Die Ideenlosigkeit der Excel-Manager – Reporting Orgien bringen keine Innovationen #NEO15 @Staeudtner @editor_page @KlausMJan

Matchen - Moderieren - Managen zur Next Economy Open in Bonn
Matchen – Moderieren – Managen zur Next Economy Open in Bonn

Die vernetzte Wirtschaft braucht neue Managementmethoden, so das Credo des Netzökonomie-Campus in Bonn. Mit dem „Kosten-senken-und-Zeit-sparen-Mantra“ der deutschen Führungskräfte kann man keinen Blumentopf mehr gewinnen.

Die Technologie sei dabei nicht das Problem, es sei die systemimmanente Dummheit des Managements, die uns drosselt, so Buchautor Gunter Dueck im „HBM“-Interview (Januar-Special zum Thema „Leadership – Wie geht Führung im Zeitalter digitaler Transformation?“).

In den Führungsmethoden setzt man auf Konditionierung und nicht auf Partizipation sowie Offenheit. Die Wirtschaftswelt tut immer noch so, als seien Menschen und Märkte vollkommen rational und steuerbar sowie die Welt um uns herum vollkommen logisch, bestätigt Dueck:

„Die Ur-Annahmen über den Menschen als Stimulus-Response-Blackbox sind noch immer die Grundlage heutiger Management- und Incentive-Systeme.“

Statt auf die Potenziale ihrer Mitarbeiter zu setzen, verstecken sich die Excel-Führungskräfte hinter Berichtsorgien und Kennzahlen-Management.

„Der dauernde Druck und die ständigen Vorgaben zwingen die Leute dazu, sich den halben Tag Gedanken darüber zu machen, wie sie es schaffen, am ,Ende des Tages‘ – Lieblingsformulierung der Manager – gut dazustehen. Mit Strategieentwicklung, dem Fördern von Innovation und Kreativität oder Personalführung – den eigentlichen Kernaufgaben einer Führungskraft – hat das herzlich wenig gemein“, erläutert Dueck.

Eine Organisation im Optimierungswahn über bürokratische Prozesse fördert die kollektive Dummheit in Unternehmen. Exzellenz, Aufbruchstimmung und visionäres Denken lässt sich nicht verwalten „oder in Listen und Tabellen organisieren – und schon gar nicht aus Vergangenheitsdaten extrahieren“, moniert Dueck. Bestleistungen erzeugt man nicht mit Kontrollen, sondern mit Freude und Leidenschaft.

Das klassische Managementwerkzeug aus dem Industriezeitalter reicht für die Bewältigung der digitalen Transformation nicht aus, resümiert die Käsekuchen-Runde des Netzökonomie-Campus.

Der Autobauer Local Motors zeigt eindrucksvoll, wie man die netzökonomischen Hebel bedienen sollte. Die amerikanische Firma verfügt gerade mal über ein gutes Dutzend fest angestellter Fachleute, die in der Lage sind, ein Fahrwerk oder einen Antrieb zu entwickeln.

„Doch das Kernteam kann sich darauf verlassen, dass zu den Fahrzeugen, die Local Motors entwickelt, mehrere Tausend Experten ihr Wissen beisteuern. Nur arbeiten diese eben nicht in einer Werkshalle oder Büroetage, sondern im Netz. Eine Online-Community, die mehr als 36.000 Autofans und Fachleute rund um die Welt vernetzt, ist das Herzstück des Unternehmens“, so Willms Buhse.

Alle Baupläne sowie Entwürfe stehen im Netz und sind als CAD-Dateien einsehbar. Jeder darf die quelloffene Software nutzen und verbessern, wie man das sonst nur von Linux kennt.

„Mal steuern autobegeisterte Designer aus Rumänien, Brasilien oder Uganda Entwürfe für die Form eines Karosserieteils zu einem Fahrzeug bei, dann wieder lassen professionelle Fahrzeugentwickler aus Frankreich oder den USA in ihrer Freizeit ihr Wissen zur Konstruktion von Motorelementen in ein kollaboratives Entwicklungsprojekt einfließen. So kann Local Motors Fahrzeuge sehr viel schneller realisieren als ein klassischer Autobauer“, führt Buhse aus.

Bei Branchenriesen wie Daimler werde dagegen Besuchern aus Sorge vor Industriespionage sogar dann die Kamera am Smartphone mit Klebeband versiegelt, wenn man dort nur Konferenzräume besucht.

„Mithilfe des Internets können Menschen ihr Wissen teilen und mehren – und somit altgediente Hierarchien und Systeme ergänzen oder gar überwinden“, meint Buchautor Buhse.

Mit offenen und flüssigen Strukturen könnte man auch die Silicon-Valley-Größen wie Apple oder Google schlagen, die fast wie eine Sekte geführt und abgeschottet werden. Was Local Motors schafft, könnte auch deutschen Unternehmen gelingen.

„Während neue Serien und Modelle in der klassischen Autoindustrie eine Vorlaufzeit von fünf bis sieben Jahren haben, dauerte es beim Rally Fighter nur 18 Monate, bis aus der 2-D-Zeichnung und der Konzeptstudie ein Fahrzeug wurde, das ein Kunde abholen konnte. Doch damit nicht genug: Local Motors ist nicht nur schneller, sondern benötigt auch nur den Bruchteil des Kapitals eines klassischen Herstellers, um aus einer Konzeptstudie ein Fahrzeug zu machen. Lediglich 3,6 Millionen Dollar waren für die Entwicklung des Rally Fighters notwendig. Weil die Entwicklungs- und Produktionskosten für jedes Fahrzeug gering sind, brauche Local Motors nach eigenen Angaben lediglich 1000 verkaufte Autos, um damit Geld zu verdienen“, bemerkt Buhse.

Selbst das amerikanische Verteidigungsministerium habe das Hummer-Nachfolgemodell von der Local-Motors-Community konzipieren lassen. Ein Monat wurde für die Entwicklung angesetzt und drei Monate für die Ausführung. Soweit sind deutsche Unternehmen noch nicht.

„Meistens gehen Firmen von einer vorgegebenen Strategie aus, für die Projekte maßgeschneidert und umgesetzt werden. Dieses Vorgehen gibt dem ‚Treibstoff des 21. Jahrhunderts‘, der Kreativität wenig Raum. In Zeiten, in denen Expertise immer schneller veraltet, wird es wichtiger, Ideen und Zufällen eine Chance zu geben“, erläutert Jürgen Stäudtner, Innovationsberater von Cridon, in seiner Studie .

So etwas könnte sehr gut in offenen Systemen gelingen.

„Projekte können Phasen überspringen, neu in Phasen starten ohne in vorherigen Phasen bewertet worden zu sein oder extern durchgeführt werden. Klassicherweise bezieht sich Open Innovation darauf, dass man Partner oder Universitäten in die eigene Innovation einbezieht. Damit kehrt ein neues Paradigma in Firmen ein: ‚Proudly developed elsewhere‘ gibt externen Ideen den gleichen Stellenwert wie internen“, so Stäudtner.

Wie man Software fürs Ideen-Management einsetzen kann, demonstriert Stäudtner in einem kleinen Webinar, das wir via Hangout on Air live übertragen haben.

Ab Ende September werden wir so eine Plattform auch für die Bonner Next Economy Open am 9. und 10. November nutzen, um im Vorfeld schon Ideen, Projekte, Initiativen und Diskussionen zu identifizieren und mit Teilnehmern zu matchen. Das könnte Entwicklungen einleiten, die bis Anfang November realisiert und vorgestellt werden. Oder es könnten erste Überlegungen gefördert werden, um auf der NEO15 neue Projekte zu starten. Schließlich ist unser Leitmotto „Matchen – Moderieren – Managen“ 🙂

Siehe auch:

„Industrie 4.0 ist eine Beruhigungspille für den Mittelstand“

Auch „Open“: Jetzt basteln Google und Twitter eine Open-Source-Version von Facebooks „Instant Articles“

Ist wohl fahrlässig: Self Driving Car: Porsche & General Motors nehmen Entwicklung von Googles selbstfahrendem Auto nicht ernst.

Studie: Kollaborieren oder kollabieren? – Organisationen im Netzwerkstress

„Von einem Ameisenhaufen können wir mehr über Organisationsformen und Prozesse lernen als durch Rechenmodelle“, postulierte der Internet-Pionier Kevin Kelly schon vor rund 15 Jahren. Die Wirtschaft ist ein komplexes, dynamisches System: Alle Ereignisse werden permanent durch das Zusammenspiel von Ordnung und Chaos, Gesetz und Zufall, Freiheit und Strukturierung beeinflusst. Rationale Berechnung zukünftiger Ereignisse, letzte Gewissheit für Voraussagen sind nicht möglich – Zukunft ist nicht berechenbar – was man an der Finanzkrise schmerzlich erkennt. Die zukünftige Gestalt von Unternehmen und Großorganisationen sollte nach Auffassung von Kelly daher folgende Eigenschaften haben: verteilt, dezentralisiert, auf Zusammenarbeit bedacht und anpassungsfähig. „Ein sehr großes globales Unternehmen, das ganz die Form eines Netzwerks annehmen würde, kann als ein System von Zellen mit jeweils einem Dutzend Personen angesehen werden, das folgendes umfasst: Kleinfabriken mit einem Dutzend Leuten, eine Zentrale mit einem Stab von zwölf Menschen, Profit Centers, die von acht Personen geleitet werden, und Zuliefererbetriebe, bei denen zehn Menschen arbeiten“, empfiehlt Kelly.

Aber wie organisiert man Netzwerke? „Die Zunahme vernetzter und kooperativer Organisationen, die man unter dem Begriff ‚Team Collaboration’ zusammen fassen kann, stellt Führungskräfte vor neue Herausforderungen“, so Karl-Heinz Land, Chairman der Düsseldorfer Beratungsfirma Mind. Das Unternehmen hat in Zusammenarbeit mit den Agenturen Wort + Welt und Projektkomplex.net die Studie „Kollaborieren oder Kollabieren? Team Collaboration in der Enterprise 2.0“ erstellt. Viele Organisationen würden unter Netzwerkstress leiden: Überforderung der Mitarbeiter, Projektverzögerungen durch „Entscheidungsstaus“ oder technische Pannen. Mangelhafte Soft- oder Hardwarekomponenten können erschwerend hinzukommen: „Die massenhafte Bearbeitung von kollaborativen und kommunikativen Aufgaben hält mittlerweile bis zu 30 Prozent des Managements von der Erledigung der wichtigsten Dinge ab“, Studienautor Sebastian Paulke, Geschäftsführer von Wort + Welt.

In einer Online-Befragung, an der über 150 Managern aus verschiedenen Wirtschaftsbranchen teilnahmen, geht die Studie der Frage nach, ob sich die aktuellen IT-Werkzeuge für die Projektarbeit eignen. Mind-Geschäftsführer Bernhard Steimel sieht seine Einschätzung durch die Umfrage-Ergebnisse bestätigt: „Wissensarbeiter fühlen sich von den ihnen zur Verfügung gestellten Arbeitsmitteln nicht ausreichend unterstützt: Für 84 Prozent der befragten Entscheider aus Großunternehmen und Dienstleistungsbranchen wird der Büroalltag stressiger. Die Erledigung der wichtigsten Aufgaben kommt bei 73 Prozent der Befragten zu kurz. Emails, Meetings und unwichtige Aufgaben sind die wichtigsten ‚Zeit-Killer’“. Klassische Kommunikationsplattformen wie MS Outlook, Excel oder Project eigneten sich nur eingeschränkt als Kollaborationstools.

„Auch Intranets und Wikis unterstützen nicht für alle Befragten optimal das Wissensmanagement im Unternehmen. Dokumenten-Management ist in vielen Unternehmen noch ein Fremdwort, nur jedes vierte Unternehmen setzt es ein“, fasst Steimel die Befragungsergebnisse zusammen. „Echte“ Tools für die Kollaboration wie MS Sharepoint werden nur von 29 Prozent der Befragten genutzt. Aber knapp 90 Prozent geben zu Protokoll, dass solche Tools die Zusammenarbeit verbessern könnte. „Sie sollen durch attraktive, intuitive und leicht zu bedienende Nutzerschnittstellen die Informations-, Kommunikations- und Kooperations- sowie Koordinationsprozesse entschlacken, beschleunigen und wertschöpfender gestalten“, erklärt Medienberater Stefan Simons von Projektkomplex.net. Solche Lösungen sollten das Management unterstützen, jeweils den aktuellen, „synchronen“ Projektstatus zu identifizieren, Aufgaben zu verteilen, ihre Erledigung zu verfolgen und das Geleistete zu dokumentieren.

Die Studienautoren argumentieren, dass Unternehmen zugleich neue Organisationskonzepte einführen sollten, damit die neuen Technologien ihre Wirkung voll entfalten können. Dafür sprechen vier „Megatrends“, die bereits „in voller Blüte“ stehen: Die „Demokratisierung“ der Arbeit, die wachsende Bedeutung der Verbraucher für den Unternehmenserfolg, die zunehmende Beschleunigung der Information, Kommunikation, Kooperation sowie Koordination und die sinkende Bedeutung von Unternehmen und „starren“ Organisationen für die volkswirtschaftliche Wertschöpfung. „Starre Strukturen weichen flexiblen Organisationsformen. Der Unternehmenszweck verändert sich radikal. Schon ab 2010 wird man sich mit den Themen kollektive Unternehmensintelligenz, semantische Technologien, nicht-deterministische, ereignisgetriebene Prozesse und Software basierte Antizipation von Marktentwicklungen befassen müssen“, prognostiziert Land. Das sei der eigentliche Kern der Enterprise 2.0-Philosophie. Um fit für die Zukunft zu sein, müssten Unternehmen offen für Open Source-Systemarchitekturen sein, Kompetenzen im permanenten Change Management erwerben und neue projektorientierte Arbeitsformen entwickeln. „Ohne tiefgreifende Wandlungen der Unternehmensorganisation, seiner Prozesse und seiner Kultur nutzen neue Softwaretools und Anwendungen nichts. Im Gegenteil, sie hemmen nur etablierte Betriebsabläufe und werden für die Mitarbeiter zum Stressfaktor“, bestätigt IT-Experte Lupo Pape, Geschäftsführer von SemanticEdge in Berlin.

Das werde mit der Studienthese von der „Demokratisierung der Arbeit“ gut beschrieben. „Es betrifft sowohl die Arbeit im Unternehmen als auch die Arbeit mit den Kunden. Team-Kollaboration steht gegen rigide Strukturen. Diese Dissonanz erfahren auch häufig große Weltunternehmen, die einerseits auf global einheitliche Strukturen und Prozesse setzen, andererseits aber ihre Mitarbeiter stärker ermächtigen und emanzipieren wollen. Dieser Gegensatz lässt sich nur aufheben, wenn ein irgendeiner Stelle im Unternehmen eine Trennlinie gezogen wird, zwischen globaler Dominanz und lokaler Verantwortung. Ansonsten besteht die Gefahr, dass Team-Kollaboration und seine Anwendungen zu einem noch höheren internen Kommunikations- und Abstimmungsbedarf führen – und zum Zeitkiller werden“, weiß Sprachdialogexperte Pape.

Das ganze Thema sei in hohem Maße eine Frage der Unternehmenskultur. Baut die Unternehmenskultur auf einem hohen Maß an lokaler Selbständigkeit und Verantwortung auf, sei das kooperative Organisationsmodell schon inhärent vorhanden, und neue Kommunikations- und Informationsaustauschprozesse könnten alte Prozesse und Anwendungen ersetzen. „Klein- und mittelständische Unternehmen haben hier grundsätzliche Vorteile, wenn gleichzeitig eine ‚Unternehmenskultur 2.0’ vorhanden ist“, so das Fazit von Pape.