wolf Lotter in der Zeitschrift brandeins mit dem Schwerpunktthema „Ruhe!“.
Niemand würde zugeben, dass es hier um Zwangssozialisation geht. Nein, in den Büro-Galeeren geht es natürlich um „bessere Kommunikation“ und „Teamarbeit“. In Wahrheit toben sich auf diesem Feld dubiose Sozialingenieure aus, die nicht einfach nur Arbeitsplätze optimieren wollen, sondern die Menschen gleich mit, kritisiert Lotter.
„Die kleinen, mit halbhohen Sichtschutz-Wänden abgetrennten Arbeitseinheiten in Großraumbüros haben wenigstens einen ehrlichen Namen: Raumzelle. Halb offener Strafvollzug sozusagen, denn wer nicht von anderen beobachtet werden will, der muss sich ducken und schön am Schreibtisch ’sitzen machen'“, wie es der brüllende Chef in Billy Wilders Komödie „Eins, zwei, drei“ unmissverständlich zum Ausdruck bringt.
So funktionieren vielleicht Automaten, aber keine Menschen.
Rund 50 Blogger haben sich an der Cebit-Blogparade zur Zukunft der Arbeit beteiligt und bilden das gesamte Spektrum möglicher Arbeitswelt ab: „Die bereits gemachten Erfahrungen sind zum Teil sehr unterschiedlich und eine einheitliche Linie gibt es nicht. Die einen lieben das Home Office, die anderen arbeiten einfach überall (mobil) und wieder andere mögen lieber zusammen mit Kollegen im Büro sitzen. Wenn sich ein Ergebnis formulieren lässt, dann wohl: Unternehmen sind gut beraten, wenn sie ihre Kultur so weit öffnen, dass sie alle Arbeitstypen integrieren, den Büro-Arbeiter, den Home-Office-Menschen und den Mobile-Worker. Nur so bekommen die Unternehmen die besten Köpfe und behalten sie auch langfristig, weil sie zufrieden sind“, resümiert Falk Hedemann.
Schaut man sich die statistischen Daten an, hapert es noch an einer offenen Kultur in vielen Organisationen. Das gilt für die private Wirtschaft wie für den öffentlichen Dienst:
Immer weniger Menschen in Deutschland gehen ihrem Beruf von zu Hause aus nach: Insgesamt arbeiteten im Jahr 2012 rund zwölf Prozent oder 4,7 Millionen der Erwerbstätigen überwiegend oder gelegentlich in den eigenen vier Wänden – etwa 800.000 weniger als noch vier Jahre zuvor, als die Zahl der Heimarbeiter ihren Höhepunkt erreichte. 2,7 Millionen Heimarbeiter waren abhängig beschäftigt, was rund acht Prozent aller Arbeitnehmer entspricht. Das sind die zentralen Ergebnisse einer Studie des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW Berlin), die in den vergangenen Wochen heftig diskutiert wurde. In andere europäischen Ländern geht der Zug genau in die entgegen gesetzte Richtung – besonders in den skandinavischen Staaten sowie in Frankreich, Großbritannien und in den mitteleuropäischen Ländern (Schweiz, Österreich, Belgien und Luxemburg). Überdies hat in Europa der Anteil der Heimarbeiter an allen Arbeitnehmern stetig zugenommen, während er in Deutschland abgenommen hat.
„Zwar gibt es in Deutschland viele Arbeitsplätze in der Industrie, die sich für Heimarbeit nicht eignen, doch insgesamt dürfte sich die Berufsstruktur nur wenig von Ländern wie der Schweiz oder Schweden unterscheiden“, sagt DIW-Arbeitsmarktexperte Karl Brenke.
In der öffentlichen Verwaltung und auch in Unternehmen gebe es wohl noch recht knochige Bürokraten, die meinen, dass man Leistung nach der aufgewendeten Zeit und nicht an den Ergebnissen messen muss. Hier liegt wohl der Knackpunkt einer recht eigentümlichen Führungskultur in deutschen Organisationen. Da war der Militärstratege Helmuth Moltke im 19. Jahrhundert schon sehr viel weiter, wie Robert Fieten in einer FAZ-Rezension des Buches von Hans H. Hinterhuber „Führen mit strategischer Teilhabe“ schreibt: Der über ein universelles Weltbild verfügende Moltke revolutionierte die militärische Führung, indem er die bis dato vorherrschende Führung nach dem ehernen Prinzip Befehl und Gehorsam (Kadavergehorsam, Anmerkung des Rezensenten) durch eine „Führung mit Direktiven“ ersetzte.
„Direktiven der militärischen Führung haben eine andere Qualität als Befehle an die nachgeordneten Führungsebenen“, so Fieten.
Es seien laut Moltke nur „leitende Gesichtspunkte“, heute würde man von Aufträgen sprechen, die als Richtschnur für die von den Mitarbeitern eigenständig zu treffenden taktischen und operativen Entscheidungen dienen:
„Getreu seinem Motto ‚Erst wägen, dann wagen‘ bedeutete Strategie für von Moltke nicht mehr als die Anwendung des gesunden Menschenverstandes mit dem Ziel, stets vorbereitet zu sein. Er erkannte ganz im Gegensatz zu Napoleon Bonaparte als Erster die Grenzen der zentralen Führung von oben, die im Übrigen ein gerüttelt Maß an Misstrauen gegenüber den Unterführern beinhalte. In dem chaotischen Umfeld einer kriegerischen Auseinandersetzung sei bei einer solchen Führung der Weg in die Niederlage vorprogrammiert – eine Erfahrung, die auch der berühmte Korse machen musste“, so Fieten.
Auch bei mobilen Arbeitsplätzen geht es um eine Vertrauenskultur, die sich von Befehl-und-Gehorsam-Schleifen löst:
„Wenn mein Chef mich nicht sieht, glaubt er, dass ich nicht arbeite“. Das sei einer der großen Ängste, die viele Arbeitnehmer vortragen, wenn es um Home Office-Arbeitsplätze geht, bestätigt Thomas Dehler vom Berliner Dienstleister Value5.
Auf der Arbeitgeberseite werden diese Ängste geschürt, da man über Autorität und nicht über Vertrauen führen will. Der Spruch von Vorgesetzten „Ich will sie im Büro sitzen sehen“ bringe das gut zum Ausdruck:
„Das sind die beiden Seiten der gleichen Medaille. Ist mein Mitarbeiter überhaupt leistungsfähig, wenn er nicht unter direkter Kontrolle steht. Und auf der anderen Arbeitnehmer-Seite die Bedenken, dass die eigenen Leistungen nicht genügend von den Führungskräften wahrgenommen werden“, erläutert Dehler.
Mit dieser Mentalität könne man keine erfolgreiche Projektarbeit steuern. Insofern sollte die Unternehmen ihre Grundsätze im Personalmanagement weniger an konventionellen Modellen orientieren. Mit der Standort-Unabhängigkeit erschließe man Talente, auf die man mit stationären Organisations-Konzepten bislang keinen Zugriff hatte. Mit räumlich verteilter Arbeit steige die Life-Balance und die Attraktivität des Arbeitgebers. Gerade wenn es um die Rekrutierung von jungen Talenten geht, dominieren vielfach Wünsche nach selbstbestimmter Arbeit in virtuellen Teams, so eine CIO-Umfrage des Düsseldorfer Beratungshauses Harvey Nash:
„Ein 9-to-5 Job ist nicht wichtig für sie, sie wollen ihre Arbeitszeit selber einteilen. Mobil sind sie aufgewachsen, mobil wollen sie arbeiten.“
Aber selbst wenn Unternehmen diesen Ansprüchen nachkommen wollen, müssten sie einige Anforderungen im Datenschutz, im Arbeitsrecht und bei der Kandidatenauswahl berücksichtigen, weiß Dehler. Generell sollte die Arbeit aber dahin gehen, wo die Beschäftigten sind und nicht umgekehrt.
Führungskräfte scheitern nicht am mangelnden Fachwissen, bemerkt der frühere Telekom-Personalvorstand Thomas Sattelberger im Interview mit dem Stifterverband. Sie scheitern an Egozentrik, an fehlender Selbstreflexion, überzogenen Versprechungen, die man nicht einhalten kann und an geistigem Silodenken.
Sattelberger ist davon überzeugt, dass viele Menschen teamorientiert sind und in ihren Unternehmen auch teamorientiert arbeiten. Die Anreizmechanismen, die interne Organisation, die Steuerungssysteme und Vergütungsvorgaben setzen die falschen Impulse. Strukturen und fragwürdige Steuerungslogiken wie bei den Bonitätsregeln von Banken und Versicherungen prägen das Verhalten viel stärker als die persönliche Disposition. Man agiert in den Organisationen eher wie ein Pawlowscher Hund.
Wenn diese autoritären und egozentrischen Organisationsprinzipien auf die anarchischen und unlogischen Strukturen des Internets prallen, lernen die überheblichen Egozentriker sehr schnell, dass die alten Mechanismen nicht mehr funktionieren. Hier liegt wohl der Kern des Problems beim Umgang mit der digitalen Transformation. Es liegt nicht am Unverständnis gegenüber technologischen Veränderungen. Die Organisationssysteme in Konzernen und vielen mittelständischen Unternehmen sind in der digitalen Sphäre nicht mehr tragfähig. Unternehmen wollen in ihrer Außenkommunikation gerne als eine einheitliche Entität wahrgenommen werden – auch im Netz:
„Genau das funktioniert nicht mehr, auch wenn man strikte Social Media-Guidlines formuliert oder Regeln festlegt, wer in der Außenwelt etwas sagen darf und was er sagen darf. Auch hier versucht man, das Ganze in Kontrollstrukturen einzugliedern, damit krampfhaft das Bild einer einheitlichen Entität gewahrt wird. Das kostet unglaublich viel Energie und funktioniert am Ende doch nicht“, sagt Kontrollverlust-Blogger Michael Seemann.
„Da geht noch mehr. Es verlagert sich immer mehr in amorphe Strukturen, die Arbeitsdienstleistungen austauschen und sich jedes Mal neu organisieren. Uneinheitliche und dezentrale Organisationen lassen sich sehr viel besser durch das neue Spiel des Kontrollverlustes leiten“, so der Rat von Seemann.
Der Mittelstandsberater Klemens Kalverkamp geht in seinem Buch „Das Management der Marktführer von morgen“ noch einige Schritte weiter. Mit dem beginnenden Informationszeitalter hätten sich die Unternehmen schon längst von den autoritär-militaristischen und tayloristischen Organisationsformen des alten Industriekapitalismus verabschieden müssen. Dieses Erbgut sei immer noch sehr lebendig, wenn ständig von „Verkaufsfront“, „Rabattschlacht“ oder „Kriegskasse“ gesprochen wird und Mitarbeiter als „Truppen“ ins Feld geführt werden.
Entscheidend sei es jetzt, das brachliegende Potenzial der kollaborativen Intelligenz in Unternehmen auszuschöpfen. Vernetzte Organisationsformen mit dezentraler Entscheidungsfindung seien das Gebot der Stunde. Dazu müsse sich in der gesamten Wirtschaft eine neue Form des Miteinanders herausbilden. Funktioniert das Ganze nach einem Plan, den schlaue Köpfe innerhalb und außerhalb des Unternehmens aushecken? Das klappt selten. In der medialen Welt schon gar nicht:
„Alle Thesen und Prognosen, die wir in der Vergangenheit aufgestellt haben, sind nicht in Erfüllung gegangen. Nichts von dem, was wir prognostiziert haben, ist wahr. Nur eine einzige These ist übrig geblieben und die lautet: Alle Thesen im digitalen Journalismus sind falsch”, sagt Zeit Online-Chefredakteur Jochen Wegner.
Sein Credo: Durchwursteln!
Oder etwas vornehmer ausgedrückt: Man sollte sich als Beobachter des Zufalls bewähren. Gelegenheiten erkennen, statt einer Schimäre der rationalen Entscheidung hinterherzulaufen. Ein Unternehmer ist für den Ökonomen Israel Kirzner ein Häscher des Okkasionellen – ein Chancenverwerter. Occasio ist die Göttin der Gelegenheit mit einem nach vorne fallenden Haarschopf, an dem man sie zu ergreifen hat; wer diesen Augenblick verpennt, hat keine zweite Chance, denn von hinten ist die Dame kahl.
„Mittlerweile nutzen fast alle Angestellten in der einen oder anderen Form Social Media. Die Uni St. Gallen – eine der Eliteinstitute in Europa – prognostizierte nun, dass wir erst die Spitze des Eisberges gesehen haben.“
Die Uni stützt sich dabei auf eine Studie mit dem Titel „Social Media Excellence“, die man im Auftrag von Conrad Caine durchgeführt hat. Dafür wurden rund 100 Executives aus den 500 größten und umsatzstärksten Unternehmen in persönlichen Interviews befragt.
Nun ja, aber dann kommen in den Ergebnissen der „Elite-Universität“ zugleich eine Reihe von Einschränkungen.
Social Media werde überwiegend für Marketing- und Unternehmenskommunikation eingesetzt. Mögliche Wertschöpfungspotenziale in Customer Relationship Management, Personalwesen sowie Innovations- und Vertriebsprozessen werden bisher kaum ausgeschöpft.
Dann folgt etwas, was man als Kunde jeden Tag im Netz beobachten kann:
„Die Integration von Social Media in Geschäftsprozesse findet meist nur durch Insellösungen statt. Insbesondere in der Marken- (82%) und der Produktkommunikation (62 Prozent) sind Prozessverzahnungen vorhanden. Allerdings meist zur ‚Verlängerung‘ bestehender Kommunikationsprozesse, die in ihrer nicht dialogischen Ausrichtung häufig an der Interessenlage der externen Zielgruppen (also och icke als Kunde, gs) vorbei gehen oder teilweise sogar als Störung empfunden werden.“
Die Kommunikation der Unternehmen im Kontext „Social Media“ sei vielfach noch nicht auf Interaktion ausgelegt.
„Ein ‚echter‘ nachhaltiger Dialog ist nur in Einzelfällen etabliert. Gefordert ist eine Anpassung der Kommunikationslogik an den neuen Mediencharakter“, heißt es etwas gestelzt.
Und genau das ist ja ein klarer Indikator für die Social Media-Verweigerung der Unternehmensorganisationen. Ob jetzt die Nutzung von sozialen Netzwerken ausdrücklich verboten wird oder nicht. Häufig entsprechen die Bekenntnisse in den Umfragen nur dem sozial Erwünschten. Jedes Verbot von Facebook, Twitter oder Youtube am Arbeitsplatz gehe durch die Autarkie bei der Nutzung der eigenen mobilen Geräte sowieso ins Leere, sagt IT-Fachmann Udo Nadolski vom Beratungshaus Harvey Nash in Düsseldorf.
„Auch die Kontrolle von Social Media ist absoluter Schwachsinn, das kann ich mir beim besten Willen nicht vorstellen. Ich verstehe den Wunsch der Kontrolle. Das ist gezielt aber schon technologisch nicht möglich. Die Antwort im Umgang mit Social Media liegt in der Unternehmenskultur. Wir zum Beispiel haben die Nutzung unbeschränkt freigegeben. Der von uns konzipierte Leitfaden ist nur eine Orientierungshilfe. Eine Law & Order-Orientierung ist zum Scheitern verurteilt“, betont Nadolski.
Der Einsatz von sozialen Netzwerken dürfe nicht auf irgendwelche Inseln im Unternehmen beschränkt werden.
„Die gesamte Unternehmensorganisation vom Vorstandschef, über den CIO bis zum Mitarbeiter muss lernen, nach den Prinzipien des Social Web zu arbeiten. Wer heute die sozialen Effekte des Netzes geringschätzt oder als irrelevant bezeichnet, der wird schon morgen oder übermorgen nicht mehr zu den innovativen Mitspielern zählen“, resümiert Nadolski.
Schein und Sein der vernetzten Ökonomie: Deutschland braucht noch 20 Jahre http://t.co/M6WeE9BQ via @gsohn
Oder in Anlehnung an das Interview mit Professor Wippermann vom Trendbüro in Hamburg: Den Lippenbekenntnissen müssen nun mal so langsam Taten folgen. Es reicht eben nicht aus, Social Media-Silos in der IT-Abteilung, Kommunikation, im Vertrieb oder Marketing zu errichten. Das Personalmanagement ist gefragt, um die gesamte Unternehmensorganisation auf die Netzwerkökonomie auszurichten. Und genau an dieser Stelle gibt es die größten Widerstände. Und das könnte nach den Erfahrungen von Wippermann noch bis zu 20 Jahren dauern.
